中国员工敬业度调查

中国员工敬业度调查（共7篇）

中国员工敬业度调查 篇1

敬业度与生产率、利润率等关键因素有一定关系而成为企业界和管理咨询实践关注的热点。本文认为员工敬业度为组织员工在工作中的投入程度。敬业度维度的划分不尽相同,但本文根据Saks(2006)的观点将其分为工作敬业度和组织敬业度。影响员工敬业度的因素大致为人口统计学变量、个体因素、工作特征和组织因素几类。本文采用冷媚(2007)的员工敬业度影响因素测量问卷,采用5分制法,以沈阳地区企事业单位员工为对象进行实证研究。

从调查对象的性别看,男性占55.8%,女性占44.2%;从婚姻状况看,未婚占36.4%,已婚占60.7%,其他占2.9%;从子女情况看,有无子女各占50%;从年龄看,集中于20-50岁,共占90.9%;被调查对象以普通员工居多占69.5%,中层领导占27.9%,高层领导占2.6%;被调查对象的工作年限中除在1年内的样本数较少占7.5%外,其余分布较均匀。

一.调查数据统计与分析

(一)描述性统计

从员工敬业度影响因素整体看,均值为3.65;从影响因素看,组织运行程序公平感、内部关系、工作特征、组织支持和任务属性的均值分别为3.59、3.63、3.85、3.75和3.49,工作特征对员工敬业度的影响程度最大。虽各影响因素对员工敬业度的影响程度上一定差异,但都对员工敬业度的水平产生了不小的影响。

从员工敬业度二维度看,工作敬业度为3.89分,组织敬业度为3.80分,可见,组织员工在开展自身工作时的对工作的投入程度略高于员工对组织的文化的认同、并将个人的发展融入到组织的发展中的程度。从总体水平看,员工敬业度水平较高为3.85分,员工的敬业程度值得认可。

(二)因子分析

本文通过对员工敬业度影响因素进行因子分析,对员工敬业度的影响因素进行重新划分。

因子1的主因子上的载荷量分别为0.725、0.672、0.597、0.647、0.669、0.635、0.536、0.530、0.591,这几个变量是“决策公正”,“分配结果公平”,“绩效奖励公正”,“管理模式与程序合理”,“管理模式和程序过程公平”,“对管理程序运用的认同”,“对管理模式与程序的沟通渠道的认同”,“职业发展规划”和“培训发展”,这些变量都涉及组织的运行和员工在其中感知到的公平程度,因此称之为组织运行程序公平感。

因子2的主因子上的载荷量分别为0.621、0.710、0.784、0.671、0.722、0.568,这几个变量是“公司提供帮助”,“上级和同事的重视”,“上级和同事的关心”,“上级的关注”,“上级和同事的鼓励”和“上级和同事的评价”,这几个变量都涉及员工与工作场所中所接触对象的联系,因此称之为内部关系。

因子3的主因子上的载荷量分别为0.534、0.692、0.673、0.704、0.568,这个变量是“工作技能的多样性”,“工作丰富性”,“工作认可”,“工作奖励”和“工作价值”,这几个变量都涉及工作的内容和特点,因此称之为工作特征。

因子4的主因子上的载荷量分别为0.454、0.715、0.456、0.486,这四个变量是“工作测量技术支持”,“同事们的尊敬”,“上级的表扬”和“设备支持”,这几个变量都涉及组织中各个方面对个体开展工作的软条件和硬实力的依靠力量,因此称之为组织支持。

因子5的主因子上的载荷量分别为0.754、0.619、0.569,这三个变量是“工作辨识度”,“工作重要性”和“组织包容性”,这些变量都涉及员工对工作的认识度和开展工作所涉及的工作环境,因此称之为任务属性。

(三)相关分析

本文通过Pearson相关分析,考察员工敬业度的五种影响因素与其的二维度之间的关联性。相关分析发现,组织程序公平感与组织敬业度高度相关,与工作敬业度低度相关;内部关系与工作敬业度和组织敬业度均中度相关;工作特征之中,工作技能多样性、工作丰富性、工作认可、工作奖励和工作价值与敬业度两个维度均低度相关;组织支持与工作敬业度和组织敬业度均中度相关;任务属性中,工作重要性和组织包容性与员工敬业度两个维度均存在低度相关关系,工作结构清晰度则仅与组织敬业度呈低度相关,与工作敬业度完全无关。

(四)回归分析

根据工作敬业度的回归模型可知,F值为35.483,回归效果显著,根据表1得到回归方程:工作敬业度=1.303+0.318*组织支持+0.208*内部关系+0.064*组织运行程序公平感

根据组织敬业度的回归模型可知,F值为93.891,回归效果显著,根据表2得到回归方程:组织敬业度=0.957+0.457*组织运行程序公平感+0.309*组织支持+0.015*内部关系

(五)方差分析

1. 员工敬业度影响因素的个体差异分析。

方差分析检验结果显示,组织支持因素在单位类别上具有显著差异,显著值为0.029;工作特征和任务属性这两个因素在性别上具有显著差异,显著值分别为0.033和0.045;婚姻状况不同的员工在组织运行程序公平感因素下具有显著差异,显著值为0.020;职务类别不同的员工在组织运行程序公平感、内部关系、工作特点、组织支持和任务属性五种影响因素下均具有显著差异,显著值分别为0.003、0.002、0.000、0.000、0.002;工作年限与内部关系和工作特征这两个影响因素之间具有显著差异,显著值分别为0.009和0.033。

