论文浅谈现场施工管理

论文浅谈现场施工管理（共8篇）

论文浅谈现场施工管理 篇1

摘要：施工现场要实现精细化管理，建设一支一流的项目团队，质量管理要创建“过程”精品，进度控制要科学组织、统筹安排，要以安全管理为龙头，规范现场管理，通过文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平，加强成本控制，最大限度的挖掘成本控制的潜力。

关键词：团队建设质量管理进度控制安全管理文明施工成本控制

在当今市场经济的大潮中，建筑企业的竞争可谓达到了白热化，“多揽活、干好活”是每个企业的共识。施工现场是展示企业形象的窗口，合同履约建筑产品生产的车间，发扬企业文化的阵地，企业利润创造的源泉，所以加强施工现场管理是何等的重要，一定要树立“干好现场，才能赢得市场”的理念，实现精细化管理。根据我的现场管理经验，对如何进行工程施工项目现场管理发表以下浅谈。

一、建设一流的项目管理团队

天时不如地利，地利不如人和，项目部任何目标的实现都必须以人为本，建设一流的项目团队。

⑴根据工程项目的规模、特点、工期的长短、企业对该工程的期望目标，成立项目组织机构。

项目经理作为项目整个实施过程的管理核心，一定要懂技术、善管理、敢创新、精算帐、会经营。其他各生产组、材料动力组、技术质量组、安装组、财务劳资组、经营预算组、行政后勤组的人员从年龄、知识结构、施工经验、数量上配备合理。首先实现项目管理人力资源的优化。

⑵团队要进行全面的管理策划，确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标。

建立和健全项目部各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。整个项目施工团队做到目标明确、思想统一、步调一致。

⑶收入分配要进行绩效考核，要制订激励约束措施，充分调动每一个人的积极性。

首先由项目经理牵头，根据每一员工的工作目标量化分解，每一个月都要进行一次考核，考核其工作完成情况、各小组配合情况、为项目管理、项目创新建言献策情况、为成本降低所做的贡献情况、建设单位和监理公司的反映情况，制定每一各人的绩效奖金，真正实现按劳分配。其次是项目部要制订分阶段、分目标的激励约束措施，如工程按期出0标高、按期封顶、按期竣工、实现文明工地目标、结构示范工程目标、新技术应用示范工程目标、公司流动红旗获得目标、优秀QC成果发表目标、西安市优质工程“雁塔杯”目标、陕西省优质工程“长安杯”目标、国家优质工程“鲁班奖”目标、成本降低率目标等等，分别确定每一个员工实现目标的奖励措施。极大地调动每一个员工的积极性和创造性。⑷建设学习型团队。

项目部要求全体管理人员不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业《质量、环境、职业健康安全》三合一管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为工程服务。要结合项目部不同阶段的实

际情况，按计划的开展集中学习。同时，要组织项目部的员工参观正在施工的同类工程和获奖工程，吸取经验，取长补短，使所建工程真正做到低价运行，一次成优。鼓励项目部的职工参加各种如建造师、监理工程师、造价工程师考试，达到干一项工程育一批人才的目的。只有勤奋学习，善于总结，善于创新，才能不断提高团队的整体水平，在项目部形成比学赶邦的良好氛围。

⑸营造和谐的项目团队。

通过文明工地建设，给职工创建一个整齐有序的施工环境，窗明机净的办公环境，安静漂亮的生活环境，使大家在工地感受到家的温暖。员工之间要互帮互助，谁有困难大加都伸出援助之手。经常组织大家进行一些优异的体育活动比赛和短距离的旅游、歌咏比赛、集体宴会等，使员工能在紧张之余适当的得到放松，加强沟通，增进友谊。对个别不能完成任务、不思进取的员工要发挥思想政治工作的生命线作用，积极去引导、鼓励、凝聚。对那些善于搬弄是非、拉邦结派、推委扯皮的员工要毫不留情的从团队中驱逐出去。营造和谐的团队氛围，使项目部全体职工心往一处想、劲往一处使，使每一个员工都感到集体的荣誉感和归属感。

二、质量管理加强过程控制，狠抓细部，创建过程精品

质量管理方面要始终注重“过程”和“细节”。一个工程项目的实施过程，工序繁杂，材料众多，只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部，按照“策划先行、样板引路、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量管理，才能实现一流的工程质量的目标，最终建成精品名牌工程。

⑴根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。

学习《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》，要让全体员工树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的义务，使干好工程质量责任到人，并制定详细的质量管理过程奖罚措施。

⑵加强技术指导工作，策划先行，使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求。

项目部技术质量组要根据工程总的质量目标和项目管理策划纪要，编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，施工工长要对工人进行详细的操作技术交底，对一线施工班组工人要进行培训。对后期装饰阶段的分部、分项工程更要进行详细的策划，有的还要进行二次设计，使工程观感不但要达到设计和规范要求，力求美观，体现建筑艺术、塑造时代丰碑。

⑶把好原材料和半成品的质量关。

材料组要加强对材料性能的考察和材料分供方的调查评价，所有大宗材料都必须招标采购，材料供应商必须是本企业合格材料分供方，材料动力组和技术质量组对所采购的材料，要检查其外观、品质，检查厂家企业资质、出厂合格证、检验报告，按规定做好材料的检验和试验工作，并对进场材料做好标识，防止不合格的材料混入工程实体施工中。

⑷加强过程控制，实行样板引路制度，施工样板在达到要求情况下，再大面积展开施工。

严格检验批班组自检、专职质量员检、监理工程师检的“三检”制度和工序交接检查制度，隐蔽验收制度，上道工序不合格，坚决不允许下道工序的施工，技术资料、保证资料等一定要按照规范要求同步形成，需强调的是检验批的划分

一定要满足规范要求，资料上各责任人的签字一定要本人署名，要牢固树立“过程精品”的理念，把每道工序都要建成精品。

⑸加强新技术的推广应用。

创新为了生存，发展依靠科技。要抓好工程质量，必须依靠先进的科学技术，把质量管理和技术进步结合起来，依靠新技术、新材料、新工艺来提高工程质量，加快工程进度，降低工程成本。同时针对施工中存在的施工难点、技术难题、质量控制难题等成立QC小组，创建优秀QC成果。还可以制订项目管理企业内控标准，编制企业工法。

三、科学组织、统筹安排，确保工程进度

工程进度是合同正常履约的一项重要内容，而且合理安排工期对工程施工质量、施工安全、施工形象、施工成本都有着千丝万缕的关系，一定要做到科学组织、统筹安排，确保工程进度。

⑴充分做好施工准备工作。

根据工程施工合同工期要求，在熟悉工程施工特点和工程量的情况下，要进行技术准备、资金准备、材料准备、劳动力准备和机械准备。选用的技术施工方案一定要切实可行，并有利于工程进度的加快。项目上的资金一定要满足工程形象进度的要求。准确、及时的提供物资需求计划，材料组要保证材料的供应，不能因材料供应不及时而导致工程进度的耽误。要做好分阶段的劳动力需求计划，搞好劳务招标工作，充分考虑当地农忙和冬雨季的影响。选用先进的机械设备，即能保证施工安全，又能促进工程进度。

⑵科学编制工程施工进度计划，加强计划的落实。

项目部要经过科学计算、开会论证等确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，编制工程施工进度计化网络图，确定影响施工进度的关键因素，找准关键线路，在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划，如出0标高、主体封顶、全面装饰阶段的进度计划。每个月都要编制月进度计划，每个周编制周进度计划，进度计划甚至要细化到每一天。每天都要召开进度落实碰头会，每个周都要在监理例会上落实周进度计划的完成情况，如进度滞后，要分析原因，采取补救措施。特别强调工程质量不能返工，质量返工也是进度滞后的主要原因之一。进度计划关键在“落实”。

⑶加强沟通和协调，充分履行总包职能。

一项工程要按期完成，除总包单位自行努力是远远不够的，要加强和建设单位、设计单位、监督单位等的沟通和协调，尽量减少工程施工过程中的变更，如确需变更的，变更图纸要及时，对检验批、分项、分部工程要及时进行验收，不能因验收而耽误工程进度。特别是建设单位在资金上要能按照合同要求和形象进度付款，一些工程除按照形象进度付款外，还要获得建设单位特别支持。对建设单位直接分包的队伍，要加强管理，充分履行总包职能，使其很好配合，满足总进度计划的要求。

