敬业度招聘

敬业度招聘（共9篇）

敬业度招聘 篇1

调查称中国员工敬业度处在各地区最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05国企新闻网

作者：王平

最近，“员工敬业度”在企业管理界备受关注。不久前，多家国际管理咨询机构公布了有关员工“敬业度”或跳槽率的调查。其中全球管理咨询公司Hay(合益)集团(微博)2012全球员工有效性调研结果显示，2011年全球员工敬业度为66%，其中南美洲员工敬业度最高，为74%，亚洲员工敬业度仅63%，处在各地区的最低水平。令人担心的是，中国员工的敬业度比全球平均水平低15个百分点，仅为51%，与巴西、俄罗斯、印度几个“金砖国家”相比，是最低的，如巴西员工的敬业度高达73%。

在全球经济增长乏力，国内经济下行压力增大的背景下，对人力资源优势的充分发掘成了当务之急。贴着“福利好、待遇佳、工作稳定”标签的国企，一向被求职者视为工作首选。那么，求职者趋之若鹜的国企，员工敬业度又如何呢？国企该如何提高员工敬业度？《国企》杂志特邀众多管理专家各抒己见。中国员工敬业度为何这么低？

人大管理学院教授

刘昕：中国处于转型期

中国员工敬业度较低，原因有二：一是中国企业的市场环境不稳定，市场不健全，很多企业的机会主义行为比较明显，加上企业内部的人力资源管理水平较低，所以不具备形成高员工敬业度的各种条件，比如薪酬的内部和外部公平性、对员工的关心以及职业发展的重视、对员工的尊重和认可、良好的企业文化、变革型领导风格等等。二是中国正处于转型期，整个社会比较浮躁，社会价值观以及劳动者的个人价值观都比较混乱；劳动力市场缺乏明确的规范和秩序；劳动者的职业化程度比较低，相当一部分员工对企业存在一些不切实际的期望，员工为追求快速的收入增长等原因频繁流动和跳槽。Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：缺乏领导力

中国整体的敬业度比较低的原因分为内因和外因。

内因为当下处于社会转型期，社会变化急剧，贫富差距逐步加大，导致价值观的多元化、不稳定甚至模糊，价值追求和诉求存在巨大的差异，直接表现为员工对工作有着不同的态度和想法，热情和激情远不如多年前。外因有两方面。一是受到组织有效性的影响。组织的支持度直接影响到员工的积极性和敬业度。比如工作的时候希望得力工具的支持，需要有专业提升培训，需要团队的有效配合。没有支持，会严重挫伤积极性。二是领导力的影响。我们的研究表明，接近60%的各级领导者让员工有挫折感。这是个可怕的数字，十个领导中有六个会严重打击员工的积极性和工作敬业度。比如领导属于指令型，批评多，表扬少，不信任下属，不向下授权，不明确权责，下属仅能服从执行，严重遏制了员工的主动性。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：中国式计划管理遇上西方化人群

不同的数据群组、对标群组得出的结论会有些差异，因此不能笼统地说中国的员工敬业度居全球低值。我国员工有很多方面比其他国家做得好，比如额外的努力等。但是，大家认为中国员工敬业度低也有多方面原因。第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多更不甘于现在的工作，急于事业的成功。第二，文化转型中出现问题。跟国外相比，很多企业尤其是国企在用东方的管理模式，管理一批逐渐西方化的人群。国企的计划执行体系和模式延续，与员工受到的激励、创造型的教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低。第三，我国处于转型期，处于变动的社会阶段，一代人创业后形成了一定的财富积累，现在年轻人可选择继续工作或者继承财富享受生活，不如上一代工作努力。

总体看来，中国员工敬业度低集中在三类群体里。一类是低绩效文化的企业中，努力与否并未给员工带来具体差异。二是年轻的雇员。中国过去传统的管理模式与这些雇员需求有着巨大的差异。过去的国企以严肃的管理体系帮助执行，以批评管理居多，而这些新一代员工喜欢表扬、认可，感受价值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出现瓶颈，导致低的敬业度。

国企员工敬业吗？

“北大软实力课题组”组长

李维：国企员工敬业度低

同样面对员工敬业度降低的问题，外企自身本来就有较好的管理机制，民企由于市场竞争，很早就意识到这种问题，应对机制较灵活。国企机构臃肿、组织庞大，薪酬福利水平较好，员工敬业度反而是最低的。我们在对国企调研中发现，国企员工敬业度低下主要有以下原因。

第一，国企的管理、业务流程不畅或特别复杂，会造成大量沟通、协调等管理成本的增加，同时员工的积极性在各种“内耗”中迅速降低，最终导致组织效率下降。

第二，国企的人际关系通常较私企复杂，特别对于80、90后员工，很有挫折感。再加上老员工在过去的体制下形成的习惯很难改变，对新一代员工产生负面的影响。同时，企业人际关系的复杂也给各级管理者带来了管理的困难。

第三，导致国企员工敬业度的最核心的原因是机制僵化，包括评价体系、分配机制、激励机制、晋升机制等，都无法与灵活的私营企业相比。正因此，“机制改革”才成为国企的老生常谈。

人大管理学院教授

刘昕：企业差距大

要具体对国企员工的敬业度做出判断非常困难，因为即使是在国企内部，尤其行业、地域、经营状况等不同，再加上领导者的领导风格和影响力不同，不同企业敬业度的差异很大。但不可否认的是，由于大部分国企绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大、绩效考核流于形式、薪酬管理难以体现组织的战略重点以及员工个人的绩效差异等，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工也无法通过降薪、降职或者解除劳动合同的方式加以处理。在一部分国企中，员工的敬业度是比较低的。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：满意度不是敬业度

我们一般通过三方面来衡量员工是否敬业。一是愿意宣传自己所在的企业，这是对企业的心里认同；二是留用，员工认同在这个平台上能真正发展事业，其他企业挖人并不跳槽，个人发展与企业发展实现双赢；三是员工为企业的发展做出额外努力，帮助企业获得成功。国企员工大多愿意宣传企业，留在企业，但是往往缺乏额外努力。国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。怎样让员工充满激情、努力工作，是国企应该关注的重点。

但是，与其他性质的企业相比，国企的敬业度是比较稳定的，不会特别高，也不会特别低。国企对员工福利、子女教育方面等软性关怀比较多，员工一般不会特别不敬业。而国企管理与新一代年轻人的矛盾，绩效文化倡导的可行性等因素，也会导致员工敬业度不会特别高。

