谁扼杀了员工的敬业度

谁扼杀了员工的敬业度（通用6篇）

谁扼杀了员工的敬业度 篇1

谁扼杀了员工的敬业度？

对国内企业来说，五个主要因素影响员工敬业度：是否有机会不断提高技能和能力、高管人员的行动和员工的价值观是否一致、团队协作如何、能否参与部门决策和是否存在公平一致的薪酬标准。

只有8%的雇员高度敬业，67%的雇员中度敬业，高达25%的员工敬业度非常低！

这是一组让任何一位企业管理人员都不得不重视的数据。

为什么会有如此低的员工敬业度？是谁扼杀了员工的敬业度？

没有机会提高技能

能够在公司内一边工作，一边保持知识更新，是每一个职业人士追求的梦想。龚萍介绍说，在韬睿的此次调研中，高达43.2%的人将“拥有学习和发展新技能的机会”列为驱动员工敬业度的首要因素。这也说明，组织提供的学习和发展机会的多寡，直接影响着员工的敬业水平。

在深圳的一家国内知名的家电企业，一位高级经理抱怨说，自己给公司干活就是像驴一样，3年下来，还是在原地打转。既没有获得轮岗机会，也没有一次的外派培训。“这让我很心焦，非常担心在偏处深圳一隅的地方工作的时间长了，根本就不能再适应未来的知识需求。”为此，他被迫自己掏钱参加一些外部的课程，期间他为了学习，不间断地请假、休假，绩效颇为难看。完成一些相关技能课程及在职研究生课程后，他跳槽到深圳市内的另一个家电企业，还连窝端地带走了部门的所有员工。

身处管理层的高管人员可能并没有觉察到，为员工提供不断提高技能和能力的机会，最大程度影响着员工对组织的敬业度。

高管的行为与员工的价值观不一致

深圳联想的一名基层员工则回忆说，3年前，她曾经因与上司的工作计划有分歧而提出离职后又返回联想工作的过程。“我当时很生气，把辞职信密送给了杨元庆并把我离职的原因和盘托出。我只是想在离职前告上司一状的。没想到我第二天就收到杨元庆委托秘书回复的邮件，向我道歉，表示由于他的工作失误导致我在联想受了诸多委屈，承诺会处理这个分歧和纠纷，同时鼓励我继续为联想效力。”她说，“看完这封邮件后，我取消了辞职的念头，以100%的投入继续做好我的本职工作。”

调查数据显示，49%的中国员工认为，高管人员的行动与员工的价值观一致，是推动员工敬业度的重要因素。韬睿咨询公司高级顾问龚萍指出，超过半数的中国员工对“上级管理者能与员工进行公开而诚恳的交流”、“上级管理者能关注我的日常工作”、“上级管理者努力使员工感到容易接近”、“上级管理者关注员工福利”等评价都不高。

对中国企业的高管人员来说，需要反思的是，多长时间到员工办公区走访，倾听不同层次员工的声音？是否真正倾听员工的声音？总体而言，高管人员的可见度如何？在财务或其

他方面出现压力时，公开沟通和信息交流的做法是否会受到影响？是否吝于表扬和认可员工的进步？

团队协作崩溃

深圳某手机生产企业的生产经理肖文经历一段苦苦的思考之后，最终选择了离职。

“生产的整个过程是一环扣一环的，涉及到多个部门的配合与协调。从原料采购到财务部门，生产部都离不开与他们的协作。但公司员工的协作意识与能力实在是不敢恭维。”这位从外资企业跳槽过来不到一年又离职的生产经理，回忆起那段工作经历仍然颇为痛心，“不管如何努力，在营销部门要货的时候，我总会受到缺乏某一项配件的制肘，不是缺货就是姗姗来迟，总是慢了半拍。最后营销部门找我算帐，追究起原因来，大家都在推卸责任。”

