国土资源所各岗位职责

国土资源所各岗位职责（共7篇）

国土资源所各岗位职责 篇1

所各邑小学校舍安全、消防设施清查报告

尊敬的长湖镇中心学校领导：

2009年7月26日中午，我校按照长湖镇中心学校的要求，李建才和守校的杨胜老师，一同对所各邑小学的校舍安全、消防设施认真进行了清查，现就清查情况做如下汇报：

所各邑小学目前只有唯一的一栋砖混两层楼的教学楼，共设有八间教室，分别用作办公室、男女生宿舍、学生教室（其中：学前的两个教室一半多点做学生上课的教室，剩下的小部分分别做男、女教师宿舍）。该教学楼于2001年9月才正式建盖好投入使用至今。总建筑面积524平方米。检查中发现教学楼除了办公室进门的隔墙处屋顶开裂有漏雨的痕迹和二楼地板有2处开裂外，其余部分都完好。一楼、二楼都安放有灭火器。走道宽敞，便于紧急疏散。全校电路设施安全规范，没有安全隐患。教学楼的避雷设施完好，接地牢固有效。2007年8月新修建的石棉瓦屋顶的学生食堂，在做饭菜的那一间，有两处遇到雨天就严重漏雨。长湖镇中心学叫施工方修缮好不会漏雨了。

检查中发现的安全隐患是：

1、教学楼背面东南角即正对着一二年级教室处的围墙有约10米长的一段，开大裂，向围墙外面倾斜，有垮塌的隐患，急需中心学校派人实地勘查，尽快拆除重建，否则有一天围墙向外倒塌打伤过路行人，那后果不堪设想。

2、2007年8月新建盖的石棉瓦屋顶的学生餐厅，因设计不周全，背面没有留窗户，正面窗户又小，通风不畅，从而导致里面潮湿、东西物品极易发霉，急需中心学校牵头，给予出资在学生餐厅背面墙壁上安装3道1.5×1.8米的窗户，方可排除东西物品极易发霉给学生身体健康带来不利影响的安全隐患。

3、我校没有消防应急照明灯、消火栓和火灾自动报警系统，为了安全起见，急需上级部门给于尽快解决。

另外，正在建盖的教师宿舍，目前安全。

长湖镇所各邑小学

2009年7月26日

国土资源所各岗位职责 篇2

一、基于岗位匹配人力资源管理策略研究的现实意义

现代企业的发展需要多种资源的支撑, 这些资源是影响企业成功与否的关键因素, 但不是充分条件, 就如Amit和Schoemaker阐述的一样, 每一个企业都具有异构特性, 即使拥有同样的资源优势, 但是最终的发展却各不相同, 甚至存在很大的差异性。在企业现实运行过程中, 人才资源是关键要素, 许多企业也拥有高学历、高素质的人才, 在一定程度上代表了企业的人文素养和水平, 但是却因为人才的配置使用管理不当, 造成了大量的人才浪费, 并不能有效发挥其应有的资源优势, 对企业的贡献作用也不明显。针对此种情况, 多数企业都意识到在获取和培养人才的同时, 更应该关注人才、岗位的合理匹配问题, 使人才发挥最大效应, 而不仅仅是人力资源的简单堆积。企业人力资源重点不在拥有多少, 关键在于如何配置、使用, 从而实现个人效益、岗位效益和企业效益的统一协调发展。

目前, 企业的人力资源管理主要存在两种模式:一种是专注于能力的人力资本计量, 从经济学角度, 根据人力资本的边际产出效应等理论给出人力资本价值优劣的标准, 构建人力资本价值的能力计量模型, 这对于企业人力资源管理的价值评判具有战略意义, 但缺点是未考量企业结构和职位的具体要求, 忽视企业经济效应和竞争力, 可操作性不高;另一种是关于企业人力资源管理和经济效能的研究, 分析了双向选择模型和基于能力的人力资源优化方案, 对于企业人力资源的合理配置具有重要指导意义, 但是因欠缺完善的人才能力评价指标, 对于岗位匹配欠缺全面性考量, 主观判断性加强, 有失客观公正性。由此看来, 应该结合岗位的学历、能力需求细化人才评测指标, 尽可能量化岗位匹配参数, 建立完善的基于岗位匹配的人力资源管理模式, 这对于实现企业科学化管理具有重要的现实意义。

二、岗位匹配相关理论分析

岗位匹配具体是指将合适的人才安排在合适的岗位上, 以此实现人才能力的充分发挥和岗位效益的凸显, 其主要研究的是企业员工和具体岗位之间的最佳配置, Edwards就曾经指出, 岗位匹配是个人能力和岗位需求之间的融合、搭配, 或者是个人需求和岗位所能给予的发展空间之间的匹配, 岗位匹配关注的是人才在相关岗位上的适应能力, 强调根据个人性格、能力等来进行岗位的差异性调配。科学、合理的岗位匹配模式对于员工个人潜能的发挥, 企业绩效的最优化发展具有重要的现实意义。