当然，并不是所有国企的敬业度都很低。当下，有一些新型国企发展速度快，在全球企业中领先。他们拥有高能力的核心领导团队，人员构成部分社会化。这些企业能够通过企业文化让员工认同企业，通过战略制定和高绩效管理让员工认同事业，通过重视员工、帮助员工发展让员工留任企业，激发员工积极性。这样的企业，员工敬业度非常高。

国企如何提高员工敬业度？

“北大软实力课题组”组长

李维：加强软实力建设

一个员工的敬业度，跟他在企业中得到的成长机会、工作成就感、企业发展前景、团队氛围、薪酬福利有关。国企要想提升员工敬业度，可以着重围绕着这几个方面去做。

第一，真正意识到员工的重要性。企业最大的财富，不是品牌，不是产品，而是高素质员工。没有高素质员工，再好的战略目标也实现不了，再多的市场机会也抓不住，再大的品牌也会消失。企业的核心竞争力归根结底要落脚在人上。

第二，加强企业软实力建设。要想从根本上解决员工敬业度低下的问题，企业应该加强自身软实力系统建设，持续推进管理创新，主要有四个方面。

建立绩效评估体系和奖励制度。一个敬业的员工，如果持续得不到组织的关注、认可和嘉奖，很快就变得不敬业了，对其工作成就感和工作积极性的打击是致命的。所以企业必须完善绩效考评机制，奖罚分明。

重视“授权管理”。员工成长最快的方式就是在实战中成长、在责任中成长，所以企业要建立授权机制，大胆、科学地向员工授权，让员工切身感受到被企业重视，在成就中成长。

加强职业素质培训。想拥有高素质员工，提升员工的敬业度，必须为员工提供成长机会，企业需要给员工提供足够的、持续的培训，使其能获得必要的知识和技能。从平衡记分卡的四个维度看，团队的学习与成长是企业实现财务成功的根本和基础。全球500强的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元。“韦尔奇领导力发展中心”于1956年成立，被称为世界上最早创办的企业商学院，为通用电气培养了一代又一代的领导和管理人才。除了课堂培训以外，通用电气还在全球推广网络在线教学，为员工提供持续的学习的平台，有1000多门免费网上课程可供员工选择参加。但在我国企业中，对员工培训的重视程度远远不够。

创造积极的工作氛围。积极的工作氛围能对员工心态的引导起到潜移默化的作用，特别是现在的80、90后员工，对工作氛围、企业文化更加重视。

第三，提高福利待遇并引入竞争机制。单纯提高待遇未必会对敬业度的提升产生直接效果，必须辅以竞争机制，用拉力和推力两股力量来提升敬业度。

Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：提升国企领导力

国企中很多员工有智慧、有能力、有热情，却不能充分发挥，与领导力大有关系。总体来看，国企各级领导对下属恩威并施，比较严肃，批评多过表扬。他们虽然都很睿智和有能力，但是要提升企业员工敬业度，他们在领导力方面还有所欠缺。

首先，领导人要逐步形成一种愿景式的领导风格，对下属宣传企业发展方向和原因，分清下属权责。这样让员工了解发展前景，不易流失核心人才。

其次，国企文化与领导力互相影响，亟待重新塑造新的企业文化。国企中多是“唯上”的文化，等级森严。这样的文化比较强调安全、风险控制，但容易导致企业反应速度过慢，抑制员工自主行为，直接压制敬业度，最终阻碍企业创新发展。很多央企董事长和CEO非常有眼光、有远见，对业务的把控能力强，但是历史惯性形成的文化惯性，也给要将央企改变到更加以市场、客户为导向的新一代领导带来挑战。这也对领导力提出了新的要求。领导人要对组织文化有高度的洞察力，明晰其与战略的匹配度；要有足够的勇气，有眼光、有影响力去推动变革；在变革的过程中，要善于关注各个利益相关体的期望，用智慧争取最大的支持。

最后，领导要加强组织内部沟通，让整个组织的信息、点子自由流动起来，包容刺耳的建议。不仅激发员工热情，而且让领导更多的了解其他层级员工的想法，及时发现发展中的问题。

南京大学(微博)商学院名誉院长、教授

赵曙民：企业不同，方法不同

不同行业的企业需要不同的员工行为。有的制造业企业只是从事一些常规工作，员工之间的相互依赖性不高，建立规范的管理制度、公平的薪酬体系，关心员工的福利，建立和谐的企业文化是保持员工对组织忠诚的主要方法。很多企业则面临更为激烈的竞争，产品更新速度更快，技术更为复杂，需要员工之间相互合作、不断创新。这些企业可以采取以下方法。

第一，建立有效的双向沟通机制，员工能充分理解公司的目标、愿景、战略等，管理层要知道员工的工作能力、工作意愿等。第二，改善组织人际关系。主要体现在两方面。首先，给员工更多支持，以增加员工亲近感和归属感；其次，对员工进行柔性管理，公司要了解员工所面临的内外部环境，根据环境变化调整员工的岗位，将员工安放在与工作相匹配的岗位上，确保人与岗位的有机结合。第三，提高员工工作自主性，扩大员工独立控制工作的幅度和范围，比如自主决定工作方法、工作时间等。第四，确保程序公平。公司设定相应的程序和标准，收集准确信息进行工作绩效评价，员工能对不公平的工作绩效评价提出质疑。第五，营造以人为本的进取型企业文化。这种文化以工作成就和贡献为成功导向，管理层级较少，重视员工的参与和创造性。

敬业度招聘 篇2

关键词：企业绩效,满意度,敬业度

一、敬业度的含义及特征表现

在字典中,关于敬业的解释是:对事业专心致志。关于员工的敬业度准确的解释,目前业界还没有统一的定义。比较权威的两种说法分别是来自盖洛普(GALLUP)咨询有限公司和翰威特(HEWIIT)咨询有限公司。

1. 盖洛普的敬业度观点

美国历史最悠久和最权威的民意调查机构——盖洛普咨询有限公司,员工敬业度研究源于该公司。他们通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究,建立了“盖洛普路径”的模型,描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。“盖洛普路径”可以表述为:企业实际利润增长推动股票的增长——可持续发展驱动实际利润增长——忠实客户驱动可持续发展——在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。

他们认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境,发挥他的优势的基础上,使每个员工产生一种归属感,产生“主人翁责任感”。