⑷制订进度奖罚措施。对工程进度作出贡献的管理人员和劳务队进行奖励，对抓进度不力的管理人员和不能按期完成施工任务的施工班组进行处罚。

四、以安全管理为龙头，规范现场管理

安全管理方面，项目部要确定 “以安全管理为龙头，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重，切实做到安全第一，预防为主。

⑴根据公司《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目部安全

生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制，健全各安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖罚制度，狠抓安全责任制的落实，从项目负责人到一名普通职工个个安全有责任，人人有指标，要形成安全工作齐抓共管的大好局面。⑵根据工程的特点，编制详细的职业健康安全管理方案，结合项目实际进行重大危险源辩识，列出危险源清单，并制订相应的安全生产保证措施，对重大危险源要进行公示，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。对深基坑支护、整体式提升架、高大模板及支撑架、临时用电等要编制专项安全施工方案，做到安全管理有的方矢。

⑶安全文明施工费做到专款专用，在安全投入方面毫不吝惜，在重点区域加强防范，安全“三宝”质量一定要过关，安全防护设施要进行统一的设计，达到标准化、工具化，从根本上杜绝安全隐患和安全事故的发生。

⑷要根据工程规模和特点，配备足够的有充分管理经验的专职安全管理人员，要加强对全员安全的培训、教育工作，从重要岗位人员的安全学习到全员职工的三级安全教育，班前安全技术交底都要按部就班的进行。项目经理牵头组织全体职能人员要经常有规律的进行施工现场安全大检查，对检查发现的问题要立即整改，安全员更是要时时处处讲安全、时时处处盯安全、时时处处改安全。在施工现场要张挂各种安全警示牌、安全操作规程和安全标语，要形成人人知安全、个个讲安全的良好氛围。

五、擦亮窗口、树立形象，建一流的文明工地

文明施工现场是展示企业形象的窗口，发扬企业文化的阵地，项目部要通过加强文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平。

⑴文明工地建设要坚持科学发展观。

坚持以人为本，遵循“投入少、效果好、新颖多”的文明工地创建原则，把创新作为文明工地建设的灵魂，做到人无我有，人有我新，构建和谐的施工新环境。如现在推行的绿色环保型文明工地、小桥流水园林式文明工地、资源节约型文明工地等等。

⑵文明工地建设要进行详细的文明工地策划。

编写文明工地创建计划书，围绕文明工地创建五大内容，狠抓全方位、全过程、全员参与的文明工地创建工作，并且要引入CI形象设计战略。项目部要科学设计 “施工现场平面布置图”，严格将现场划分为办公生活区、生产区、加工区的“文明三区”，机械、材料、构件、临时设施、道路等严格按施工平面布置图布置，布局要合理紧凑，避免二次倒运，要实现安全高效，井然有序。要设置本企业统一设计的围墙、大门，场地全部硬化，并进行绿化点缀，设置排水沟。所有人员要挂牌上岗，统一安全帽、统一服装，义务安全员佩带袖章，门卫严格来客登记，现场设置吸烟室。现场材料堆放整齐，仓库整洁有序，易燃易爆物品严格分开存放。各类管理制度、操作规程、警示标识要齐全有效，醒目美观。⑶加强企业文化的宣传，营造良好的文明氛围。

在施工现场要大力宣传本企业的企业精神、企业战略、企业管理方针、企业业绩等，要让社会各界得到认可。建设农民工夜校，编制切实可行的教材，不断提高农民工的技术水平和文明素质。要布置宏扬社会主义荣辱观知识的文化墙和施工现场“六牌一图”，布置一些振奋人心的标语口号，如“以鲁班精神打造优质名牌工程，用环保理念建设绿色文明工地”、“真诚融入劳动，质量铸造尊严”、“用汗水浇筑坚固的大厦，用智慧塑造工程的灵魂”、“生命诚可贵，爱情价更高，若为未来想，安全最重要”等脍炙人口的标语，展示独特的企业文化，营造浓浓的文明氛围。

⑷文明工地建设同时要制定现场环境管理方案。

结合当地创卫要求，有效控制施工现场固体废气物、粉尘、噪音、废水等污染，加大工完场清力度，为保护环境、城市创卫做出贡献。

文明工地的创建能促进项目部综合管理水平的提高，其质量创优、安全达标等在前面谈的比较祥细了，在此不再赘述。

六、加强成本管理，最大限度地挖掘成本控制的潜力

项目部是企业利润创造的源泉，追求效益最大化是施工现场管理的永恒课题，要坚持成本控制开源和节流并重的原则，最大限度地挖掘成本控制的潜力。⑴项目部成本控制的组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。

⑵项目部成本控制的技术措施。

首先是要求现场管理人员熟悉招投标文件、施工合同、清单报价表，进行综合单价分析，做到心中有数，先算后干，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后还要严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支，优化安全管理方案，牢固树立“安全就是效益”的理念。

⑶项目部成本控制的经济措施。

1、人工费控制管理。大宗劳务都要进行招标，要统筹安排，合理组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制合同外计时用工，零用工当天发生当天签证；人工费按月结算，变更签证及施工索赔及时办理，决算的原始资料积累齐全。

2、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；加强材料的过程控制，严格材料进场验收，按照现行的工程量消耗定额，结合项目实际，精确测算出各工序的材料消耗系数，严格限额领料制度和制定详细的现场材料管理制度，节超奖罚制度，形成材料使用人人监督的管理氛围。

3、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4、间接费及其它费用的控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失，节约施工管理费等等。

⑷项目部要加强成本分析动态管理。

从成本目标的确定到成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核是一个动态管理的过程。项目部要加强过程成本分析，因为清单报价为综合单价

法，所以每道工序施工完后都要进行成本分析，明确赢利了多少，亏损了多少，找出亏损的原因，制订补救和改进措施。财务部门更是成本控制的重要组成部分，要通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到项目部管理层，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

七、结束语

以上为工程项目施工现场管理的几个主要方面，还有合同管理、风险管理、沟通与信息管理等等，总之工程项目施工现场管理永无止境，不断提高仍须探索。

来源：[http://]机电之家·机电行业电子商务平台！

论文浅谈现场施工管理 篇2

建设施工现场管理是建筑施工企业对某项具体施工项目施工全过程的管理,其目的是有效地完成施工项目的合同承包目标,使企业取得相应的经济效益。

1 施工现场安全管理

安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一,预防为主”是安全管理必须遵循的原则,安全为质量服务,而质量必须以安全作保证。公司领导要对安全工作给予高度重视。领导的重视着重体现在:责任,把安全问题纳入议事日程;意识,要具有高度的安全敏感;落实,发现问题就要紧抓不放;督查,要经常亲临现场检查安全;引导,要善于用典型来抓安全,从正反两方面来加以引导、启发。此外,施工现场安全管理人员还必须做到:(1)积极贯彻和宣传上级的各项安全规章制度,并监督检查公司范围内责任制的执行情况。(2)协助领导组织安全活动和检查。(3)参加一般及大、中、异型特殊手架的安装验收,及时发现问题,监督有关部门或人员解决落实。(4)协助领导监督安全保证体系的正常运转,对削弱安全管理工作的单位,要及时汇报领导,督促解决。(5)鉴定专控劳动保护用品,并监督其使用。(6)凡进入现场的单位或个人,安全人员有权监督其符合现场及上级的安全管理规定,发现问题立即改正。(7)督促班组长按规定及时领取和发放劳动保护用品,并指导工人正确使用。

除此以外,安全管理还必须贯穿于施工管理的全过程,应建立安全生产文明施工保证体系,加强职工安全生产文明施工的教育,制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案,做好班前安全技术交底工作,并突出抓好阶段性的安全工作重点,其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》,实行总平面管理和文明施工责任制,全面提高施工现场的文明施工程度,改善建筑工人的工作和生活环境。