他坦言，在这种环境下工作半年后，他觉得特别疲劳，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就开工，营销部门再急我也不急了。因为我学会了坦然面对。”尽管他承认这显得自己不够敬业，“但没办法，我解决不了协作的问题，自己干着急也没用。”而不愿在此消沉的他，最后选择了离职。

在韬睿的调研结果中，高达61%的中国员工将“较好的团队协作”列为提高敬业度的重要驱动因素。同事的关照是员工敬业度的一个强烈信号。

对领导者的一个持续的挑战是，把下属的力量集中到一起，建成一个协作型组织。这个组织里要排除出于个人私利的个人英雄主义。

未能参与部门决策

在深圳某民营企业工作了6年之久的行政经理王越抱怨说，自己只是机械地执行总经理的指令性工作计划，自己对公司的疏离感越来越强。“我对成本的关注变得麻木了，尽管HR一再鼓励我们提一些改善公司管理的建议，我也提不起劲来。自己有一些朋友关系完全可以介绍给公司成为客户的，也懒得做了。积极性委实不高，实难谈得上敬业。”她解释说，“公司一直都不重视鼓励员工参与，很多决策都是由少数的几个高管人员做出的。即使我这样的中层管理人员，与高管的距离都感觉很遥远。”

而福特公司推行的“全员参与制度”主张将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。公司经常在员工要求下召开越级会议（SkipLevelMeeting），员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。公司向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。

福特公司副总裁安德鲁．杰克逊说，“这种参与使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。”在这种全民参与的鼓励下，福特的员工非常踊跃，敬业度得到了大幅提升。

尽管员工参与决策在国内企业已经喊了很多年，但从韬睿的调研结果中发现，61%的中

国员工认为，自己参与部门决策的程度直接影响了敬业度。显然，企业的管理人员需要考虑的是，组织鼓励员工参与的程度处于什么的水平？这些措施有效吗？是否真正得到了落实？

缺乏公平一致的薪酬标准

影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇。华为公司一直为员工支付同行高出三分之一的薪酬，UT斯达康在巅峰时期为员工支付高额的住房公积金，„„不可否认，这些实施“领先性”薪酬战略的公司，员工敬业度都一直比较高。

但韬睿的调研报告提醒管理人员，26%的员工认为薪酬标准的公平一致性是导致低敬业度的重要原因，在所有调研选项中位居最高。也就是说，企业在追求薪酬的外部竞争力时，员工的关注点已经偏向于内部公平。这里的内部公平包括薪酬决策的公平性和薪酬设定标准的公司。也许，深圳某民营家电企业高级工程师孙毅的感受足以说明这个问题：

“我在公司工作已经长达9年了，5年前就是资深工程师，有4年时间被评为优秀员工。半年前，公司来了一位比我年轻4岁的工程师，据说是从外企挖过来的，职务比我低半级，干的工作也没有我的多，重要性也不如我。但一个偶然的机会，我知道他的薪酬比我高出三分之一后，我就再难用平和的心态工作了。”

“其实我们关心的，并不是那几千元钱，我们只是心里不服：凭什么他就比我们值钱？凭什么奖金标准就比我们高？”

薪酬决策和奖金奖励标准清晰地与员工沟通了吗？绩效目标及其评价标准与绩效薪酬的配合是否精确到位„„

醉心于领先性薪酬战略的企业，是否需要反省组织的薪酬战略是否支持了员工敬业度呢？

谁扼杀了员工的敬业度 篇2

刘道玉说,2009年,教育进展国际评估组织对全球21个国家进行的调查显示,中国孩子的计算能力排名世界第一,想象力却排名倒数第一,创造力排名倒数第五。在中国中小学生中,认为自己有好奇心和想象力的只占4.7%,而希望培养想象力和创造力的只占1 4.9%。

美国几个专业学会共同评出的影响人类20世纪生活的20项重大发明中,没有一项由中国人发明;中国学子每年在美国拿博士学位的有2 000人之多,居非美裔学生之冠,比排第二的印度多出1倍。美国专家认为,虽然中国学子成绩突出,想象力却大大缺乏。

