工商管理的优缺点

工商管理的优缺点（通用8篇）

工商管理的优缺点 篇1

目标管理法的优缺点

优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

目标管理的主要内容是：

（1）要有目标。其中，首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。

（2）目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。

（3）目标管理与组织建设相互为用。目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。

（4）普遍地培养人们参与管理的意识，认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。

（5）必须有有效的考核办法相配合。考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。

工商管理的优缺点 篇2

目标管理思想最早由管理学大师彼得·德鲁克于上一世纪50年代中期在《管理实践》一书中提出, 不过他只是将目标管理理论作为一种概念, 而不是把它作为一种管理技术, 后来许多学者对其具体运作提出了具体系统的观点, 因此可采用如下定义:目标管理是一个全面的系统, 它用系统的方法, 使许多关键管理活动结合起来, 并有意识的高效率地实现组织目标和个人目标。

各个组织的结构、组织划分、规章制度、人员素质都有差异, 因此目标管理在各个组织中的具体应用不尽相同, 但一般来说, 基本可以分为以下四步:1、组织总目标的设定。在组织的宗旨和使命的规定下, 组织要做的事情是在判定自己的资源实力、外部环境的条件下, 设定一个有利于组织发展的具体要求。2、目标的具体化, 形成目标体系。就是将已设定的组织目标按照组织架构进行纵向与横向的层层分解, 形成一个完整的目标体系, 是管理过程中最关键的一环。3、组织目标的实施。目标具体化的步骤明确了各个部门和组织成员的任务, 明确了他们各自的责、权、利。4、目标绩效考评。工作绩效考核的合理, 直接影响到组织成员的利益, 尤其是个人成就感、价值观念。严格目标管理体系中的检查和评价, 是保证组织目标得以实现的重要手段。

二、公共部门目标管理的优点

1、目标管理使组织的运作有了明确的方向。

某一规模巨大的组织部门始终保持很高的凝聚力。有人问这一组织的领导者是什么方法使组织成为一个坚强的战斗团队, 领导者说, “我们从来没有失去目标, 我们的组织成员团队始终会感到:我们正在为一个信念而奋斗, 我们必须团结协作, 否则我们会败给竞争对手。”目标管理的一个重要作用就是明确了组织的努力目标和运作方向。

2、目标管理可以提高组织的效率, 实现有效管理。

目标管理是一种结果式的管理, 这种管理迫使组织的每一层次、每个部门以及每个成员首先考虑目标的实现, 尽力完成目标。

3、目标管理有利于把各级管理者从日常的事务中解放出来。

目标管理使组织各级管理者及成员都明确了组织的总目标, 组织的结构体系, 组织的分工与合作及各自的任务。目标管理明确了各方面的职责, 使各级管理者明白, 为了完成目标必须予以下级相应的权利, 实行分权式的管理, 使管理者从繁杂的事务中走出来, 知道有所为, 有所不为, 才能有所作为。

4、目标管理为业绩的检查反馈和评价提供了更为可观的依据。

目标管理重视目标实现的结果, 业绩考核是组织的重要部分, 也对其它组织有重要影响, 很多组织由于找不到考核的充分依据, 只能把业绩考核流于形式。目标管理明确的量化指标以及严格的规则保证了组织成员业绩考核依据客观、公正, 为解决以上问题提供了有效的手段。

三、公共部门目标管理的缺陷

1、高层管理者参与力度不够, 中层管理者对目标管理的抵触。

美国著名学者教授斯蒂芬.P.罗宾斯的考察发现:高层管理者承诺与参与, 是目标管理发挥其潜能的重要条件。而在现实的目标管理过程中普遍存在着高层管理者参与力度不够的问题;目标管理思想的精神与传统管理思想截然不同, 很多中底层管理人员已经习惯于传统的独裁管理, 实施目标管理是对传统管理方式的挑战, 难免会损害某些人的利益, 他们当然会抵触目标管理。

2、公共部门目标不易量化, 结果不易衡量, 而且目标设置的刚性化损失了操作过程中的权变可能。

公共部门的目标往往比较模糊, 不易量化, 其结果也不容易衡量。同时公共目标的制定过程并非是一个理性选择的过程, 而是一个政治过程, 往往充满了多元目标的冲突, 而目标管理的刚性又不允许目标的变动, 从而导致了失误的出现。

3、目标管理在封闭体系的组织中较易实施, 但在变动而且难以预测的环境中则不宜使用, 因为此时目标往往难以设定。

由于公共部门所处的环境比私人部门所处的环境更为复杂多变, 因而目标管理运用范围和程度会受到一定得影响。

4、没有给予充分的资源支持和授权。

资源和授权是实现目标的关键要素, 一个组织成员和一个组织一样, 没有资源或资源不够充分, 就会限制其实现目标。组织总是会要求其成员和部门实现各种各样的目标, 却不给予充分的资源和授权, 最后目标很难完成, 目标管理也达不到预期的效果。

四、结语

作为一种管理模式, 目标管理提高组织及其成员绩效的作用得到了实践的验证, 自从我国引进目标管理以来, 它的实施确实推动了各种组织的发展进步, 但目标管理决不是万能的, 在实践过程中存在着无法避免的缺陷, 而且, 目标管理无法涵盖所有的管理工作, 管理者的工作并不止于此。因此, 组织必须从根本上理解目标管理的精髓, 严格目标管理的各个环节要求, 在目标管理的实施过程中注重运用强化手段和加强领导的作用, 最重要的是要实施严格的绩效考评, 如果不把目标和考核、奖惩紧密结合在一起, 就会使目标管理流于形式, 失去其应有的作用。

摘要：目标管理最先在国外企业管理中应用, 并取得了成功。自从二十世纪七十年代后期被引入中国以来, 不断被时代赋予更丰富的内涵, 目前, 已成为我国企业管理的主要模式, 后来更被引用到公共管理部门。

关键词：目标管理,公共部门,自行控制,授权

参考文献

[1]张春香.目标管理模式分析.法治与社会.2006年4月

[2]赵波.试论目标管理的一般程序.管理纵横.2003年6月

工商管理的优缺点 篇3

关键词：传统成本管理；作业成本管理；分析

一、传统成本管理和现在成本管理的概述

1、传统成本管理对产品的直接材料和直接人工的计算和控制比较重视，但缺乏对间接成本的控制，对间接成本的分配上也不够重视。传统成本管理方法使用的范围较小，对产品品种少，间接费用小并且各产品所发生的间接费用比较平均的企业比较适用。传统成本管理因无法提供足够多的关于间接费用分配的成本信息，使技术简单、但生产数量大的产品的成本偏高，而技术相对较复杂、但生产数量较小的产品成本又偏低，导致的成本信息不真实。作业成本管理对作业成本的计量和控制计算产品成本，并将成本的核算延伸到产品的作业层次，时时追踪并反应企业的作业活动，进行相应的成本链分析，从而为企业的产品销售决策提供准确、可靠的成本信息。指导企业精简一些不必要的作业，去执行有效的、必要的作业，提高生产效率、降低产品成本。