2 施工现场工序质量控制

建筑工程施工工序质量控制主要包括建筑工程施工工序活动条件的控制和建筑工程施工工序活动效果的控制两个方面。建筑工程施工工序活动条件的控制主要是指对影响建筑工程施工工序质量的各因素进行控制。可分为施工准备方面控制和施工过程中对建筑工程施工工序活动条件控制。施工准备方面控制,应从人、机、料、法、环五个方面因素进行控制。施工过程中建筑工程施工工序活动条件控制,主要抓好对材料监控,对施工操作和工艺过程控制以及其它相关方面控制。建筑工程施工工序活动效果的控制主要是保证施工作业过程中质量的控制,其基本程序是:(1)进行作业技术交底;(2)检查施工工序、程序的合理性、科学性,防止工序流程错误,导致工序质量失控;(3)检查工序施工条件;(4)检查工序施工中人员操作程序、操作质量是否符合质量规程要求;(5)检查工序施工中间产品的质量;(6)对工序质量符合要求的中间产品及时进行工序验收或隐蔽工程验收;(7)质量合格的工序经验收合格后可进入下道工序施工。未经验收合格的工序,不得进入下道工序施工。

3 优化施工现场管理

一是以人为中心,优化施工现场全员的素质。许多事故的发生,与一线职工的自身素质不高有着密切关系。因此,优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理,调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用,重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。二是以班组为重点,优化施工现场管理组织。班组的活动范围在现场,工作对象也在现场,所以,我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。因此,优化施工现场管理组织必须以班组为重点。三是以营造安全氛围为突破口,优化施工现场的安全管理。从安全生产周到安全生产月到“百日无事故竞赛”的全面展开,这几个时段均是事故发生高峰期。针对这几个不同时期的共同特点———安全事故高发期,有必要展开声势浩大的全民抓安全活动,营造出“人人讲安全,事事讲安全,时时讲安全”的氛围。真正形成一种强大的群众舆论监督氛围。这种良好的氛围对各单位重视安全、抓好安全,起到了积极的推动作用。

4 加强施工现场重大危险源的控制

一般情况下建筑企业的重大危险源主要有:基础工程深基坑、隧道、地铁、竖井、大型管沟的施工,因为支护、支撑等设施失稳,坍塌,不但造成施工场所破坏、人员伤亡,往往还引起地面、周边建筑设施的倾斜、塌陷、爆炸与火灾等。意外大型机械设备(塔吊、人货电梯等)的安装、拆卸、使用过程中及各种起重吊装工程中违反操作规程,造成机械设备倾覆、结构坍塌、人亡等意外;为加强建筑工程安全管理,有效实施对施工现场危险源的监控,加强事故的预防工作,降低事故率,保证经济建设的正常程序,必须加强施工现场重大危险源的控制,其控制措施主要有:(1)建立健全危险源管理的规章制度;(2)明确安全责任、定期检查;(3)加强危险源的日常管理;(4)抓好信息反馈、及时整改隐患;(5)搞好危险源控制管理的基础建设工作;(6)搞好危险源控制管理的考核评价和奖惩;(7)加强施工单位教育培训工作,对涉及危险源控制的有关领导和人员进行专门的安全教育和培训;(9)在建筑工程开工前,应先编制完整的施工组织设计方案,针对施工组织设计安排,组织有关安全专家辩识施工现场潜在的重大危险源,然后确定有关责任部门制定各专项安全施工控制方案及应急救援预案,明确相关人员的职责,来监督安全管理、技术、教育等控制措施到位,最后对执行成果进行评估、改进。我们应通过科学、有效、长期的手段对施工现场的重大危险源采取全过程的监控,把安全生产工作真正转移到预防为主的轨道上来,并最终降低事故率。

浅谈现场施工管理 篇3

【关键词】现场施工；施工管理

工程项目的现场施工管理，应该是个老生常谈的话题，从个人的观点出发，我认为要做好以下几方面的问题：

第一、技术问题。作为一个工程项目，特别是装饰工程，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备，首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）各气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员，技术工长及工人，新技术新工艺培训，施工规范，技术交底身先士等工作。只有拥有高素质的技术管理人员，洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中，了然于心，做好各方面突发情况的处理准备方案，以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量，再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证，所以，必须做好技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。

第二、材料问题。相对于土建施工，装饰工程有其固有的特点，主要的一面，就是其所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用的问题。因此，针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。①材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。②材料采购，面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。③材料分类堆放。根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位、。整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。④材料发放。使用追踪，清验。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品，防潮品均需采取相就的材料保护措施。

第三、施工的问题。施工的关键是进度和质量。对于进度，原则上按原施工组织计划执行。但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应，设计变更等所难免，绝对不能模式化，必须根据实际情况进行调整，安排。施工质量能否得于保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，通过层层的检查，验收后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。

第四、人员管理的问题。从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地捏合成近卫军呢？首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这一些，就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智，对工人要奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力。其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧逼，技术复杂的工程，只有坚决服从指挥，才能按期保质完成施工任务。再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。

第五、资料管理的问题。一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理认别，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有个竣工资历料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。如有遗漏，将经竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。

第六、成品保护的问题。针对装饰工程的特点，成品保护可谓至关重要，作为最后的一道工序，任何一小点的破坏都会从整体上破坏美感，影响工程验收。对于成品保护，必须采取主动与被动相结合的做法来防护。所谓主动，即采取相应的相关防范强制性的制度，比如不准在成品地面上使用铁梯等规定，所谓被动，即采取相关的防碰撞等手段来保护成品，比如在玻璃等易碎品上遮盖胶合板等措施。总之，必须对成品保护问题天天讲、日日抓，重典治理，加强灌输成品保护的意识，提高工人的认识。

第七、施工安全的问题。主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设，安全带等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。

浅谈施工现场的材料管理 篇4

摘 要:材料是形成建筑主体的组成部分,它贯穿于工程建设的全部过程,而施工现场的材料管理是工程项目的一个重要环节。首先应抓好主要建筑材料的质量管理:通过认真调查材料市场,认准合格材料;提高材料计划的准确性;强化材料进场检验制度;健全材料管理信息资料。其次,搞好材料价格管理,合理降低成本:掌握市场动态降低材料价格;采取合理采购模式,充分利用市场,合理安排运输。

关键词: 施工现场；材料管理；销售业绩；材料员；收料单

一、引言

现场材料管理的好坏，是衡量建筑企业经营管理水平和实现文明施工的重要标志之一，也是保证工程进度、工程质量、降低工程成本的重要环节，加强现场材料管理，是提高材料管理水平，提高经济效益的重要途径，施工现场的材料管理,无论采取如何的管理措施和办法,最终的目的是要降低材料损耗,节约材料使用,降低工程成本,确保工程项目的利润最大化。为了能够保证这一目的,施工现场的材料管理必须本着以市场经济为基础,建立起“适应市场经济的管理制度,责任明确,分工把关,手续完善”。建立这个施工现场的材料管理制度,为施工的顺利进行,确保工期,确保质量,节约减废,资本的优化使用发挥最大的作用。

二、施工现场材料管理存在的问题

既然是施工现场的材料管理,就决定了这一管理过程是由材料员、保管员、施工员来完成这一管理过程。这一管理过程,根据建筑工程施工的多样性、固定性和庞大性,决定了施工现场材料管理的周期性长、材料的种类繁多、保管方式复杂,根据施工现所需场材料的这几个特殊性,决定了施工现场材料管理具有以下特点:

1、根据建筑施工生产周期长的特点,决定了施工现场材料管理要周密复杂、流动性庞大、种类繁多、露天保管多。

2、因建筑施工存在着工种和工序的多样化、环节的突变化，决定了施工现场材料管理要建立严格的管理措施和办法，保证建筑施工的顺利进行。

3、犹豫施工现场材料管理存在着特殊性，也决定了它与施工现场的人员、机械的管理存在着不同特点。

4、施工企业材料管理人员素质不高，管理水平低下，不按照规章制度办事，甚至不熟悉操作流程，这种现象在当前施工企业内部是明显存在的。

5、材料管理部门提供的信息不能满足新市场环境下管理对信息的需求，难以适应市场外部环境变化。一是由于管理体制等方面的原因，目前材料管理部门在工程投标活动中没能为工程单价分析提供有效信息，导致在中标后工程施工过程中材料价格与投标时调查的材料价格相差较大，给工程项目经营带来不利影响；二是在工程项目中标后、施工前没做好工程项目的材料成本预测，没有制定应对建筑材料价格上涨风险的措施；三是材料成本核算、分析工作薄弱，使材料管理工作过程中产生的信息滞后，造成流动资产流失，不利于经营决策、资金安排。