2. 翰威特的敬业度观点

全球领先的人力资源管理咨询公司——翰威特咨询有限公司,对1500家企业进行的研究,涉及从翰威特全球“敬业度”咨询项目的客户和最佳雇主的调研数据,披露了敬业度和绩效之间有着密切的关系。

翰威特认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三个层面:

第一层是乐于宣传(say),就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户,说企业的好话。

第二层是乐意留下(stay),就是员工有留在组织内的强烈欲望。

第三层是全力付出(strive),这是敬业的最高境界,就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。

从上面看出,对员工的敬业度的说法虽然不统一,但强调的共同点是:员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入,他们会努力的工作,表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。

二、敬业度对企业绩效方面的影响

盖洛普公司用它的研究模型来测量敬业度,通过运用统计分析方法,结果证明,敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度。他们是推动组织利润增长的主动力。

翰威特咨询有限公司在全球范围内的调研最终证明了,由关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间的高相关性。调研还显示了那些提高了员工敬业度的企业在提高了生产力的同时,员工忠诚度,顾客满意度,股东回报和销售增长也明显提高。

可见,员工敬业对企业有着重要的影响,员工敬业度高的企业,员工对公司高度认可,发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观,认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理,并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。

三、如何提高员工的敬业度

敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。那么,如何提高员工的敬业度,这主要从两个方面来解决。

1. 从企业角度方面

(1)规划员工的职业生涯发展

(2)以职业发展为导向的培训

(3)公平公正的薪酬体系

(4)营造以人为本、追求卓越的企业文化

(5)选拔和培养优秀的管理者

从企业角度方面,提高员工敬业度的方法还有很多,企业在应用这些方法时,要注意结合企业自身的实际状况,在具体的管理情景中去检验和完善,逐渐变成适合自己和属于自己的管理模式。

2. 从员工个人角度方面

(1)保持敬业的工作态度

(2)热爱本职工作

(3)积极主动

(4)有责任心

(5)不要拖延滞工

(6)提高自我约束能力和管理能力

(7)提高自律能力

(8)反映快捷,善于解决问题

(9)善于学习

(10)对本职工作勇于创新,不断提高

四、结论

关于员工的敬业度的说法虽然不统一,但强调的共同点是:员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度,只有他们才能帮助公司达到它商业上的目的和成果。我们可以从不同的角度提升企业员工的敬业度,从而达到提高企业业绩的目的。

参考文献

[1]12 Questions to Measure Employee Engagement[J],HR Management,2003.10

[2]Robinson D,Perryman S,Hayday S,The Drivers of Employee Engagement[R],IES Report 408,2004.4

[3]翰燕丽:你敬业吗[N].海峡财经导报,2005.12.28

员工敬业度研究 篇3

【关键词】员工；企业；敬业度

一、前言

目前，企业员工的敬业度对企业的发展有着重要的意义，员工对公司的工作和任务道德要求都有意识的遵守就有利于企业各项工作的开展。同样敬业度还可以激发员工的创新力和突破性，为企业创造更多的利润，下面是我们对员工敬业度的总结和理论概括：

二、员工敬业的价值

（一）敬业度与相关工作态度的关系。已有的相关研究所考察的工作态度变量广泛，涉及工作满意度、组织承诺、离职意愿以及留职意愿等多个方面，并得出了非常明确的结果。盖洛普公司的研究认为，与敬业度低的组织成员相比.敬业度高的组织成员其工作满意度更高。敬业度与离职意愿呈显著的负相关，并对工作资源与离职意愿的关系具有显著的中介作用。

（二）敬业度与工作绩效及行为的关系。从理论上讲，敬业应该会导致工作绩效的改善和提升。敬业度并不能直接预测员工的工作绩效，而是完全通过服务气氛（指员工对组织所期望、支持和奖励的关乎顾客服务和服务质量的行为及办事方式的共同知觉）这一中介变量对后者产生正面的影响。

三、员工满意度与员工敬业度的相关性

（一）员工敬业，就是在员工心目中，他们和组织以及组织文化、组织目标的联结有多紧密。如果这个指标是正向，并且员工想要把组织变成一个更好的工作场所，那么有个基础就是他们是满意的。但是如果想要确保敬业度测量的可靠性，就必须保证员工对公司的战略、文化有一个清晰的了解。而员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是“源自对个体的工作或者工作经历的评估的一种快乐或积极的情绪状态”。满意是一个相对的概念：超出期望值是满意、达到期望值基本满意，而低于期望值就是不满意。

（二）满意度可能基于许多方面而产生：比如公司离家很近、提供免费的午餐，或者是员工的男/女朋友在同一家公司工作，也会让员工感到相对的满意或愉悦——但这些都不一定能带来员工敬业的行为。虽然满意度和敬业度都与组织产出有关，但相对而言，满意度是一个更宽泛的态度概念，而且其中有些因素与组织产出也没有太大关系。但是敬业度能够很好的预测组织具体的产出和指标。组织中可能出现高满意度低敬业度和高敬业度低满意度的不同情况。所以满意度与敬业度最大的区别就在于，满意的员工不一定敬业，敬业的员工也不一定忠诚。满意的员工相对敬业，但这只是一个必要条件，而非充分条件。所以满意的员工不一定能以敬业的行为方式来帮助企业达到其经营目标。只有敬业的员工才有助于提高组织绩效，敬业度的增加与利润的增加有着十分紧密的联系。

（三）另外，虽然对于个人绩效而言，员工敬业度是一个比员工满意度更加递进的概念，但对于離职率而言，员工满意度比员工敬业度更加有预测力，大量的研究证实了满意度和离职意向具有中等程度的负相关，敬业度与员工流动率的关联性处于较低水平，并且员工呆在组织里的时间越长，敬业度越低。当然离职也受到其他如劳工市场的机会和环境等因素的影响。

四、员工敬业度与前因变量和结果变量的关系研究

（一）在一项关于工作中的敬业和不敬业的定性研究中，每种角色情景下，人们会问三个基本问题：完成这项任务对自己的意义有多大、这样做安全吗、这样做能够获得多大支持？也就是说，这三个心理条件是员工有能力嵌入他们工作角色的因素：心理意义、心理安全和心里有效性。心理意义指员工必须感觉到工作角色和组织角色的意义，影响心理意义的因素有：工作丰富化、工作角色匹配、同事关系。心理安全感指人际关系是相互支持、相互信任的，管理者的态度是明确的、支持的，组织规范是清晰的；影响因素包括主管关系、同事关系和行为规范。