1.个性差异理论。岗位匹配理论最早衍生于帕森斯的个性差异理论, 该理论主张员工可以通过心理测试方式认识自己的个性, 并可采用观察、问卷、个案分析等工作分析法, 认识各岗位对于其能力的需求, 从而合理选择职业发展。个体之间因成长环境不同, 在心理活动和行为反映上都存在差异性, 可总结为气质、性格和能力的差异。气质差异具体是一种稳定的心理特征, 具体表现于心理过程的强度、速度和稳定性, 以及心理活动的指向性热点等动力方面的特点, 是影响员工工作效率的主要因素;性格差异是决定人才岗位适应性的关键, 根据心理学家John Holland的人格———工作适应理论分析, 性格决定了员工工作满意度和流动倾向性;能力差异, 根据思维能力差异, 员工在艺术思维和逻辑表现上各不相同, 在岗位匹配中充分考虑员工能力差异, 合理配置合适的岗位。

2.能级对应理论。能级是依据人的能力差异性而划分的, 表示个人能力的高低在企业人力资源管理中, 多是因为能级的差异性来进行岗位匹配的, 由此, 能级理论存在的前提就是人的能力存在不同层级, 但是这种能级的组织形态是相对稳定的, 且遵循一定规律。廖泉文教授利用能级结构的稳定程度将其分为稳定及不稳定两类, 其认为三角形结构是稳定的, 而倒三角形、矩形、棱形则属于不稳定的, 且两类之间是动态、可转化的。同时能级一般与管理级次呈现动态对应关系, 能力理论的延伸发展是企业合理匹配岗位, 优化热力资源管理的重要理论支撑。

3.岗位差异理论。社会分工的深化发展, 使得企业内部岗位更加细化, 岗位需求变得复杂化、多元化和层次化, 在进行岗位匹配时应该根据具体的岗位需求匹配不同数量和素质的人才, 这就衍生出来了岗位差异理论。岗位差异研究是人力资源管理中的重要模块, 是一项实用性较强的研究理论和方式, 其是进行岗位安排, 科学管理使用人才的重要依据, 在相关岗位出现空缺时, 应该首先进行岗位特征分析, 以明晰岗位需求, 从而安排具备相应素质和技能的人才, 以此实现人才和岗位合理配置。

三、基于岗位匹配的人力资源管理策略

从上述分析可知, 现代企业人力资源管理发展趋势, 是基于岗位匹配来进行研究的, 即是基于个人发展、岗位需求、企业利益之间的价值平衡角度来进行阐述的, 从某种程度上说, 这是企业人力资源管理一直在研究的, 也是当前人力资源管理策略优化发展的新方向, 并且许多优秀的企业已经形成自己独特的人力资源管理模式。为了紧跟新形势发展, 改变企业岗位配置不合理、劳资关系冲突、矛盾不断升级的现状, 本文从岗位匹配角度来探析企业人力资源配置的相关策略, 以推进企业的现代化管理进程, 实现企业人才、岗位、效益的最优化发展。

1.人力资源管理的策略与模式, 在充分考虑企业对于人才资源的需求基础上, 重视对于人才能级、性格和价值的判断, 并有效结合具体岗位需求, 要基于双向需求与价值的平衡来构建人力资源体系, 人力资源的管理模式, 要从单一的以组织与职位为核心, 转向职位+能力, 要构建职位+能力的复合式人力资源管理体系, 人力资源管理具有双重基点:职位体系与能力系统。

2.人力资源管理核心目标不再以实现单一的组织目标为核心, 而是要将组织与人的同步成长和发展作为人力资源管理的核心目标。过去只是追求组织绩效发展, 现在要追求人的同步成长和发展, 把组织和人同步成长发展, 人的能力的提升与劳资关系的和谐作为人力资源管理核心目标。

3.人力资源管理的核心问题不再局限于以组织需求为基准的人与职位的匹配, 而是要基于双向需求的人与岗位的动态匹配, 人不再是组织中的螺丝钉或棋子, 而是自我价值创造体, 人不再局限于人与单一职位而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效与动态匹配, 企业不仅要因岗设人, 而且要因人设岗。因人设岗就是考虑到员工需求, 考虑到员工个性特点, 以及企业未来可持续性的价值贡献。

4.人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动, 而是强调责任与能力驱动, 要实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制;使每一个员工都成为价值创造主体。人力资源管理机制关键在于价值创造与激活。也就是说企业根本目的, 还是在于激活员工, 开发员工的潜能, 进行价值创造, 让员工成为自主经营创造的主体。

5.人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向, 而是强调结果与过程的有机整合, 强调组织的绩效不是考出来的, 而是对人的潜能评价 (选人) 、潜能开发 (行为) 、潜能开发效果 (结果) 进行全过程的管理, 强调从选人开始构建全面绩效管理体系。作为绩效来讲, 组织绩效不仅仅是结果绩效, 同时也包括人力资源发展绩效, 要把人力资源绩效纳入到整个组织绩效管理中。