6、材料采购中未作材料预算或虽有预算但过于草率。未签订购货合同或者签订的合同过于随意，甚至暗箱操作。材料验收把关不严。对周转材料及低值易耗品等一次性出账之后便不闻不问。领料人员领取材料后严重浪费甚至私下变卖。相关领导与材料人员串通一气虚开发票将一些财经制度不准报销的费用通过材料出账，虚增材料成本，损公肥私。

7、材料储存保管中不注意防火、防盗、防潮等安全防范。材料堆放零乱，无明显标识卡片、标记等。没有登记材料收、发、领、退、存台账，没有对材料进行盘点，无月、季度材料收支动态报表。仓管人员会通采购人员、领料人员虚列单据，中饱私囊。仓管人员故意刁难供货方，以索取好处费。

8、忽视对工程分包劳务队伍材料使用的管理，造成工程项目流动资金浪费和项目资产流失，甚至会提高工程成本。没有针对分项、分部工程制定材料消耗定额。一些劳务人员领用工程材料后将其变卖，提前套取资金，造成项目流动资金浪费。个别项目忽视对业主或供应商提供材料的验收环节，直接由劳务队伍验收后到项目经理部办理领用手续，带来资产流失风险。

三、施工现场材料管理存在问题的解决措施以及管理的步骤

施工现场材料管理存在问题的解决措施 1 加强培训，提高材料管理人员素质

首先，通过培训，要让材料管理人员明确材料管理的基本思路，熟练掌握材料管理的基本流程以及程序；其次，要求材料管理人员熟练掌握材料管理的相关技能，提高业务操作水平；施工企业或者项目部可以采用定期考核的方式，对材料管理者进行考核，最大限度发挥其潜能，有效提高工作效率。强化工程材料的信息化管理

材料管理要实现信息化，这是施工企业从粗放型到精细化转变的开始。材料管理者首先要熟悉工程所在地相关材料的市场价格，还需掌握当地不同材料的供应量，有效预测当地材料价格的变化趋势。此外，材料管理人员还需要结合工程实际情况，在掌握工程量清单的情况下，预算工程的结构材料，为工程成本控制提供有效保障。所有这些，都需要数据化，这样才能形成有效地信息资源。控制好材料的采购成本

3.1 依据工程量清单，明确工程材料预算，做好材料的采购计划工作，切勿出现盲目采购造成库存积压现象的发生。

3.2 对于工程中应用较多的材料，比如水泥、钢材，需要进行投标采购，要求材料供应商必须按照合同的要求以及标准供应材料，严厉禁止不符合工程设计、规范要求的材料进场，以免由此引发工程质量问题。

3.3 加强对材料质量的检验。材料运输到现场之后，项目部需要安排材料管理人员进行检查验收。主要验收材料数量、型号是否跟施工企业要求一致，此外，还要查阅相关材料的资质证明，对于不符合规定要求的材料一律清退。对于工程中的重要材料，如水泥、钢筋，还需要抽样送检，以确保工程材料的质量。

3.4 工程所需材料需要提前就做好计划这边，及时就行采购，防止临时抱佛脚事件的发生，以免影响的工程的进度。

3.5 材料采购人员需要及时的把相关材料合同、票据等原始材料报送到财务部门，这样才能有利于财务人员及时的进行材料核算，安排好工程材料款项，落实资金到位，确保工程的顺利进行。材料的合理用料

4.1 领料手续必须齐全。当工程需要材料时，领料人员评领料单到材料管理处领取材料，而领料单则是由相关的技术部门或者分项工程的负责人签发的，领料单必须根据工程施工图预算来签发。

4.2 控制领料数量。实际耗用材料的数量，必须以计算期内实际用量为准，不得以领代用，对超额领料应由相关负责人审核签认并注明超用原因，已领未用的材料，应及时办理退库手续。

4.3 及时回收处理边、角、废、残料。处理没有多大用处的残料所得的变卖收入应办理正规手续并冲减相应材料成本。另外，对周转材料、低值易耗品及劳保用品等的领用除办理正规领用手续外，仓管员应设立专门台账并及时摊销或回收，对损失或丢失用料追究责任。

4.4 材料仓库管理员需要及时的将材料消耗的单据报送到项目部财务管理处，以便财务人员及时的对材料消耗进行实时的核算，做好实际消耗和计划消耗的对比，分析存在的问题，并及时向上级领导汇报。做好材料的保管工作

5.1 对不同的材料要分门别类堆放，并标明显品名、厂家、生产日期、型号、规格等。

5.2 认真登记材料的收、发、领、退、存台账，及时报送各种材料报表，掌握、汇报材料动态，以便加强材料宏观监控和有效利用。

5.3 加强对材料的安全管理，避免出现偷盗现象，此外还需加强防火、防潮、防腐蚀的工作，有效保证材料质量。

5.4 项目部的材料管理部门和财务管理部门要做好沟通协调工作，使材料数据明朗化，有效实行仓库的零库存管理，有效节约管理资金，以降低工程成本。注重材料成本核算分析

注重工程材料成本核算分析环节，按照材料管理的要求进行材料核算，把材料核算、分析工作作为材料管理的重点工作来抓，使材料管理工作过程中产生的信息及时有效，使经营决策者能及时制定针对性的措施来克服材料管理工作中存在的不利因素；按成本管理者、决策者的要求及时提供相关信息，以便其他相关部门及时对整个项目的经营情况进行分析总结；同时，库存材料资金占流动资金的比例较大，也利于相关部门对库存材料数额的合理性进行核算分析。

施工现场的材料管理主体是以材料员、保管员、施工员来完成。在建筑施工的全过程，小到一个螺丝，大到近百吨甚至更多的大宗材料管理，都由这一主体来完成。在这一管理过程中，要做到材料的合理调配、现场材料的合理堆放和保管、使用运输方便快捷、指标控制不超标，应该实施如下步骤：

一是施工现场的材料调配必须由核算员提前纳入计划，经主管项目经理审批后，以材料计划单对材料员做书面告知；

二是施工现场要建立材料员采购制度，严把进料关，确保材料的质量，确保材料的数量，防止材料的跑冒抵漏；对于大宗材料的采购，要签订材料购销合同，材料必须具备化验单或是出厂合格证； 三是根据施工总平面布置图中拟定建筑的位置，确定材料的堆放场地和面积，本着材料堆放要清晰整齐，堆放的位置要满足施工运输方便快捷。

四是施工现场要建立保管员制度，材料进场后，材料员及相关人员根据采购合同、技术资料等进货凭证，做好进场物资的验收工作，填写《收料单》，并记入《材料明细帐》，需试验的由材料员及时通知试验员送检，严格执行材料入库手续，做到材料进场数量要准确。

五是建立材料出库制度，材料进场后要严格的履行出库手续，现场施工所需的材料必须由施工员做提料单，保管员核实后填写出库单后，方可使用；对沙、石等大型堆放材料，由保管员按进场材料的批量做出库。

六是建立严格的材料监管制度，材料员采购的材料必须具备发票、材料合格证、入库单，大宗材料要附带购销合同，经主管项目经理审批后，方可到财务支取材料款；保管员要把当天用的材料进行汇总，填写材料消耗表，每周末报于财务做成本核算；项目经理部每月要指定专人对施工现场的材料进行清点，确保材料使用不浪费、不丢失、不损毁。

七是施工现场的材料在使用上要本着“先进先出“，保管要整齐，做好“防雨、防潮、防晒、防火”工作。

八是施工现场对于废旧的材料要做到统一回收，统一堆放管理，加强施工现场的保卫工作，防止偷盗和破坏事件发生。

无论施工现场的材料管理具备什么特点，无论施工现场的材料管理采取何种方法和步骤，最终是通过对建筑材料的合理调配、数量的控制和使用来确保建筑项目的进度、工期、质量。为建筑项目的合同履行，按照建筑设计的质量标准竣工，打下了基础。

