员工敬业度

员工敬业度（精选12篇）

员工敬业度 篇1

摘要：影响企业绩效的重要指标是什么?员工满意度还是敬业度?实践证明,员工敬业度才是提升企业绩效的重要工具。本文围绕企业如何提高员工敬业度这一线索展开论述。主要内容包括:敬业度的含义、敬业度对企业绩效的影响、如何提高员工敬业度。

关键词：企业绩效,满意度,敬业度

一、敬业度的含义及特征表现

在字典中,关于敬业的解释是:对事业专心致志。关于员工的敬业度准确的解释,目前业界还没有统一的定义。比较权威的两种说法分别是来自盖洛普(GALLUP)咨询有限公司和翰威特(HEWIIT)咨询有限公司。

1. 盖洛普的敬业度观点

美国历史最悠久和最权威的民意调查机构——盖洛普咨询有限公司,员工敬业度研究源于该公司。他们通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究,建立了“盖洛普路径”的模型,描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。“盖洛普路径”可以表述为:企业实际利润增长推动股票的增长——可持续发展驱动实际利润增长——忠实客户驱动可持续发展——在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。

他们认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境,发挥他的优势的基础上,使每个员工产生一种归属感,产生“主人翁责任感”。

2. 翰威特的敬业度观点

全球领先的人力资源管理咨询公司——翰威特咨询有限公司,对1500家企业进行的研究,涉及从翰威特全球“敬业度”咨询项目的客户和最佳雇主的调研数据,披露了敬业度和绩效之间有着密切的关系。

翰威特认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三个层面:

第一层是乐于宣传(say),就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户,说企业的好话。

第二层是乐意留下(stay),就是员工有留在组织内的强烈欲望。

第三层是全力付出(strive),这是敬业的最高境界,就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。

从上面看出,对员工的敬业度的说法虽然不统一,但强调的共同点是:员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入,他们会努力的工作,表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。

二、敬业度对企业绩效方面的影响

盖洛普公司用它的研究模型来测量敬业度,通过运用统计分析方法,结果证明,敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度。他们是推动组织利润增长的主动力。

翰威特咨询有限公司在全球范围内的调研最终证明了,由关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间的高相关性。调研还显示了那些提高了员工敬业度的企业在提高了生产力的同时,员工忠诚度,顾客满意度,股东回报和销售增长也明显提高。

可见,员工敬业对企业有着重要的影响,员工敬业度高的企业,员工对公司高度认可,发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观,认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理,并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。

三、如何提高员工的敬业度

敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。那么,如何提高员工的敬业度,这主要从两个方面来解决。

1. 从企业角度方面

(1)规划员工的职业生涯发展

(2)以职业发展为导向的培训

(3)公平公正的薪酬体系

(4)营造以人为本、追求卓越的企业文化

(5)选拔和培养优秀的管理者

从企业角度方面,提高员工敬业度的方法还有很多,企业在应用这些方法时,要注意结合企业自身的实际状况,在具体的管理情景中去检验和完善,逐渐变成适合自己和属于自己的管理模式。

2. 从员工个人角度方面

(1)保持敬业的工作态度

(2)热爱本职工作

(3)积极主动

(4)有责任心

(5)不要拖延滞工

(6)提高自我约束能力和管理能力

(7)提高自律能力

(8)反映快捷,善于解决问题

(9)善于学习

(10)对本职工作勇于创新,不断提高

四、结论

关于员工的敬业度的说法虽然不统一,但强调的共同点是:员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度,只有他们才能帮助公司达到它商业上的目的和成果。我们可以从不同的角度提升企业员工的敬业度,从而达到提高企业业绩的目的。

参考文献

[1]12 Questions to Measure Employee Engagement[J],HR Management,2003.10

[2]Robinson D,Perryman S,Hayday S,The Drivers of Employee Engagement[R],IES Report 408,2004.4

[3]翰燕丽:你敬业吗[N].海峡财经导报,2005.12.28

[4]提高员工敬业度的招数[R].HR世界,2005.6.13

员工敬业度 篇2

感到自己被公司重视且公正对待。就像马斯洛所说，在满足生理和安全需求前，我们无暇顾及其他更高的目标——在职场也是如此。

第二个层次即为敬业度。敬业的员工感到自己在一个很棒的团队里、在工作中有自主权、每一天都学习成长且为公司带来改变。

在此之上，研究认为敬业度最高的员工是那些受到鼓舞且能在公司实现自我价值的员工。他们被公司目标鼓舞，认为自己的个人目标和公司目标高度一致。

研究人员访谈了全球300多位公司高管。他们要求受访者根据自己对员工产出的印象来评价不同类型员工(对工作满意的、对工作不满意的、敬业的、受鼓舞的)的工作产出。

他们发现，若是以满足的员工的工作产出为基准(100分)，敬业的员工的工作产出为144分，而受鼓舞的员工的工作产出则高达225分。

也就是说，2.25名内心满足的员工，其工作产出才相当于一位受鼓舞员工的`工作产出。

那么，公司应该如何提升员工的满足感、敬业度甚至对公司的热诚呢?

企业培训机构Virtuali联合创始人兼首席执行官Sean Graber认为，要想提升员工敬业度，

就要先从了解员工着手：公司应该先从员工的认知、工作表现及对公司业绩的影响这3个方面考量员工，再决定如何提高员工的敬业度。

通过调查问卷与采访形式考察员工在这6个方面的认知：公司文化、工作职责、晋升、公司领导力、管理和整体工作回报。

与此同时，还分析员工自报的6个方面的行为表现：努力程度、个人发展、公司忠诚度、休闲娱乐、人际关系和性格特点。通过比对认知和行为，研究提出了9种员工敬业度原型。

如何参考这张员工敬业度原型表?我们以员工A和员工B来举例说明。

员工A对他的经理有积极的看法，但他的工作并没有尽到全力、拒绝帮助同事，也无意接受学习和职业发展机会。

这样我们就知道员工A可能是一个“顽劣者”，需要公司对他做正面引导。

而员工B是一个工作兢兢业业的员工。他总是花比别人更多的时间在维护客户关系上。

被“雪藏”的员工敬业度 篇3

游离于敬业和仓鼠的边缘

我们最常见到的现象是一个高级写字楼里忙忙碌碌的一群职员，有的埋头苦干，有的飞速奔走，甚至有些人下班后仍处于办公状态。众所周知，态度积极的员工在各方面都要优于态度消极的员工，包括生产力、销售力、工作热情、流动率等方面。然而，这群人当中，哪些是真正的敬业者？哪些又是故作忙碌状？

员工敬业度描述的是员工对其工作或者雇主的一种情感联系和承诺，其创造的价值无法估量。美世咨询公司曾对此做了深入研究，数据显示敬业的员工为公司贡献的价值比不敬业员工高出4倍。相反，不敬业的员工却能将经济成本推高。另外一家机构的研究数据显示，2006年，不敬业的员工将英国经济成本推高了390亿～480亿英镑，而同期的美国数据则高达3280亿美元。这不仅仅是一组经济数据，也不仅仅是某个地区或者国家现象，它所反映的是一种全球状态。

曾经有人把那些整天看似勤勤恳恳，但完成的全是可有可无的工作任务，并对组织没有任何贡献的员工形象地比喻成仓鼠。这群人往往把自己隐藏得很好，工作时间他们是忙碌的，下班时间也是忙碌的，然而他们的表象与实际存在很大的反差，这就是现今职场中最为常见的员工代表。如果说他们不敬业，他们振振有词，表示自己无时无刻都在为企业贡献自己的劳动；如果说他们敬业，那他们的劳动给企业创造了多少价值呢？仓鼠是一种代表，也只是五种类型员工之一，除去敬业的，还有其他三种类型，他们对企业的贡献也是寥寥无几。在笔者看来，员工敬业度的表现应该是发自内心深处，用心来工作，用心来分解工作流程，从而创造出高效快捷的成果，这并不取决于员工的工作能力。既然有能力表现出仓鼠状，那么为何隐藏敬业心呢？