（二）心理有效性指员工感觉到有足够的资源来投入到工作中，对于自己的工作和目前的状态感觉身体有活力、情感有精力、心理有安全感；影响因素包括：资源、工作角色安全性和工作环境外的活动。根据员工敬业度与角色有关的观点，Saks认为，在组织中的员工有两类不同的角色（工作角色和组织成员角色），从而把员工敬业度分为工作敬业度和组织敬业度两类。在他的一项实证研究中，工作敬业度与工作特征存在显著相关；组织支持感与组织敬业度存在显著相关。

（三）另外，工作敬业度与工作满意感存在显著相关，组织敬业度与组织承诺、离职倾向、组织公民行为存在显著相关。影响员工敬业度的7个因素：文化与目标、成长机会、全面薪酬、生活质量、工作内容、领导关系、人际关系。敬业度影响因素按重要程度排列：高层对员工福利的关心、工作挑战性、决策权、客户关注、职业发展机会、公司具备一个好雇主的声誉、团队协作的工作氛围、完成工作所需的资源、对公司决策的工作投入、高层对未来发展的愿景等。

五、敬业度对组织绩效的影响

高敬业度既然能对个人的工作态度与行为产生显著的正面影响，那它必然会提升个人所在的团体或组织豹绩效。现有的相关实证研究也证实了这一点。员工敬业度与顾客满意度、生产力、利润率以及单位总体绩效等组织结果变量均存在显著的正相关，并与员工流失率和事故发生率存在显著的负相关。正是这些敬业的员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠诚度。他们是推动组织利润增长的主动力。

另外，研究表明，敬业度高的员工忠诚度也高，所以这样的企业人才流动率普遍偏低，企业的人才发展整体比较稳定，这也有利于企业的正常发展。员工敬业度高的企业，员工对公司高度认可，发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观，认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理，并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。

六、提升员工的敬业度的现实意义

如右表为学者对敬业度的定义：

（一）提升员工的敬业度是当今企业关注的焦点，员工敬业情况逐渐受到了商界和组织的重视。美国盖洛普研究机构做的一项元分析发现，公司里盈利最高的部门都拥有一批这样的员工，他们能发挥自身优势、做感兴趣的工作，并对工作结果有一种强烈的主人翁责任感，盖洛普把这些人称为“敬业"的员工。盖洛普通过大量调查研究证实，员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标，即生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全。

（二）正是“敬业"的员工创造了一个组织的所有效益和顾客忠诚度，他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营产生正面的影响，他们是推动组织向前发展的动力。组织支持和员工敬业度是员工和组织关系中一对矛盾的两个方面，在员工和组织关系的实践中，只有在深入认识和理解组织支持理论的基础上，才能够处理、好组织支持和员工敬业度之间的关系，才能够有效解决员工和组织关系所面临的种种困惑与问题。本研究的意义在于，了解中国背景下企业员工组织支持感的特点和其与员工敬业度的关系。从组织支持方面对员工进行激励，来提高他们的组织支持感受水平，从而提高他们的敬业度，可以作为新尝试。通过本文的研究，希望对管理者有所启示，在日常管理中提高员工敬业度。

七、结束语

综上所述，我国的企业员工敬业度的研究日益完善，科学家总结了员工敬业度的含义和如何有效地激发员工的敬业和积极性。员工的敬业度和从企业获得的满意度是有相关联系的，因此企业管理者需要好好的把握满意度与员工敬业度之间的管理，实行有效的措施，为企业创造更大的发展空间和利润。

参考文献：

[1]杨玲.论酒店员工满意度与敬业度概念的研究现状们.财经界，2013.

[2]刘雪梅.讨好员工是不够的～员工满意度和敬业度之辨，2012.

85后90后敬业度 篇4

中国经济网北京8月17日讯昨日，由员工最满意企业研究活动主办方和泰恒信举办的“打造高敬业度的85,90后团队――2012员工最满意企业研究中期论坛”在北京召开。论坛由和泰恒信总经理姜永威致辞，和泰恒信运营中心总监高昂发布了《85，90后员工管理现状调查》的结果，并利用调研结果的数据，结合企业的案例，生动的阐述了85、90后员工管理现状存在的问题。同时，该论坛还公布了2012员工最满意企业研究活动评选入围名单。

据悉，《85，90后员工管理现状调查》显示，85、90后员工离职率比85前员工高20%左右，如何留住他们，让他们为企业创造更多的价值是许多企业需要思考的重点。与85前员工相比，85、90后员工在工作中更在意公平性，更崇尚参与，更关注自身的发展空间、更喜欢沟通，更追求个人价值的实现，更需要认可、关注及尊重。所以企业应围绕尊重(63.10%)、关注(73.81%)、沟通(83.33%)，加强员工职业规划(59.52%)，提升员工归属感(44.05%)，培养与培训(42.86%)等几个方面进行管理改进【注：以上数据=选择该项的企业数/参与调查企业数*100%】。

另外，和泰恒信运营中心总监高昂先生讲解了员工敬业度在新生代员工管理中的具体作用以及提升员工敬业度对企业绩效提高的重要意义，他指出无论企业从哪些角度进行改善，关键还是要落到实处，真正帮助员工解决需求；此外，企业的资源有限，如何将有限的资源投入到最有效的地方也是企业HR应重点关注的问题，引发了与会者的强烈共鸣。

该论坛的圆桌论坛环节中，太和顾问高级合伙人季征与现场嘉宾们一起就“如何管理85、90后新生代员工”以及企业遇到的实际管理问题案例等内容进行了热烈讨论。据了解，2012员工最满意企业研究活动最终评选研究结果将在2012年9月20日的颁奖盛典一一揭晓。

没有利益共享，谈何提高员工敬业度？

近日，全球管理咨询公司Hay(合益)集团2012全球员工有效性调研结果显示：2011年全球员工敬业度为66%，其中南美洲员工敬业度最高，为74%；亚洲员工敬业度仅63%，处于最低水平。中国员工的敬业度比全球平均水平低15个百分点，仅为51%，与巴西、俄罗斯、印度几个“金砖国家”相比，是最低的——巴西员工的敬业度高达73%。（国企新闻网9月13日）

中国工人的勤劳、踏实、肯干是世所公认的，勤劳度和敬业度反差鲜明，说明其背后应有更深层原因。勤劳度由个体自身素质所决定，敬业度取决于劳动力市场状况。一个勤劳度很高的个体，在不尽如人意的劳动力市场中，很难表现出让人满意的敬业度来。如果工人对企业缺乏起码的认同感和归属感，只是像流水线上的机器零部件一样整日地机械劳动，谈敬业度就是一种不切实际的奢望。这就像一台机器可以“任劳任怨”地完成任务，但你无法要求它“敬业”一样。