2、传统成本管理是以生产为导向和立足点，主要的对象是产品，如何减少产品成本是其关注的重点，没有涉及到作业，但是在现代的企业管理中对成本管理的要求不再仅仅局限于产品成本控制这种较低的层次，而是把成本管理的内容扩展到了用户满意甚至是为社会创造福利等方面，所以现在作业成本管理的目标不仅仅是产品，还包括作业。作业是作业成本管理的起点，也是它的核心，因此对具体作业的完成情况和每一个作业所耗费的资源就成为作业成本管理关注的重点，通过对作业进行分析，不断完善作业方式，对有限的资源进行有效配置，提高企业的效益。

3、传统成本管理对生产过程中的发生成本比较关注，包括直接材料、直接人工和制造费用等，而为生产所发生的管理和组织等费用则以期间费用列示，产品的成本项目是按照费用的经济用途所设置，这种情况下控制发生的实际成本所采取的各种措施和方法就会把实际成本中的非增值成本忽视掉。对于现在作业成本管理而言，完全成本等同于产品成本，不管发生的期间费用与产品生产是否存在直接的关系，只关注所发生费用是否具有合理性和有效性。

二、传统成本管理存在的局限性

1、传统成本管理存在着管理范畴过窄、观念陈旧、方法落后等局限性，过于注重生产过程的成本控制和管理而忽视了作业成本的管理，重视产品的制造费用等的控制和管理而忽视了为产品生产发生的管理和组织等期间费用。将节约成本等同于成本管理，认为节约是降低成本的有效手段，只要产品成本降低了就能给企业带来好的效益，但是对于企业来说，产品成本降低的幅度是有限的，在某些情况下，过于注重降低产品成本，反而会影响到产品的质量和企业的效益。尽管比较先进的成本管理方法被一些企业所采用，但对于大多数企业所使用的传统成本管理及方法已经无法满足企业发展的要求，比较陈旧。

2、当企业的直接人工成本在生产成本中所占的比重较大而期间费用所占的比重较小时，使用传统的成本管理方法是合适的，但现在生产力水平在大幅度提高，计算机技术的应用也越来越多，导致直接人工成本在同一件产品成本中所占比重由上世纪70年代的40%降到了10%，在高新技术企业中更是降到了不足5%。与之相对应的是企业成本构成更加复杂，间接制造成本所占比重在大幅度提高，如果这时企业仍沿用传统的成本管理方法就会导致企业的成本管理无法发挥应有的作用。传统成本管理的重心是控制支出，降低成本，对间接制造费用缺乏足够的重视，管理成本的目的单纯就是为降低成本。

3、当企业实施的经营策略是通过增加产品所具有的独特品质与竞争对手实行差异化竞争，这时提高产品的核心竞争力就需要通过增加产品的成本来实现，不能仅仅考虑如何降低产品的成本。

例如对于建筑施工企业传统成本管理存在以下的局限性：成本管理内容单一，对工程项目的质量成本缺乏相应的管理和控制，没有建立完善的权、责、利有效结合的管理体制，缺乏科学性，对工程项目的工期成本重视不够，责任体系需要完善，成本管理意识缺乏。

三、实施现在作业成本管理的意义

1、作业成本管理能够增强产品的市场竞争力。传统成本管理对企业在生产过程中的成本管理比较重视，对投产前产品研发环节的成本管理缺乏重视，这种成本管理方式已经不能适应企业发展和经济发展的需要，而现在作业成本管理却能很好的满足这种需要。现在作业成本管理遵循技术与经济相适应的原则，对企业的资源进行科学、合理的配置，从产品的研发、生产和最后的质量进行全程的成本管理，改进和完善产品和生产工艺的设计，从而大大提高产品的市场竞争力。

2、作业成本管理能够加强对成本的控制。现代企业之间的激烈竞争自80年代开始愈演愈烈，企业通常采用充分个性化的多产品样式级小批量的经营模式来应对市场竞争和顾客的个性化需求，传统成本管理模式完全不能适应变化不断并且生产也不是很稳定生产经营方式。现在作业成本管理是以作业成本为管理对象，对成本管理人员成本管理意识的提高有很大的帮助，在作业中心的基础上设置的成本控制责任中心，能够充分发挥企业员工积极性和创造性，增强合作意识，对企业成本实行有效的控制。

3、作业成本管理能够使企业更好的适应经济、技术环境的发展要求，我国的科学技术的信息化进程随着经济全球化和资本国际化进程的加快而呈现了飞速发展，多样化及个性化的产品才能够满足市场的多样需求，企业在产品生产过程中逐步向信息化和自动化方向转变，生产工艺和制造系统变的日益复杂和多样，这时如果仍然对产品成本中所占比重越来越大的制造费用根据所占比重已经很小的直接人工成本来分配的话，必将无法适应当前的经济技术环境和生产经营模式，导致产品的成本不真实，将影响到企业的经营决策。

例如建筑施工企业采用作业成本管理方式就可以根据因果关系来对间接费用进行合理的分配，改变传统成本管理方式所实行的按照单一的分配标准对间接费用进行分配，保证成本计算结果的真实、可靠，此外还能够不断改进成本管理的环境并拓展了成本管理的控制范围。

四、结论

传统的成本管理对企业的上下游关系不够重视，而现在成本管理对供应商和销售商在企业成本控制方面的影响给予足够的重视，零库存、零缺陷这样创新理念由此提出，企业通过对外部价值链进行分析，可以清楚的了解到企业所处的发展周期阶段以及能够分享到整个价值链上的利润情况，并从供应商和销售商的情况了解寻求产品成本的降低。现在作业成本管理是把战略成本管理作为理念指导，把产品的研发设计、生产系统和全面的质量管理进行有效结合，是一个成本管理的系统工程，以提高质量管理和提高顾客的价值为目标和保障。强调在成本管理中企业必须把企业的战略管理、企业文化和成本管理有效的结合起来，以人为本，充分调动企业全体员工的积极性和创新精神，使企业的成本管理工作在企业的发展中发挥更大的作用。（作者单位：鞍山振华会计师事务所有限公司）

参考文献：

[1]孙守信，会计核算由传统成本向战略成本转变意义深远[J]，蔡会计研究，2010.

[2]王树、赵立军，现代成本管理的基本特征[J]，财会通讯（综合版），2011（5）.