2. 员工敬业度维度的个体差异分析。

工作类别不同的的员工在工作敬业度和组织敬业度上均具有显著性差异,显著值分别为0.002和0.002;结果为年龄不同的的员工在组织敬业度上具有显著性差异,显著值为0.023;工作年限不同的的员工在敬在工作敬业度和组织敬业度上均具有显著性差异,显著值分别为0.038和0.033。

二.调查研究结论与讨论

(一)员工敬业度的水平

从影响敬业度的因素看,影响敬业度水平的因素由高到低依次为工作特征、组织支持、内部关系、组织运行程序公平感、任务属性,工作特征对员工敬业度的影响最大。

从敬业度的维度看,工作敬业度和组织敬业度水平旗鼓相当,工作敬业度得分略高,可见组织成员在开展自身工作时的敬业度高于员工对组织文化的认同度。敬业的员工为的不只赚钱,还希望通过工作实现自我。

敬业度的总体水平较高,当今社会经济飞速发展,每个人身上都存在一定的经济压力,与其承担“跳槽”加薪的风险不如获得一份稳定工作的心理使一些员工即便不喜欢自己的工作也会努力工作。

(二)员工敬业度的影响因素

本文通过对员工敬业度影响因素的探讨,将敬业度影响因素归纳为组织运行程序公平感、内部关系、工作特征、组织支持和任务属性五个方面。

组织运行程序公平感涉及组织回报员工的分配政策及程序上的可预测和持续一贯性。当员工在组织感到较高程度的公平时会感到有义务通过高水平的敬业投入到工作和组织中去。相反,当员工认为组织的运行程序缺乏公正时则可能减少对工作的投入。

内部关系和组织支持涉及组织员工开展工作时从组织中相关群体获得的关怀、关注和支持。这两个因素通常涉及到人文环境。一个和谐的组织环境会激发员工的工作热情、提高员工的工作产出,获得高水平的员工敬业度。

工作特征涵盖影响员工投入自身工作的一些工作特点并分为内在特征和外在特征。外在特征主要指工作挑战性等;内在特征包括工作价值、工作认可及由工作带来的奖励等。外在特征决定了工作对员工的吸引度,内在特征影响员工在该项工作上的投入度。

任务属性涉及员工对工作的认识和开展工作所涉及的工作环境,该因素在一定程度上反映了组织成员对自身工作和组织的认识,这种认识会影响员工对工作以及组织本身的态度和认识,基于这种态度或认识,员工决定自身对工作和组织的投入程度。

(三)员工敬业度构成维度的个体差异

不同年龄的员工在组织敬业度上存在差异。组织成员随着年龄的增长、阅历的丰富和现实情况的变化不断调整个体对组织的期许,增加期许会提升员工的组织敬业度,相反亦然。

不同职务类别的员工处于组织不同层级,无论工作特征或组织运行等级链的上下端都具有明显差异,对工作和组织的认知也不同。等级链上端的员工倾向于相信组织的发展,等级练下端的员工则会因组织正面临危机而降低期许,这种差异使不同层级员工的工作敬业度和组织敬业度水平不同。

年资的增长使员工对待工作和组织的认识发生变化,这样的正向的或负向的变化可能会造成员工在工作敬业度和组织敬业度水平的差异。

(四)员工敬业度与其影响因素间的关系

1.影响员工敬业度的五种因素与工作敬业度均存在正相关关系,其中,组织支持与工作敬业度的相关性最高,说明组织支持对提升员工工作敬业度存在极大作用力,其次是内部关系,而组织运行程序公平感与其的相关则为最小,这可能是由于该因素是起到中介变量的作用的缘故。工作敬业度会受到与工作相关的一些因素的影响,内部关系和组织支持是员工在工作中最直接感到与工作相关的影响因素;组织对员工开展工作所给予的适时的支持使员工更加集中于本职工作。

2.影响员工敬业度的五种因素与组织敬业度均存在正相关关系,其中,组织运行程序公平感与工作敬业度的相关性最高,说明了组织支持对提升员工组织敬业度的决定性力量,其次是组织支持,内部关系与组织敬业度的相关性较组织运行程序公平感和组织支持与其的相关性低,使得内部关系的影响力较小。

(五)员工敬业度影响因素的个体差异

单位类别上,组织支持对员工敬业度产生了具有显著差异的影响。企事业单位在领域内所承担的责任义务的不同导致一些政策方面的不同待遇,在组织支持方面,以公益为主的事业单位可能会优于以盈利为主要目的企业单位。

男性与女性的生理、智力结构不同,其员工敬业度受到具有不同工作特征和任务属性的影响而产生的差异较为显著。婚姻是承担责任的一种体现,已婚员工可能更倾向于理解和接受组织的运行程序及分配结果。普通员工与组织管理者的工作内容和职责不同,工作特征、任务属性、组织支持会不同程度影响组织中的领导者和被领导者。管理者的工作多以统筹协调为主,被管理者多以处理具体事务为主,两者所处组织层级和角度多有不同,受到的关注和支持也不尽相同,对待组织中的政策以及运行有着不同视角的理解、对结果分配的权力也不同,因此在公平感的感知上,影响程度也会存在差别。随着年龄与工作年限的增加,员工对工作和组织的熟悉度增加而获取的信息、知识、技能逐渐衰减,导致个体在认知、情感、体力上投入工作后渴望得到回报的感觉降低,但随着年资的增长,工作本身和内部关系对于员工的吸引力会相应增长。此外,由于年龄的限制,员工在择业方面的机会成本越来越高使得员工对先在从事的工作隶属的组织的依赖感增加。

三.员工敬业度提升建议

(一)提供工作开展的技术保障

基础设备和设施的提供是开展工作的第一要素,而有效的工作测量技术更为重要。组织不仅要提供这些技术支持,更要强有力地保障这些技术得以发挥。基础环节得到稳固,员工才无后顾之忧的投入到工作中。