四、施工材料质量管理

要确保建筑物的安全和使用寿命,材料的质量管理是关键之一,应主要从以下几个方面着手材料的质量管理。

1、通过认真调查材料市场认准合格材料

工程建设中的材料品种繁多,规格各异。在市场经济较为繁荣但又不完全规范的今天,一方面,材料的生产商、经销商可谓比比皆是;另一方面,厂家的实力、技术含量、生产经营理念又严重参差不齐。应尽可能掌握相关的建筑材料知识,获取、积累相关的经验,多渠道、多方式走访市场、了解市场,特别要对工程建设中必须使用的主要建筑材料进行详细的多方位的调研。

考察调研的范围首先应是生产经营厂商。一是审核查验材料生产经营主体的各类生产经营手续是否完备齐全;二是实地考察企业的生产规模、经营理念、销售业绩、售后服务等情况;三是重点考察企业的质量控制体系,是否具有国家及行业的产品质量认证,材料质量在同类产品中是属于一般、中档还是高档等。

考察调研的另一个范围是建筑业界。通过了解建筑业界,可以更准确地掌握材料生产厂家的企业信誉、产品质量、价格状况、售后服务等情况。

只有对材料市场进行了充分的了解,在材料招标采购时才能心中有数,才能真正选准合格优质的建筑材料,也才能保证建筑物的质量。

2、提高材料计划的准确性

材料计划要根据工程的面积、结构以施工计划为基础,以施工管理技术部门提供的备料计划为依据,及时掌握施工进度和工程信息,及时变更调整供应计划,同时施工管理部门应对工程备料计划的及时性和准确性负责。各部门之间相互协作各负其责,共同促进材料计划质量的提高。

材料计划是确保工程顺利进行的基础,计划的编制实施,是基建各部门协同配合的结果。材料部门应加强与技术、施工部门之间的协作,以实现材料计划的全面性、准确性、及时性和预见性。

3、强化材料进场检验制度

建立相互衔接、相互配合、相互约束的工作程序,并按工作程序操作、检查和考核,在材料计划、采购、检验、保管等环节,把质量体系标准落实到岗位和责任人,做到工作有记录、考核有依据。按照质量方针和质量目标,建立健全材料的质量管理制度。通过自审、内审、监督审核等过程,对材料质量计划、检验证资料、供方选择、物资招标等进行检查落实。

按材料采购标准化、程序化管理的要求,重点落实材料验收制度和可追溯性制度。加强质量信息资料管理及施工现场的各项基础工作,确保工程材料采购质量。做好材料质保资料的收集工作,应督促施工方对这些资料进行收集整理,随同其它资料存档,以备日后随时查阅。

主要材料应及时委托各级质量技术监督部门认可或授权的检测单位进行材质检验。

4、健全材料管理信息资料

材料资料保证资料和工程建设中的其他资料一样重要。这些资料主要包括:生产厂家的资质、营业执照,材料出厂合格证,生产厂家的材料检测报告、使用说明书,入库单、出库单、材料价格单,材料现场抽样检测报告等等。业主方应督促施工方对这些资料进行收集整理,随同其它资料存档,以备日后随时查阅。

五、材料价格管理

材料费用是建筑工程总造价的主要构成部分。控制材料价格是降低工程造价的一个最主要方面。例如一个项目需一批Φ42的焊接钢管，专业物资人员与非专业物资人员同时去市场上联系，结果专业物资人员买的Φ42的钢管为5280元/t，而非专业物资人员买的Φ42的钢管为4600/t，从表面上看，非专业物资人员比专业物资人员的便宜，其差价是680元/t，若买20吨Φ42的钢管，其差额就是13600元，结果专业物资人员挨了批评并退了货。过后，专业物资人员不服气，对非专业物资人员买的Φ42管进行过磅，结果20吨的Φ42钢管只有16.6吨，若按此计算，非专业物资人员却比专业物资人员买的Φ42钢管还多花5240元。究其原因是，非专业物资人员买的钢管壁厚度不标准，薄了，不符合标准，质量欠佳。再如买水泥，若高一个标号或低一个标号，从价格上看是一样的，但在用途上就大相径庭了，过期一个月的水泥与不过期的水泥价格差一点，效果就完全两样了。确定材料的供应模式和材料进行招标采购是控制材料价格的有效手段。

1、掌握市场动态降低材料价格

掌握市场,就是广泛的收集材料的市场价格。材料价格收集过程,就是在建筑材料市场、材料产地等进行价格的采集、调查过程。所采集的价格,必须切合市场的实际情况,能反映材料价格的一般水平。工程材料价格的调查和采集,涉及面广、工作量大。对主要材料价格,一般应组织材料管理、施工管理、纪检监察等部门,以及施工单位等人员进行认真的调查。

2、采取合理采购模式

当前建筑材料的采购供应常见模式有三种:

一是完全由施工方采购供应。即企业自主报价。投标人自行报价时,投标人为了中标往往会选择低档次的产品来报价,而未来在施工过程中建设单位很可能不满意承包商所选择价位的产品,需要新选择,投标人就有了调整自己报价的机会。这会使建设单位处于被动,如果对产品价格长期争执,会影响工程进度,如果搁置争议,往往会突破预计的工程造价,在决算中一般材料价格只能按信息价计算,不利于工程造价控制。

二是完全由业主方采购供应。业主方作为投资主体,能有效地控制材料质量,有利于降低材料价格,存在的问题是材料的采购与保管、使用相分离,特别是以公有制为主体的业主,自身的询价、招标、采购、支付、保管、出入库管理和过程监督等,程序复杂,需要庞大的机构来操作,采购流程过长,绩效较差,零星、地域性及紧急采购状况难以适应,容易延误工期,甚至会导致施工单位要求工期签证和补偿务工损失。另外业主方与施工队伍在材料质量的认定的分歧又会造成日后保修和维修的争议。

三是业主方与施工方共同参与的供应。施工用主要材料由甲乙双方共同采购,其材料质量由甲乙双方共同控制,对不符合质量要求的材料施工方有权拒收、拒用。材料的价格主要由业主方依据市场行情确定,承建方、监理单位可广泛参与。业主方主要以招标的方式确定材料价格。工程结算时,材料价格以实购价(含运杂费)为基础计算。这种供材方式是对上述两种常规供材方式的结合,这种方式从本质上材料的供货、保管、使用是一体化的,较少有甲乙双方扯皮的情况,供货的实质主体是校方。

3、充分利用市场,合理安排运输

运费支出对材料采购费用也有重要影响。节约运输费用,可降低材料采购成本。因此应从以下几个方面来考虑运输费用的节约问题:材料订货时考虑运输距离远近的问题,在材料质量、性能都能满足材料采购方案,而材料价格又基本相等的情况下,就应到离施工现场最近的地点采购;材料尽量一次运输到位,减少二次倒运和装卸费用。

六、结束语

现场材料管理的好坏，是衡量建筑企业经营管理水平和实现文明施工的重要标志之一，也是保证工程进度、工程质量、降低工程成本的重要环节，加强现场材料管理，是提高材料管理水平，提高经济效益的重要途径，当今社会，随着社会主义市场经济为杠杆，拉动行业的发展，建筑施工企业也融入到这个经济大潮中来，拜托了过去那种国营企业大帮哄的施工模式，取代的是以项目经理部为单位的承包经营体制，在这经营体制下追求的是工程利润的最大化，这就为我们建筑施工提出了两个新的问题，一个是建筑材料供应商为了追求经营利润，对所供应的材料采取以次充好、减少数量；对于供应商的以次充好、减少数量，材料员一定要按照施工设计的要求，按照施工规范的规定进行采购。严格的核实材料的品名、型号、质量，不合格的材料坚决不购买，为建筑项施工把好关；另一个问题是建筑项目经理部不顾及建筑企业的信誉和建筑工程的质量，在实际施工中采用偷工减料的形式来降低工程成本，虽然建筑企业建立了适应市场经济的发展模式，对于承揽的建筑项目实行了项目经理部承包，给了项目经理部更大的管理空间，但这并不代表项目经理部就脱离了建筑企业的管理，建筑企业应该对建筑项目的工程质量负责，对建筑材料的购进和使用实施监管，把制度落实到世纪，把责任落实到人头，为企业自身负责，为建设单位负责。