单从收入水平看，中国普通工人的工资普遍不高已经是不争的事实。改革开放以来，我国的国内生产总值和国家财政收入均提高百倍以上，但广大普通工人的收入同前两者的增长倍数相比却相差甚多。根据国家统计局在2004年和2008年两次经济普查的数据，1992~2004年劳动者报酬占GDP比重从54.6%下降到47.1%，2004~2008年按新口径统计，劳动者报酬从50.6%下降到47.9%。当工人待遇始终处于低水平时，体面的敬业度指标就会成为无源之水。

工人有相对体面的收入待遇，以及工作的归属感和稳定感，其敬业度自然会因安全感的提升而同步提升。但是，对于不少企业而言，它们无法而且也不想为工人提供这样的安全感。我们不少企业都是作坊式中小企业，在它们短暂的生命周期中，其最高目标是如何在短暂的生存期内获取最大利润，而缺乏核心竞争力的这类企业当然只能靠压榨工人来实现这一目标。也正是这类企业的存在，使得工人的敬业度被严重拉低。

提高年轻员工敬业度重要吗? 篇5

个人期望和需求与员工敬业度息息相关，而员工敬业度则直接反映员工的工作满意度。较高的敬业度有助于企业更好地保留人才从而取得理想的财务业绩。根据怡安翰威特(Aon Hewitt)最近一份关于“亚太区最佳雇主”的调查报告显示，即使包括受到经济危机影响的-在内，“最佳”雇主的利润增长率也比“其他”企业整整高出一倍

对员工的敬业程度进行分析有助于改进公司的人力资源策略和管理策略;但是，这些策略的改善应与员工的期望与需求密切关联。对于亚洲的新兴市场而言，上述策略的重心越发转移至“Y时代(80后和90后的年轻人)”员工期望与需求上。正如中国与印度的员工年龄金字塔清晰地表明：“Y时代”员工正日益成为当前劳动力市场的主力军

我们的“最佳雇主”研究充分佐证了独立评估人所说的“最佳”雇主与“其他”雇主在员工敬业度方面存在的巨大差距。员工的整体敬业度呈现出两种不同的模式。一种是随着员工年龄的增加而出现简单线性增长;另一种是员工在工作初期表现出较强的敬业度，但在职业生涯的中期有所降低。

新加坡的员工敬业水平具备如下特点：20岁以下员工的敬业度很高，30-40岁阶段则有所下降，40岁之后呈回升趋势。相反，中国的员工敬业度则是随着年龄增加而呈现出线性增长，虽然应届毕业生的敬业度非常低，但是随着年龄的增长呈现大幅上升态势。

“最佳”雇主的员工敬业度分值远远高于“其他”雇主。同时，由于“20岁以下”和“20-24岁”员工群体的敬业度分值大幅度上升，许多亚洲国家目前在员工敬业度方面呈现下降模式而非线性增长模式。这表明“最佳”雇主对待Y时代员工的方式是其保持较高敬业度的决定性因素。“最佳”雇主与“其他”雇主在不同年龄段员工敬业度方面的最大分值差。

“其他”雇主20岁以下员工敬业度分值与“最佳”雇主相差30分，而55岁以上员工的分值仅相差16分，几乎为前者的一半。

年轻与年长员工的关注点差别

虽然员工之间存在明显的共同关注点——例如，除了最年长的员工，其他员工对“整体薪酬”的打分列为敬业度分值倒数第三——总体来说，员工的关注点会因年龄的不同而区别甚大，

年轻员工群体对“人才保留”与“整体认知度”驱动因素的打分较低，这些员工承认他们时常会考虑另谋高就并认为人力资源部不能对其工作给予适当的认可。中年员工群体普遍关注的是“整体福利”，因为这部分员工已经组建家庭，需承担更多的责任。年长员工群体在所有与“人才/人力资源”相关的一系列问题上打分最低—整体而言，年龄较大员工群体对于公司政策更为挑剔，而对个人薪酬的关注程度则相对较低。值得注意的是，上述模式适用于亚太区所有国家，唯一区别体现在“公司对待反对意见的态度”。

Y时代员工希望人力资源部能够满足其具体需求。怡安翰威特于20在中国开展的一项以“Y时代”为主题的研究表明，大部分年轻人认为“Y时代”在社会与文化方面与上一代存在显著差异，所以他们也应该受到区别对待。

提高年轻员工敬业度重要吗?

提高年轻员工敬业度对整个公司实现较高的敬业度是否重要?或许有人会质疑说，这种力求年轻员工满意的努力是否会因为他们的突然跳槽而变成是一种时间和资源的浪费，但事实上，“最佳”雇主对待年轻员工及优先满足其需求的方式对其整体敬业度分值的提高具有决定性作用。“最佳”雇主为员工提供一个轻松的工作环境，提高了人才保留度和员工的整体敬业度。

麦当劳位于新加坡的分公司多次被怡安翰威特评为“最佳雇主”。该公司的人力资源经理Shaun Ee认为满足年轻员工的要求与提高年长员工的敬业度同等重要。“就我们公司而言，我们在保留年轻员工和年长员工方面所投入的时间是相同的。我们并不认为年长员工就一定会在公司工作得更久。”Shaun也认为提高年轻员工的敬业度将对整个团队的工作幸福度产生“瀑布效应”，因此他建议：如果年轻员工的敬业度较高，则年长员工会更乐于在中国环境中担当“父亲式”角色，从而提高员工整体的精神风貌。(详见麦当劳案例研究“制定适合年轻员工的人力资源政策与激励措施”。)

结论

世界在发展，人们的生活方式与处事态度也会随之改变，然而职场上发生的变化尚未引起足够重视。人力资源政策和激励措施并未考虑到新一代员工的思维特点，往往只是维持现状，因为公司一般会认为将年轻员工的低保留率控制在预期范围之内便是可以接受的。但其实他们是忽略了Y时代员工的时代特征，公司并不能保证惯用的人力资源程序适合不断成长的新一代员工——即使到了40岁，“Y时代”员工也将不断寻求自我增值，与新兴科技接轨。