6.人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发, 制定员工的职业发展计划, 基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育, 制定一体化培训开发解决方案;员工能力提升要基于潜能与兴趣, 从被动到主动。

四、结语

当前是知识经济的时代, 企业的发展需要依靠人才, 而现代企业在人才招聘中大多只注重高学历, 在人才招聘、人才选拔和培训过程中忽视了岗位匹配的合理性, 本文即针对此问题, 从岗位匹配的相关理论出发, 根据个人性格、能力的差异性, 合理匹配岗位, 实现个人和岗位配置的双赢, 从而完善人力资源管理模式, 促进企业科学化管理, 提升企业核心竞争力。

参考文献

[1]胡杨, 刘国花.基于人与组织匹配的人力资源管理策略研究[J].湖北函授大学学报, 2007, 02:32—35

[2]王丹.基于岗位匹配的人力资源管理策略[J].企业改革与管理, 2015, 04:81

国土资源所各岗位职责 篇3

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

国土资源所各岗位职责 篇4

岗位聘任制是企业人力资源管理的一个关键环节和重要内容。在市场经济飞速发展的今天, 人的因素对企业的影响至关重要, 现代企业谁拥有了人才, 并合理地使用、开发人才, 使其发挥最大的潜能和作用, 谁就会在市场竞争中占据主动地位, 从而立于不败之地。中国加入WTO之后, 市场竞争越来越激烈, 国有企业传统的劳动人事管理模式与新的经济发展形势极不适应, 所以要继续深化企业内部“三项”制度改革, 加强和完善岗位聘任制, 提高企业人力资源管理水平, 从而增强企业的核心竞争力, 适应时代的快速发展。

1 国有企业传统人事制度存在的问题

国有企业长期以来的人事管理制度, 在市场经济条件下其弊端越来越显现, 最为突出的是人才现状不容乐观。大部分国有企业一方面缺乏人才, 难以招聘到人才, 另一方面又留不住人才, 大量优秀人才流入到外企和民营企业, 国有企业成了优秀人才培养的基地, 人才流失十分严重。其中主要原因有三:一是企业岗位设置不合理, 没有严格的定岗定编机制和聘用程序, 导致在用人上, 不可避免会发生“因人设岗”、“讲人情”设岗、“搞平衡”设岗的事情发生, 致使很多有才华的年轻人才没有机会参与竞争, 得不到重用。这些人才或熬日子, 或消极怠工, 或“孔雀东南飞”。国有企业流传着这样一句关于人才的话:说你行你就行, 不行也行;说你不行你就不行, 行也不行。这种用人状况形不成竞争机制, 员工的工作积极性难以充分调动起来。二是职责不明确, 没有考核机制或有但流于形式, 缺乏硬性指标的约束, 员工薪酬、晋升不能与考核挂钩, 不能发挥考核的真正作用, 干好干坏一个样, 伤害了大多数优秀人才的积极性。三是激励机制不健全, 措施不力, 手段单一, 原有的分配办法和奖惩措施, 只是满足人才的生活保障, 体现不出人才的真实价值, 人才的潜力得不到挖掘, 能力不能最大限度被企业所用, 不能招来所需人才, 而现有人才还不断流失。因此, 国有企业必须对现行人事管理制度进行改革, 科学地设岗定编, 严格考核聘任制度, 建立一套科学、合理的薪酬激励机制, 由传统人事管理转向人力资源开发与管理, 从而达到经济、科学、合理、高效地挖掘、吸引、使用人才的目的。

22设岗定编的基本原则、方法

要提高岗位设置的科学性, 首先要明确设岗的基本原则。在岗位设置过程中, 除了要充分考虑每个岗位的具体情况, 还要从企业生产经营全过程出发, 对岗位设置进行总体评价, 要“因事设岗”, 不要“因人设岗”。具体设置岗位, 应考虑以下几个方面: (1) 坚持优化、精干、高效、合理、统一的原则; (2) 坚持因事设岗, 在下达的岗位限额和工资总额内合理设置岗位; (3) 坚持自上而下, 先重要岗位, 后一般岗位的设岗程序; (4) 坚持层次合理的原则, 按照岗位的性质、难易程度、责任轻重和所需配置的资格进行归级设岗; (5) 坚持专业结构合理的原则, 突出主体专业, 兼顾其它专业。

岗位设置时, 要赋予每个岗位相应职责。对岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、以及员工承担本岗位所需要的资格条件进行科学、系统分析研究后, 制订出岗位规范和工作职责;按照有多大的权限就应负多大责任的原则, 对应聘到相应岗位上的每个员工, 承担的责任和享受的权利等方面作出明确、细致的规定, 并将其量化成不同的分值或其它当量, 以利于后期考评。如此明确岗位职责后, 一可使员工知道应该干什么, 不应该干什么, 把应该干的干得精益求精;二可以避免因工作失误而互相推诿责任;三在岗位设置时如没有制定具体、详细、合理的职责, 就不会有真正的岗位聘任制。