抓住慢慢消失的员工精神

在不同条件下，工作可能会带来成就感，也可能造成挫折感。人在职场所取得的不可能永远都是成就，在遭遇挫折的时候就会沮丧，接下来的工作自然会带有不良情绪，质量肯定就不尽如人意。虽然一个人的内心如果足够强大，恢复能力很好，在无外界干扰的情况下，工作积极性和工作效能能够在短时间内恢复。但更多的时候，外部干扰成为更多员工备受打击，同时敬业度慢慢消退的直接因素。

被称为经营之圣的稻盛先生，他“敬天爱人”、“利他”的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。在他看来，企业存在的目的就是为人类社会的进步和发展作出贡献，并为员工谋取物心两面的幸福。也许正是这样一位领导者才能让其员工爱岗敬业，并创造50年不亏损的奇迹。如果一个企业已经建立了这样一种企业文化，估计没有员工会想着离开，也不会特意隐藏敬业心。这正是企业经营理念与文化对员工是否兢兢业业的主要原因。

对于那些个敬业度慢慢消失的员工来讲，如何让他们从漫不经心恢复到积极敬业，这取决于员工的自身性格，也取决于管理人员的管理风格。让遭受困境的员工重新热爱自己的工作，并尽最大努力去完成工作，并得到满足感实现良性循环，管理人员需要做更多的工作。

发挥领导者魅力

伴随着全球经济的发展，越来越多的企业企图通过提高员工的工资以及奖金让员工创造更多的效率，让员工更忠于公司更加敬业，然而这种金钱的诱惑起到的作用往往并不明显。曾经在文跃然老师的博客上看到这样一句话：金钱可以计算，但精神却是不能计算，当激励可以计算的时候，人的行为就不一样。这给所有的管理者提出了解决之道。试问，如何用金钱去激励这样一种发自内心的精神情感，也只有精神激励才能达到甚至超出原本设想。

浅析员工敬业度 篇4

一、员工敬业度的含义

员工敬业度 (Employee Engagement) 产生于国外咨询公司的管理实践, 而非管理理论, 因此在国内的管理类著作中并没有“员工敬业度”一词, 在西方的管理类著作中也很少见。到目前为止, 学术界对于员工敬业度还没有统一的定义。

最早提出“员工敬业度”的是盖洛普咨询公司 (Gallup) , 认为员工敬业度偏重于员工在情感上对工作和组织的认同以及由此决定的对工作和组织的投入程度, 并将员工分为敬业员工、从业员工和怠工员工三类。韬睿咨询公司 (Towers Perrin) 认为敬业度是员工帮助企业成功的意愿和努力的强弱程度, 并根据对上千家企业的总结将员工敬业度分为理性敬业和感性敬业两个维度。George Elsey以及翰威特咨询公司 (Hewitt) 则认为, 敬业度是指员工留在组织的意愿程度和愿意努力为其工作的程度, 并提出敬业度的3 S (S a y、Stay&Strive) 概念。Maslach&Leiter (1999) 认为敬业度是工作倦怠的反面, 是与工作倦怠处于同一种状态下的两个不同的极端。Schaufeli等人 (2002) 认为员工敬业度是指一种积极的、令人愉快的与工作相关的意识形态, 具有活力、奉献和专注的特点。Hartter (2004) 则认为员工敬业度与社会学中的工作投入联系最为密切。虽然不同学者由于关注角度不同提出了各自的观点, 但是其基本定义是一致的, 都认为员工敬业度是指员工在工作中所表现出的利于组织和利于工作的努力程度。

二、员工敬业度的影响因素

杜红等通过对国内外研究的梳理, 得出影响员工敬业度的因素分为工作因素、组织因素和个体特征。工作因素方面, 主要参考了Kahn等 (1990) 给出的员工敬业的定义以及Maslach et al. (2001) 模型中的工作负荷和控制条件都表明了工作特征与敬业的关系。Koyuncu et al. (2006) 也认为员工需要对工作有一定的控制权才能取得事业上的成功和实现职业的期望。组织因素主要包括及时提供建议和帮助、履行对员工及其职业的承诺、支持型的工作关系、上级支持感知及管理水平。而这些因素则是以Eisenber, R., Armeli, S, (2001) 、May et al. (2004) 及Maslach et al. (2001) 等的观点为支撑的。个体特征方面, Maslach et al. (2001) 最早提出与敬业有关的三种主要个性特征, 即耐力、控制点以及应对风格;Janssen et al. (1999) 研究发现, 高自尊的人通常不容易感情枯竭和疲劳, 很可能是自尊让个体以一种比较乐观的心态看待自己所处的情境。William H.Macey&Benjamin Schneider (2008) 指出, 敬业可能是员工及其工作条件之间完美的匹配产生出来的结果。杨红明等通过对外文文献进行总结指出, 实证研究显示, 个体因素、工作因素对于敬业度有显著预测作用。前者包括性别、种族、年龄等人口统计学变量及性格特质, 后者主要指工作特征、组织支持等工作资源。其中, 对个人因素中人口统计学变量归总中, 主要引用了Schaufeli&Bakker (2003) 、Broeck (2004) 、Rothbard (2001) 、Robinson等 (2004) 及Kim等 (2009) 的研究;对性格特质的研究中, 主要有Langelaan等 (2006) 、Kim等 (2009) 、Hallberg (2007) 、Xanthopoulou等 (2007) 等的相关研究组成。工作因素方面, 杨红明等则对Saks (2006) 、Schaufeli等 (2004) 、Rothmann&Joubert (2007) 等的研究进行了总结。罗江萍通过实证调查发现, 工作特点、工作认可和价值感、公平感、组织管理程序、内部关系和组织价值与目标六方面因素对服饰行业员工的敬业度水平有显著影响。

三、员工敬业度调查

以翰威特为代表的咨询公司面向全球企业进行了广泛的员工敬业度调查, 并将员工敬业度作为评选“最佳雇主”的指标。韬睿2007年全球人力资源管理调研显示, 只有16%受访的中国员工全力投入工作, 表现出极高的敬业度, 33%的受访者则表现出某种程度上或完全低敬业度。在香港则只有5%员工会全情投入工作, 有60%受访者表示会某种程度上或完全不投入工作。可见, 中国员工的敬业度处于较低水平。

在知识经济的时代, 企业之间的竞争愈演愈烈, 人力资源已经成为企业获得核心竞争力的关键。“全球第一CEO”杰克?韦尔奇曾经说过:“任何一家想竞争取胜的公司, 必须设法使每个员工敬业。”可见, 如何有效调动员工工作积极性, 使其成为“敬业人”已经成为管理者必须考虑的问题。

参考文献

[1]、杜红, 万敏.企业员工敬业度初探[J].经济论坛, 　2009, (13) .

[2]、杨红明, 廖建桥.员工敬业度研究现状探析与未来展望[J].外国经济与管理, 　2009, (5) .

提高年轻员工敬业度重要吗? 篇5

个人期望和需求与员工敬业度息息相关，而员工敬业度则直接反映员工的工作满意度。较高的敬业度有助于企业更好地保留人才从而取得理想的财务业绩。根据怡安翰威特(Aon Hewitt)最近一份关于“亚太区最佳雇主”的调查报告显示，即使包括受到经济危机影响的-在内，“最佳”雇主的利润增长率也比“其他”企业整整高出一倍

对员工的敬业程度进行分析有助于改进公司的人力资源策略和管理策略;但是，这些策略的改善应与员工的期望与需求密切关联。对于亚洲的新兴市场而言，上述策略的重心越发转移至“Y时代(80后和90后的年轻人)”员工期望与需求上。正如中国与印度的员工年龄金字塔清晰地表明：“Y时代”员工正日益成为当前劳动力市场的主力军

我们的“最佳雇主”研究充分佐证了独立评估人所说的“最佳”雇主与“其他”雇主在员工敬业度方面存在的巨大差距。员工的整体敬业度呈现出两种不同的模式。一种是随着员工年龄的增加而出现简单线性增长;另一种是员工在工作初期表现出较强的敬业度，但在职业生涯的中期有所降低。

新加坡的员工敬业水平具备如下特点：20岁以下员工的敬业度很高，30-40岁阶段则有所下降，40岁之后呈回升趋势。相反，中国的员工敬业度则是随着年龄增加而呈现出线性增长，虽然应届毕业生的敬业度非常低，但是随着年龄的增长呈现大幅上升态势。