如何拯救中国企业员工的敬业度 篇6

在盖洛普咨询有限公司首席咨询顾问吴涛博士看来，中国企业的管理者喜欢“大权在握”的“满足感”，习惯于“员工搭台我唱戏”的管理方式。这种习惯于“不放权”、指挥控制型的“老板文化”，压抑甚至泯灭了员工的主动性和灵活度，难以激发其职业认同感。这种运营模式极有可能造成员工的消极怠工。（来源：中人网）

因此，管理者可以考虑适度授权，提高员工的工作积极性，从而提高员工的敬业度。例如给予员工对某项工作的决策权，或者赋予主管部门管理权。这种“分封诸侯式”的企业管理模式比“封建集权式”的“老板文化”更具灵活性，也更能提高企业的管理水平和员工的敬业度。哒咔手机考勤系统就是一个涵盖“分封诸侯式”的管理模式的平台。企业管理者拥有后台管理权限，同时也可以通过哒咔手机考勤设置业务主管、人力资源主管，给予他们监管本部门员工的权限。但

不是完全放权，主管只能管辖本部门的员工而不能越级到别的部门。而且企业管理者仍然可以通过系统后台监管主管的管理效果，进行适度的干预。适度的授权可以让员工在工作中拥有独立自主的空间，激发他们的“主人翁责任感”。员工对工作积极性提高，敬业度也会相应的有所提升。

员工敬业度影响因素研究综述 篇7

一、敬业度概念综述

在综合分析国内外关于员工敬业度文献的基础上, 根据员工的敬业度是否跟工作相结合、相互作用, 可以将关于敬业度的定义的研究分为两类:一类是从个体的视角定义敬业度;一类是从个体与工作相结合的视角。

从个体视角对敬业度的定义认为敬业是一种持久稳固和普遍深入的认知情感体验, 是一种职业的责任感, 不是对某个公司或某个人的敬业, 也不聚焦与特定的行为或事件。主要代表人物有早期的Webber (1904) 和Robbins (1937) , 他们均认为敬业精神本质上是一种宗教信仰, 是经济发展的动力, 也是现代职业精神的基石。Schaufeli (2002) 敬业是一种积极完成工作的心理状态, 以活力、奉献和专注为特征, 是一种持久稳固和普遍深入的认知情感体验, 不聚焦于特定的个体、行为或事件。[2]韬睿咨询有限公司认为, 敬业度衡量的是员工帮助企业实现组织目标的意愿和能力的强弱程度, 换言之, 即员工在工作中表现出来的努力程度。国内学者刘雪梅 (2003) 将“敬业”定义为“员工在情感和知识方面对公司的一种承诺和投入”, 她进一步指出, 敬业的员工会自觉地努力工作, 并通过自己一系列的积极行为来为公司的发展带来正面影响。[3]以及国内学者谢文辉 (2006) 认为敬业是一种职业责任感, 不是对某个冻死或者某个人的敬业, 而是一种职业的敬业, 是承担某一责任或从事某一职业所表现出来的敬业精神。[4]

从个体与工作相结合的视角对敬业度的定义认为员工将自我与工作角色想结合, 同时伴随着员工情感、精力和体力等的投入, 这个定义中就包含了员工对工作的认知, 这个认知的不同会对员工敬业有一个相互作用相互影响的过程。主要代表人物早期的Kahn (1990) , 他认为敬业度是组织成员在创造工作绩效这一情境中将自我与工作角色相结合, 同时投入个人的情感、认知和体力的程度。[5]盖洛普咨询有限公司将敬业度定义为:公司在给员工创造了良好的工作环境以充分发挥其个人优势的基础上, 使每个员工对公司产生一种组织归属感, 进而对工作产生“主人翁责任感”。杨玲 (2006) 认为员工敬业度的定义除了韬睿咨询有限公司提出的意愿和能力外, 还应包括员工对所在公司的认同程度。[6]查淞城 (2007) 则将敬业度定义为“员工在工作中积极投入, 以及伴随着工作投入而产生的完满的生理、认知和情绪状态”。[7]方来坛、时勘等 (2010) 更明确的提出员工敬业度是指在工作角色表现中, 员工把自我与工作角色相结合, 并对工作、团队及对组织本身的认同、承诺和投入的程度。[8]

二、员工敬业度的影响因素

关于敬业度的影响因素的研究已经取得了一些成果, 主要分为工作本身及个体因素对敬业度的影响。工作本身包括工作特质、工作反馈、组织支持等;个体因素主要包括人口统计学变量及员工的个性特质两个方面。

(一) 个体因素

1. 人口统计学因素对敬业度的影响。

Rothbard (2001) 从工作—家庭冲突的角度考察了性别差异对敬业度的影响, 结果发现, 相较于男性, 女性敬业度更易受到家庭因素的促进。Robinson (2004) 少数族裔员工与他们的白人同事相比敬业度更高, 原因在于不同族裔的员工对工作场所环境有不同的认知。员工敬业度随着员工年龄的增长而下降, 但超过60岁后这一趋势会发生逆转, 最高敬业度出现在60岁以上的员工组别中;同时, 随着员工在组织中工作年资的增加, 员工敬业度呈下降趋势。[9]Kim (2009) 关于人口统计学变量对员工敬业度的影响因素的研究结果显示仅工作岗位与敬业度相关, 只有当样本扩大到500~1000人时, 性别、年龄等人口统计学变量才显示出与敬业度的显著关系。[10]

操芳 (2009) 对知识员工敬业度进行实证研究, 在对回收的调查问卷进行统计分析后, 发现“企业员工因其个人属性 (包括性别、年龄、部门、学历、工龄、职位) 不同, 敬业度有显著差异”。具体来说:学历、工作性质、职位、工作年限在员工敬业度上有显著差异, 性别、年龄在员工敬业度上无显著影响。[11]孙洁 (2009) 对敬业度的实证研究得出学历对敬业度的个别维度有影响, 年龄、职位对敬业度影响不显著的结论。[12]杨红明、廖建桥 (2011) 通过对我国公务员敬业度的实证研究得出结论:员敬业度由奉献和活力两个维度构成;男性公务员在活力水平上显著高于女性;年长、工龄较长、职务较高、学历较低的公务员奉献水平较高。[13]袁凌、李健、郑丽芳 (2012) 对国有企业知识型员工的实证研究表明, 年龄及教育水平对敬业度的不同维度存在显著影响。[14]庄菁、屈植 (2012) 将敬业度分为心理、行为、特质敬业度三个维度的基础上对中小企业敬业度研究表明;性别与特质敬业度不相关, 与心理敬业度和行为敬业度有负相关关系;学历与敬业度三个维度均呈负相关;职务级别与心理敬业度和特质敬业度正相关;工作年限只与行为敬业度呈正相关, 与其余两项均无关。[15]