浅谈家族企业的优缺点及正确管理 篇4

（临武县2008届“一村一大”乡镇企业管理班卢艳波的毕业论文）

(一)家族企业概述

何为家族企业?从本意上讲,就是由一个家族的某个人或者一个家族的成员共同投资成立，且主要的经营、管理是由该家族成员来执行的企业。在中国约80%的中小企业是家族企业。

在中国的国情下，要想找几个不是家族的人，志同道合谋一翻大事业很难。主要是因为每个人的排外心理，小算盘心理，担心利益分配不均等问题，而不能呈现太多的非家族合资、股份制企业，或者说很多的非家族合资企业、股份制企业，也很难长期的生存下去。即使现在很多企业对外挂名股份，其实内在也是家族企业。家族企业的大量存在是客观的必然。

我现在所工作的“临武县盛达超市”就是一个家族企业。本文将以我在这工作的亲身体验，来探讨、分析有关家族企业的优缺点及如何正确管理等问题。

（二）家族企业的优点

1、员工更加的忠诚、敬业、自信、凝聚力强。

家族企业在创业之初，其主要的员工，都是本家族的成员。他们一般都有着“主人翁”的精神，工作认真负责，积极性高，责任心强，跟着老板一心一意的朝着共同的目标努力。

我所工作的“盛达超市”，现是我县一家较大的综合性超市，占地3000多平米，拥有员工140多人，年营业额几千万元。但超市最初只是一家不到30平米的小商店。创业时连老板在内只有6名员工，且都是老板的亲戚。短短的5年时间，就发展成现在的规模。我想这跟他们这些家族成员的共同努力是分不开的。

2、股东层与管理层合一，提高企业的运营效率，使决策及时、果断。

就拿我们超市来讲，老板就是直接的最高管理者，有什么重大决策，直接就做出决定，不用像很多股份制企业，需要召开股东大会来商议，再做出决定。现在的市场机遇稍纵即逝。这就避免了因决策不及时，造成市场机遇流失，同时也节约了时间、成本，提高了效率。

3、老板充分信任下属，可使得下属放开束缚，自由发挥，老板也可以腾出更多的时间与精力，去思考其它更重要的工作。

俗话说“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很难做到，除非是自己的亲属。家族亲信有了老板的信任，便可根据实际情况的变化，主动的做出相应调整，提高工作效率和成功率。老板自己也可以留出更多的时间去处理重要的事、决策上的事。

4、降低经营成本。

家族亲信大都会主动替老板着想，而且可以灵活机动的随时调整工作岗位，或者加班加点，不计报酬的主动完成工作。对于一些偷盗、浪费的现象会及时的汇报、制止。这样就导致经营成本的有效的降低。

就拿我们超市举例，老板的姐姐白天负责超市兑换零钱、收银员营业款的收取等工作，晚上在超市守夜，平时又外出联系单位的团购业务。一人做了三份工作，且比一般的人做的更加细致、认真。这就大大节约了超市成本，老板也信任，不会造成不必要的浪费和流失。

5、机制灵活，更能适应市场环境的变化，更能赢得客户的信任。

“船小好调头”，家族企业起步阶段，一般从事成批生产或单件小批生产，能够适应市场的变化，对顾客新的需要能迅速地作出敏捷的反映，合理地调配资金和劳动力资源，及时开发和生产出市场急需的产品。当某些经营领域需求下降，能较快地转向需求上升地领域。

机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势，家族企业能实现专业化生产，同时企业利用灵活的机制，开发、生产和经营各种小，巧，轻，廉，富有本企业特色的具有竞争力的产品．而且对用户能有求必应，重视服务．力求周到，赢得顾客的信任．。

我们超市奶粉区的主管就是家族成员之一。她比其他部门的管理人员更知道自己的上帝是谁。现在的市场情形是“顾客是爷爷，我们是孙子”。从生产与运作管理角度上看就是产品包括两大类，一类是有形产品，就是产品本身，另一类是无形产品，即服务。她能将两者结合在一起的。在卖奶粉时，她要求工作人员将顾客的地址，电话，孩子的生日等一一记录下来。无论你是哪里的顾客。只要你曾经来我们超市购买过奶粉。都能享受到定期的家访、打电话了解情况、小孩生日时送礼物上门等售后服务。从而大大提高了服务质量，赢得了顾客的普遍赞誉，提高了销售业绩。

6、家族企业建设周期短，回报快。

家族企业生产规模大都是中小企业，因而投资较省、建设周期短、收效快。从而在最小的时间内，取得较好的经济效益，为企业的壮大颠定了基础。我们超市在创业前期，用5年的时间使产值、规模几百倍的增长就是很好的例证。

7、家族企业容易使利润最大化。

比起其他类型的企业，家族企业对利润最大化更为追求，尽管企业的目标就是实现利润最大化，但是家族企业在这一点显的更突出。因为，家族企业靠的是自己的自力更生，艰苦创业，自谋发展，而一些国有企业，在这方面显的比较被动，因为无论怎么样，天塌不下来，就算塌了，也有国家替他们顶着，所以整天躺在国家的保护伞下求生存，失去了追求利润最大化的斗志。

大家都知道青岛啤酒吧，它是创于清末的一个品牌，是中国最早的啤酒之一。前几年青岛啤酒，竞争不过国外的品牌，如百威，蓝带，三得力等啤酒，市场极度萎缩，濒临倒闭。最后青岛啤酒到国务院求救，最后国家财政拨款，在全国范围内找４６家酒厂，从新整合成青岛啤酒。最后青岛啤酒生存下来了。这一案例从中暴露了国有企业的弱点，而这恰恰是家族企业的长处。现在中国已经加入了ＷＴＯ，我们企业必须参与市场竞争，国家已经不能再这样保护我们企业，所以推行国有企业改革，让国有控股权下降，提高私营或家族控股权，最后让家族或私营达到控股权，从而使企业更加的灵活，参与市场竞争。企业在失去国家这柄保护伞后，随时充满危机感，促使企业发展。

通过以上对家族企业的分析和国有企业的改革路线，我们更加明确了家族企业容易使利润最大化的优势是毋容质疑的。

8、家族企业更容易实现较大发展目标、方向。

家族企业在大的企业发展方向上更容易做到，想到做到，有机会就夺取，不用像合资或股份制企业要商量，要开会争求众人的意见，这样有时意见的分歧将是对企业发展最大的制约。家族企业则不一定，如果老板看准的一个发展方向，他可以就像战场上的将军，马上付诸行动。抓住机会，有时就是抓住财富，赢得胜利。而且一旦明确目标，家族企业的成员都能同心协力，共同去完成工作。

（三）家族企业的缺点

1、家族企业抵御风险的能里较小。

“船小易翻”。家族企业一般都是中小企业，由于规模小，实力弱，因此抵御经营风险的能力小。在市场竞争的狂风暴雨中，容易被大企业所卷起的巨浪倾覆。家族企业经营范围和市场的狭小，决定了一旦这些领域市场需求下降，容易造成企业生产规模的大起大落。

2、家族企业以亲情化管理为主，权责不分，管理机制混乱。

家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。使特殊人物把持关键管理岗位，导致规章制度不起作用，关系代替制度，使制度如一张废纸。同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻。