“最佳”雇主的员工敬业度分值远远高于“其他”雇主。同时，由于“20岁以下”和“20-24岁”员工群体的敬业度分值大幅度上升，许多亚洲国家目前在员工敬业度方面呈现下降模式而非线性增长模式。这表明“最佳”雇主对待Y时代员工的方式是其保持较高敬业度的决定性因素。“最佳”雇主与“其他”雇主在不同年龄段员工敬业度方面的最大分值差。

“其他”雇主20岁以下员工敬业度分值与“最佳”雇主相差30分，而55岁以上员工的分值仅相差16分，几乎为前者的一半。

年轻与年长员工的关注点差别

虽然员工之间存在明显的共同关注点——例如，除了最年长的员工，其他员工对“整体薪酬”的打分列为敬业度分值倒数第三——总体来说，员工的关注点会因年龄的不同而区别甚大，

年轻员工群体对“人才保留”与“整体认知度”驱动因素的打分较低，这些员工承认他们时常会考虑另谋高就并认为人力资源部不能对其工作给予适当的认可。中年员工群体普遍关注的是“整体福利”，因为这部分员工已经组建家庭，需承担更多的责任。年长员工群体在所有与“人才/人力资源”相关的一系列问题上打分最低—整体而言，年龄较大员工群体对于公司政策更为挑剔，而对个人薪酬的关注程度则相对较低。值得注意的是，上述模式适用于亚太区所有国家，唯一区别体现在“公司对待反对意见的态度”。

Y时代员工希望人力资源部能够满足其具体需求。怡安翰威特于20在中国开展的一项以“Y时代”为主题的研究表明，大部分年轻人认为“Y时代”在社会与文化方面与上一代存在显著差异，所以他们也应该受到区别对待。

提高年轻员工敬业度重要吗?

提高年轻员工敬业度对整个公司实现较高的敬业度是否重要?或许有人会质疑说，这种力求年轻员工满意的努力是否会因为他们的突然跳槽而变成是一种时间和资源的浪费，但事实上，“最佳”雇主对待年轻员工及优先满足其需求的方式对其整体敬业度分值的提高具有决定性作用。“最佳”雇主为员工提供一个轻松的工作环境，提高了人才保留度和员工的整体敬业度。

麦当劳位于新加坡的分公司多次被怡安翰威特评为“最佳雇主”。该公司的人力资源经理Shaun Ee认为满足年轻员工的要求与提高年长员工的敬业度同等重要。“就我们公司而言，我们在保留年轻员工和年长员工方面所投入的时间是相同的。我们并不认为年长员工就一定会在公司工作得更久。”Shaun也认为提高年轻员工的敬业度将对整个团队的工作幸福度产生“瀑布效应”，因此他建议：如果年轻员工的敬业度较高，则年长员工会更乐于在中国环境中担当“父亲式”角色，从而提高员工整体的精神风貌。(详见麦当劳案例研究“制定适合年轻员工的人力资源政策与激励措施”。)

结论

世界在发展，人们的生活方式与处事态度也会随之改变，然而职场上发生的变化尚未引起足够重视。人力资源政策和激励措施并未考虑到新一代员工的思维特点，往往只是维持现状，因为公司一般会认为将年轻员工的低保留率控制在预期范围之内便是可以接受的。但其实他们是忽略了Y时代员工的时代特征，公司并不能保证惯用的人力资源程序适合不断成长的新一代员工——即使到了40岁，“Y时代”员工也将不断寻求自我增值，与新兴科技接轨。

员工敬业度与经理管理绩效 篇6

关键词：员工；敬业程度；经理；管理绩效

一、引言

通常，我们用财务数据等“硬指标”来衡量组织绩效（如利润率、收益和现金流等是衡量组织经营效果的重要财务指标），而“软指标”（如员工工作态度）在预测员工行为和绩效等方面发挥越来越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者发现员工的认知态度与绩效（Petty，1984；Ostroff，1992）、个性特征和工作表现（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感与工作产出（Straw，1994）有显著正相关关系。盖洛普近期提交的研究报告中有以下论述：最佳利润单元的员工所从事的工作是他们最擅长的，也是他们所喜欢的工作，他们能从工作产出中获得强烈的归属感和成就感。

在对超过2500家企业、公共卫生组织和教育机构研究的基础上，盖洛普提出了员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标--生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全，同时这些软数据指标具有前导性特点（Buckingham和Coffman，1999）。

员工敬业度可以用盖洛普问卷（GWA）来测量，盖洛普总结出了12个核心问句，这些问句是测量一个企业工作环境和员工敬业度的12个关键维度，称之为Q12。

问题如：我知道对我的工作要求吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？等等。

GWA问卷通过对驱动员工和团队业绩的工作环境关键因素的监测来评估和跟踪员工敬业度，并据此建立工作环境管理的基准点（Benchmark）。该系统以测量为基础，再从测量回到管理，要求每一位管理者对其所处的基层工作环境氛围负责通过与测量结果相联系的有针对性的培训辅导、干预、维度化地识别和推广“最佳实践经验”（best practice）。

发动基层经理和员工积极参与改进工作环境帮助基层经理以Q为工具进行日常管理工作，持续有效地提高经理的管理水平，从而有效提升全体员工的敬业度。

GWA问卷是从成千上万个问题中提炼出来的，通过对超过一百万员工的深入访谈和统计分析最终确定为12个问题，并最终被证明是有效的。

本文概述了盖洛普与被广泛承认的心理学方面有关敬业度理论；并将着重分析在员工敬业度—经理管理绩效这一关系中经理自我效能所承担的角色；最后将探讨优秀经理的管理实践。

二、员工敬业度的理论基础

盖洛普目前的研究主要集中于测量员工敬业度与组织经营绩效之间的关系，Kahn（1990，1992）所作的个人敬业度报告可能会有助于进一步理解盖洛普的研究。

Kahn认为员工敬业度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、组织认同度（Mowday，1982）和工作内在激励，敬业度更大程度上是工作对员工行为的塑造以及员工在任务完成过程中的心理体验。敬业度是一个多维体，员工能从情感、认知、身体三个纬度敬业，对于组织来说，则主要为情感敬业和认知敬业，情感敬业是指在工作过程中与周围发生各种联系，以期得到他人的认同与关注，而在工作中明确自己的使命和所承担角色的员工将产生认知敬业，员工产生某纬度敬业就不会产生另一纬度敬业，在某一纬度敬业程度越高的员工他的个人总体敬业水平越高。

Kahn的员工多维敬业与不敬业在日常工作中可得到印证。

你可以发现当一个人对工作有清楚地认知或在情感上与他人联系时，敬业水平明显偏高。

例如，一般知道工作要求、与同事或上司有很好关系或者体会到工作的意义的员工会更敬业。

另一方面你会发现不敬业的员工脱离工作的角色，显得没有完全投入到工作中，在工作中缺乏主动性和自觉性（Hochschild，1983）。不敬业可能导致员工得不到所需的交流与互动，在工作中缺乏自主性，并且认为他们的工作无关紧要。

Kahn认为研究组织成员敬业与否不仅因为其关系到员工满意度，而且关系到生产率，这与盖洛普用所设计的GWA工具去衡量员工敬业度的发现一致。Buckingham和Coffman经验性的GWA与Kahn提出的理论性的多维敬业度，为敬业度研究奠定了理论基础。

三、作为中间变量的经理自我效能

除了Kahn的个人敬业度和盖洛普的GWA建立的理论框架能使我们更深入理解敬业度之外，对被广泛承认的作为敬业度与经理管理绩效的中间变量的自我效能的研究可能会更有价值。尤其是在过去的20年间，作为重要模型出现的自我效能将有助于解释和预测员工工作的绩效。

Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）认为工作场所的自我效能是指—个人整合认知资源并在既定条件下成功执行任务的能力。从管理发展的角度来看，与在很大程度上被限定的个性特征所不同，自我效能是动态的，随着时间、信息、经验而改变，因此自我效能是适应人力资源发展和管理的演变的。