(二)友好的竞争氛围

组织的支持不仅应体现在硬件条件上,同事的尊敬和领导的鼓励也尤为重要。员工的工作能够得到周围人的认可能给予员工安慰和鼓励。组织领导应鼓励这种友好的竞争氛围,不论是同级还是上下级,都应看到他人为组织所做的贡献,并激励自我以做出更好的表现。

(三)创建和谐组织氛围、提升组织人文关怀气息

和谐的组织氛围主要体现在组织内部群体之间的人文关怀上,员工对工作的喜爱主要归因于组织内外条件,组织内在条件是指组织给予员工的关怀。当员工感受到组织内成员的关心和关注,他则倾向于投入工作以回报这样的关怀;这种关怀往往是双向的,员工得到关怀或关注,他会以自身对他人的关怀或关注作为反应和回馈,逐渐地员工也更愿处于这样的环境中工作。

(四)优化组织管理模式、完善组织运行机制

员工感知的公平感主要是由其中的管理模式和运行机制决定的。员工在开展工作活动的过程中,一切都遵照这些既定的规章程序进行,这些制度的合理性在一定程度上决定了工作开展的效率和效果。认同这套程序的员工在进行任务时会认真负责并遵照这样的程序进行。相反,认同度低的员工则会敷衍了事以至组织运行混乱和运行效果失效。

(五)开发有效的人力资源管理系统

有效的人力资源管理系统关乎组织成员对组织的认可,员工感知的公平感很大程度上决定了组织成员对组织的看法。真正的人力资源管理系统并非纸老虎,而要服务于整个组织,良好的体系使组织成员的劳动成果得到承认并转化为实实在在的奖励和报酬。

(六)定期开展有助于加深员工对工作认识的培训

员工对组织的认可主要来自对工作的认识,工作中各种任务给员工提供关于组织的零散“片段”,这些“片段”影响员工对组织的认知,因而定期开展一些有针对性的员工培训来帮助员工完善和纠正这些“片段”非常必要。

中国员工敬业度调查 篇2

时下，有很多雇主都抱怨员工职业素养差，不够敬业，挖来的优秀人才没过多长时间就流于平庸，而象上面的现象，在员工中也存在着普遍性。这些看似简单细微的问题却表明了现今中国企业在人力资源开发、培养体系上的一些缺陷。那么是什么影响着员工的敬业度？是什么决定着员工敬业度的高低？要如何才能调动起员工的工作热情和创造力呢？下面的这个调查分析也许能为我们揭示答案。

敬业度即员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，影响这种承诺和投入的因素主要集中在：工作的挑战性、领导管理水平的高低、公司福利待遇的好坏、个人的职业发展机会和空间、公司对员工能力的认可程度、个人职业化程度这六个方面。中国人力资源开发网近期针对影响员工敬业度的这六个主要因素展开了一次专项在线调查。

“员工职业发展机会少”和“直接上级管理水平低”是祸首

调查结果显示，“员工职业发展机会”和“直接上级管理水平”成为影响员工敬业程度的关键词，在参加调查投票的1382人中，有半数以上人的选择集中在了这两个因素上。

在调查结果的评论中，网友水莲居的留言有着一定的代表性：“职业发展机会应该是最重要的，年轻人毕竟都会图个未来！”；网友T-L更强调了“职业发展机会”的重要性，他认为：“只有具备职业发展机会，个人与企业才会双赢。否则，不是员工主动走，就是员工不得不走。”

在参与调查的人中，有很多人是直接从事HR工作的，一位人力资源主管说：“在我所了解的情况中，直接领导的胸怀，管理方式、方法将直接影响个人和团队的成长，影响敬业程度。”

专家分析：职业发展机会是员工长期的物质与精神的需求，直接上级的管理水平决定着员工工作的人文环境，甚至决定了员工的生活质量，这两个因素是最能概括员工需求的。

“公司的认可度”比“福利待遇”更重要

从调查结果可以看出，福利待遇并非是影响员工敬业度乃至决定跳槽的最主要原因，与之相比，公司对员工的认可程度更能激发企业对于员工的向心吸引。18.16%的参与调查者认为如果公司对员工的工作能力、态度、成绩等能正确评估并给予充分的认可，则会大大调动起员工积极的工作态度。对于待遇福利，大多数人认为，这个因素虽然能从一定程度上保障员工的敬业程度，但却并非是决定性因素。一位叫:我本善良的网友留言评论说：“如果员工在公司的工作无法得到认可，那么他将无法对他的工作在感兴趣了，怎么谈得上敬业呢？”

敬业是“个人职业化程度”的基本要求

在中人网的调查及评论中，关于“个人的职业化程度”的讨论也非常热烈。六个因素中，其他因素都是从业者对企业客观环境的要求，惟有这个因素是员工对自身主体的要求。

网友hedgehog认为个人的职业化程度是其他因素产生影响的前提，他说：“敬业的工作态度是个人职业化的基本要求之一，也是实现自身价值的主观条件，是员工以后各种选择（包括职业的选择、对已供职企业的客观认知及对自己的职业生涯规划等）的根本性因素！”

专家分析：公司的认可程度、公司的待遇福利和工作挑战性都是通过职业发展机会的出现而得到满足，这些问题又需要一个良好的人文环境来支撑，也就是说上级的管理水平又决定着前面这些因素。

员工敬业度（Engagement）是公司管理需要认真考量的一个重要课题，员工敬业度高的企业，员工与公司恪守的价值观也是高度趋同的。基于对公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理的认同，员工必然愿意主动自发地维系这一基础，并这个过程中发挥自己的最大价值。因此，制定合理的管理体系，才能引导和诱发员工释放出工作热情。