3 严格岗位聘任与考核程序

岗位聘任是人和事能否有效配置的关键环节。岗位聘任要在“精简、高效”的原则下, 按照“按需设岗、按岗聘任、明确职责、优胜劣汰”的原则, 强化竞争机制, 达到能上能下、能进能出、收入能增能减之目的。岗位在应聘前, 要将岗位职数、岗位要求予以公布。对于一般的岗位, 考虑到经济用人问题, 最好由内部人员应聘, 确难应聘、调剂的, 可向社会公开招聘;对那些高、尖端或重要的岗位, 要面向社会进行公开招聘, 以达到人适其事的最佳配置。

员工已经主管领导聘任, 其职、责、权、利便予以明确, 就应严格按照岗位要求尽职尽责努力工作。衡量其工作效果的手段, 就是建立科学、合理的绩效考评制度。考评制度的建立要明确以下几方面:

3.1 制定考评的依据、目的和原则考评要以制定的岗位工作标准、工作职责和签定的目标责任书为依据, 逐项逐款落实, 不能打折扣, 只有这样才能使考评有据可查, 才能使考评结果出于公心, 也只有这样才能使被考评者信服, 从而将考评结果做为对员工评价的重要依据。考评是对每个员工的工作表现作出公平合理的评价。通过严肃认真的考评, 可以保证员工在晋职、晋级、获得薪酬时的科学性、公证性、合理性, 并能够调动广大员工的积极性、主动性、创造性, 认真履行岗位职责, 激励先进, 鞭策后进。

考评要坚持实事求是的原则, 对被考评人的情况, 既不能扩大也不能缩小, 做到全面、公正、合理、严肃、认真。

3.2 明确考评内容和对象考评的内容:是指对员工政治和业务方面的考核, 以注重政治表现为前提, 以业务考核为重点。政治思想方面的考核是引导员工积极向上、培养良好的工作素质, 建立特色企业文化的前提。业务考核要求员工保质保量把工作干好, 并做到精益求精。企业通过对员工业务考核, 能全方面掌握员工的情况, 可以有针对性地对员工进行培训、学习深造。通过学习、培训, 员工能力得到提高, 就不会产生“本领恐慌”感, 这样才可以安心工作, 为企业创造更多财富;企业也可以降低因重复吸引人才而付出的投资。

考评的对象:考评的对象是指按照岗位职责或签定的目标责任书被聘任到相应岗位上, 已全部完成本职工作或完成阶段性工作的各类员工。

3.3 建立考评机构和考评时间的安排为了加强领导, 使考评工作有条不紊, 顺利进行, 考评前要成立以主管负责人为组长的考评工作小组。考核小组负责对每个被考评者作出公正合理的评价。考评小组成员应具备以下几个条件: (1) 是本行业 (专业) 的学术、技术带头人; (2) 身体健康, 作风正派, 能够坚持原则, 有责任心; (3) 熟悉企业生产、经营状况, 人员状况。

考评时间的确定除取决于考评的目的, 还应服从企业人力资源与其它相关的管理制度。一般情况:以定期发薪和奖金分配为目的的考评要定期进行;以年度发薪的其考评期为一年, 一般在本年度的年终进行;每年度两次分配奖金的, 考评期控制在6个月, 在年中和年终进行;用于培训的考评, 可在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或有新技术和管理要求时进行;用于员工晋升、晋级的考评一般在出现职位空缺或准备提升某类人员时进行。

3.4 考评方法和程序考评实行个人总结, 组织审定, 定性与定量相结合, 小组考评与群众评议相结合的方式进行。其考评程序如下: (1) 个人总结:详细总结本人的工作, 并严肃、认真填写《员工绩效考评登记表》。 (2) 考评小组采取群众评议和组织考评相结合的方法, 对被考评者做出定性和定量考评。 (3) 考评后, 要写出考评总结, 对考评进行评价, 提出考评意见。 (4) 主管领导签署意见, 考评结果得以落实。

3.5 考评结果处理考评结果可分为四档:优秀、称职、基本称职、不称职。考评优秀率要有所控制, 其指数是影响员工工作激情的重要参数, 有效的指数控制可以调动员工的工作干劲, 反之, 则起消极作用。考评结果要与本人见面, 允许其本人对考评结果提出异议, 就自己关心的事情发表意见和看法;考评结果还要进行公示, 这样可以给被考评者一定的约束和压力, 使他们慎重从事。考评表要装入本人考评档案。以掌握每个员工的发展变化动态, 做为以后量才而用的依据。

4 建立科学的薪酬管理体系

考评的目的之一是兑现薪酬, 怎样使薪酬兑现的度更合理, 员工与企业双方利益都达到最大化, 是企业研究的一个新课题。低薪酬不能留住、吸引人才, 高薪酬使用不当会适得其反。所以说建立一套完善、合理的薪酬管理体系至关重要, 这也是岗位聘任制中的一项重要内容。薪酬主要功能有两方面, 一是保障功能, 二是激励功能。其保障功能企业在日常管理中重视程度基本上令员工满意, 但其激励功能却没有引起大多数企业的重视, 所以设计薪酬管理体系时应赋予以下理念:

4.1 全面薪酬制度。薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬, 它还应包括精神方面的激励, 比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会、职业生涯发展等, 这些方面要很好地融入到薪酬体系中, 达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合, 物质和精神奖励并重。

4.2 薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用, 只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵, 过去的那种单一的僵化的薪酬制度应及时淘汰, 取而代之的应是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩灵活的薪酬体系。

4.3 取消等级制度, 有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面, 给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

4.4 激励机制长期化, 目的是为了留住企业持续发展的关键人才和技术, 稳定员工队伍。

4.5 重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目。比如:以科室或一个项目的组成者为团队。针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划, 其激励效果比简单的单人激励效果好。团队激励计划尤其适合人数较少, 强调协作的组织。

4.6 薪酬的细化与透明化。薪酬的细化首先是薪酬构成的细化, 新的薪酬构成应是多元化、多层次、灵活性的, 固定部分要不断减小, 活的部分要逐渐加大, 要随企业效益增减而增减。

其次, 在一些指标的制定过程中, 也应当细化, 尽量避免“一刀切”的做法, 不同职位层和不同性质岗位应该分别制定标准。

薪酬的支付方式应该是透明的。实行薪酬透明化, 实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度, 没有必要隐瞒, 薪酬高的人有其高的道理, 低的人也自有其不足之处;欢迎所有员工监督其公正性, 如果对自己的薪酬有不满意之处, 可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平合理绩效考核基础上的。

4.7 有弹性、可选择的福利制度企业在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的, 但这一部分的支出往往被员工忽视, 认为不如货币形式的薪酬实在, 有一种吃力不讨好的感觉;而且, 员工在福利方面的偏好也是因人而异, 非常个性化的。解决这一问题, 可采用选择性福利, 即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

4.8 重视薪酬信息外部信息:指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的, 能够使企业在制定和调整薪酬方案时, 作为参考资料。内部信息:主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的, 而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面, 进而为制定新的薪酬制度打下基础。

在企业的发展过程中, 人力资源是第一资源, 如何开发利用好这一资源, 做到求才、用才、育才、激才、留才, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 从而实现企业战略目标, 这就要求必须建立一套科学、完善、合理的管理机制。完善岗位聘任制, 加强企业人力资源管理, 是国有企业当前人事制度改革的头等大事, 只有彻底的制度改革、政策落实, 企业不容乐观的人才现状才可改观, 才能调动广大员工的积极性、主动性、创造性, 增强其责任心、事业心, 才能发挥群力群策效应, 使企业在知识经济的时代获得生存和发展, 在市场经济竞争的惊涛骇浪中树立起永不言败之旗帜。

参考文献

[1]企业人力资源管理人员.国家职业资格培训教程.劳动和社保部组织编写.

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势.百度网站.

国土资源所各岗位职责 篇5

【关键词】血站；岗位评价；人力资源管理；应用

血站属于是公益性组织，不具有营利性。作为公共卫生医疗机构，所承担的工作内容是对血液进行采集、制备，并向临床医疗单位提供血液资源。血液工作关乎到人民的健康，甚至关乎到人民的生命。因此，做好血站人力资源管理工作是非常重要的。

一、血站工作中工资是岗位评价中的重要环节

血站工作的高效率展开，岗位评价发挥着基础性作用。岗位评价要按照一定的评价标准展开，以保持评价的客观性。血站的各个工作岗位都有各自的责任，所包括的内容为岗位元素、任职元素、环境元素等等。在进行岗位评价的时候，也要对这些岗位在血站中的价值进行排序，并将排序作为血站岗位工作的评价依据。

在血站的岗位评价机制中，工资所发挥的激励作用是不可忽视的。对于血站而言，工资是推动血站发展的有利工具，对员工具有促动作用，可以引导员工以积极的态度对待工作，并认真地履行自己的工作职责。这就要求血站的工资要能够满足员工的个人需求，并与员工生存期望值和职业期望值息息相关，才能够对员工的行为产生激励效应。从员工的角度而言，工资可以满足员工的生存需要，对生活水平具有直接的影响力。从社会的角度而言，工资是个人社会地位的标志。这就意味着，工资作为血站岗位激励机制的重要元素，就要权衡血站与员工之间的利益关系，在工资与岗位挂钩的同时，还要根据员工对血站所做出的贡献对工资进行调整。岗位评价中，要让员工感觉到自己在工作中的付出能够得到回报，并愿意在未来的工作中更多地从血站的利益着想。这些都需要通过岗位评价的一实现。

二、血站岗位评价的实际操作步骤

1.评价指标的设定

血站的人力资源管理中，要求将血站的运行情况与员工的价值建立关联，将每一位员工的岗位责任确定下来，然后制定岗位指標。岗位指标可以划分为四大部分，即责任要素、任职要素、复杂要素以及环境要素。将每一个岗位指标继续细化为与员工个人相关的子要素，诸如工作技术难度、工作心理压力、工作紧张程度等等，将员工的学历、岗位职位要求、工龄等等要素都纳入其中，并与工作地点、工作时间、工作环境建立关联，赋予相应的分值，总分值为100分。