超过20年的研究显示自我效能和绩效显著相关，同时研究表明自我效能越高的人更勇于承担任务，为完成任务会付出更多努力，遇到困难和挫折坚持不放弃。

Stajkovic和Luthans最近研究发现自我效能和与工作表现有平均0.38的相关性，比起传统的工作态度（如工作满意度和组织认同度）、个性特征、教育背景、培训和技能、目标设置以及反馈，自我效能被证明能更好的预测员工的工作表现。

更重要的是，经理的自我效能可能与员工敬业度相关联，因为当下属更投入工作认知敬业和情感敬业时，将激发经理的自我效能，经理更有信心和信念塑造敬业团队，而高效经理所领导的敬业团队将会有高水平的团队产出。而大量的证据也显示自我效能与绩效正相关关系可能会和员工敬业度相关联，在这里通过对170个样本的调查与分析验证了以下假设：

假设1：经理的自我效能是下属敬业度和经理管理绩效的中间变量。

假设2：经理的自我效能是员工敬业度和经理管理绩效的部分中间变量，多维员工敬业度将对经理的管理绩效有直接影响和通过经理自我效能作用的间接影响。

四、管理实践与发展

为了便于理解以上关系，以及在实践中运用操作提高经理的管理绩效，我们把盖洛普的员工敬业度理念和衡量方法与Kahn的认知和情感敬业作了相关匹配。专家基于实践和发展的目的建议管理者创造一个员工既情感敬业（通过帮助员工与工作、同事、经理建立强纽带联系）又认知敬业（通过沟通使员工对任务和目的有清楚的理解和认知，并提供相关信息和必要反馈）的环境。

我们的研究也表明自我效能帮助我们进一步理解员工敬业度—管理效果。虽然发现不支持经理的自我效能是员工敬业度——管理效果的完全变量，但是结果确实表明敬业度（情感和认知维度）对他们的绩效有直接影响和经过管理者自我效能的间接影响。

经理自我效能对团队绩效有如此重要作用，因此我们在管理中有必要采取措施提高经理的自我效能。

目前相关实践结果显示以下方式将有助于提高经理自我效能：最明显的是通过权力下放使员工有更多的机会在工作中积累成功经验；代理人学习（模拟培训和工作导师制）；对低水平绩效员工进行口头说教；公司战略随着高水平工作的完成而变化。

当然这些方法显然是不够的，需要我们在管理实践中不断总结和提炼。因为对激励自我效能的投入将带来可观的产出，如研究发现自我效能、心理激励的很少投入可能带来下属高水平的认知敬业和情感敬业，换句话说，对经理的自我效能投入的增加将提高下属的敬业度，这是管理者心理激励的影响--经理的关注和热情对待将促使敬业员工加倍投入到工作中。

与经理建立很好关系的员工认为经理重视他们的发展，而他们也更可能积极响应经理，帮助经理更高质量更高水平完成工作，高质量工作的完成反过来增加了经理的自我效能。类似地知道对工作的要求、明白工作的目的和意义、有机会成长和发展，为改进工作不断收集信息的员工更容易成功。也就是说认知敬业和情感敬业的员工通过他们的成功和自我激励增强经理的自我效能。反之亦然，经理自我效能的增加也将提高员工的敬业度和绩效，员工敬业度与经理自我效能的螺旋关系为管理的实践和发展开拓了新的视野，有重要的指导意义。

自我效能已经被理论界广泛承认，被认为即使不是工作绩效最大的影响因素但也是影响因素之一。员工敬业度至少是绩效的部分预测变量，这对甄选和提高经理的管理绩效很有价值，而经理不仅创造环境使他们的下属敬业，也必须提高自我效能而不像“大五人格”特征（如负责任）仅提高自己的效率。

Bandura最近提出了经理在管理中如何发展自我效能的三种途径。

首先是建立“引导通路”，包括胜任工作所必需技能的培训模型，使这些技能的培训模型不断完善，然后把这些培训应用于工作中确保员工进行自我管理。

其次是更复杂的，寻找提高经理决策能力和解决问题能力的方法，被称为认知教育模型，学习思维技巧，遵循决策规则并运用思维技巧于决策过程中，同时寻找促使战略成功的原因，最终找到解决问题的方法并做出有效的决策。例如一项研究教会经理如何产生思路，通过提供指导方针和创造性地解决问题来改进组织绩效和提高客户服务水平；最后他建议应进行自我管理，自我管理是包含一系列有内在联系的过程如自我控制、自我评价、个人目标设定、自我激励。

为提高经理的自我效能应更多地进行实务培训，实行以上建议的方法。经理自我效能经验证是有效的，其未来发展潜力无限，正如这项研究所显示的，员工敬业度和经理自我效能相互影响相互作用促进今天的员工管理螺旋式的发展。

企业员工如何自我提高敬业度 篇7

关键词：员工敬业度,企业

敬业的员工的最典型特征之一就是善于解决难题。 善于在工作中发现、纠正和解决问题,减少、杜绝不必要的损失。 及时、 准确地判断、识别、发现工作中的故障、失误、差错和问题并予以解决,减少工作中的损失。 敬业的员工在工作实践中不满于停留在现在的成绩上,他勇于冲破各种陈规陋习的束缚,改革不适应现代社会的旧观念,敢于开创前人不曾想过的业绩,不断更新、 丰富、完善原有的技术和本领。

1敬业度的提高可使企业与员工获得双赢

敬业度高的员工不仅在行动上能全身心地投入工作, 而且在情绪上也伴随着愉悦、自豪、鼓舞的体验,工作本身则成为一种实现目标过程中的享受。 其实管理学研究早在霍桑实验时代就认识到员工的积极感受与绩效之间的关系。 敬业度的提高可以影响个人绩效,也可以促进组织绩效的提高。 敬业度与绩效的关系密切,敬业度有助于提升组织生产力、利润和顾客满意度并减少员工流失和事故的发生。 敬业还可以帮助员工个人发挥潜能,实现人生价值并获得幸福感的体验。 敬业度高的员工认同企业为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理,并将自己的个人目标与组织目标结合起来, 自觉主动地全身心投入到目标的实现过程中,在这个过程中发挥自己的最大潜能,获得幸福的满足。

2提高企业员工敬业度的有效途径

了解影响员工敬业度的因素之后, 人力资源部门就可以有针对地采取相应的措施,来提升员工的敬业度了。

2.1态度决定一切

工作态度是衡量一个员工是否敬业的重要标准, 假想如果一个员工连基本的工作态度———热爱本职工作、积极主动、有责任心、干事不拖拉都没有的话,他又如何能对本职工作尽职尽责呢? 某位成功女企业家曾说,她在应征员工的时候,雇用与否取决于应征者的态度。 她说:“现在员工的敬业精神比我们以前差多了,首先工作态度就不对头,一来就先问在公司的发展机会, 还有一年有几天年假、公司有什么福利等问题。 ”这位女企业家在年轻刚踏入社会时,根本不计较做什么工作,而且只要是公司的事,她都乐意去做,人家不做的她也愿意做,还欣然接受额外加班的时间。 几年下来,她摸透这个产业后便自行创业,现在是非常成功的女企业家。

当然她说的多少有些偏激,因为随着时代的发展,员工要求的可能都不一样, 但却在一定程度上反映了工作态度对塑造敬业精神的重要性。

2.2热爱本职工作

作为一种职业情感, 热爱本职工作是各行各业职业道德的基本要求,也是成就个人理想的基本要求。 如果一个人连他自己所从事的本职工作都不热爱,那么他就不可能敬业,也不会自觉地去钻研本职业务, 这样, 他的工作质量和效率也就不可能提高。

需要指出的是对于那些人们比较喜欢的条件好、待遇高、专业性强、工作又轻松的工作,做到爱岗相对比较容易。 但如果岗位的需要把一个人放在对于那些工作环境艰苦,繁重劳累或是工作地点偏僻、工作单调、技术性低、重复性大甚至还有危险性的工作要做到爱岗就不容易了。 在这种情况下,热爱这些岗位并在这些岗位认真工作劳动的人就是企业真正需要的人。 衡量一个人是否敬业, 就是无论把他放在哪一个岗位上, 他都能够兢兢业业、任劳任怨地发挥自己的智慧和才干。