1.让员工明确该做什么，了解员工需要得到什么

在企业的价值创造体系中，每一员工都是企业价值的创造者，但不同的部门与职位所承担的责任和创造的价值是不同的。必须给予员工最适合其特点和所长的职责与职位，让他明确该做什么，怎么做；每一个员工都会有所差异，了解不同员工的不同需求，尊重他们的需求，调动起他们的积极性从而使他们创造出更大的价值。

2.营造良好的人文环境，给予员工充分的支持

员工有三分之一的时间是在企业度过的，一个有朝气、和谐的环境能够使员工乐于投入其中工作。基于管理体系的保障，使真正有才能的人得到信任并在工作实践和竞争中能获得公正合理的评价，满足员工的成就感。在这个过程中，企业还需要为员工提供各种资源的支持，包括权力的赋予和信任感，这些都是扩张员工工作信心和精力的有效措施。

3.提升员工的归属感

员工对于企业发展理念的认同，是建立在“以人为本”的企业文化之上。不断改进对人的管理，钢柔并剂的调和管理方式，促使员工达到自我启发式的管理，才能将员工真正融入企业，真正培养和提升员工归属感。

4.帮助员工不断学习和成长

员工的能力是随着工作实践和不断学习而持续提高的，朝更高层次的发展必然需要各种专业知识和技能的学习机会。从员工进入企业一开始，就应该提供给员工一个持续学习和成长的环

境。帮助员工在企业里的每一个成长阶段都能有明确的追求和奋斗目标，让他们都能看到自己的成长方向和空间，这也是提高员工敬业度的最佳途径。

员工敬业度研究 篇3

【关键词】员工；企业；敬业度

一、前言

目前，企业员工的敬业度对企业的发展有着重要的意义，员工对公司的工作和任务道德要求都有意识的遵守就有利于企业各项工作的开展。同样敬业度还可以激发员工的创新力和突破性，为企业创造更多的利润，下面是我们对员工敬业度的总结和理论概括：

二、员工敬业的价值

（一）敬业度与相关工作态度的关系。已有的相关研究所考察的工作态度变量广泛，涉及工作满意度、组织承诺、离职意愿以及留职意愿等多个方面，并得出了非常明确的结果。盖洛普公司的研究认为，与敬业度低的组织成员相比.敬业度高的组织成员其工作满意度更高。敬业度与离职意愿呈显著的负相关，并对工作资源与离职意愿的关系具有显著的中介作用。

（二）敬业度与工作绩效及行为的关系。从理论上讲，敬业应该会导致工作绩效的改善和提升。敬业度并不能直接预测员工的工作绩效，而是完全通过服务气氛（指员工对组织所期望、支持和奖励的关乎顾客服务和服务质量的行为及办事方式的共同知觉）这一中介变量对后者产生正面的影响。

三、员工满意度与员工敬业度的相关性

（一）员工敬业，就是在员工心目中，他们和组织以及组织文化、组织目标的联结有多紧密。如果这个指标是正向，并且员工想要把组织变成一个更好的工作场所，那么有个基础就是他们是满意的。但是如果想要确保敬业度测量的可靠性，就必须保证员工对公司的战略、文化有一个清晰的了解。而员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是“源自对个体的工作或者工作经历的评估的一种快乐或积极的情绪状态”。满意是一个相对的概念：超出期望值是满意、达到期望值基本满意，而低于期望值就是不满意。

（二）满意度可能基于许多方面而产生：比如公司离家很近、提供免费的午餐，或者是员工的男/女朋友在同一家公司工作，也会让员工感到相对的满意或愉悦——但这些都不一定能带来员工敬业的行为。虽然满意度和敬业度都与组织产出有关，但相对而言，满意度是一个更宽泛的态度概念，而且其中有些因素与组织产出也没有太大关系。但是敬业度能够很好的预测组织具体的产出和指标。组织中可能出现高满意度低敬业度和高敬业度低满意度的不同情况。所以满意度与敬业度最大的区别就在于，满意的员工不一定敬业，敬业的员工也不一定忠诚。满意的员工相对敬业，但这只是一个必要条件，而非充分条件。所以满意的员工不一定能以敬业的行为方式来帮助企业达到其经营目标。只有敬业的员工才有助于提高组织绩效，敬业度的增加与利润的增加有着十分紧密的联系。

（三）另外，虽然对于个人绩效而言，员工敬业度是一个比员工满意度更加递进的概念，但对于離职率而言，员工满意度比员工敬业度更加有预测力，大量的研究证实了满意度和离职意向具有中等程度的负相关，敬业度与员工流动率的关联性处于较低水平，并且员工呆在组织里的时间越长，敬业度越低。当然离职也受到其他如劳工市场的机会和环境等因素的影响。

四、员工敬业度与前因变量和结果变量的关系研究

（一）在一项关于工作中的敬业和不敬业的定性研究中，每种角色情景下，人们会问三个基本问题：完成这项任务对自己的意义有多大、这样做安全吗、这样做能够获得多大支持？也就是说，这三个心理条件是员工有能力嵌入他们工作角色的因素：心理意义、心理安全和心里有效性。心理意义指员工必须感觉到工作角色和组织角色的意义，影响心理意义的因素有：工作丰富化、工作角色匹配、同事关系。心理安全感指人际关系是相互支持、相互信任的，管理者的态度是明确的、支持的，组织规范是清晰的；影响因素包括主管关系、同事关系和行为规范。