2.将评价专家小组建立起来

员工的岗位评价由评价专家小组来完成。专家小组的整体素质直接影响到岗位评价质量。这就要求所聘请的专家在行业中要具有一定的权威，能够客观地位员工的岗位工作情况打分。在进行血站员工的岗位评价之前，要对入选的专家进行专业培训，且对血站的各项工作要熟悉，能够从岗位经验的角度对不同的岗位进行准确评定。

3.血站所有岗位的评分

通常血站的员工岗位评价专家组成员为17人，其中，评定组的主任一人，其他的人员分别为血站重心的领导，职能部门的管理人员以及改革业务部门工作人员。每个人都对接受岗位评定的员工打分，经过商议后进行加权处理得出最后的分数。最后由评定组的主任公布评分。

4.对血站的岗位评价结果进行分析

血站进行岗位评价，获得的结果并不是评定的结局，而是要根据岗位评价结果对岗位进行分析，查找出员工在履行岗位职能的过程中所存在的不足，并相应地调整激励机制，以促使血站的人力资源管理不断完善。所有的岗位评分经过统计后，还要作出排序，由专家组对各个岗位进行评定，对岗位价值以定量化分析，明确不同的岗位贡献值，以对人员岗位做出调整。

三、血站人力资源管理中岗位评价所带来的启示

1.血站的岗位评价实现了定量化与定性化的结合

血站的岗位评价主要是从岗位人员所创造的价值作为参考项的，其中涵盖着多项岗位影响因素，将岗位的相对价值以指标化表现。以量化的数字对岗位之间进行比较分析，将岗位的描述融入其中，确定血站员工的薪酬。同时，还要根据员工为血站所做出的贡献从绩效的角度进行调整。

2.岗位评价为血站工资结构的合理调整奠定了基础

血站的岗位评价目标就是将有效的工资结构建立起来，以使工资能够对员工产生激励效应，同时使每一名员工的工作潜能得以充分发挥。员工的工作难度、付出的辛苦、工作能力以及所创造的绩效都会得到回报。以定量分析的方式能够将的岗位工作情况清晰地反映出来，结合定性分析则会使评价更为人性化，使评价结果做到合情合理，能够被员工所接受，从而更好地发挥岗位激励效应。

四、总结

综上所述，血站的工作质量关乎到人的健康和生命安全。针对血站工作中存在着各种风险因素，建立血站员工岗位评价机制是非常重要的，不仅可以对每一个岗位员工的工作做出准确评价，而且还有助于完善人力资源管理。围绕着岗位展开的人力资源管理机制，旨在管理工作中从岗位的角度出发运行激励机制激发血站工作人员的积极意识，岗位评价对血站的人力资源管理起到着促进作用。

参考文献：

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[2]方檀，王初.对血站员工实施培训管理的初步探索[J].求医问药（学术版），2013，11（01）：14—15.

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一、岗位分析与岗位评价

岗位分析是以岗位说明书的形式, 对组织中各岗位的设置目的、职责范围、工作内容、工作关系、权限安排以及对任职者的素质、知识、技能等准入资格要求进行描述, 是对工作岗位进行规范分析的过程。岗位在组织中不是独立、封闭的, 为了实现本岗位的目标, 它必然要与其他岗位进行互动。因此, 为了明晰单一岗位的特征, 岗位分析还需要理顺各岗位之间的互动关系, 包括对由岗位相互联系而形成的业务流程与组织结构的梳理, 进而为流程重组及结构调整需求的明确及方向的把握提供引导。

岗位评价是对岗位的相对价值进行系统分析和判定, 从而建立岗位在组织中相对排序的体系。它是根据岗位分析的结果设计一定的评价程序和评价标准, 集合有代表性的多个评价人的意见, 对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度, 进行综合评估的活动。

二、岗位分析与评价的作用与意义

1. 落实发展战略的有效工具。

岗位是企业的基本细胞, 是企业所有事项落实的根本, 是从战略、组织、流程向个体过渡的桥梁。任何组织目标的实现或流程的输出, 都是以岗位目标的完成为基础的, 而组织目标实现的程度与业务流程的效率, 也取决于各岗位目标实现的程度及岗位间衔接的效率。因此, 企业的发展战略只有落实在岗位上, 才能得到实现。通过岗位管理, 可以将在企业整体发展战略目标下的公司治理、企业组织和业务流程所确定的程序和事项落实到个体的工作职责中。岗位分析正是建立这种传导机制的有效工具。

2. 奠定人力资源管理系统的基础。

岗位分析是人力资源管理的基础性工作, 也是对人力资源管理系统内在各功能模块进行整合的基础。岗位分析的结果一方面体现在岗位说明书中, 形成对岗位目标、工作内容、职责权限及任职者要求的规范界定;另一方面, 在岗位分析过程中所搜集的信息也为人力资源管理职能的有效实施提供依据。