这一组调查数据一经披露,立刻让“中国教育”再次成为众人质疑的对象。

“传统的教育观念束缚了孩子的想象空间,中国教育的解放必须从解放孩子的好奇心开始。”刘道玉如是说。他用世界上两个最重视家庭教育的国家中国和以色列做了比较。以色列家长教育奉行“狮子育儿法”,让小狮子离开母亲,自己学会生存;中国的家庭教育则走向两个极端,要么娇宠,要么棒喝。结果是,以色列的诺贝尔奖获得者有近十位,而中国却一个人也没有,因为“中国孩子的创造力被传统教育扼杀了”。

对这一数据,更有国内的教育研究者认为“实际上算是客气了”。与很多国家的孩子相比,中国的青少年从幼儿园开始,就按照由老师、书本以及课堂所规定的一个模式接受教育,在长达十多年的学习生涯中,所有孩子都形成相同的牢固思维定式。

在这样的模式中,孩子天马行空的想象甚至被斥为幻想、妄想,一切以纸上的分数为标准,“一考定终身”的应试教育,严重束缚了学生,埋没了学生的潜力和创造性。曾有一个机构做过调查,自恢复高考以来的二三十年间所出现的高考状元,在其所从事的领域成为领军人物的不足5%。

对大师的呼唤,一直让我们忧心如焚,“为什么我们的学校总是培养不出杰出人才”,“钱学森之问”让中国教育界整体尴尬,而从“中国制造”到“中国创造”的转型,没有想象力的支撑更是无法想象的事情。

爱因斯坦曾有过这样一段精辟的言论:“想象力比知识更重要,因为知识是有限的,而想象力概括着世界上的一切,推动着进步,而且是知识进化的源泉。”失去想象,无论是一个人还是一个民族,永远都只能模仿,而无法超越。

什么毁掉了员工敬业度 篇3

咨询服务公司韬睿惠悦在其发布的员工敬业度报告中称，在所有被调研公司中，凡是员工敬业度高的公司同期12个月内均提升了19.2% 的经营收入，而敬业度低的公司同期营收入则下滑32.7%。实质上，员工敬业度高的公司获得的经营收入高于敬业度低的公司50%。

公司战略与文化“掐架”

咨询公司科尔尼认为，造成员工压力过大、敬业度不高的主要因素之一是公司战略与文化之间的“情感鸿沟”。

从可见的层面来看，设定企业方向、基调和节奏的一系列正规机制界定了企业文化。这些机制包括企业战略、组织架构、规章、价值观和塑造的优秀员工形象。设计这些机制的目的在于触发符合企业期望的员工行为。然而正规机制和所期望行为之间的联系并不直接。在它们之间存在着一套复杂的诠释性和情感性的过滤层。雇员面对可见的企业文化时，首先会诠释这些组成部分，然后形成情感上的反应，之后才作出是否采取行动或如何采取行动的决策。

很多战略与文化的组合具有明显的直觉性。然而当企业文化无法与战略协调一致时就会出现“情感鸿沟”，结果导致绩效风险的发生。

宝洁就是一个很好的例证。2000年，当雷富礼被任命为CEO时，他继承了宝洁公司产品种类广泛、消费群体多元的全球业务，但是公司当时推出新品牌和新产品的成功率仅为15%—20%。当时，宝洁绝大多数员工都将自身工作宽泛地界定为开发与实现。12000位研发人员和工程师承担起了品牌和产品创新的重担，且将此视为公司赢得市场优势的内在核心能力。该年度公司仅10%的创新想法来源于外部。

雷富礼充分意识到变革的需求。他在所有创新决策中优先考虑顾客的看法，此外还将创新融入公司战略。为了取得成功，宝洁公司需要确保所有创新理念均能深入体现顾客需求及看法，且公司高层领导人需要加快创新步伐。所有这些努力都不能仅局限于企业内部。宝洁特此推出了“联系+开发（C+D）”的研发战略，由内部组织和外部合作伙伴共同创新。