施工现场材料管理，顾名思义就是通过科学的方法，采取相应的措施对建筑施工的现场材料进行有效的管理。这一管理的目的就是通过制度，依靠科学控制建筑原材料的使用、监督建筑原材料的质量、保证建筑工程质量、降低工程成本。为了达到这一管理目的，建筑施工项目经理部应该制定适合本建筑施工现场的材料管理奖惩制度。提倡合理的使用材料、精打细算减少材料浪费、杜绝材料以次充好、预防材料的丢失和流失，奖励合理的材料节约，惩罚材料浪费，降低工程成本，为企业和项目经理部创造最大的利润。

总之，施工现场的材料管理，不单单是降低工程成本，创造出最大的利润空间一个目的。它同时还担负起监督材料质量、数量的应用，为建筑工程按设计要求、施工规范施工创造条件和打下见识的基础。保证材料管理工作质量是保证工程质量和控制建筑成本的重要环节,在建筑工程材料管理过程中,必须完善材料的质量保证体系,加强合同管理,牢固树立质量第一的观念,从源头抓起,抓好材料管理的各个环节,明确材料质量和价格管理的程序,制定材料质量和价格管理细则,确保工程材料的质量和有效控制材料价格,从而更好地确保工程质量,降低工程造价。严格材料进场验收和领料制度,减少各个环节的损耗,节约采购费用,制定并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,这些对提高工程质量、降低材料损耗和节约工程成本都起到事半功倍的作用。

【参考文献】

浅谈建筑施工现场管理论文 篇5

[摘 要] 随着建设改革步伐的加快,工程建设项目迅速发展,加强工程项目的质量管理成为目前企业发展的关键。建筑工地因施工人员复杂，工程工期紧，作业环境差，施工过程危险源多，作业人员的安全意识较差。只有加强施工现场管理,才能确保工程质量、节约施工成本、缩短工期,才能提高建筑企业在市场中的竞争力。

[关键词] 建筑施工现场 管理工作 文明施工 经济效益

作为一个工程项目，特别是建筑工程，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。建筑企业的产品在施工现场形成，施工现场成为企业的生命线。这就凸显了施工现场的重要性。建筑施工现场管理对于建筑工程来讲是非常重要的,它决定企业在这个工程中是否盈利,管理是否有效益,管理者都高度重视。建筑施工管理人员要熟悉施工图纸，针对具体的施工要求，尽量优化每一道工序，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备。减少或消除施工现场的无效劳动，能减少施工材料的消耗，为施工企业节支增收。建筑施工企业在项目建设过程中既要追求企业利润，又要确保满足质量、安全、进度的要求。要想实现工程项目的总目标，确保工程质量，缩短工期，降低施工成本，就必须有组织、有计划、有秩序的组织施工，加强对施工现场的管理，确保工程质量，为企业创造效益。下面就谈谈自己对建筑工程施工现场管理的肤浅看法。

1.建筑施工现场管理的重要意义

管理是一项复杂而严肃的工程，对建筑施工项目来说尤其如此。施工现场管理是工程项目管理的关键所在,只有加强施工现场管理,才能保证工程质量、降低成本、缩短工期。建筑施工是指工程建设实施阶段的生产活动,是各类建筑物的建造过程,是把设计图纸上的各种线条,在指定的地点和范围内,变成实物的过程。建筑企业安全管理中现场管理是基础，它融合了施工管理人员、监理人员以及建筑工人的综合素质。建筑施工现场的管理应当坚持“安全第一、预防为主”的方针，依靠科技进步，实施综合治理，创建文明工地，确保安全生产。建筑施工现场应当设置醒目的.标牌，安全、整洁、美观的建筑施工现场是保证建筑施工的重要条件。物资和建筑材料管理，对于建材的进出、使用和损耗等都进行详尽的登记，最后达到降低物资消耗，节约施工成本的目的。建筑企业施工现场管理水平的优劣，最能体现该企业的整体管理水平的高低，要想把企业的管理水平搞上去，优化施工现场管理是一条必由之路。

2.建筑施工现场管理存在的问题

建筑施工现场管理松弛混乱，“脏、乱、差”现象依然存在，人员伤亡事故时有发生，影响了建筑施工的进度和质量，不利于建设业的发展。

2.1高素质管理人员匮乏

在目前的市场中，专门性管理人才匮乏。高素质的施工队伍是高效的建筑施工管理的关键,还为建筑土工程的质量提供了保障。建筑施工现场从业人员的综合素质与业务水平较低,缺乏专业门性人才,施工现场管理工作难以顺利开展。建筑施工企业间竞争加剧、相互压价的现象时有发生。建筑施工现场管理人员缺乏经济管理和法律知识，缺乏全方位控制的能力。对施工安全的监督与管理尚停留在突击性的安全生产检查上,监督体系不健全,缺少日常施工监督管理的措施与制度,导致管理的不标准与不规范。由于人才不配套，大多只能运用技术手段进行质量检查，而不能运用经济手段和合同手段进行全方位全过程控制，不能充分发挥管理人员的作用。建筑工人流动性大、人员素质参差不齐，管理人员总体素质不高，缺乏全方位控制的管理人才。监理工作主要是对工程“投资、质量、进度”进行控制的，企业之间的相互压价，使得本来就已是低水平经营的正规监理企业，为了留住人才、确保信誉而不得不保本经营甚至负债经营。各个监理企业的生存空间被一次次地压缩，也使得整个监理行业的发展与规范化、标准化的要求渐行渐远。

2.2机械设备效率不高

机械设备是建筑施工企业的施工工具,也是企业的外部形象之一。在建筑机械施工过程中,确实还存在着严重的安全隐患问题, 建筑工人对机械设备的性能、操作规程、维护保养等基本常识知之甚少。机械使用率不高，生产率低下。对于施工机械而言，应该根据工作量和工程任务的布置，合理组织机械的施工。只有使施工机械处于工作状态，才能产生最大的效益。

2.3施工现场安全管理不规范

在安全管理上，虽然国家建设行政主管部门及企业自身都强调要安全生产、文明施工，但是安全事故仍屡有发生，主要还是安全意识不强。施工现场安全防火设施不完善，脚手架搭建不牢靠，脚手架未满铺，立杆出现悬空，乱搭接电线，塔吊不设专用电箱，塔吊基础不设防护栏杆，不佩戴安全帽、高空作业未系安全带，安全网破损，安全小组安全生产意识淡薄，不勤抓、不勤讲、致使安全隐患存在。安全检查不到位，管理流于形式，安全教育不够，管理制度不完善，安全条例没有落到实处，企业对安全不够重视，安全投入不足。

3.加强建筑施工的现场管理的方法

3.1重视对施工人员的管理

施工企业的各级领导必须提高对施工现场管理工作的认识，从思想教育入手，狠抓职工的技术业务素质，提高职工的管理意识，把施工现场管理当作企业的重要工作来抓。落实施工现场管理责任制，重视施工现场管理规律和管理经验的研究和总结。积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高企业利润。

3.2机械的现场管理

正确选型，合理调配，严格按规定合理使用机械，就能充分发挥机械效率，减少机械磨损，延长使用寿命，降低使用成本。各种建筑机械必须经验收合格并挂验收合格牌后方能使用，对进场使用机械的操作人员进行岗前教育，并且对所操作的机型进行安全技术交底;要求机械操作人员严格按照机械操作规程操作。确保机械设备使用能力,为企业的生产经营服务,是机械设备管理的主题和中心任务。在机械设备的使用过程中，操作人员与指挥人员一定要按照相关设备的安全操作规程正确使用该设备。只有加强设备管理，减少设备闲置，降低设备使用维修费用，提高设备利用率，才能降低施工成本，使企业取得更高的经济效益。树立居安思危的忧患意识，做到“预防为主”，杜绝重大机械设备事故的发生，保障机械设备安全优质高效地为我们的施工生产服务。

3.3强化安全管理

安全教育是安全管理工作中的重要一环，是增强人们安全意识、提高安全素质、顺利实现安全工作总体目标的保障。安全是效益之本，其直接关系到企业的生存和发展，也关系到职工的切身利益。建立健全安全生产负责制度和安全生产教育制度，加强工程建设重大危险源安全预警和监督管理，提高风险控制和防范能力，切实消除安全隐患。建立起安全自护、互爱、互救、应急的安全文化体系,建立完善良好的安全作业环境和自我约束的管理体系,提高全员的安全意识和安全技能。明确职责，加大监理力度，必须全天在施工现场监理。安全施工是一项系统化的工程、是一项社会化工程。规范施工作业行为,减少违章引发的事故,是安全管理的重要内容和手段，做到工作认真负责，避免和减少安全事故的发生。

总之，建筑工程的现场管理就是项目管理者对项目进行现场管理的行为，把知识、技能应用到项目各项活动中，实现或超过项目利益相关方面的要求和希望。因此，建筑企业必须加强施工现场管理，建好工程，打响企业品牌，不断增强企业的市场竞争力，满足市场需要。

参考文献:

[1] 陶桦铭. 浅谈建筑施工现场的管理[J]. 中国科技信息. (18)：( 第65页+ 第72页 ).