3、家族企业用人任人唯亲，用人不当。

家族企业在用人方面存在巨大的弊端，家族企业往往任人唯亲，不是任人唯贤，企业的高层管理人员通常是企业主的子女或亲戚，这样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位，降低企业的管理水平；同时也产生不公平的内部竞争环境，企业留不住有本事的人才。况且家族亲信中的人，能力与素质是很受限制的。人才资源的不足将有碍家族企业的发展。

4、家族企业的经营权和所有权不分。

家族企业所有权和经营权没有分开，这是家族企业最大的弊端。因为家族企业家长式管理，受个人经历所限，不能将企业很好的带到另一个高度。所以有远见和魄力的家族企业就会请专业的企业经理人管理企业，这是一个很好的想法，但是由于家族企业对所请的人并不是很信任，因而并没有将企业所有权和经营权分开，这样使得经理人在下命令和决策的时候，畏首畏尾，影响决策的时效性。

在这个所有权与经营权分开问题上，我们不烦看看日本的三菱公司。日本三菱是除了棺材不生产以外什么都干的大公司，早在７０年代，它就用了不是姓三菱的人来管理企业，也就是说早在那时它就将所有权和经营权分离。正是由此，才成就了今天的三菱帝国。

5、家族企业容易造成财务管理混乱。

2008年，我们超市出现了一起较大的贪污事件。老板安排他一个亲戚，负责管理超市的仓库。由于老板的信任，长时间的放任不管。财务制度要求不严。经一次偶然的事情，发现他所管的仓库，120件油不翼而飞。经过调查，油已经出库卖掉。但货款被其在两年内，通过做假帐的方式侵吞。给超市造成了巨大的损失。这说明了很多家族企业的财务管理很混乱，缺乏有效的监督与管理。如果企业规范管理，严格执行财务制度，完全可以防患于未然。

6、家族企业员工的福利待遇过重，拖累公司的发展。由于家族企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从道德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平，对全体员工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死等。很容易将企业办成福利组织。

家族企业在成长期，企业内部夹带着复杂的感情和亲属关系，使得领导者在利益关系上很难处理，权利和金钱的分赏很容易出问题。造成内部矛盾，从而影响企业健康发展。

7、家族企业的派系纷争比较突出。

家族企业的决策者们在处理人际关系时，按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派。有时为保护“外人”的利益，他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争严重。

8、家族企业的普通员工没有归属感。

家族企业的能人不能及时、公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。家族企业位高权重的职位往往是家族内部人员，外来工作人员很难融入其中，并且使得打工者没有归属感，降低工作效率。

9、家族企业的上层决策比较武断，容易造成较大的决策偏差。

家族企业的老板们的道德、行为端正，作风严谨，奉公敬业，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何”的现象，即能人经济现象。当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还会提高个人的权威。但当决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织就会出现人才断档，权力真空现象，造成企业一时期内混乱或无组织状态。且在发展的策略、方针上容易出现左倾思想，因为家族企业中老板的思想就是圣旨，不会广纳贤言，及时避免决策上的失误。

10、家族企业比较封闭，对于企业外部环境的把握不及时。

家族企业受诸多因素的影响，对市场环境的发展变化、对新经验新模式、对产品的更新换代等，缺少了解，使企业不能及时的做出调整，从而影响了企业的发展。

盛达超市在成立初期，只有一层楼，超市不经营水果、蔬菜等生鲜业务。尽管扩大经营、丰富商品结构、提高服务质量已经是零售业一种新的潮流。但老板对市场动态把握不及时，使得超市没有做出相应的调整。在2008年的时候，我县“588超市”、“汇丰超市”“家惠多超市”等其他的三家超市，率先扩大经营，增加了生鲜业务。导致超市自2008年后营业额直线下滑。直到2009年，老板才意识到事情的严重性。在2009年5月终于做出了扩大经营的决定。但已经落后于竞争对手，丧失了最佳的市场机会。

11、家族企业目光比较短浅，发展成大公司的可能性不大。

不能说所有的家族企业都是如此，但就中国的现状而言，大部份的家族企业主们，没有高瞻远瞩的眼光，对企业的发展战略不明确，没有把企业做成超级大公司的雄心壮志。

盛达超市是我县第二家超市。早在2005年的时候，国家推行“万村千乡市场工程”，并指定盛达超市为临武县唯一的实施单位。国家鼓励超市开分店，并拨取专款给予补助。但超市却没有抓住机遇，真的使超市的分店遍布“万村千乡”。丧失了一个企业发展壮大的大好机会。

12、家族企业决策者的能力、学历普遍偏低。制约了家族企业的发展。

很多家族企业的领导人没有足够的魄力。在中国很多家族企业的创始人，大多都没有很高的学历，有的是高中，初中，小学，甚至是没有读过书的。他们靠超常的市场洞察力和敢第一个吃螃蟹的精神摸着石头过河。这些企业家对自己的未来，企业走向、目标、宗旨等根本没有考虑。所以我个人认为，在现在的市场体制下，市场秩序越来越完善，再像原来一样白手起家，已经不大可能，必须懂得市场的规律和秩序，懂得企业的管理，才能生存、壮大。正是这样的形势导致家族企业的领导者，受自己的教育和生活环境所束缚，没有可持续发展，集约化发展，国际化发展的眼光。

（四）家族企业的正确管理。

1、吸纳与使用职业经理人。

当企业度过婴儿期处于成长期时，如果还是依靠老板一人当家，那他的个人能力、精力有限，往往是顾此失彼。当公司发展到一定程度时，他已经不能胜任决策者这一角色。这时就必须引进职业经理人。

当然，家族企业引进外部人才时不能过于冒进。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位，按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核，培养，合适的再予以进一步重用。

2、建立领导团队。

家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。“联想公司”的经验叫做“建班子，走战略，带队伍”，其中“建班子”居于首位。对于家族企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。一个合格的领导团队必须有合理的成员构成。家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。另外，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人。

3、给予外聘经理人员必要的引导与支持。

外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判断力，辨别谁是谁非。

4、建立内部人才竞争机制。

现在的市场竞争，说到底就是人才的竞争，家族企业也是如此。企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格。但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升，成长受阻就会对企业产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。很多成功的企业都注重从内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则，人人凭能力按规则竞争。

盛达超市现在的用人机制就是“能者上，平者让，庸者下，劣者汰，发挥人长，用人之短，宁缺勿滥”。这样很好的处理了员工之间的竞争，同时也成功为企业发掘了人才、留住了人才。

5、激励外聘经理人员及员工。

家族企业能不能持续发展，人才是关键。家族企业在物质上的激励是比较容易的，比如说工资、待遇、红包，但更重要的是精神激励。通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。“就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满之后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水缸”。家族企业激励机制中，最能够产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾精神和物质激励。