这一战略需要员工从根本上作出改变，即增加对终端顾客的关注，提升对新创意的好奇心和开放度，以及加强内外部协作。因此，先前公司盛行的“非此处发明”的沮丧心态的文化转变成了“发现在别处”的积极企业文化。组织结构、体系、沟通甚至招聘流程都强制实施了新的文化及理想的行为模式。结果，宝洁弥合了旧思维与创新型战略之间的鸿沟，取得了组织文化与战略相互协调的胜利。

今天，宝洁公司在“C+D”研发战略的推动下成功地与外部伙伴签订了1000多项协议。在雷富礼任职期间，公司营业额翻一番，利润翻两番。

情感联系与激励员工

保持与员工之间的情感联系是问题的关键所在，进而能够改变员工的承诺和行为。

史蒂夫·乔布斯在重返苹果时就是这样做的。当时的苹果正在激烈的竞争中挣扎，深陷产品不佳、市场份额下跌、营业额缩水以及人才流失的困境。由于公司管理层的频繁更换，公司缺乏明确的战略。同时，公司本身的企业文化也变得模糊不清，人们普遍认为苹果已经迷失方向。

当乔布斯重回苹果后，他立即着手业务转型。除了精简产品线、加大产品设计投资、取消授权业务以及与微软签订联盟协议以外，他还站在员工的立场强有力地表达了他们在以上举措实施过程中所承担的义务及其使命的重要性。

乔布斯重新激励公司根深蒂固的创新型文化，鼓励所有员工全心全意地投入并推动与实现新的创新战略。在这些举措中，乔布斯推出了苹果公司十年来首个名为“Think Different”的口号，贴切地表达了乔布斯希望客户和公司员工对苹果品牌的态度。1998 年，苹果公司重获赢利。

企业战略与文化的恰当结合才是企业成功的一剂良方，这是一个微妙的匹配过程。例如，某公司制定某新规则是为了鼓励创新，但如果雇员发现在实际工作中，他们冒风险的创新行为会被惩罚，那么不管发多少饰有公司新规则的咖啡杯或鼠标垫都不能达到期望的结果。这足以说明，员工的看法、态度、判断与感觉与企业战略、规章秩序同等重要。

谁扼杀了员工的敬业度 篇4

现代人一提哀愁二字，多带有鄙夷之色。好像物质文明高度发达了，哀愁就得像旧时代的长工一样，卷起铺盖走人。于是，我们看到的是张扬各种世俗欲望 的生活图景，人们好像是卸下了禁锢自己千百年的镣铐，忘我地跳着、叫着，有如踏上了人性自由 的乐土，显得是那么亢奋。

哀愁如潮水一样渐渐回落了。没了哀愁，人们连梦想也没有了。缺乏了梦想的夜晚是那么的混沌，缺乏了梦想的黎明是那么的苍白。

也许因为我特殊的生活经历吧，我是那么的喜欢哀愁。我从来没有把哀愁看做颓废、腐朽的代名词。相反，真正的哀愁是一种悲天悯人的情怀，是可以让人生长智慧、增长力量的。

哀愁的生长是需要土壤的，而我的土壤就是那片苍茫的冻土。是那种人烟寂寥处的几缕鸡鸣，是映照在白雪地上的一束月光。哀愁在这样的环境中，悄然飘入我的心灵。

我熟悉的一个擅长讲鬼怪故事的老人在春光 中说没就没了，可他抽过的烟锅还在，怎不使人哀愁;雷电和狂风摧折了一片像蜡烛一样明亮的白桦林，从此那里的野花开得就少了，怎不令人哀愁;我期盼了一夏天的园田中的瓜果，在它即将成熟的时候，却被早霜断送了生命，怎不让人哀愁;雪来了，江 封了，船停航了，我要有多半年的时光看不到轮船驶入码头，怎不叫人哀愁!