2.3企业不断帮助员工不断学习和成长

一般来说,应聘到企业工作,最初的动机是获得较满意的薪金,在工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。 从员工进入企业一开始, 就应该提供给员工一个持续学习和成长的环境。 帮助员工在企业里的每一个成长阶段都能有明确的追求和奋斗目标,让他们都能看到自己的成长方向和空间,这也是提高员工敬业度的最佳途径。 重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力,开发员工潜能,这是人力资源管理的方向在最佳雇主的公司中,员工可以享受到一系列的培训计划,包括职业咨询、开发计划、电子学习平台高跨地域培训机会、导师计划、项目责任制、继续教育机会、参与各种短期会议培训以及为员工提供完成工作所需的各种辅助工具的培训。

2.4营造良好的人文环境,提升员工的归属感

对企业的员工来说,一个有朝气、和谐的环境能够使员工乐于投入其中工作。 使真正有才能的人得到信任并在工作实践和竞争中能获得公正合理的评价, 满足员工的成就感是人力资源部门基于管理体系的保障。

另外,员工对于企业发展理念的认同,是建立在“以人为本的企业文化之上。 不断改进对人的管理,才能将员工真正融入企业,真正培养和提升员工归属感。

员工敬业度理论研究现状 篇8

(一) 员工敬业度概述

最早进行敬业度研究的国外学者卡恩 (Kahn) 在1990年提出了敬业度的定义为:敬业度是组织成员自发地控制自我, 以使自我与工作角色相结合的衡量标准。员工敬业度是个人在创造组织绩效中将工作角色与自我相结合并且投入个人的体力、认知和情感的程度;迪琳·罗宾斯 (Dilys·Robinson 2004) 认为员工敬业度是员工对工作的一种积极态度;Harter、Schmidt和Hayes (2002) 觉得敬业度是自己对工作的投入、满意以及热情程度;翰威特 (Hewitt) 咨询有限公司则认为敬业度是员工相当乐意留在公司并且努力为公司服务的程度;盖洛普公司 (The Gallup Organization) 将员工敬业度定义为:员工在情感上认同并投入其所做工作和所在组织的程度。

(二) 员工敬业度维度划分

国外研究者卡恩 (1990) 认为敬业度是由认知 (cognitive) 、行为 (physical) 和感情 (emotional) 三个维度构成。Maslach和Leiter (1997) 将工作耗竭的 (即筋疲力尽、低效率、玩世不恭) 三个维度的相反面 (即精力旺盛、高效能、工作投入) 定为敬业度的三个维度。Schaufeli和Bakker (2004) 把敬业度分为活力、专注和奉献。

盖洛普公司 (2005) 从概念构成角度把忠诚、自信、激情和自豪作为员工敬业度的四个维度。

二、员工敬业度的分类

首先是Schneider和Macey把敬业度分为三类:心理敬业、特质敬业、行为敬业。其次是约瑟夫和艾伦·萨克斯 (Joseph and Alan·Saks 2006) 认为敬业度由组织和工作敬业度两种敬业度组成, 同时发现组织敬业度和工作敬业度不但相关而且还有明显区别的两个概念。另外引起组织和工作敬业度变化的心理状况以及它们所导致的结果是不一样的。除学者之外, 一些咨询管理公司也做了敬业度分类的一些研究。比如韬睿公司 (Towers Perrin) 把员工敬业度分成两类:理性和感性敬业, 理性敬业是当工作能够给员工带来钱财、职业技能或个人未来前途发展时, 员工产生的一种敬业感;相反之, 感性敬业则是当员工相信自己、珍视和热衷自己从事的工作所获得的自身价值所产生的情感投入。

三、员工敬业度的测量

May (2004) 等曾根据他个人观点编制了一个由13个项目组成的测量量表, 这13个项目反映了生理 (Physical) 认知和情感 (cognitive and emotional) 三方面内容。

Schaufeli (2002) 等人在2002年开发出了UWES量表 (Utrecht work engagement scale) , 该量表包括活力 (6个) 、专注 (6个) 和奉献 (5个) 三个分量表, 并在2006年的时候通过研究把UWES量表由以前17个项目缩减为现在的9个项目。目前, UWES量表已经在中国、南非、韩国、希腊等国施测, 验证性因子分析的结果几乎全部验证了Schaufeli等人所提出的三因素模型。

在学者之外, 盖洛普公司 (The Gallup Organization) 的研究人员在经过定量和定性研究这三十多年中编制出了盖洛普 (Gallup) 工作场所调查表GWA, 即Gallup work-place audit, 并用GWA测量员工敬业度。此量表总共有12个项目, 分别用来测量员工对资源、学习、期望值、组织认同度、成长空间以及组织愿景等实践工作要素的主观感知。翰威特公司 (Hewitt) 开发的敬业度问卷总共有6个项目组成, 这6个项目分别体现持续宣传 (say) 、努力工作 (strive) 和乐于留任 (stay) 这三个方面的内容。

根据韬睿公司 (Tower Perrin) 对全球范围内的一项调查显示, 中国企业员工的敬业度稍低于全球平均水品, 具体见表1。

资料来源:韬睿咨询.韬睿全球劳动力调查报告.韬睿咨询公司, 2006 (5) 稍加改动

摘要：员工敬业度是企业组织绩效中的关键影响因素, 在国内外学术界和现实的企业管理和企业的实践中得到越来越多的关注。文章总结、梳理了目前学术界对于员工敬业度的综述及其分类, 介绍了目前研究中测量敬业度的方法, 并指出了目前研究中的不足, 对其未来的研究趋势进行了初步探讨。

关键词：员工敬业度,因素,测量

参考文献

[1]刘小平, 邓靖松.员工敬业度探析[J].科学与管理, 2008 (6) :40-42.

[2]杨莹.员工敬业度提升模型[S].中国人力资源开发, 2005 (6) :54-57.

[3]刘小平, 邓靖松.员工敬业度的理论研究综述[J].软科学, 2009, 23:107-110.

[4]马明, 陈方英, 孟华等.员工满意度与敬业度关系实证研究——以饭店企业为例[J].管理世界, 2005 (11) :120-126.

酒店员工敬业度全程管理模型研究 篇9

关键词：敬业度,全程管理,测量模型,酒店员工

一、引言

现代商业竞争实质上是人力资源的竞争, 提高员工敬业度, 充分发挥员工的潜在能力, 是现代企业取得成功的法宝。现在越来越多的调查和研究结果表明:员工敬业度是真正影响组织绩效的关键指标。因此在人才流动加速的酒店业, 如何加强员工的敬业度管理, 提升酒店员工敬业度显得尤为重要。上海波特曼丽嘉酒店已经两次当选为中国最佳雇主之首, 凭借着一支敬业度的团队, 其顾客满意度从1999年开始由92%提高到了97%。面对大批新型酒店不断加入的竞争, 波特曼丽嘉的营业额仍然能保持18%的增长率。由此可见, 敬业度与绩效的关系非常密切。敬业度不仅有助于提升组织生产力、利润和顾客满意度, 而且还能减少员工流失和事故的发生。

二、员工敬业度研究现状

员工敬业度发韧于国外管理咨询公司的实证研究, 盖洛普公司通过建立盖洛普路径的模型首次揭示了员工敬业度与企业绩效之间的关系。翰威特 (Hewt) 和韬睿 (Towers) 等咨询公司也相继展开了对员工敬业度的实证研究。这些管理咨询公司的研究领域主要集中在敬业水平的测量、影响因素、敬业度对客户满意度和组织绩效等的影响、提升员工敬业度的途径等。

上世纪90年代, Kahn、Maslach和schaufeli等运用工业心理学和组织行为学研究方法研究敬业度。他们对于敬业度的研究是从工作倦怠的研究中派生出来的。随着积极心理学影响的不断深入, 研究者展开了对工作敬业度的研究。他们的研究主要集中在敬业度的定义、结构维度和测量等方面。

员工敬业度在国内还是一个比较新的研究领域, 相关研究也是在实证研究的基础上分析影响敬业度的维度和应用。如张轶文和甘怡群将Utrecht量表引入中国并验证了工作投投入入的的三三因因素素模模型型;;高高艳艳通通过过实实证证研研究究得得出出了了中中国国文文化背景下的员工敬业度问卷六个维度;马明等以饭店企业为例, 进行了员工满意度和敬业度关系实证研究, 并得出了员工工作满意度和工作敬业度并非呈正相关的结论。