（二）心理有效性指员工感觉到有足够的资源来投入到工作中，对于自己的工作和目前的状态感觉身体有活力、情感有精力、心理有安全感；影响因素包括：资源、工作角色安全性和工作环境外的活动。根据员工敬业度与角色有关的观点，Saks认为，在组织中的员工有两类不同的角色（工作角色和组织成员角色），从而把员工敬业度分为工作敬业度和组织敬业度两类。在他的一项实证研究中，工作敬业度与工作特征存在显著相关；组织支持感与组织敬业度存在显著相关。

（三）另外，工作敬业度与工作满意感存在显著相关，组织敬业度与组织承诺、离职倾向、组织公民行为存在显著相关。影响员工敬业度的7个因素：文化与目标、成长机会、全面薪酬、生活质量、工作内容、领导关系、人际关系。敬业度影响因素按重要程度排列：高层对员工福利的关心、工作挑战性、决策权、客户关注、职业发展机会、公司具备一个好雇主的声誉、团队协作的工作氛围、完成工作所需的资源、对公司决策的工作投入、高层对未来发展的愿景等。

五、敬业度对组织绩效的影响

高敬业度既然能对个人的工作态度与行为产生显著的正面影响，那它必然会提升个人所在的团体或组织豹绩效。现有的相关实证研究也证实了这一点。员工敬业度与顾客满意度、生产力、利润率以及单位总体绩效等组织结果变量均存在显著的正相关，并与员工流失率和事故发生率存在显著的负相关。正是这些敬业的员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠诚度。他们是推动组织利润增长的主动力。

另外，研究表明，敬业度高的员工忠诚度也高，所以这样的企业人才流动率普遍偏低，企业的人才发展整体比较稳定，这也有利于企业的正常发展。员工敬业度高的企业，员工对公司高度认可，发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观，认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理，并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。

六、提升员工的敬业度的现实意义

如右表为学者对敬业度的定义：

（一）提升员工的敬业度是当今企业关注的焦点，员工敬业情况逐渐受到了商界和组织的重视。美国盖洛普研究机构做的一项元分析发现，公司里盈利最高的部门都拥有一批这样的员工，他们能发挥自身优势、做感兴趣的工作，并对工作结果有一种强烈的主人翁责任感，盖洛普把这些人称为“敬业"的员工。盖洛普通过大量调查研究证实，员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标，即生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全。

（二）正是“敬业"的员工创造了一个组织的所有效益和顾客忠诚度，他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营产生正面的影响，他们是推动组织向前发展的动力。组织支持和员工敬业度是员工和组织关系中一对矛盾的两个方面，在员工和组织关系的实践中，只有在深入认识和理解组织支持理论的基础上，才能够处理、好组织支持和员工敬业度之间的关系，才能够有效解决员工和组织关系所面临的种种困惑与问题。本研究的意义在于，了解中国背景下企业员工组织支持感的特点和其与员工敬业度的关系。从组织支持方面对员工进行激励，来提高他们的组织支持感受水平，从而提高他们的敬业度，可以作为新尝试。通过本文的研究，希望对管理者有所启示，在日常管理中提高员工敬业度。

七、结束语

综上所述，我国的企业员工敬业度的研究日益完善，科学家总结了员工敬业度的含义和如何有效地激发员工的敬业和积极性。员工的敬业度和从企业获得的满意度是有相关联系的，因此企业管理者需要好好的把握满意度与员工敬业度之间的管理，实行有效的措施，为企业创造更大的发展空间和利润。

参考文献：

[1]杨玲.论酒店员工满意度与敬业度概念的研究现状们.财经界，2013.

[2]刘雪梅.讨好员工是不够的～员工满意度和敬业度之辨，2012.

刍议员工敬业度 篇4

关键词：企业绩效,满意度,敬业度

一、敬业度的含义及特征表现

在字典中,关于敬业的解释是:对事业专心致志。关于员工的敬业度准确的解释,目前业界还没有统一的定义。比较权威的两种说法分别是来自盖洛普(GALLUP)咨询有限公司和翰威特(HEWIIT)咨询有限公司。

1. 盖洛普的敬业度观点

美国历史最悠久和最权威的民意调查机构——盖洛普咨询有限公司,员工敬业度研究源于该公司。他们通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究,建立了“盖洛普路径”的模型,描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。“盖洛普路径”可以表述为:企业实际利润增长推动股票的增长——可持续发展驱动实际利润增长——忠实客户驱动可持续发展——在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。

他们认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境,发挥他的优势的基础上,使每个员工产生一种归属感,产生“主人翁责任感”。

2. 翰威特的敬业度观点

全球领先的人力资源管理咨询公司——翰威特咨询有限公司,对1500家企业进行的研究,涉及从翰威特全球“敬业度”咨询项目的客户和最佳雇主的调研数据,披露了敬业度和绩效之间有着密切的关系。

翰威特认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三个层面:

第一层是乐于宣传(say),就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户,说企业的好话。

第二层是乐意留下(stay),就是员工有留在组织内的强烈欲望。

第三层是全力付出(strive),这是敬业的最高境界,就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。

从上面看出,对员工的敬业度的说法虽然不统一,但强调的共同点是:员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入,他们会努力的工作,表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。

二、敬业度对企业绩效方面的影响

盖洛普公司用它的研究模型来测量敬业度,通过运用统计分析方法,结果证明,敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度。他们是推动组织利润增长的主动力。

翰威特咨询有限公司在全球范围内的调研最终证明了,由关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间的高相关性。调研还显示了那些提高了员工敬业度的企业在提高了生产力的同时,员工忠诚度,顾客满意度,股东回报和销售增长也明显提高。

可见,员工敬业对企业有着重要的影响,员工敬业度高的企业,员工对公司高度认可,发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观,认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理,并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。

三、如何提高员工的敬业度

敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。那么,如何提高员工的敬业度,这主要从两个方面来解决。