6、推行制度管理，树立企业文化。

家族企业往往是一人办公司，七姑八姨的亲戚都会涌过来。在企业创办初期，亲戚朋友的加盟也许是件好事，但随着企业的发展，家族制的弊端可能就会慢慢显现。家族企业的“家长式”管理，虽然能使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益，与企业目标和利益存在一定的差异和冲突。特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观、公正的管理机制和良好的组织秩序。

家族企业不是错，管理规范是关键。如何规范管理？以制度约束人是最好的办法。制定全面合理的管理制度、奖惩制度，并一视同仁，严格执行，坚持执行。同时树立优秀的企业文化，为员工设立好的愿景，让员工与企业一起进步，共同发展。

7、妥善安置家族成员和创业元老。

要摆脱家族企业的人治局面，首要考虑的问题是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。

具体做法是：（1）对于那些在知识和能力，跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流；（2）对于个人发展后继乏力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；（3）年纪轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造，或是安排他们去别的公司工作，以提高个人素质和实际工作能力；（4）对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。这样既能取得较好的效果，同时可以避免来自家族和舆论的压力。

8、对“自家人”与“外人”一视同仁。

众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征。家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束。外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。如果家族企业的老板们在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把我当外人看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。

9、建立授权体系。

家族企业在创业之初并不需要授权。因为一方面创业初期的企业需要集权的灵活性，另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。只有当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权，和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理，让各部门、各岗位能各尽其职。这样不仅能提高工作效率，而且使企业井井有条。

10、推行层次管理。

层次管理指的是一级对一级负责，一般情况下，上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。

在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的，自己肯定是最上心，最着急。他们虽然身居“二线”，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问，外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认识，培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。

11、家族企业的老板需提高认识，培养自己更多的耐心和战略眼光。

俗话说“打铁还须自身硬”。老板是家族企业的舵手，是市场的领航员。只有不断的学习知识，开拓视野，培养能力，才能保证企业这艘大船，驶向成功的彼岸。

12、一定要做到财务管理的规范化。

销售为先、市场第一，财务为销售服务，这个道理没错。但我们一定要保证销售的后院安全。如果财务管理混乱，那业绩再高，也等于甚至小于零。只有保证了财务的规范，我们才能实现赢利，才能实现企业的壮大发展。

13、建立灵活的、特色的、集中的、补缺的经营思想。

家族企业须根据自己的特点，发挥经营机制灵活的优势，充分利用对市场变化适应性强的特点，树立灵活经营的观念，适时调整经营方向，优化产品结构；开发与大型企业有差别又具有自己特色的产品，满足顾客需要，提供独特服务，以“特”取胜；干一些大型企业，不屑干的，干不了的而且又具有市场能力的产品，拾市场之遗，补市场之缺；把有限的资源配置到重点的经营领域，集中力量打歼灭战，在主要的目标市场寻求突破，提高企业自身的知名度，提高市场占有率。

14、寻找好战略合作伙伴，联合应对市场风险。

独木难成林，滴水汇海洋。家族企业应该要有联合经营的思想。小船靠大船，小船变大船，小船扎成排。寻找好战略合作伙伴，联合有实力的企业，共同抵御市场风险。

矩阵式管理优缺点总结[模版] 篇5

个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。

现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府公关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小(ABB全球有1200个合资公司)，但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界企业巨人。优点 随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作；在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合；不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下，“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”作出的补充和更新。

矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

缺点 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

条件 相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务；针对家庭用户的电脑产品；面对金融系统的软件开发业务。按照传统的组织架构，企业组织架构都会十分庞大，比如在三个业务板块内都安排研发、生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离，长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率？矩阵式组织是一种好方式。

企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：

条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

当前基层工商缺点什么 篇6

2007年年底，县局组织考核，我也随行，跑了一些地方。考核的一个重要目的，找出差距，总结教训，促来年提高。带着这个任务，回来后，对考核情况进行了认真的梳理，说出来共勉。不过，难免一叶障目，不见森林。

一、缺什么？

近年来，从国家局到省市局，不断加强了工商行政管理系统建设，工商行政管理的总体任务目标已经确立。作为基层分局和工商所这一级，为落实上级目标，付出了很多心血，做了很多工作。那么，基层工商缺什么吗？缺人？缺钱？答案：非也。

首先，谈缺人才、素质低是为自己找借口。诚然，工商系统（主要指县市级）10年没进人，队伍老化，素质低是实情。但并非工商一家是这样，其他部门也一样，全国都一样。就是说，全国范围内所有的部门、基层所有的单位在一个起跑线上竞争，机会是均等的。你跑不赢，无话可说。同时，并非社会上都缺乏有用之才，人才不为我“有”，但可为我“用”，你可以“才为你用”，都做得到。例如：工商部门紧缺的法律、计算机方面的人才，可以以聘用等方式利用，当法律顾问、技术顾问都可以。

其次，缺钱是有因果的。确实，财政给工商部门的保障 水平低（县财政每年给我局的上划款42万元），是自收自支的公务员。但是，正因如此，给了更大的发挥“空间”，也是优势。从考核的情况看，各项工作都完成好的单位，钱是够的，经费基本可以保障。所以缺钱，是陷入了缺机制——缺干劲——缺位——缺钱的魔圈。

那么，到底缺什么？“缺事”。缺干事、成事的环境和机制。

1、缺目标。是的，工商部门没有吃皇粮，要吃饭、要建设，必须勤爬苦做。所以，收费养人成了“第一需要”，收费任务成了基层干部的第一任务。“是狼就要吃羊”，情理之中，完全可以理解。那么，缺什么目标？答：缺心中的目标。即：缺乏工作的长效机制，缺乏精细化管理的理念，没有达到以管促收的目的。导致了愈难愈收——愈收愈难的境地。以收费论收费，结果收钱更难了，形象更差了，干部的荣誉感消失了。

2、缺能管用的机制。首先，激励机制要健全。人是最基本的单元，是单位最小的细胞。个体好，则单位强；单位强，则系统兴。人，从本源性来说，靠激励。激励分物质激励、精神激励。那么就需要我们认真研究人的本性。有图名的、有图利的，什么都不图的，很少；即使有，单位也很难管得住。2007年，我局较好的实行并落实了绩效考核激励政策，收到的效果是有目共睹的，也跨上了发展的一个较好的 时期。

其次，管人用人的机制不活。一方面，人员的入口、出口不畅。在入口上，要求应往届大专以上毕业生，通过公开招聘的门槛, 形成了“留得住的进不来，进得来的留不住”的现状。在出口上，除正常退休、提前退休、退养、停薪留职外，别无他法。另一方面，干部提拔方面，范围很窄，自感希望不大，难得激励。另外，有些干部提上“副科级”以后，认为船到码头车到站，奋斗没有目标，积极性减退。