3. 建立和完善激励与约束机制的保障。

激励与约束机制的完善, 一方面, 要找到人力资源进行激励与约束的方法;另一方面, 要找到激励与约束的标准与规则, 而这些标准与规则的确立, 离不开岗位分析的实施。开展岗位分析是建立岗位目标责任制的基础, 岗位说明书是“按规则办事、按规则受益”的依据。

4. 建立内部公平性的基础。

在组织资源相对有限的条件下, 公平、合理地进行薪酬福利、晋升发展、培训等资源的分配, 必须建立一种沟通与评价的标准体系。这就需要通过岗位分析识别出岗位工作性质、强度、责任、复杂性及所需的任职资格等要素, 再以岗位评价的手段为这些要素计价, 对所有岗位的评价均采用统一的评价要素、一致的评价方法和评价过程, 并采纳内外部多方意见, 使评价结果合乎公平。因此, 开展岗位分析, 加强岗位管理, 是夯实人力资源管理的基础。

三、岗位分析与评价的主要步骤

1. 明确战略, 梳理流程。

人力资源管理是企业经营管理的有机组成部分, 它不能脱离企业的战略、文化、组织与流程而独立存在。这要求岗位分析一定要以战略发展为导向, 明确地体现各岗位对战略发展的价值和贡献, 以战略为导向的岗位分析在实际操作中应该是一个现状与未来、战略要求与岗位实际紧密互动的过程。这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据, 它有利于理顺企业内部的管理流程, 合理地界定部门与岗位的工作职责, 以追求效率最大化为原则, 尽可能地减少不必要的中间环节, 高效地进行组织结构设计和岗位设置。

2. 细化职责, 划分岗位。

在梳理工作流程、明确关键工作的基础上, 对部门职责分门别类地进行列举, 从部门关键工作中总结出部门的关键职责。对员工来讲, 具体工作步骤是最为熟悉的, 因此, 部门关键职责与详细职责的梳理宜以具体的工作步骤为起点, 归纳总结形成部门的详细职责。接下来, 在组织结构与部门职能确定后, 针对具体岗位的任职资格, 工作范围、条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求进行分析。在这个阶段上进行的大量分析涉及组织内部所有的部门和岗位, 以岗位说明书的形式表述。

3. 编写岗位说明书。

岗位说明书包括六部分的内容, 分别是岗位信息:岗位所在部门、部门内部汇报途径、上级和下属的岗位、岗位类别、岗位职级等;岗位目的与工作权限:简单、准确地说明该工作存在的意义及其对整个组织成功的独特贡献, 岗位对直接下属的聘任、升降、薪酬和调动及直接和间接管理下属人数等;岗位职责:主要说明在哪些领域开展工作以及工作所要求的最终结果;工作内容及关键绩效指标:包括日常性工作、阶段性工作内容, 财务类、客户与市场类、内部流程类、学习与发展类等;岗位从业要求:胜任岗位所必需的学历、工作经验等;岗位胜任素质:胜任岗位所必需的能力素质要求, 包括专业知识、技能、特质等。

4. 进行岗位价值评价。

其关键是选择合理的评价标准, 目前国内外流行的主要岗位评估方法, 大都以量化的“因素评分法”为基本原理, 抽取影响岗位价值的本质因素并确定因素之间的相关性、因素权重及分值构成岗位价值的计分模型, 并通过不断修改和完善, 使得这些因素和模型能够适用于绝大多数的岗位, 以确保评估过程和结果更加客观和科学。

四、岗位分析与评价中需注意的问题

1. 岗位分析与评价必须以企业战略为导向。

岗位分析与评价应与组织的变革相适应, 与提高工作效率相配合, 从而达到岗位职责描述、任职者能力要求与绩效考核指标设置的合理性, 为支持企业发展战略的实现奠定基础。

2. 岗位分析与评价的实施必须积极稳妥。

作为人力资源管理体系建设基础的岗位分析与评价是一项系统而复杂的基础性工作, 是在对企业存在问题进行深刻了解的基础上进行的, 不可能一蹴而就, 需要在整体规划后分步实施。否则, 当具体工作开展后, 面对各种没有事先预料的困难, 就很容易陷入被动。

3. 岗位分析与评价实施必须加强沟通。

人力资源管理部门开展岗位分析与评价需要其他部门的密切配合和支持, 工作流程梳理是否清楚、部门职责描述是否完备、岗位设置是否科学、岗位价值评估是否合理等, 都需要与具体部门进行反复沟通与协调。只有如此, 岗位分析与评价工作才能够顺利推进。

4. 岗位分析与评价是一个动态调整过程。

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一、岗位分析工作的重要性

1. 为企业人才规划提供依据

通过岗位分析, 能够帮助人力资源管理人员详细了解企业中的各个岗位职责、所需人员的数量和质量等, 从而能够帮助企业进行短期和长期规划, 为人才队伍建设提供依据, 从而促进招聘、薪酬等工作的顺利实施。