1. 从企业角度方面

(1)规划员工的职业生涯发展

(2)以职业发展为导向的培训

(3)公平公正的薪酬体系

(4)营造以人为本、追求卓越的企业文化

(5)选拔和培养优秀的管理者

从企业角度方面,提高员工敬业度的方法还有很多,企业在应用这些方法时,要注意结合企业自身的实际状况,在具体的管理情景中去检验和完善,逐渐变成适合自己和属于自己的管理模式。

2. 从员工个人角度方面

(1)保持敬业的工作态度

(2)热爱本职工作

(3)积极主动

(4)有责任心

(5)不要拖延滞工

(6)提高自我约束能力和管理能力

(7)提高自律能力

(8)反映快捷,善于解决问题

(9)善于学习

(10)对本职工作勇于创新,不断提高

四、结论

关于员工的敬业度的说法虽然不统一,但强调的共同点是:员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度,只有他们才能帮助公司达到它商业上的目的和成果。我们可以从不同的角度提升企业员工的敬业度,从而达到提高企业业绩的目的。

参考文献

[1]12 Questions to Measure Employee Engagement[J],HR Management,2003.10

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[3]翰燕丽:你敬业吗[N].海峡财经导报,2005.12.28

员工敬业度与经理管理绩效 篇5

关键词：员工；敬业程度；经理；管理绩效

一、引言

通常，我们用财务数据等“硬指标”来衡量组织绩效（如利润率、收益和现金流等是衡量组织经营效果的重要财务指标），而“软指标”（如员工工作态度）在预测员工行为和绩效等方面发挥越来越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者发现员工的认知态度与绩效（Petty，1984；Ostroff，1992）、个性特征和工作表现（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感与工作产出（Straw，1994）有显著正相关关系。盖洛普近期提交的研究报告中有以下论述：最佳利润单元的员工所从事的工作是他们最擅长的，也是他们所喜欢的工作，他们能从工作产出中获得强烈的归属感和成就感。

在对超过2500家企业、公共卫生组织和教育机构研究的基础上，盖洛普提出了员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标--生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全，同时这些软数据指标具有前导性特点（Buckingham和Coffman，1999）。

员工敬业度可以用盖洛普问卷（GWA）来测量，盖洛普总结出了12个核心问句，这些问句是测量一个企业工作环境和员工敬业度的12个关键维度，称之为Q12。

问题如：我知道对我的工作要求吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？等等。

GWA问卷通过对驱动员工和团队业绩的工作环境关键因素的监测来评估和跟踪员工敬业度，并据此建立工作环境管理的基准点（Benchmark）。该系统以测量为基础，再从测量回到管理，要求每一位管理者对其所处的基层工作环境氛围负责通过与测量结果相联系的有针对性的培训辅导、干预、维度化地识别和推广“最佳实践经验”（best practice）。

发动基层经理和员工积极参与改进工作环境帮助基层经理以Q为工具进行日常管理工作，持续有效地提高经理的管理水平，从而有效提升全体员工的敬业度。

GWA问卷是从成千上万个问题中提炼出来的，通过对超过一百万员工的深入访谈和统计分析最终确定为12个问题，并最终被证明是有效的。

本文概述了盖洛普与被广泛承认的心理学方面有关敬业度理论；并将着重分析在员工敬业度—经理管理绩效这一关系中经理自我效能所承担的角色；最后将探讨优秀经理的管理实践。

二、员工敬业度的理论基础

盖洛普目前的研究主要集中于测量员工敬业度与组织经营绩效之间的关系，Kahn（1990，1992）所作的个人敬业度报告可能会有助于进一步理解盖洛普的研究。

Kahn认为员工敬业度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、组织认同度（Mowday，1982）和工作内在激励，敬业度更大程度上是工作对员工行为的塑造以及员工在任务完成过程中的心理体验。敬业度是一个多维体，员工能从情感、认知、身体三个纬度敬业，对于组织来说，则主要为情感敬业和认知敬业，情感敬业是指在工作过程中与周围发生各种联系，以期得到他人的认同与关注，而在工作中明确自己的使命和所承担角色的员工将产生认知敬业，员工产生某纬度敬业就不会产生另一纬度敬业，在某一纬度敬业程度越高的员工他的个人总体敬业水平越高。

Kahn的员工多维敬业与不敬业在日常工作中可得到印证。

你可以发现当一个人对工作有清楚地认知或在情感上与他人联系时，敬业水平明显偏高。

例如，一般知道工作要求、与同事或上司有很好关系或者体会到工作的意义的员工会更敬业。

另一方面你会发现不敬业的员工脱离工作的角色，显得没有完全投入到工作中，在工作中缺乏主动性和自觉性（Hochschild，1983）。不敬业可能导致员工得不到所需的交流与互动，在工作中缺乏自主性，并且认为他们的工作无关紧要。

Kahn认为研究组织成员敬业与否不仅因为其关系到员工满意度，而且关系到生产率，这与盖洛普用所设计的GWA工具去衡量员工敬业度的发现一致。Buckingham和Coffman经验性的GWA与Kahn提出的理论性的多维敬业度，为敬业度研究奠定了理论基础。

三、作为中间变量的经理自我效能

除了Kahn的个人敬业度和盖洛普的GWA建立的理论框架能使我们更深入理解敬业度之外，对被广泛承认的作为敬业度与经理管理绩效的中间变量的自我效能的研究可能会更有价值。尤其是在过去的20年间，作为重要模型出现的自我效能将有助于解释和预测员工工作的绩效。

Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）认为工作场所的自我效能是指—个人整合认知资源并在既定条件下成功执行任务的能力。从管理发展的角度来看，与在很大程度上被限定的个性特征所不同，自我效能是动态的，随着时间、信息、经验而改变，因此自我效能是适应人力资源发展和管理的演变的。