再次，目标和行为的不一致性,导致主动性差。目标确定以后，要用行动去落实。如果大家不知道要干什么，怎么干，干了之后，有什么好处，想实现目标恐怕很难。

缺少考核激励机制，干多干少一个样，干与不干一个样。不干的影响极坏，抵消了整个群体的先进性和积极性。不能干事的干不了事，能干事的怕干事，陷于了“洗碗与打碗”的怪圈。常洗碗的总会打碗，不洗碗的，一辈子也不会打碗。

3、缺过得硬的落实。一是怕事。因为干多干少一个样，干与不干一个样。所以慢点、懒点、出点小差错，没人追究，习惯成自然。所以，干工作的、能冲在前面的老是那么几个人，其他人老跟在后面，当个“协办”，都不称职。惰性严重。二是怕人。“多栽花，少栽刺”，为自己防条后路。这是人性的弱点，发展到极点，是单位的悲哀。导致一团和气，正不压邪，正气不树，歪风盛行。也是本身“不硬朗”的表 现。所以单位里出现了很多“好好先生”，当面总“拍手”，背地里骂娘。

4、缺精神。工商系统从上到下缺“楷模”。青年文明号、五一劳动奖章、三八红旗手，就是次之的感动人物，很少有工商的。整个十堰市工商系统就一个“全国三八红旗手”挂名。缺乏楷模的引导，缺乏样板的导向，自然缺乏行动的动力。其实，工商部门位于执法维权的前沿，有很多人、很多事可歌可泣，可圈可点。关键要挖掘，要包装，要宣扬。

二、补什么？

如何营造能干事的有舞台，想干事的有指望，不干事的有退路的工作格局。可从四方面下功夫：

1、用灵活的机制激励人。现行的用人制度、工资制度是多年遗留下来的，在公务员队伍中形成定势，有“当干部”，拿“金饭碗”的陈旧思想，改革的难度很大。那么，应该在成事创业的机制上、环境上下功夫，建立公务员分类分级管理制度，破解“管人”难题。结合工商部门实际，可以在优质服务注册员、计算机操作能手、办案能手、服务标兵、维权调解能手、演讲说辩能手、调研信息能手、协调沟通能手等等方面，建立分类分级管理制度。总原则是：相当的级别，从事相应的工作，承担相应的责任，担任相应的职务，享受不同的待遇。逐步营造各方面人才脱颖而出的环境，打破唯有提干才是出路的状况，为成事达人提供更为广阔的空间。

2、用先进的思想鼓舞人。思想是行动的先导。用先进的人物、先进的典型、先进的事迹鼓舞人、发动人。在全系统逐步营造解放思想、实事求是、与时俱进的思想作风，大兴真抓实干、讲求实效、又好又快的工作作风，大兴廉洁行政、健康向上、勤俭节约的生活作风，为实现又好又快发展提供思想保障。

3、用先进的技术策动人。生产关系的三要素中，劳动者，劳动对象、劳动工具。解决了前两项，后一项也是重要的。劳动工具辅之先进的技术，可以成倍提高工作效率，可以为完成目标插上腾飞的翅膀。具体的说就是，完善装备设施，增强保障实力。用先进的技术逼着学、逼着用，催生规范化、精细化管理理念的落实。计算机方面的、通讯交通方面的、检测检验方面的装备都应加强，尤其是树立、强化、落实信息化的概念。信息化在90年代推动了美国经济连续10年的经济高速增长，同样，用好了的话，可以促进工商工作的持续、健康、协调发展。

4、用过硬的落实鞭策人。首先，要有落实的勇气。目标订立之后，没有很好的落实，目标会成为海市蜃楼；再好的方法措施，喊在嘴上，只会是空谈，空谈必然误事。落实的难度最大，总会有得罪人的时候，所以要有敢于落实的勇气，要有不为自己防后路的断腕之心。其次，要有落实的措施。检查落实要切中要害，抓住关键环节，选准最佳时间，不能搞你好我好大家好的事。最后，讲究落实的策略。毛泽东主席说过：方针政策确定之后，方法和策略是党的生命。为更好的激励大多数人，适当讲究策略。

工商管理的优缺点 篇7

2008年以来,教育行业的迅猛发展,中高职院校也搭上了这辆高速的顺风车。对于中高职院校的五年制学生,由于学生情况的特殊性和难管理性,许多学校纷纷采取半军事化管理的模式对在校学生进行管理,取得卓越的成效,但随着半军事化管理的使用一些问题逐渐暴露出来,本文旨在对半军事化管理的优势点进行分析,并提出相应的解决办法。

2 半军事化管理的优势

由于许多高校在采取半军事化管理的过程中一般会取得比较满意的效果,所以往往会对半军事化管理抱有相当大的肯定态度。经过前人的研究成果和本人问卷调查研究总结出半军事化管理如下优点:

2.1 改善学生纪律和生活习惯

通过在相同年龄段内对400名实施了半军事化管理和400名非半军事化管理得学生进行问卷调查,结果如下:

通过对400名实行了半军事化管理的学生和400名同龄的未实行半军事化管理的五年制学生进行问卷调查,发现实行了半军事化管理的学生在课堂纪律和生活习惯方面相比未半军事化管理的学生有很大优势,92%的半军事化管理学生未发生过迟到早退现象,而未实行半军事化管理的学生只有43%,在宿舍卫生和教室卫生方面95%和97%的半军事管理学生宿舍卫生和教室卫生较为整齐,能自觉合理的摆放自己的私人物品,而未实行半军事化管理的学生只有56%和32%的学生才能做到。而在上课纪律的表现方面87%的半军事化管理学生能在上课做到遵守课堂纪律,不开小差,不做小动作。而在未实行半军事化管理的学生中只有32%的学生能够做到。

2.2 对学生人格独立、思想品质成熟有促进作用

半军事化管理不但对学生的纪律和生活习惯有改善作用而且可以通过管理加速学生形成独立的人格和成熟的思想品质在对400名进行了半军事化管理和400名未实行半军事化管理的学生进行抽样调查结果如下:

调查结果显示有85%的半军事化管理学生爱国热情比较强烈,对党和国家有一定的使命感和责任感,而在未实行半军事化管理的学生相应的比例只占57%。在半军事化管理下的学生在人格独立方面也有相当高的优势,据研究结果显示有78%的学生回家后会自觉地对家家务进行料理,有45%的学生经常在业余时间打工赚取生活费,68%在生活中比较节俭,而在未实行半军事化管理的学生中,只有2%的学生有过打工赚钱的经验,在平时花钱时只有27%的学生能对消费进行有计划的管理。

2.3 培养学生的凝聚力和集体荣誉感

此外,半军事化管理的优势还存在于其他方面,由于半军事化管理从本质上来说是一种模仿军队管理方式的管理模式,组织纪律性较强,所以半军事化管理对学生的团结力凝聚力,和集体荣誉感等方面的提高远远大与普通的高校管理手段,在普通的高校中由于班级管理的松散,学生基本上没有班集体概念,同学和同学之间交流比较少,高校为了减轻工作压力,采取放养模式,在相当多的中高职院校和国家1、2本高校中,很多学生对自己的同学和班主任比较生疏,甚至大学4年结束后都叫不起自己辅导员的名字。而在半军事化管理中,由于管理对纪律性的控制比较强,同学们朝夕相处,彼此之间比较熟悉,共同参加活动,班级凝聚力强,学生们在遇到困难的时候往往容易在同学和辅导员哪里获得帮助,学生们普遍集体荣誉感较强。