目前, 国内外对于员工敬业度本身的研究还不多, 而且在很多观点上也没有达成一致, 实践中的企业所采取的测量员工敬业度的措施也不多, 大多数仅局限于问卷调查, 然后做定性分析。因此, 建立理想的敬业度测量模型, 准确量化员工敬业度的高低, 这项工作至关重要。

三、酒店员工敬业度管理模型的构建

敬业度作为员工的一种主观心理反应是动态可变的, 需要根据情况及时调整或纠正, 否则就会导致员工敬业度的降低甚至丧失。所以, 有效的员工敬业度管理应该是全程的, 应该贯彻系统和动态思维。本文把酒店员工敬业度管理分为员工招聘期、员工稳定期、离职潜伏期和离职期四个区间, 并实施全程管理。其模型如图1所示。

1、员工招聘期——敬业度的预测

招聘是员工进入酒店的“过滤器”, “过滤”效果的好坏直接影响着员工敬业度管理的其他阶段。酒店在招聘期以敬业为导向, 采取面谈与问卷相结合的方式来选拔员工。问卷涉及求职者所学专业、对所要从事工作的了解程度、跳槽次数、平均工作时间、与企业价值观匹配程度五方面 (评估数值以5分值设计) 。对调查的结果计入以下数学模型进行分析, 对于过滤值小于2的员工酒店不予录用。

其中, G表示员工招聘的过滤值;x表示测量指标, xj表示x的第j项指标, xij表示第i个求职者在第j个指标上的数值;aj表示测量指标在测量模型中占的权重。

2、员工稳定期——敬业度的培养与改进

员工稳定期是酒店加强员工敬业度管理的核心, 对员工敬业度的培养与改进有着非常重要的意义。酒店应将这一时期分为若干个子时期针对员工敬业度进行问卷调查, 并将结果进行运算得出敬业度参考值。通过动态数据的比较, 了解员工敬业度的变化情况:如果敬业度参考值降低, 则说明需要进一步加强工作, 改善不良环节;如果数值上升, 则说明工作效果明显。

员工敬业度参考值计算的数学模型:

其中, Ei, TK表示第i个员工在第k个时期的敬业度参考值;yj表示x的第j项指标;yij表示第i个员工在第j个指标上的数值;rj表示测量指标在测量模型中占的权重;mi表示第i员工的扰动指标 (在具体评测时只考虑受企业外部环境影响的特殊个体) 。

本文依据马明、陈方英等人在《员工满意度与敬业度关系实证研究——以饭店企业为例》一文中通过对饭店做了实证研究得出的结论, 将员工因素、工作本身、职业发展、管理制度、领导水平作为影响员工敬业度的一级指标, y的取值为二级指标的数值, 如表1所示。

Xij数值的确定分为两部分:第一部分为考核指标数值的收集——每一指标的数据从直属主管评估、同事评估、部属评估、客户评估和自我评估5个方面进行采集, 然后取其平均值计入模型。第二部分为问卷指标的收集——酒店人力资源部向员工发放问卷, 并将调查结果计入模型。

所以此模型还可以写成:

除对要测量酒店内每个员工的敬业度参考值外, 酒店也可求出某个时期tk (k=1, 2, …) 员工敬业度参考值的平均数, 以考察酒店整体的敬业度变化情况。

3、离职潜伏期——敬业度的挽救

根据敬业度参考值的大小可将员工分为:敬业度缺失者、敬业度波动者、理性敬业者、情感敬业者。针对不同类型的员工酒店应采取相应的措施予以放弃或挽救, 具体见表2。

敬业度缺失者是爱跳槽的员工或者对本职工作不感兴趣的员工, 这一类人只把现有工作作为临时的过度, 即使是能力非常突出的员工企业也无需挽留。敬业度波动者是企业应重点采取措施挽救的员工, 酒店如果不给予此类员工足够的重视, 其敬业度很可能会一直下降并使员工产生离职念头, 员工也就会步入了离职潜伏期。因此酒店应该以调查结果为依据, 综合考虑员工类别以及企业的实力等因素, 制定挽留员工的具体措施。当采取措施后对此类员工再一次进行敬业度测试, 如果E值大于等于3, 则再次进入员工稳定期;如果E值没有变化甚至有所降低则放弃对此类员工的挽救。

理性敬业者是企业应该重点保留的员工, 此类员工对待工作认真负责, 热爱本职工作, 对酒店的管理制度、领导水平等的满意度较高, 对自身的职业生涯规划也相当的明确。因此工作效率也较高, 能够为企业带来较高的利润。然而, 这一阶段形成的敬业度不稳定, 容易受到员工主观情绪以及外部环境的冲击。

情感敬业者是同酒店融为一体的优秀员工。此类员工掺杂了更多的个人感情在酒店里, 能将自己的利益和酒店的存亡紧密的联系在一起。情感敬业形成后, 员工会降低对工资水平、管理制度、领导水平以及职业生涯的敏感性, 但这并不意味着以上标准可以无限度地降低, 员工依旧会对工资水平、管理制度、领导水平等形成基本线, 在不超过这一基本线的前提下, 员工更强调情感, 而当超过这一基本线, 利益的驱动可能超过情感的驱动。因此酒店应该高度珍惜情感敬业型员工, 因为这种个人与酒店的情感的建立并非那么容易, 一旦建立了也不容易消失。

4、员工离职期——敬业度的完善

如果挽留失败, 员工将进入辞职期阶段, 即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业在重新招聘合格的员工的同时还要进行离职面谈。酒店可以通过离职面谈了解员工离职的真正原因以他们及对企业的意见和看法。这样做既为今后员工敬业度管理的进一步完善提供依据, 又体现了酒店的人文关怀。另外, 离职面谈既是对离职员工以往职业生涯的总结, 也是对其顺利适应新生活进行的必要的职业指导。员工离职并不意味着员工对企业的“背叛”, 他们有可能成为酒店的客户, 也可能成为酒店的合作伙伴, 甚至仍然有可能重新回到酒店。因此, 酒店员工的敬业度管理应当延伸到员工离职后, 继续与他们保持紧密的联系, 充分利用这一低成本资源。

四、酒店员工敬业度模型应用的相关建议

员工敬业度全程管理模型贯彻了系统和动态思维, 针对不同的时期有不同的侧重点。但是, 员工敬业度全程管理的整体成效需要靠各个阶段的敬业度管理协调发展、同步提升, 任何一环都不能偏废。只有各个时期的工作都做好了, 才能真正有效地提升员工的敬业度。对于员工敬业度全程管理的方法, 本文也摆脱了过去单一的定性分析, 引入了时间序列和数学模型, 使管理者可以对不同时期的同类数据比较 (譬如管理者可以以季度为考核时间单位) 。这样采集过来的数据将更加真实有效, 更具有说服力。

由于敬业度是员工的一种主观行为, 无法用数字具体的来衡量, 因此本文所构建的模型在具体应用过程中需要注意以下几个方面:第一, 本文中的公式得出的只是敬业度参考值, 试图以更加直观的方式表达问卷调查的结果, 达到主观测验和客观分析相结合的效果。因此, 在数据分析过程中, 不能把敬业度参考值作为唯一评判数据, 应结合酒店具体情况给以客观评定。第二, 在这里, 必须强调指出, 测量模型是在一系列严格的前提条件下建立起来的, 即:假设1:数据采集在时间和信息上是一致的, 是一个完全信息模型;假设2:酒店员工都能客观、真实的填写问卷, 不存在虚假数据;假设3:权重设计合理, 既符合人本管理思想, 又符合企业经济增长目标。如果数据采集不符合前提条件, 那么得到的分析结果将会有偏差, 甚至会出现数据分析与现实相反的情况。第三, 各个酒店在环境、设施等各方面的差异本文无法给出所有酒店通用的指标体系和权重, 只是给出了一种模型和思路。酒店应该根据自身的具体情况以及员工的具体岗位建立最佳测量指标体系, 并赋予合适的权重。

参考文献

[1]Kahn, William A.Psychological Conditions of Personal En-gagement andDisengagement at Work[J].Academy of Manage-ment Journal, 1990, 33 (4) .