2. 个性特质对员工敬业度的影响。

Langelaan (2006) 运用大五人格特质理论, 研究敬业员工的个性特质, 发现敬业员工所具备的典型特征是高外向性、低神经质以及高灵活性。[16]Hallberg (2007) 从A型人格的角度研究发现, 成就需要与敬业度正相关, 易怒和急躁与敬业度负相关。Christian (2007) 自我效能感与敬业度的活力、奉献、专注维度都呈显著正相关关系。[17]Kim (2009) 对员工人格特质对敬2业0度12影年响的第研8究期表中明:旬责任刊心对敬业度有积极的预测作用, 时而神经代质 (与总敬第业4度8负9相期关) , 但他们在研究中并未发现外向性与敬T业i度m的e相s关关系。[18]

(二) 工作因素

Saks (2006) 选择工作特征、组织支持、上司支持、薪酬作为工作资源变量, 对其与敬业度的关系进行了回归分析, 结果显示:工作特征、组织支持能够显著预测敬业度, 而其他变量的预测作用则不显著。[19]Schaufeli等 (2004) 选择反馈、社会支持、管理训练三种工作资源因素作为敬业度的前因变量, 结构方程分析结果显示, 三者与敬业度中度正相关。[2]Christian (2007) 发现反馈和工作自主性都与活力和奉献维度具有较强的正相关关系。[17]

刘善仕等 (2009) 从工作特点、工作认可和价值感、公平感、组织管理程序、内部关系和组织价值与目标六方面因素对敬业度三个维度的影响进行研究, 结果表明:公平感对理性敬业影响最大;工作特点越不明确的员工理性敬业度越高;组织目标和价值的清晰传递对于处于战略转型期的员工敬业度有积极作用;组织管理程序对敬业度的影响并不明显。[25]杨洪明、廖建桥 (2011) 同过对我国公务员的实证研究, 通过逐步多元回归分析验证了工作重要性、工作反馈对敬业度各维度及总体均有促进作用;工作自主促进奉献维度和总体敬业度;技能多样性对敬业度无显著性影响;上级支持促进整体敬业度;同事支持促进奉献。[13]袁凌、李健等 (2012) 通过对国企知识型员工的实证研究表明:工作特征、工作认可和价值感、公平感、组织管理程序对敬业度的不同维度存在显著影响。[14]

三、敬业度未来研究方向

综上所述, 国外有关敬业度的研究, 开始与20世纪90年代, 迄今为止, 积极组织行为学和人力资源管理领域有关敬业度的研究已取得了不小的进展, 初步表明了敬业度对员工个人的工作绩效以及相关工作态度和行为均具有明显的正面影响, 并有助于团体和组织绩效的提升。但必须认识到, 员工敬业度的研究仍需不断地补充和完善。

1.国内学者关于敬业度的相关研究仅仅是起步阶段, 敬业度的基本概念和理论体系还有待进一步完善, 研究方法还有待进一步丰富。[15]

2.目前的实证研究所考察的敬业度的前因变量大多集中于工作因素, 有关个体因素对敬业度的影响的研究不但数量较少, 而且结论也存在较大分歧, 而国内较少有关人口统计学变量和性格特质等个体因素与敬业度之间关系的研究文献。关于性格特质与敬业度之间关系的研究文献更加少见。

调查显示国企员工敬业度下降 篇8

究竟什么样的员工更敬业？这恐怕是管理者最为关心的问题。日前举行的“2012江苏人力资源服务高峰论坛”上，江苏省南京市总工会、南京市社会科学院、南京市领航人才联合发布的一项调查显示，年轻职工敬业度更高。具体来说，敬业度最高的是16～30岁的年龄组，41～50岁的中年组在敬业度方面的得分最低。按企业类型排序，民营企业、外资合资企业、其他类型企业员工的敬业度较高，国有及国有控股企业员工敬业度最低。

近年来，国企的职位总是备受求职者青睐，为何当初挤破头进去的人敬业度反而最低？全球人力资源公司怡安翰威特敬业度顾问总监褚萧认为，国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。

越来越多的研究发现，满意度高的员工不一定表现出高绩效。因此，企业开始关注真正与员工绩效有直接关系的因素，即员工敬业度。中国人民大学商学院组织与人力资源系主任章凯指出，统计显示，员工敬业度占前50%的企业与后50%的企业相比，客户服务质量高达86%，员工保留率高达70%，生产率高达70%，利用率高达44%，安全性高78%。

国企员工为何敬业度低？中国人民大学管理学院教授刘昕说，这主要因为，大部分国企的绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大，绩效考核流于形式，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工，也无法通过降薪降职或解除劳动合同的方式加以处理。

员工敬业度已经成为全世界公司都最关注的问题之一。管理咨询公司合益集团的调研显示，2011年全球员工敬业度为66%，中国员工的敬业度仅为51%。中国员工的敬业度与巴西、俄罗斯、印度等几个“金砖国家”相比，是最低的——巴西员工的敬业度高达73%。

褚萧认为，中国员工敬业度低有多方面原因：第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多人不甘于现在的工作，急于寻求事业的成功；第二，国企的计划执行体系和模式，与员工受到的激励、创造型教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低；第三，我们社会处于转型期，一代人创业后形成了一定财富积累，年轻人可选择继续工作或继承财富享受生活，不如上一代工作努力。

9月25日，知名咨询机构美世发布《2012年中国人才保留实践调研》，结果显示，在中国影响员工敬业度的关键因素依次为：与直接上司的关系、薪酬激励与内部公平性、公司对员工职业发展的关注。对于30～39岁的员工，薪酬公平性、激励方案和对其职业发展的关注，最能驱动敬业度。超过40岁的员工则对与直接上司的关系更为看重。30岁以下年轻员工对于有趣的团体活动关注度很高，因此企业的团队活动对于维系年轻员工的敬业度具有特别意义。此外，薪酬公平性在年轻员工群体中也是关键影响因素之一。

企业文化与管理模式对员工敬业度也有重大影响。2011年LeadershipIQ的调查显示，中国有高达52%的高敬业度员工，来自进取型企业文化。进取型企业文化崇尚实力主义，以成就及贡献为成功导向。进取型文化中的领导倾向以冒险精神为驱动，重视员工的创造力。