3 半军事化管理存在的问题

3.1 管理单调,管理人员执法粗暴

目前几乎所有高校在实行半军事化管理过程中都存在管理强度大的问题,在半军事化管理中,学校为了保证“不出事”,通常加大管理程度,在管理过程中往往过细过严,不是教官—老师—学生管理人员的共同管理,对学生进行循循善诱的劝导,而是教官、老师、学生管理人员的轮番上阵,对学生进行车轮大战,导致学生要遵守的条条框框繁多,而且高校聘请的教官大多都是行伍出身,本身素质不高,对犯错的学生采取暴力教育、服从教育,导致学生逆反心理加重,频频发生师生对立。导致半军事化管理阻力重重。

3.2 管理缺乏民主,课余生活单调,学生心理问题重重

在半军事化管理过程中,一般半军事化中高职对学生的心理需求予以漠视,在管理过程中只求服从,很少听取学生意见。近年来,半军事化管理下的高校学生频频出现心理问题,而校方并从未在管理制度的根源上予以改善,而是不断抽出资金邀请心理专家对学生进行心理知识讲座和心理咨询,做法治标不治本。而且在管理方面,学生课余生活单调,久而久之,受管理的学生往往没有自己主见和个性,只知道服从,学生们的未来堪忧。

3.3 对学习毫无帮助,甚至影响学生学习

在以往前人的经验中,半军事化管理虽然能对学生的人格起较大作用,但是对学生的学习起的作用微乎其微,甚至对学生学习有很大的副作用,这除了在很大程度上取决于半军事化管理本身的局限性外,还和学生们每天疲于应付老师和学生的“被管理”有很大关系。在新时代的教育中,不仅需要人格高尚的学生,还要求学生在技能方面有所专长,而传统的半军事化管理高校只知管理不知教育,让半军事化管理高校往往由学校逐渐沦为监狱。

4 改进方法

4.1 降低训练强度,提高半军事化管理团队素质

要使半军事化管理走出困境,就必须从半军事化管理的弊端进行改进,在管理时首先要降低训练强度,减轻学生压力,让学生有精力去享受自己的校园生活,这同时也可以解决由于疲劳而带来的种种心理问题。其次要提高学生管理团队素质,尽量聘请受过高等教育的军官担任教官,这样可以在很大程度上避免在管理过程中对学生的暴力行为。其次,在学生犯错时,尽量由学生管理人员出面解决,学生管理人员在对学生教育中要尽量勋勋劝导,多对学生进行道理劝说,让学生的人格从根本上进行改进,而不是简单的服从。

4.2 提高教师授课艺术,丰富学生课余生活

课堂是整个教育环节的核心,教会学生知识是学校的主要任务,在半军事化管理过程中,时刻把教育质量的提高和保持放在首位,让每个学生在学校都能有丰富的收获,要做到这样,就必须提高教学团队的教学技术。这样就要做到,在教学中要尽量让授课经验丰富、技能熟练的老教师上课,多组织年轻教师听课,这样学生不仅能学到知识,年轻教师也能学到授课的艺术。在平时多丰富学生的课余生活,多组织活动,活动内容有学生自己提议,重视学生的自主权,这样能提高学生参加活动的积极性。

4.3 建立完善的师生沟通机制,转变管理理念

在以往的半军事化管理过程中学生往往处于被管理的被动地位,缺少发言权,学生管理团队总是通过以往的经验,对学生进行管理,所以学生管理团队一定要安排专门人员经常深入学生,听取学生的意见并及时反馈给团体。在管理过程中一定要转变管理理念要以人为本,在设定和修改管理方案的时候一定要参考学生的意见。对学生教育一定要以目的为重,以学生在人格的转变为核心,避免管理过细和管理过严,同时要给学生时间,在教育方面一定要循序渐进,让学生自行成熟,切不可操之过急,给管理带来负面效果。

摘要：半军事化管理又称高校准军事化管理,是某些高校通过一定程度的军事化来管理学生的一种手段,半军事化管理在许多中高职院校得到采用,在半军事化管理取得种种硕果的同时,半军事化管理的负面问题也逐渐暴露,本文旨在分析半军事化得优势与缺陷,并提出改进方法。

关键词：半军事化管理,优势,存在问题

参考文献

[1]宋承祥.高校育人新机制的成功探索[J].当代教育科学,2008(23).

谈集中核算的优缺点 篇8

摘要 : 会计集中核算已经成为当前行政事业单位的主要财务管理方式，但是这种将原单位的会计核算职能完全移交给核算中心也存在一定的弊端。本文在分析了会计集中核算的优缺点后，对当前的集中核算提出自己的看法。

关键词 : 集中核算优点建议

会计集中核算是会计委派制的一种特殊形式，它在保持原单位的资金所有权、自主权、使用权不变的前提下，不再设置会计、出纳等岗位，各单位只设置报账员，通过会计核算中心统一进行会计核算和资金拨付。目前，行政事业单位大都采用取消单位自有的银行账户，而以核算中心的名义重新开设银行账户，各单位之间以不同的银行账号进行区分。此种形式比较适合执行收支两条线的行政单位、参照公务管理的事业单位，全额拨款的事业单位，单位除上缴至财政专户的行政事业型收费外没有经营收入，所需资金由财政按照年初部门预算安排统一拨付至核算中心账户。第二种是单位仍保留原银行账户，而用于核算非财政性；在核算中心开立银行账户，用于核算财政性资金，适用于除财政拨款外还有经营收入的事业单位。从这两种模式我们可以看出，财政性资金都保证了由财务核算中心集中核算。

一、集中核算的优点

（一）统一核算标准、统一审批流程，减少财务风险。财务核算中心的成立，使会计、出纳的隶属关系发生了转变。财务人员独立于核算单位，不存在上下级的管理关系，即使原单位领导想违背财经纪律，做假账，也没人做。其次，在集中核算之前，必然先对各核算单位的审批流程进行梳理，考虑自身的特点，制定出相对合理的审批流程。该流程制定后将会在一个时期内保持稳定，有利于被核算单位的管理，也便于核算中心轮换财务人员后能更快地适应角色。

（二）集中核算后财务人员便于培训，对新政策执行效果较好，解决了原单位财务人员水平陈差不齐的问题。很多基层单位财务人员并没有接受过系统的专业培训，甚至连从业资格证书都没有，这样的人员配备很难保证会计法律法规的贯彻执行。而核算中心的财务人员，大都是经过多年的专业学习，并有着扎实的财务工作基础，能够准确地核算经济业务。集中核算后，由于统一办公地点，统一的人事隶属关系，便于参加各种培训，及时掌握最新的法律法规政策。核算中心制定的业务处理流程、票据传递办法等贯彻财经纪律的措施，能够很快得到执行。