[2]徐长江、时勘:工作倦怠:一个不断扩展的研究领域[J].心理科学进展, 2003 (6) .

[3]W.B.Schaufeli and A.B.Bakker, Job Demands, Job Re-sources an job resources, and their relationship with burnout and engagement:A multi-sample study[J].Journal of Organi-zational Behavior, 2004, 25 (3) .

[4]张轶文、甘怡群:中文版Utrecht工作投入量表 (UWES) 的信效度检验[J].中国临床心理学杂志, 2005 (3) .

[5]高艳:员工敬业度和员工满意度关系探讨[D].北京师范大学, 2006.

[6]马明、陈方英、孟华等:员工满意度与敬业度关系实证研究——以饭店企业为例[J].管理世界, 2005 (11) .

[7]高健;员工忠诚度的全程管理[J].中国人力资源开发, 2002 (2) .

[8]李发斌、孙泽厚:如何做好离职面谈[J].中国人力资源开发, 2002 (8) .

审视员工敬业度与企业绩效 篇10

关于员工敬业度的准确的解释, 目前业界还没有统一的定义。比较权威的两种说法分别是来自——盖洛普 (GALLUP) 咨询有限公司和翰威特 (HEWIIT) 咨询有限公司。

(一) 盖洛普的敬业度观点

美国历史最悠久和最权威的民意调查机构——盖洛普咨询有限公司, 员工敬业度研究源于该公司。他们通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究, 建立了“盖洛普路径”的模型, 来描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径 (其图形如下) 。“盖洛普路径”可以表述为:企业实际利润增长推动股票的增长——可持续发展驱动实际利润增长——忠实客户驱动可持续发展——在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。

他们认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境, 发挥他的优势的基础上, 使每个员工作为自己所在单位的一分子, 产生一种归属感, 产生“主人翁责任感”。盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的1 2个维度的Q 1 2模型, 它包括12个问题:我知道对我的工作要求吗?我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?在工作中, 我每天都有机会做我最擅长做的事吗?在过去的六天里, 我因工作出色而受到表扬吗?我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?工作单位有人鼓励我的发展吗?在工作中, 我觉得我的意见受到重视吗?公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?我的同事们致力于高质量的工作吗?我在工作单位有一个最要好的朋友吗?在过去的六个月内, 工作单位有人和我谈及我的进步吗?过去一年里, 我在工作中有机会学习和成长吗?

根据这12个维度, 他们认为敬业员工的特点主要表现在以下11个方面:每天都使用他们的才干;始终保持优秀业绩;主动创新, 注重效率;相互支持;明确工作要求;情感投入工作;挑战工作目标;精力充沛, 士气高昂;从不坐等指示, 主动找活干;不断拓宽和增强自身业务;对公司、团队和本职工作尽心尽力。

可以看出, 盖洛普将员工敬业和工作绩效的关联性密切结合起来。把员工敬业度看作是推动利润增长的软数据。

(二) 翰威特的敬业度观点

全球领先的人力资源管理咨询公司——翰威特咨询有限公司, 对1500家企业进行的研究, 涉及从翰威特全球“敬业度”咨询项目的客户和最佳雇主的调研数据, 披露了敬业度和绩效之间有着密切的关系。

翰威特认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三个层面:第一层是乐于宣传 (say) ;第二层是乐意留下 (stay) ;第三层是全力付出 (strive) 。

从上面看出, 对员工的敬业度的说法虽然不统一, 但强调的共同点是:员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入, 他们会努力的工作, 表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。

二、员工敬业度与企业绩效

盖洛普公司用Q12模型来测量敬业度, 它通过运用统计分析方法, 结果证明, 12个问题在数据上对一个组织的效率、安全、员工保留率和利润等关键经营业绩指标有着直接的影响。这适用于各个行业。并进一步得出, 敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度。他们是推动组织利润增长的主动力。

翰威特咨询有限公司在全球范围内的调研最终证明了, 由关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间的高相关性。调研还显示了那些提高了员工敬业度的企业在提高了生产力的同时, 员工忠诚度, 顾客满意度, 股东回报和销售增长也明显提高。

可以看出, 员工敬业对企业有着重要的影响, 员工敬业度高的企业, 员工对公司高度认可, 发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观, 认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理, 并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。

三、提高员工敬业度的途径

敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响巨大, 包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。敬业员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度。怎样才能提高员工的敬业度, 主要从两个方面考虑。

(一) 从企业角度

主要体现在以下几个方面:规划员工的职业生涯;对员工进行以职业发展为导向的培训;建立公平公正的薪酬体》转79页系;营造以人为本、追求卓越的企业文化;选拔和培养优秀的管理者等等。

(二) 从员工个人角度

主要体现在:保持敬业的工作态度;热爱本职工作;积极主动;有责任心;不拖延滞工;提高自我约束能力和管理能力;提高自律能力;反应快捷, 善于解决问题;善于学习;对本职工作勇于创新, 不断提高。

参考文献

[1]、翰燕丽.你敬业吗?[N]海峡财经导报, 2005.12.28

[2]、12Questions to Measure Employee Engagement[J], HR Management, 2003.10

[3]、Robinson D, Perryman S, Hayday S, The Drivers of Employee Engagement[R], IES Report 408, 2004.4

员工敬业度 篇11

在过去的二十年中，雇主的需求和兴趣已经发生了变化，当初创造条件和项目是为了使员工满意薪酬、福利和工作环境，而今是为了使员工对企业保持高度忠诚，真正全心“投身于”做好企业的工作和完成企业的使命。

激发员工敬业度的因素是什么？

在过去的几年中，美世在全球范围内开展了名为What’s Working?的研究，希望藉此来了解和跟踪员工对工作的理解及态度；找出不同国家/地区最能激发员工敬业度的因素；制定可靠的标准数据或比较数据，来帮助雇主参照国家或地区的基准评估他们企业的员工敬业度水平。

通过这项研究，美世不仅了解到员工对工作的理解及其因国家或地区而存在的差异，更为重要的是，美世还能够确定并量化激发员工敬业度的具体因素。CEO、人力资源总监及负责全球人力资源管理的其他高管，可以利用这项研究所提供的丰富信息来增强员工敬业度和改善客户服务和生产效率方面的业绩，减低离职率、改善客户服务，提高生产效率，并降低离职率。

激发员工敬业度的国家因素

研究表明员工对工作阅历的理解因国家/地区而异。国家/地区文化决定了员工的阅历，进而决定了员工的敬业度。因为，对于那些希望扩展全球业务的雇主而言，随着他们的员工的文化背景更趋于多样化，究竟哪些因素激发员工敬业度这一问题也变得日益复杂和更为重要。

虽然What’s Working的研究确定了激发员工敬业度的六大或七大因素因国家/地区而异，但实际情况却并非如人所愿。甚至在工作环境特点相同，例如，将英语作为首要交流语言时国家/地区之间的文化差异，经济发展状况和市场环境也会对员工敬业度造成巨大影响。如后面的链接所示，英国和美国的员工共同的敬业度主要激发因素只有一个，即自我成就感，这在英国排在首位，在美国排在第二位。不过，在英国排名靠前的敬业度主要激发因素当中，有六大因素与中国员工敬业度主要激发因素一致。

激发员工敬业度的全球因素

尽管员工敬业度主要激发因素会因国家/地区、行业和企业而有所不同，美世的 What’s Working研究还是发现了四个相对一致的激发员工敬业度的全球因素。包括：

■ 工作本身，包括发展机会

■ 对领导层的信心和信任

■ 表彰和奖励

■ 组织沟通

在缺少其他额外信息的情况下，跨国企业可以通过将主要精力放在这四个激发因素上来显著提升员工敬业度水平。尽管如此，实行最佳实践的企业还是意识到了国家文化和地区文化对员工理解的影响，从而有效地将国家/地区因素与全球因素结合在一起。

使用标准数据

来解释内部员工调查数据

由于每一家企业都各不相同，因此企业需要通过内部员工调查来评估员工观点。如果企业打算利用得出的有意义的启示来制定人力资本战略，那么仅依靠企业自己开展的内部调查还不够。企业必须根据标准数据，甚至是历史数据（可用时）来分析调查结果，从而对员工敬业度进行更全面的评估。