[2] 韩祥瑞,黄玥. 浅谈建筑施工现场管理[J]. 科技与企业. (14)：35.

浅谈生产车间的现场管理 篇6

刘金忠日期：2014-3-2

5生产现场管理的核心是人，人贯穿于整个生产的所有环节，做好了人的管理，现场管理也就做好了一大半，产品质量才能得到坚实的保证。所以个人认为，要想做好现场管理首先得做好以下四点：

一：少管多理、公正透明

员工不是机器设备，他们都是实实在在的人，有其自身的思想和认识，所谓的“少管”，就是以简单有效为宗旨，运用规范的制度进行适度的行为约束，不能过分地运用“管理”的办法来管死员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。“少管”并不等于“不管”，对车间的管理，应该更多地体现在“理”字上，所谓的“多理”就是要理顺车间内部各岗位之间的关系，实现车间内部各岗位之间的有效配合和良性互动，唯有如此，生产效率才能发挥到最佳水平。

车间一线生产员工是负责产品质量的“第一把手”，多从员工的角度看待出现的各种问题，寻找合理的途径或方法进行解决，才能取得良好的实际效果。同时，被实践认可的行为要不断重复、不断提醒，当重复的行为变成习惯，管理者和员工就会自觉按照这样的思维去做，生产管理也就顺利多了。另外，发现问题，要及时理顺岗位之间有异议的地方，谁的责任谁承担，处理的结果必须公正、透明，让所有员工都能够清楚的看到和感受到“质量问题面前人人平等”，营造一个公平、合理的生产现场管理氛围，如此，员工都会自觉的减少操作过失，实现产品质量的稳步提高。二：无缝衔接、勤于巡查

“下一道工序是上一道工序的顾客”，其意思就是阐述了生产现场上下工序之间衔接的重要性。每个岗位的工作内容不同，与之对应的岗位职责也就不尽相同。车间主管、厂长的主要作用就是减少不同岗位之间在生产过程中存在缝隙的数量，能够及时的发现这些缝隙并解决。首先要做到的就是现场多监督、勤巡查，现场巡查切勿走直线，只有“之”字形地走，才能及时发现问题。当问题出现的时候，主管首要的责任就是去消除生产异常，保证正常生产减少时间和能耗的浪费，而不是一味指责、更不是斥责。其次，做为主管、厂长不要单一的强调巡查的次数，而是在现场巡查中的眼睛要不断的转、不断的发现异常，并能在最短的时间内找出对策消除异常保证全部的员工都能正常工作，这样，无缝衔接才真正做到了实处。

三：布置得当、沟通到位

生产主管、厂长现场的指示错误或指示不当是重大的管理缺陷。因此，在车间每天的早班会中，针对出现的问题，主管一定要对每一道工序都布置清楚。生产主管不是实际的操作者，许多时候主观臆断的方法不可取，反而会使问题的解决更加复杂和麻烦。因此，及时的进行现场沟通，多听取现场操作人员的意见，尊重他们提出的建议，让员工自觉自愿的想方设法解决问题。对员工来说，主管、厂长就是一个标杆，你是什么样，员工就是什么样。主管、厂长无论是在现场巡查的时候还是在实地解决问题的时候，千万都要注意自己的肢体语言和行为，从举手投足之间让你的员工接受你，并从内心里觉得你在关注他的工作。也只有带着一颗细致的心到现场，主管们才能清楚的发现问题。四：责任分明、减少浪费

再好的设备也不能完全保证每次都能生产出100%合格的产品，所以在生产现场，主管、厂长必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总，然后条理分明的将责任“划拨”到各个岗位。但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度，车间员工挣的都是体力钱、辛苦钱，本着互相理解的态度，从轻处理能让员工心存感激，更利于以后工作的开展。但对于那些重复出现的问题，就必须下重拳，这个时候不能过于手软。生产现场的成本管理就是四个字：减少浪费。所以，改善现场最重要的是降低浪费现象。现场浪费怎么减少？很简单，我们只要去看哪些地方浪费了，去堵住就可以了。在企业生产管理的现场，最常见的现象是珍惜看得见的钱，却忽视变成物的钱。因此我们的成本也是我们自己的观念，降低成本唯有从改变自身及其员工观念开始做起。

浅谈现场施工管理 篇7

关键词：工程项目,施工管理,经验介绍

工程项目的现场施工管理, 应该是个老生常谈的话题, 从个人的观点出发, 我认为要做好以下几方面的工作:

第一、技术方面。

作为一个工程项目, 特别是装饰工程, 其施工工艺复杂, 材料品种繁多, 各施工工种班组多。这要求现场施工管理人员务必做好技术准备, 首先, 必须熟悉施工图纸, 针对具体的施工合同要求, 尽最大限度去优化每一道工序, 每一分项 (部) 工程, 同时考虑自身的资源 (施工队伍、材料供应、资金、设备等) 条件, 认真、合理地做好施工组织计划, 并以横道图或网络图表示出来, 从大到小, 由面及点, 确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次, 针对工程特点, 在具体的施工工艺上作好技术准备, 包括技术管理人员, 技术工长及工人, 新技术新工艺培训, 施工规范, 技术交底等工作。只有拥有高素质的技术管理人员, 洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中, 了然于心, 做好各方面突发情况的处理准备方案, 以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训, 技术交底, 可以使施工技术工人, 工长熟悉新的施工工艺, 新的材料特性, 共同提高技术操作、施工水平, 进而保证施工质量。再者, 从技术角度出发, 施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求, 仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的, 必须有相应的质量检查制度, 并经过科学的论证。所以, 必须做好技术储备, 针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准, 以确保工程质量。

第二、材料问题。

相对于土建施工, 装饰工程有其固有的特点, 主要是其所需的材料种类繁多, 经常有新材料应用的问题。因此, 必须解决好以下几方面的问题。①材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格, 精心测算所需材料的数量, 组织材料商供货。②材料采购, 面对品类繁多的材料采购单, 必须将数量 (含实际损耗) 、品牌、规格、产地等一一标志清楚, 尺寸、材质、模板等必须一次到位, 以避免材料订购不符, 进而影响工程进度。③材料分类堆放。根据实际现场情况及进度情况, 合理安排材料进场, 对材料做进场验收, 抽检抽样, 并报检于甲方、设计单位。并根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。④材料发放。对于到场材料, 清验造册登记, 严格按照施工进度凭材料出库单发放使用, 并且需对发放材料进行追踪, 避免材料丢失, 或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量, 库管员务必及时整理盘点, 并注意对各材料分类堆放, 易燃品, 防潮品均需采取相应的材料保护措施。

第三、施工方面。

施工的关键是进度和质量。对于进度, 原则上按原施工组织计划执行。但作为一个项目而言, 现场情况千变万化, 如材料供应, 设计变更等在所难免, 绝对不能模式化, 必须根据实际情况进行调整, 安排。施工质量能否得到保证, 最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序, 严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制, 即自检、专检、联检, 通过层层的检查, 验收后方允许进入下一道工序, 从而确保整个工程的质量。

第四、人员管理方面。

只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。首先, 必须营造出一种荣辱与共的氛围, 职责分明但不失亲和力, 让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这一切, 就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智, 对工人要奖罚分明, 多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动, 从精神物质上双管齐下, 培养凝聚力。其次, 必须明确施工队伍的管理体制, 各岗位职责, 权利明确, 做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍, 面对工期紧逼, 技术复杂的工程, 只有坚决服从指挥, 才能按期保质完成施工任务。再者, 针对具体情况适当使用经济杠杆的手段, 对人员管理必定起到意想不到的作用。