我所耳闻目睹的民间传奇故事、苍凉世事以及风云变幻的大自然，它们就像三股弦。它们扭结在一起，奏出了哀愁的旋律。所以创作伊始，我的笔触就自然而然地伸向了这片哀愁的天空，我也格外欣赏那些散发着哀愁之气的作品。我发现哀愁特别喜欢在俄罗斯落脚，那里的森林和草原似乎散发着一股酵母的气息，能把庸碌的生活发酵了，呈现出动人的诗意光泽，从而洞穿人的心灵世界。他们的美术、音乐和文学，无不洋溢着哀愁之气。比如列宾的《伏尔加河纤夫》、柴可夫斯基的《悲怆交 响曲》，艾托玛托夫的《白轮船》、屠格涅夫的《白净草原》、阿斯塔菲耶夫的《鱼王》等等，它们博大幽深、苍凉辽阔，如远古的牧歌，凛冽而温 暖。所以当我听到苏联解体的消息，当全世界很多人为这个民族的前途而担忧的时候，我曾对人讲，俄罗斯是不死的，它会复苏的!理由就是：这是一个拥有了伟大哀愁的民族啊。

人的怜悯之心是裹挟在哀愁之中的，而缺乏了怜悯的艺术是不会有生命力的。哀愁是花朵上的露珠，是撒在水上的一片湿润而灿烂的夕照，是情到深处的一声知足的叹息。可是在这个时代，充斥在生活中的要么是欲望 膨胀的嚎叫，要么是麻木不仁的冷漠。此时的哀愁就像丧家犬一样流落着。生活似乎在日新月异发生着变化，新信息纷至沓来，几达爆炸的程度，人们生怕被扣上落伍和守旧的帽子，疲于认知新事物，应付新潮流。于是，我们的.脚步在不断拔起的摩天大楼的玻璃幕墙间变得机械和迟缓，我们的目光在形形色色的庆典的焰火中变得干涩和贫乏，我们的心灵在第一时间获知了发生在世界任何一个角落的新闻时却变得茫然和焦渴。

在这样的时代，我们似乎已经不会哀愁了。密集的生活挤压了我们的梦想，求新的狗把我们追得疲于奔逃。我们实现了物质的梦想，获得了令人眩晕的所谓精神享受，可我们的心却像一枚在秋风中飘荡的果子，渐渐失去了水分和甜香气，干涩了、萎缩了。我们因为盲从而陷入精神的困境，丧失了自我，把自己囚禁在牢笼中，捆绑在尸床 上。那种散发着哀愁之气的艺术的生活已经别我们而去了。

是谁扼杀了哀愁呢?是那一声连着一声的市井的叫卖声呢，还是让星光暗淡的闪烁的霓虹灯?是越来越眩目的高科技产品所散发的迷幻之气呢，还是大自然蒙难后产生出的滚滚沙尘?

激发员工敬业度八法 篇5

发表在上的一篇文章指出，如果企业以为金钱是激发员工敬业度的唯一关键，那么在经济低迷时期，是不是你就要因为财务紧张而停止去做这件事情呢？事实上，这个问题是企业在任何时候都不可忽视的。有八种方法可以帮助企业激发员工敬业度。

一、倾听员工心声。要了解员工的需要与期待，最好的方式就是与之交谈。

二、清楚地向员工传达你对他的期望。当公司政策混乱，员工又不是特别清楚上司对他的期望到底是什么样时，你可想而知他的表现会怎样。

三、让员工知道自己的重要性。当员工知道自己对企业很重要时，他的整个精神面貌都会不一样。

四、给员工提供成长/升职的机会。这是刺激员工提高工作效率和敬业度的一个好办法。

五、与员工建立良好的关系。这样你就可以经常以朋友的身份来督促他们努力工作。

六、定期提供反馈。你要记住，正面反馈与负面反馈的比例要控制在5：1。

七、给员工设定切合实际的工作目标，当他们实现目标时，要庆祝并奖励。不要等到整个项目都完成后才庆祝，阶段性的成功也值得庆祝。

谁扼杀了员工的敬业度 篇6

在经济不确定时期，企业需要保证每个员工的工作都与组织的整体目标相一致。拥有爱岗敬业的员工比过去任何时候更彰显其重要性。然而，在充满挑战的经济时代，组织可能感觉到他们的选择有限：紧张的财务状况常常导致组织规模缩减，员工数量减少，工作量增加，薪酬预算缩水。