超过20年的研究显示自我效能和绩效显著相关，同时研究表明自我效能越高的人更勇于承担任务，为完成任务会付出更多努力，遇到困难和挫折坚持不放弃。

Stajkovic和Luthans最近研究发现自我效能和与工作表现有平均0.38的相关性，比起传统的工作态度（如工作满意度和组织认同度）、个性特征、教育背景、培训和技能、目标设置以及反馈，自我效能被证明能更好的预测员工的工作表现。

更重要的是，经理的自我效能可能与员工敬业度相关联，因为当下属更投入工作认知敬业和情感敬业时，将激发经理的自我效能，经理更有信心和信念塑造敬业团队，而高效经理所领导的敬业团队将会有高水平的团队产出。而大量的证据也显示自我效能与绩效正相关关系可能会和员工敬业度相关联，在这里通过对170个样本的调查与分析验证了以下假设：

假设1：经理的自我效能是下属敬业度和经理管理绩效的中间变量。

假设2：经理的自我效能是员工敬业度和经理管理绩效的部分中间变量，多维员工敬业度将对经理的管理绩效有直接影响和通过经理自我效能作用的间接影响。

四、管理实践与发展

为了便于理解以上关系，以及在实践中运用操作提高经理的管理绩效，我们把盖洛普的员工敬业度理念和衡量方法与Kahn的认知和情感敬业作了相关匹配。专家基于实践和发展的目的建议管理者创造一个员工既情感敬业（通过帮助员工与工作、同事、经理建立强纽带联系）又认知敬业（通过沟通使员工对任务和目的有清楚的理解和认知，并提供相关信息和必要反馈）的环境。

我们的研究也表明自我效能帮助我们进一步理解员工敬业度—管理效果。虽然发现不支持经理的自我效能是员工敬业度——管理效果的完全变量，但是结果确实表明敬业度（情感和认知维度）对他们的绩效有直接影响和经过管理者自我效能的间接影响。

经理自我效能对团队绩效有如此重要作用，因此我们在管理中有必要采取措施提高经理的自我效能。

目前相关实践结果显示以下方式将有助于提高经理自我效能：最明显的是通过权力下放使员工有更多的机会在工作中积累成功经验；代理人学习（模拟培训和工作导师制）；对低水平绩效员工进行口头说教；公司战略随着高水平工作的完成而变化。

当然这些方法显然是不够的，需要我们在管理实践中不断总结和提炼。因为对激励自我效能的投入将带来可观的产出，如研究发现自我效能、心理激励的很少投入可能带来下属高水平的认知敬业和情感敬业，换句话说，对经理的自我效能投入的增加将提高下属的敬业度，这是管理者心理激励的影响--经理的关注和热情对待将促使敬业员工加倍投入到工作中。

与经理建立很好关系的员工认为经理重视他们的发展，而他们也更可能积极响应经理，帮助经理更高质量更高水平完成工作，高质量工作的完成反过来增加了经理的自我效能。类似地知道对工作的要求、明白工作的目的和意义、有机会成长和发展，为改进工作不断收集信息的员工更容易成功。也就是说认知敬业和情感敬业的员工通过他们的成功和自我激励增强经理的自我效能。反之亦然，经理自我效能的增加也将提高员工的敬业度和绩效，员工敬业度与经理自我效能的螺旋关系为管理的实践和发展开拓了新的视野，有重要的指导意义。

自我效能已经被理论界广泛承认，被认为即使不是工作绩效最大的影响因素但也是影响因素之一。员工敬业度至少是绩效的部分预测变量，这对甄选和提高经理的管理绩效很有价值，而经理不仅创造环境使他们的下属敬业，也必须提高自我效能而不像“大五人格”特征（如负责任）仅提高自己的效率。

Bandura最近提出了经理在管理中如何发展自我效能的三种途径。

首先是建立“引导通路”，包括胜任工作所必需技能的培训模型，使这些技能的培训模型不断完善，然后把这些培训应用于工作中确保员工进行自我管理。

其次是更复杂的，寻找提高经理决策能力和解决问题能力的方法，被称为认知教育模型，学习思维技巧，遵循决策规则并运用思维技巧于决策过程中，同时寻找促使战略成功的原因，最终找到解决问题的方法并做出有效的决策。例如一项研究教会经理如何产生思路，通过提供指导方针和创造性地解决问题来改进组织绩效和提高客户服务水平；最后他建议应进行自我管理，自我管理是包含一系列有内在联系的过程如自我控制、自我评价、个人目标设定、自我激励。

为提高经理的自我效能应更多地进行实务培训，实行以上建议的方法。经理自我效能经验证是有效的，其未来发展潜力无限，正如这项研究所显示的，员工敬业度和经理自我效能相互影响相互作用促进今天的员工管理螺旋式的发展。

关于企业员工敬业度初探 篇6

员工敬业度被喻为企业管理的“晴雨表”, 是衡量企业管理效度的重要指标之一。员工敬业度的研究起源于20世纪90年代, 国内外学者分别对其定义、类别、结构和测量提出各自看法, 在心理学、组织行为学等领域均有涉及。