第五、资料管理方面。

一个项目的管理, 除了材料、施工、技术、人员的管理识别, 还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收, 都必须有个竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单, 有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等, 都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。如有遗漏, 将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失, 有的影响更是无法估量。

第六、成品保护方面。

针对装饰工程的特点, 成品保护可谓至关重要, 作为最后的一道工序, 任何一小点的破坏都会从整体上破坏美感, 影响工程验收。对于成品保护, 必须采取主动与被动相结合的做法来防护。所谓主动, 即采取相应的相关防范强制性的制度, 比如不准在成品地面上使用铁梯等规定, 所谓被动, 即采取相关的防碰撞等手段来保护成品, 比如在玻璃等易碎品上遮盖胶合板等措施。

第七、施工安全方面。

浅谈给水管道施工的现场管理 篇8

关键词：建筑工程施工现场管理

0 引言

目前，市政给排水管道施工，如现场生产管理不善，将给工程项目带来巨大的损失。因此，做好给排水管道施工的现场管理非常必要。项目前期的预先策划和做好充分的准备工作、制定一系列的项目管理规章制度以及项目实施过程中加强项目进度、质量、成本及安全施工工作，这是一个项目成功管理的先决条件，但是，所有的制度、思路和现场管理，均要靠人去贯彻和执行，而项目经理部管理层的精力是有限的，不可能任何事情都能亲力亲为，管理层的工作重心应放在项目整体进度、质量、成本的控制及与项目实施效益工作上，具体的项目现场管理必须得依靠在一线的技术人员。如何充分发挥技术人员的主观能动性、工作积极性，以主人翁的角色进行施工现场的设备、人员的有效管理，按照管理层的思路实施项目，最大限度提高现场的工作效率，节约项目现场成本，控制工程质量以及进行安全施工，是每个项目经理部管理层极为头疼的事情。笔者以自己在某市南部水源DN2200钢管输水管工程项目现场施工管理经验，浅谈如何加强给水管道项目施工现场管理。

1 认真研究具体标书技术规范要求，通盘考虑项目整体工期要求，结合现场人力资源、设备力量情况，制定可行的施工组织设计

目前，供水项目技术规范通常要求都很苛刻，制约施工进度通常有以下几个阶段：

1.1 管沟开挖长度限制：出于安全考虑及质量控制，业主一般会限制施工单位现场管沟明沟的长度，一般情况下要求施工单位每天遗留已开挖管沟但来不及完成管沟铺设的明沟长度不超过500米，甚至要求施工单位对此类明沟采取必要的防护措施，以防工程附近居民、牲畜掉入沟内或非正常降雨对工程正常施工带来不利影响。这就要求施工单位的进度计划制定要切合实际情况，而且计划要制定的非常细，通常要精确到天进度计划，不能盲目通过开挖管沟来加快进度，可是，如果施工时遭遇岩石开挖或不明地下管线，势必造成工期大大滞后。遇此类情况，承包商可从以下两方面入手:①充分考虑现场现场地质条件、气候情况、设备人力力量，制定详细可行的进度计划，进行工作定额管理，制定相关激励措施，达到让事管人。②增加工作面，避免工程窝工。如笔者负责的南部水源DN2200供水钢管工程，根据管线的长度，划分2施工段，每个施工段开辟3个工作面，通过这种方式处理，一方面可在该施工段内组织小范围流水施工，另一方面，若某工作面遇阻，可以调配资源，加快另一工作面的施工进度。注意要根据现场的人力、设备资源情况来开辟工作面，避免工作面过多而资源力量不足造成的功效降低、资源转场浪费。

1.2 管沟基槽覆土回填打夯工作：技术规范规定，回填密实度标准：胸腔部分(轻型击实)≥95％，管顶以上30cm以内(轻型击实)85％，管顶30cm以上至地面(重型击实)≥95％。

胸腔及管顶以上30cm范围内填土：管道上设置的砼支墩或其他砼构筑物，必须在其强度达到设计强度的70％以上时，才能回填；管道两侧要同时回填，两侧高差不得大于20cm，不得损坏管道，抹带接口及外防腐层；回填时土中不得含有砖石、瓦块、淤泥等杂物；管道底部的三角部位，用木锤等特别工具填细土(砂)捣实；管顶以上30cm以内，要使用木夯夯实；回填土每层虚铺厚度，对于普通压实工具每层不超过15cm;沟槽回填顺序按沟槽排水方向由高向低分层进行。

可以看出，要求非常严格。如果完全按照规范操作，按15CM一层分层夯实，即使投入大量的打夯设备、大量的人力资源，施工进度也会很慢。

我们知道，若供水管线位于城镇、市区内或穿过道路，则必须严格按照此技术规范操作。若位于野外，由于外界对已完工的供水管线前期可能造成的破坏较小，只要严格按照规范要求把管线关胸腔部分和管顶30CM的回填打夯工作，管顶30CM以上至地面的回填工作没有必要层层回填并夯实至95％的密实度。这一点，代表业主的有经验的咨询工程师也是很清楚的，施工单位要想说服咨询工程师，最有效的办法是项目施工前期严格按照技术规范施工，让咨询工程师对工程质量放心，使其相信施工单位很有此类项目的施工经验后，再逐步说服咨询工程师放松对管顶30CM以上至地面的回填工作的监管，以加快工程的施工进度。笔者负责现场管理的某市南部水源DN2200钢管输水管工程位于南方，管线走向位于郊外，且经过大量鱼塘，地质软弱，但由于工期特急，鉴于管线回填后恢复地面承载力要求不高，因此，在管道安装后，在管顶30CM以上至地面采用一般性回填，确保了进度要求。

1.3 管道试压工作：对铺设的管线进行分段水压力实验时，最好要在每段管线上的空气阀门和冲洗阀门均安装完毕后再进行，切不可为了省事，漏掉对阀门的压力测试。

2 将工程量细划，责任到人，进行定额工作任务管理，制定相应的激励措施

如何较合理地制定日工作定额，对于项目经理部来说，往往是件很头痛的事情，日工作定额定的太多，各施工组经常完成不了任务，项目施工不但不能按时达到预期的进度，而且会打击施工人员的积极性，日工作定额定的太少，又难确保实际施工进度达到计划工程进度要求。

我认为，可以在项目开工后，前期花一段时间进行观察测量后再制定日工作定额，这段测试时间不妨称之为施工磨合期。在这段磨合期内，要让每位在新环境下作业的技术人员迅速熟悉技术规范，项目经理部通盘考虑计划施工进度，施工现场的实际地质条件，设备力量和当地劳务资源，进而制定日工作定额，落实到每位一线技术人员头上。

上文说过，具体的项目现场管理必须得依靠在一线的技术人员，制定激励措施必须能与日工作定额挂钩，才能充分发挥技术人员的主观能动性、工作积极性，以主人翁的角色进行施工现场的设备、人员的有效管理。

笔者负责的某市南部水源DN2200钢管输水管工程项目采用的就是这样的办法，取得了明显成效，具体做法如下：首先，根据项目的合同造价和工期要求，指定总体施工进度计划，总体施工进度计划前期安排的任务稍松一些，一来可以为施工磨合期争取一些时间，二来可以让业主和咨询工程师前期不会担忧项目的施工进度滞后而提高警惕性；其次，在总体施工进度计划的基础上，扣减总体工期的10％后来制定项目现场的实际施工进度计划，将合同造价分施工段进行分割，与各施工段的的相应工期相除，便可得出各施工段每天应完成的工作定额。各施工段每天应完成的工作定额应固定不变，需要变动的是，根据现场的地质条件，给各施工段配置的施工小组的人力资源、设备资源，施工段的划分可按照管线进行分类。

总之，施工现场管理则是建筑工程管理的核心，也是确保建筑工程质量和安全文明施工的关键。对施工现场实施科学的管理，是树立企业形象提高企业声誉，获取经济效益和社会效益的根本途径。

参考文献：

[1]陈方杰.浅谈建筑工程给排水管道的施工技术[J].四川建材.2009.(01):289-290.293.

[2]王启麟.基于市政给排水工程质量管理对策的研究[J].科技资讯. 2009.(02).

[3]曾勃.回填土压缩性质的试验研究[J].建筑科学，2009，(01):67-69

[4]王贱根，金长祥.谈市政给排水管道工程施工[J].黑龙江科技信息，2009.(04):188.