与此相反，有高达40%的非敬业员工，来自阶层型企业文化。阶层型企业文化建立在传统之上，由正式的结构以及典型的坚决服从命令为依托。阶层型文化中的领导人重视权力、命令以及结构，会非常密切地管理并监督附属于他们的员工。

对于中国来说，在人口红利逐渐削弱的今天，一味依靠劳动力低成本作为竞争力已非长久之计，提升员工敬业度最终增强劳动力质量，会是我国企业未来的努力方向。

要提升员工的敬业度，“北大软实力课题组”组长李维给出三点建议：

第一，真正意识到员工的重要性。没有高素质员工，再好的战略目标也实现不了，再多的市场机会也抓不住，再大的品牌也会消失。

第二，加强企业软实力建设。主要有四个方面：建立绩效评估体系和奖励制度，一个敬业的员工，如果持续得不到组织的关注、认可和嘉奖，很快就会变得不敬业；重视“授权管理”，员工成长最快的方式就是在实战和责任中成长；加强职业素质培训，全球500强的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元；营造积极的工作氛围，特别是80后、90后员工，对工作氛围、企业文化更加重视。

敬业度招聘 篇9

时下，有很多雇主都抱怨员工职业素养差，不够敬业，挖来的优秀人才没过多长时间就流于平庸，而象上面的现象，在员工中也存在着普遍性。这些看似简单细微的问题却表明了现今中国企业在人力资源开发、培养体系上的一些缺陷。那么是什么影响着员工的敬业度？是什么决定着员工敬业度的高低？要如何才能调动起员工的工作热情和创造力呢？下面的这个调查分析也许能为我们揭示答案。

敬业度即员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，影响这种承诺和投入的因素主要集中在：工作的挑战性、领导管理水平的高低、公司福利待遇的好坏、个人的职业发展机会和空间、公司对员工能力的认可程度、个人职业化程度这六个方面。中国人力资源开发网近期针对影响员工敬业度的这六个主要因素展开了一次专项在线调查。

“员工职业发展机会少”和“直接上级管理水平低”是祸首

调查结果显示，“员工职业发展机会”和“直接上级管理水平”成为影响员工敬业程度的关键词，在参加调查投票的1382人中，有半数以上人的选择集中在了这两个因素上。

在调查结果的评论中，网友水莲居的留言有着一定的代表性：“职业发展机会应该是最重要的，年轻人毕竟都会图个未来！”；网友T-L更强调了“职业发展机会”的重要性，他认为：“只有具备职业发展机会，个人与企业才会双赢。否则，不是员工主动走，就是员工不得不走。”

在参与调查的人中，有很多人是直接从事HR工作的，一位人力资源主管说：“在我所了解的情况中，直接领导的胸怀，管理方式、方法将直接影响个人和团队的成长，影响敬业程度。”

专家分析：职业发展机会是员工长期的物质与精神的需求，直接上级的管理水平决定着员工工作的人文环境，甚至决定了员工的生活质量，这两个因素是最能概括员工需求的。

“公司的认可度”比“福利待遇”更重要

从调查结果可以看出，福利待遇并非是影响员工敬业度乃至决定跳槽的最主要原因，与之相比，公司对员工的认可程度更能激发企业对于员工的向心吸引。18.16%的参与调查者认为如果公司对员工的工作能力、态度、成绩等能正确评估并给予充分的认可，则会大大调动起员工积极的工作态度。对于待遇福利，大多数人认为，这个因素虽然能从一定程度上保障员工的敬业程度，但却并非是决定性因素。一位叫:我本善良的网友留言评论说：“如果员工在公司的工作无法得到认可，那么他将无法对他的工作在感兴趣了，怎么谈得上敬业呢？”

敬业是“个人职业化程度”的基本要求

在中人网的调查及评论中，关于“个人的职业化程度”的讨论也非常热烈。六个因素中，其他因素都是从业者对企业客观环境的要求，惟有这个因素是员工对自身主体的要求。

网友hedgehog认为个人的职业化程度是其他因素产生影响的前提，他说：“敬业的工作态度是个人职业化的基本要求之一，也是实现自身价值的主观条件，是员工以后各种选择（包括职业的选择、对已供职企业的客观认知及对自己的职业生涯规划等）的根本性因素！”

专家分析：公司的认可程度、公司的待遇福利和工作挑战性都是通过职业发展机会的出现而得到满足，这些问题又需要一个良好的人文环境来支撑，也就是说上级的管理水平又决定着前面这些因素。

员工敬业度（Engagement）是公司管理需要认真考量的一个重要课题，员工敬业度高的企业，员工与公司恪守的价值观也是高度趋同的。基于对公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理的认同，员工必然愿意主动自发地维系这一基础，并这个过程中发挥自己的最大价值。因此，制定合理的管理体系，才能引导和诱发员工释放出工作热情。

1.让员工明确该做什么，了解员工需要得到什么

在企业的价值创造体系中，每一员工都是企业价值的创造者，但不同的部门与职位所承担的责任和创造的价值是不同的。必须给予员工最适合其特点和所长的职责与职位，让他明确该做什么，怎么做；每一个员工都会有所差异，了解不同员工的不同需求，尊重他们的需求，调动起他们的积极性从而使他们创造出更大的价值。

2.营造良好的人文环境，给予员工充分的支持

员工有三分之一的时间是在企业度过的，一个有朝气、和谐的环境能够使员工乐于投入其中工作。基于管理体系的保障，使真正有才能的人得到信任并在工作实践和竞争中能获得公正合理的评价，满足员工的成就感。在这个过程中，企业还需要为员工提供各种资源的支持，包括权力的赋予和信任感，这些都是扩张员工工作信心和精力的有效措施。

3.提升员工的归属感

员工对于企业发展理念的认同，是建立在“以人为本”的企业文化之上。不断改进对人的管理，钢柔并剂的调和管理方式，促使员工达到自我启发式的管理，才能将员工真正融入企业，真正培养和提升员工归属感。

4.帮助员工不断学习和成长

员工的能力是随着工作实践和不断学习而持续提高的，朝更高层次的发展必然需要各种专业知识和技能的学习机会。从员工进入企业一开始，就应该提供给员工一个持续学习和成长的环

境。帮助员工在企业里的每一个成长阶段都能有明确的追求和奋斗目标，让他们都能看到自己的成长方向和空间，这也是提高员工敬业度的最佳途径。