2. 为组织结构建设奠定基础

从岗位分析中, 人力资源管理人员能够明确地看出各个岗位的工作内容和特点, 从而将一些功能重复的岗位进行合并, 将职能不清的岗位进行详细划分, 最大限度地避免工作重复, 使各个部门的效率提升, 并且将组织结构进行优化, 从而提高组织建设的效率。

3. 为员工未来发展规划提供依据

根据岗位分析结果, 设计和制定员工培训开发计划, 使每名员工都能着眼于业绩标准、职业发展的要求, 努力达到《岗位说明书》规定的知识、技能要求, 充分调动员工的积极性, 使人力资本不断增值。

4. 有效激励员工

每一层次所有岗位都通过岗位分析明确职责, 配置相应的人员, 赋予相应的权利, 并制定相应的薪酬分配制度及晋升制度等, 可以为每一位员工明确发展的方向, 并激励他们为实现自己的目标而努力工作。

5. 有效优化环境

在经过了详细、系统对企业中岗位进行分析以后, 能够对岗位工作中潜藏的危机与企业发展的风险进行把握, 也能够针对员工日常工作内容, 制定出有效的安全事故预案, 将工作中和企业发展中可能发生的风险扼杀在萌芽中, 保障企业各项工作的顺利开展。

二、岗位分析在企业中的应用途径

具体来说, 岗位分析常见方法主要有实践法、访谈法、问卷调查法、观察法、日志法、关键事件法等等, 下面我们主要针对企业人力资源管理中常见的岗位分析方法, 对其应用方式进行探索:

1. 实践法

实践法主要是人力资源管理部门从员工日常在岗位中的工作情况中进行了解, 从而可以对工作内容、工作对员工体力、环境和社会等方面的需求。人力资源管理人员通过对员工工作情况的观察和记录, 来分析工作流程和工作方法, 找出其中存在的问题和不合理的地方, 从而提出改革、优化方案, 进一步完善岗位工作内容和制度。一般来说, 实践法比较适用于短时期即可掌握工作, 但是一些需要长时间学习和训练的专业人员就无法采用实践法。

2. 访谈法

访谈法是当前应用较为广泛, 主要分为个别访谈法、集体访谈法、主管访谈法。通过访谈法, 能够探索到很多管理层无法知晓的内容, 如员工对公司的看法、周围同事对员工的看法、员工的日常工作态度、工作动机等, 能够非常便捷、快速地获取人力资源管理人员所希望获得的全部内容。但是, 应用访谈法的人力资源管理人员应具有良好的沟通技巧, 能够有重点、有目的地进行访谈, 否者会使收集资料质量较低, 影响了工作的顺利开展, 并且如果选择时机不恰当, 还会影响被访谈者的正常工作, 给企业带来不必要的损失。因此, 在访谈法应用的过程中, 人力资源管理人员因尽可能选择员工休闲、工作不忙的时候, 清晰地提出自己的问题, 围绕员工的工作内容开展访谈, 并不能触及员工的隐私, 快速与员工建立感情, 从而营造出温馨、和谐的访谈氛围, 为岗位分析工作提供精确、科学的资料。

3. 问卷调查法

问卷调查法有很多的优越性, 能够将需要的信息进行罗列, 由员工快速进行回答, 不仅能够节约岗位分析工作的时间, 产生的费用也较为低廉。员工可以根据自己工作时间自由安排填写时间, 不会额外占用工作时间, 并且当前很多企业都采用了电子问卷的形式, 进一步提升了信息处理的速度。但是, 制作调查问卷需要花费人力资源管理人员大量的时间进行调研、设计等, 在这方面所花费的时间和费用较高, 并且, 这种冰冷、简洁的单向沟通方式, 可能会引起员工的反感, 如果员工不认真填写, 就使得调查结果不具备科学性, 没有任何效果。

4. 关键事件法

在岗位分析信息的收集过程中, 往往会遇到这样的问题:很多时候, 员工并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时, 人力资源管理人员可以采用关键事件法, 对员工的工作内容、工作态度等进行调查与分析。具体的方法是, 分析人员可以向工作者询问一些问题, 比如“请问在过去的一年中, 您在工作中所遇到比较重要的工作是怎样的?您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么?最不恰当的行为是什么?您认为要解决这些事件应该具备哪些素质?”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质, 还可以让工作这进行重要性的评定。比如, 让工作者给这些素质按重要性排队;按五点量表打分;或给定一个总分 (比如20分) 让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

三、结语

随着时代的发展, 越来越多的企业认识到, 当今社会的竞争不再是成本竞争, 而是人才竞争, 因此我们应致力于建设企业人才队伍。作为人力资源管理人员, 应认识到岗位分析工作的基础性作用, 根据企业实际情况, 选择恰当的岗位分析方法, 能够优化岗位结构, 促进人才发展, 带动企业向着更快、更好的方向发展。

参考文献

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