然而挑战中蕴含着机遇。-经济衰退期时，Hay(合益)集团与《财富》杂志曾经共同进行过一个调查，研究为什么一些公司能从充满危机的环境中脱颖而出，比同行表现出更高的员工敬业度及人才保留比例。在这样的经济混乱时期，他们是如何取得成功的呢?结果显示：比平日更加关注员工敬业度和支持度使这些公司经受住了经济风暴的考验，并为未来的发展奠定了基础。

今天，公司可以借鉴他们的经验，将同样的策略运用到当今的经济形势。通过注重对个人和团队的定位以取得成功，组织机构能经受住短期的衰退，并呈现出具有竞争力的优势，为经济复苏做准备。事实上，我们对上百家公司的研究正表明了员工的敬业度和支持度如何对公司成功起到关键作用：

员工敬业度排名在前25%的公司，其收入增长是排名在倒数25%公司的2.5倍。员工敬业度和员工支持度双双位居前25%公司的收入增长是排名倒数25%公司的4.5倍。

员工敬业度和支持度都较高的公司员工流失率比一般组织要低54%.Hay (合益)集团研究估计重新雇佣员工的成本相当于原来员工工资的1.5倍。

具有较高员工敬业度和支持度的公司五年来投资回报率、净资产收益率、资产收益率超出工业平均值40%到60%.

归根到底，不管在经济繁盛还是萧条时期，提升员工敬业度和支持度，能让员工创造出更多的商业价值，发展更忠实的客户，为公司带来更好的财务业绩。

挑战中见机遇

公司可能只关注如何应对经济风暴而忽视了宏观社会环境，

当然，经济衰退期我们面临着一个迫在眉睫的挑战，即最大程度减少组织过渡对员工和客户的不利影响。然而，有远见的公司将衰退视为长期变革的机遇，这些变革最终将使组织更加强大。在诸如经济衰退的动荡时期，在老板和员工再次陷入稳定却低效的工作形式之前，存在着以更有效的方式变革工作关系的独特机遇。回望2001-衰退期我们与《财富》杂志的调查，可以发现最受赞赏的公司大都报告经历了经济环境动荡期后，公司比以前处于更有利的地位。他们还报告说员工忠诚度提高了，对关键人才流失的担忧减少了。与其相反，对同行公司而言，衰退对上述每个领域都只产生负面影响。

通向绩效之路

即使在困难时期，组织机构仍可以遵循提升员工敬业度和支持度的“绩效之路”，朝着有效的方式向前努力。我们的调查和经验显示了帮助组织成功的四个因素：领导力和公司发展方向，工作流的组织，员工能力和回报。

领导力和公司发展方向：在经济不确定时期，利用可靠的信息制定连贯的策略对赢得员工的信赖和信心至关重要。作出牺牲的决定应该是透明的且目的明确。领导层应该争取中层领导和一线主管人员的支持，使员工明白在帮助组织实施计划的过程中他们发挥着作用。

工作流的组织：为促使关键任务的有效执行，公司要广泛征求员工的意见，鼓励他们提出创新性的建议，以改进工作流程，要优先考虑增值任务，使本地目标与组织目标一致化。

员工能力：面对困难的经济，一些组织可能不再将工作重心放在员工培训和职业发展上，但这样做却犯了一个大错误。尽管你可能需要减少部分投资，但是要优先考虑那些最能支持当前商业目标的活动。

回报：当薪酬预算紧张时，组织可以更多的考虑给予员工的“价值承诺”，平衡有形和无形回报，帮助员工认识如何通过他们的努力获得财务及非财务上的认可和鼓励。