虽然员工调查可以提供有关企业内部员工对工作理解的宝贵信息，但对于那些试图对比不同地区的发现结果，或整体评估绩效的跨国企业而言，如果不参考本地数据和全球数据，就可能会曲解调查结果。举例来说，即使调查显示某个国家/地区的员工将企业在某个领域的绩效评为“低”，企业主管单凭该信息还是无法确定这种情况对该国而言是否正常。

通过将具体的员工调查结果与标准的参照数据结合在一起，企业可以发现问题所在，采取会对员工敬业度，乃至最终业绩产生最大影响的干预措施。

全面了解员工敬业度

通过研究和与各国企业的合作，美世确定了代表员工对企业敬业度水平提升和符合具体心态的四个阶段。一般而言，无论员工处于敬业度连续体的哪一个阶段，企业都必须通过管理工作来优化员工与雇主之间的工作关系，从而促使员工敬业度进入下一个阶段。

心满意足的员工履行他们的工作职责，对雇用条款和条件感到满意。同时，他们并不一定是全力以赴的团队成员，往往不会付出更大的努力。

自我激励的员工干劲十足，注重个人对企业的贡献。不过，总的来说，相比团队目标或企业目标，他们更看重个人目标的实现。

全心投入的员工彻底使以敬业度模式初期阶段为代表的价值和行为成为他们的主观意识，并且还形成了对企业的强烈认同。他们对企业克尽职守，并对企业的未来持乐观态度。

拥护企业的员工则能够与企业荣辱与共。他们不遗余力地倾情奉献，竭尽所能达到最高标准，并将他们的创新精神充分融入到他们自己及所在团队的工作中。他们会主动想方设法帮助达成企业目标。他们对企业的产品和服务不吝溢美之词，并将其作为理想的就职企业向他人推荐。研究发现，正是在敬业度的这一阶段员工绩效与企业的业绩关系最大。

重要见解

当跨国企业的领导者和管理人员以改善业绩为目的，利用源自员工对工作理解的研究来增强员工敬业度时，企业应谨记以下的宝贵的经验教训：

■ 企业必须结合国家/地区文化来看待全球人力资源决策。业务主管不能想当然地认为全球经济意味着同类的劳动力资源。

■ 对国家/地区的刻板印象不利于制定人力资源策略。企业必须利用正确的研究结果，而非不正式的印象或信条来制定针对具体国家/地区国民的人力资源策略。

■ “标准”因国家/地区而异。在分析员工调查结果时，业务领导者务必要使数据符合国家/地区标准，这样才能正确地解读不同国家/地区的经营业绩。

■ 员工敬业度与雇主品牌有关。正是产生员工敬业度的企业要素造就了雇主品牌，反之亦然。

■ 文化在提高员工敬业度方面发挥着无可替代的作用。企业的经营方式是其文化一种体现——对待员工的方式，以及员工对待同事及客户的方式，而且经营方式与员工的敬业度密不可分。

知识型员工敬业度影响因素综述 篇12

1.1 知识型员工的概念

知识型员工 (Knowledge Workers) 是管理学大师彼得·德鲁克 (Peter Druker, 1956) 在20世纪50年代提出的, 他把知识型员工描述为:知识型员工是那些掌握、运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。自从德鲁克提出知识型工作者的概念后, 许多学者都提出了自己对知识型员工含义的认识和观点, 但都包含以下三个共同点:首先, 在能力上, 知识型员工必须拥有一定的知识;其次, 在行为上, 知识型员工在工作中要运用其掌握的知识;最后, 在结果上, 知识型员工能应用其知识为企业创造财富, 实现价值的增值。

1.2 知识型员工的特点

对知识型员工的特征, 本文将从社会属性、个性需求、组织忠诚度等方面做详细分析。社会属性主要表现为:知识型员工的成功越来越依赖于组织资源。因为随着社会分工进一步加强, 知识型员工的工作资源大部分由组织提供, 他们一般不独立工作, 大多以团队的形式在工作中, 相互协作、技能互补, 共同为组织获得价值的增值。个性需求主要表现为:首先, 知识型员工往往具有较高的层次需求。知识型员工比普通的员工具有更高的价值追求。他们不仅希望从工作中获得内在满足感, 更渴望赢得社会中其他人的尊重和认可。他们不满足于完成一般简单性的事务, 而是热衷于接受富于挑战性的工作。其次, 知识型员工的自主性较强。他们不愿受制于人, 更倾向于自我控制, 在工作中自主学习, 不断提升自我。组织忠诚度主要表现为:知识型员工拥有特殊的生产工具——知识, 是其他产品无法替代的。不同于普通员工, 知识型员工需要这份工作的程度, 不如这份工作需要他的程度。

2 员工敬业度概述

2.1 员工敬业度的概念

(1) 工作投入角度。

Kahn (1990) 将敬业度定义为“组织成员控制自我以使自我与工作角色相结合”。Maslach等 (1997) 指出员工敬业度与工作倦怠是相互对立的不同概念。他认为工作倦怠包含三个特征:精疲力、玩世不恭和效能低下, 同时认为员工敬业度的特征有:精力旺盛、工作投入和效能突出。Rothbard (2001) 从心理学角度出发, 认为员工敬业度是一种由关注和投入两个因素组成的内心存在。

(2) 组织投入角度。

O'Reilly和Chatman认为, 组织认同是员工对组织的心理依附;Male与Ashforth则认为, 组织认同是组织成员自我定义的状态和归属群体的知觉。Tumer等提出当人们产生组织认同时, 会有去个人化, 与组织命运相连等感受。

(3) 工作和组织投入角度。

翰威特 (Hewitt) 公司认为, 员工敬业度是员工对企业的依赖程度、认可程度和为企业工作的努力程度。韬睿 (Towers Perrin) 咨询公司将员工敬业度定义为:员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。并认为员工敬业度可以划分为两类:理性敬业与感性敬业。袁刚、袁明荣 (2005) 认为员工敬业度, 考察的是员工希望留在组织的程度以及为组织工作的努力程度。冷媚 (2007) 认为员工敬业度分为工作敬业度和组织敬业度。

虽然国内外学者们和咨询公司对员工敬业度的说法不统一, 但均强调一个共同点:员工敬业度包含员工在情感和知识方面对企业的认可和投入, 他们通过努力地工作, 来表现出对工作和组织的认同。另外一个角度讲, 就是员工自主努力地工作程度。不同之处是所定义的角度有异, 有从层次角度定义的, 如翰威特公司;有从类别角度概念的, 如韬睿咨询公司;还有从敬业度角色出发的, 如把员工敬业度分五种角色:工作执行者、团队成员者、工作努力者、职业驱动者、组织成员者。

2.2 员工敬业度结构

到目前为止, 学者们基本上认同敬业度是一个多维的概念, 但对于具体包含哪些维度以及各维度的具体内涵尚缺乏共识。纵观以往国内外学者的研究, 对敬业度的维度的划分大致可分为“二维模型”、“三维模型”和“六维模型”三类。韬睿咨询公司认为敬业度可划分为:理性敬业与感性敬业。Macey和Schneider (2008) 认为员工敬业度包括心理敬业、行为敬业和特质敬业三个维度。曾晖等则将敬业度划分为任务聚焦、活力、主动参与、价值内化、效能感、积极坚持六个维度。Saks划分的工作敬业度和组织敬业度二维模型得到许多学者的使用与扩展。

2.3 员工敬业度测量

不同学者及咨询公司根据对员工敬业度的结构的理解异同, 编制出不同的测量工具, 大多以问卷调查的方式去测量员工敬业度。国外学者使用的测量量表基本上都自行开发, 这些量表从单维性逐步向多维性演变, 其中最经典的是由盖洛普 (Gallup) 公司提出的Q12量表, 许多量表都是在其基础上编制而成。表1总结了学者们对员工敬业度测量工具的研究。

2.4 员工敬业度的影响因素

国内外学者对于员工敬业度影响因素的研究, 主要集中在两种方向:一种是研究人口统计学变量或个体性格特征对员工敬业度的影响, 本文将其归类为有关个体因素的研究;另一种则是研究与工作及组织相关的各种因素对员工敬业度的影响。表2和表3分别总结了国内外具有代表性的关于员工敬业度影响因素。