（三）发挥资金优势，提高使用效率。资金是有价值的，资金的数量越大，其价值体现的更为明显。实施集中核算后，由于各核算单位的资金拨付必须经核算中心的业务处理才能够实现，因此能够有效地避免资金“跑、冒、滴、漏”的情况发生。作为上级主管单位，也随时可以掌握各单位的资金结余情况，预算执行情况等，通过有效地资金安排，使钱能够花在刀刃上，用同样数量的钱，办大事，办急事。

二、集中核算的劣势

（一）审批流程过长，资金拨付的时效性降低。集中核算后，费用的支出，不仅要经过原单位领导的审批，送到核算中心后还要经过会计制单、复核、付款，超过一定限额的还需要中心领导审批。核算中心往往是一个人担任几家单位的会计或出纳，平时的工作就较重，尤其是到月底、年底各单位业务量大的时候，付款的时间上不能保证。这也是很多单位对财务集中核算管理存在质疑的重要原因。

（二）会计人员与经济业务相脱离。会计的基本职能包括会计核算和会计监督管理两个方面。而会计核算中心只强调了核算的职能，对于监督、管理等职能并没有很好地履行。在核算中心办公室的工作，每天基本上都是和发票、凭证、报表、支票等打交道，接触不到业务发生情况。而且核算人员往往同时担任几个单位的会计工作，各单位的业务工作又存在着诸多不同之处，只能依据自己对发票的理解和报账员的交流，进行业务处理。对于经济业务的来龙去脉了解不清楚，对容易发现问题的地方也没能够有效地监督。而且，由于核算中心的会计人员与核算单位并没有隶属关系，所以其了解业务的积极性也大大降低，割裂了会计与经济业务之间的联系。

（三）集中核算后单位领导对财务工作重视程度不够，报账员的水平得不到提高。成立财务核算中心后，一些单位领导错误地认为核算中心就是报销，只要把发票审批完送到核算中心就行，根本没有考虑到预算执行情况、经济业务合理性情况等等。也正是由于这种思想，往往对报账员的要求下降，岗位设置也较低，很多人员并没有接受过会计专业培训，这样的单位财务工作不可能让人满意。报账员也放松了对自身的要求，认为干得再好也得不到领导的重视，失去了继续学习的动力，一旦报销中出现问题也直接让核算人员与经手人进行沟通，没有把自身定位在财务管理的角度，不能保证核算单位财务工作的顺利完成。

三、财务集中的建议

（一）加强财务人员的培训。首先，所有财务人员应持证上岗，并必须按时接受继续教育学习。同时鼓励财务人员考取职称，注册会计师、注册税务师等资格考试，提高理论水平，并给予一定的奖励措施以激发学习热情。其次，核算中心人员要了解业务，报账员要能够看懂帐，读懂报表。要制定计划，要求核算中心会计、出纳人员到核算单位当报账员，了解从经济业务的发生到票据送到核算中心之间的整个业务流程，知道核算单位在那些财务工作中有需要提高的地方；报账员也要到核算中心了解担任核算人员，了解票据送到核算中心，制单，审核，付款，装订，归档整个过程，尤其是学习新的财务制度，方针，指导今后的工作。通过这种人员之间的交流，也能够使双方建立起良好的沟通关系，相互理解，共同完成财务工作。

（二）明确相关人员的责任。俗话说，没有规矩不成方圆，只有明确经济活动各环节每个人的职责才能将财务工作干好。经手人应保证经济业务的真实发生，并保证从提供商品、服务的供应商手中取得发票；审核人应保证经济业务发生的合理性，确实属于单位生产过程中必须发生的活动；审批人应保证业务发生的合规性，在单位预算范围之内；报账员应确认发票的有效性，并进一步核对费用的发生在预算安排内，并粘贴完毕后到核算中心报销，超过限额的要通过转账方式向供应商支付货款；核算中心会计人员应正确核算经济业务，便于今后查验；出纳人员要按照原始凭证的供应商付款，超过限额的一定要转账支付，不能由经办人垫付。另外，在预算管理上，核算中心人员应清楚核算单位的年初预算安排情况，并在每月报送会计报表的同时，向核算单位出具预算执行情况的说明，超时间进度的要及时提醒核算单位注意。报账员也要对预算情况做到心中有数，保证按照年初的计划合理安排费用支出。

（三）建立双向考核机制。核算中心财务人员虽然在人事关系上不属于核算单位，但是其还是为核算单位服务的，因此要建立核算单位对核算中心财务人员的考核机制，并将考核的结果与个人的绩效相挂钩，有奖有罚。对于未达到考核标准的同志，要及时与当事人沟通，究其原因，属于双方误解的，要消除误会，保证工作继续开展；属于核算中心人员责任的，要考虑与他人更换核算单位；如果是工作能力达不到核算中心要求的，給予调离。另外，核算中心也要建立对报账员的考核机制。核算中心人员要核算多家单位，不可能清楚每家的情况，很多工作必须在核算单位报账员的大力配合下才能完成。因报账员业务水平不能达到工作要求的，核算中心也要及时与核算单位沟通，请求更换报账员。只有建立这种能上能下的考核机制，才能保证核算单位与核算中心完成财务工作。

（四）财务集中软件的使用，提高全员财务意识。财务集中后，核算单位多采取由报账员直接将审批完的发票直接送到核算中心报销，尚未树立起全员参与财务工作的意识。而对于已经实行财务集中的集团公司，都已经开发了财务集中软件。业务经办人在报账系统中填写相应的业务单据反映经济事项，后附发票等原始凭证，制单后形成唯一的条形码，并提交审批。报账员将审批后的单据送到核算中心进行报销，核算人员通过条形码打开该单据，审核无误后直接导入财务软件中进行核算。在支付环节，各核算单位统一在一个银行开立账户，并通过银企互联系统进行支付。该系统在支付时会提取报账系统，财务软件中有关支付的信息进行比对，有效地避免了支付错误带来的财务风险。而且采用报账系统、财务软件、银企互联系统，能够减少核算中心的工作量，把更多的时间和精力投入到预算管理，财务管理等方面上来。

虽然我国实施财务集中的时间不久，与其相关的规章制度还存在着很多需要完善的地方。但是，通过以上的分析，我们有理由相信这种集中核算的财务管理机制将会在预防腐败，提高资金使用效率等方面发挥更大的作用。

参考文献:

[1]田丰,陈良华.论现代企业集团财务治理与财务控制.现代管理科学.2006(4).

[2]青岛市城阳区财政局.从我区看会计集中核算的运行成效及改进措施.财务与会计.2003(12).