一、员工敬业度的内涵

最早进行敬业度研究的个人是管理学家Kahn。1990年他将敬业度定义为:雇佣与在工作中表现自我二者同时发生, 并且通过组织成员在身体上、认知上和情感上积极充分地展现工作角色来促进个体与工作和他人的联系。也有学者从心理学角度进行解释, 如James Rothbard, 前者认为敬业精神本质上是一种信仰, 后者认为敬业度是一种内心的存在, 包括关注和全部投入两部分。管理咨询公司的研究则认为:员工敬业度并不是来自于管理理论, 而是由管理实践产生而成的。目前对员工敬业度的定义主要有以下几种:韬睿咨询公司 (Towers Perrin) 认为敬业度是员工帮助企业成功的意愿和努力的强弱程度, 并据此将员工敬业度分为理性敬业和感性敬业。前者是利益驱动的敬业行为;后者是由于对工作的认同以及情感上的归属引发的员工敬业行为。George Elsey以及翰威特咨询公司 (Hewitt) 则认为, 敬业度是在衡量员工留在组织的意愿程度和意愿努力为其工作的程度, 并提出敬业度的3s概念:

员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事以及所从事的工作 (Say) ;

员工是否希望能长久地呆在公司, 而不是把现有的工作当成跳槽的资本 (Stay) ;

员工是否愿意花额外的精力致力于那些促使公司获得成功的工作 (Strive) 。

盖洛普咨询公司则认为员工敬业度更偏重员工在感情上情感上对工作和组织的认同以及由此决定的对工作和组织的投入程度, 并根据此标准把员工大体分为三类:敬业 (Engaged) 员工、从业 (Not Disengaged) 员工和怠工 (Actively Disengaged) 员工。除上述管理咨询公司外, 根据学者Macey和Schneider的最新研究, 敬业度可分三类:心理敬业、行为敬业和特质敬业。心理敬业是指短时间的, 同一员工在不同情境下表现出来的热爱和投入工作的内心状态;行为敬业是指员工在具体行为中所表现出来的外在物理状态, 包括肢体和语言;特质敬业则是指较长期而稳定的, 是一种本质、固有的心理敬业状态。

二、员工敬业度的重要性

员工的敬业度是反映人力资源管理绩效和员工忠诚度的重要指标, 也是关系到企业能否持续发展的核心因素。培养员工敬业度的意义主要表现在两个方面:首先, 员工的高敬业度有利于促进企业绩效的提高。也可以促进个人绩效的提高。有利于提升组织生产力、利润和顾客满意度及减少员工流失和事故的发生。还可以帮助员工充分发挥个人潜能, 实现人生价值并获得幸福感的体验。

员工的敬业度与员工离职率、客户满意度及忠诚度、安全及生产力和利润创造能力密切相关。其次, 对员工的敬业度培养可以帮助员工发挥个人潜能, 在工作中产生最佳绩效, 从而获得更多的成长机会。充分满足其发展和生存需要。随着知识经济时代的来临, 组织日益趋向扁平化, 减少官僚体系, 提高组织的反应速度。扁平化组织需要用很少的人做更多的事情, 需要更强的个人领导能力和组织协调能力, 人成为组织发展和成功的决定因素。在快速变化的社会环境中, 很难明确定义每个人的角色和任务, 原来的企业定岗定责的模式不能顺应现代社会的要求。因此组织比以往任何时候都需要依赖于员工与组织目标、文化和价值一致。敬业度高的员工不仅在行动上能全身心地投入工作, 而且在情绪上也伴随着愉悦、自豪、鼓舞的体验, 工作本身则成为一种实现目标过程中的享受。敬业度高的员工认同企业为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理。

三、影响员工敬业度的因素

驱动员工敬业度的影响因素包括企业文化、领导、人际关系、发展机会、全面薪酬、工作内容、生活质量、组织动力和组织系统的协同性等要素。中国人力资源开发网对影响员工敬业度的因素进行过调查。调查结果显示, “员工职业发展机会”和“直接上级领导管理水平”成为影响员工敬业度的关键。参与调查者认为企业对员工的工作能力、态度、成绩等能正确评估并给予充分的认可, 则会大大调动起员工的工作积极性。福利待遇, 大多数人认为, 该因素虽然能从一定程度上保障员工的敬业度, 但并非是决定性因素。“个人的职业化程度”由于体现了员工对自身的要求, 也形成对敬业度的重要影响。

四、提升敬业度的方法

1. 规划员工的职业生涯发展

了解每一个员工的个人需求和职业发展愿望。给每一个员工提供学习进修的机会, 为他们创造更大的职业发现空间, 让他们看到自己的成长方向和发展前景, 帮助员工进行职业测评, 并协助他们进行职业生涯规划, 在员工职业生涯规划中必须注意培养员工的敬业之心和敬业之能。员工的敬业度是敬业之心与敬业之能的有机统一。在培训中要重点围绕员工的工作能力和敬业品质进行相应的培养, 充分调动员工的工作积极性, 是提高员工敬业度的最佳途径。

2. 制定合理的薪酬管理体系

薪酬不仅是员工满足生存的基本手段, 而且在很大程度上反映了员工工作的价值, 也可以说是员工发展水平的一个标志性符号。目前, 对于绝大多数企业员工来说, 薪酬毫无疑问是决定敬业度最重要、最直接的因素。在制定公平合理的薪酬制度上, 人力资源部门可以让员工共同参与决策, 了解员工对薪酬的期望, 增强员工对薪酬的满意度, 并适时地作出薪酬的相应调整, 从而充分发挥薪酬在提高员工敬业度方面的重要作用。

3. 营造良好的企业文化环境

一个健康的、和谐的尊重人的企业文化和企业环境是员工敬业的土壤。在企业文化建设中要确立以人为本的管理理念, 制定为员工认可并有利于企业与员工共同发展的价值观念和行为准则。充分认可员工在企业发展中的价值, 尊重人才, 上下平等。努力营造良好的工作、生活、文化环境, 使员工在舒适的环境中工作、生活, 减少工作和精神压力, 对工作的热情提高, 增加员工的敬业度。

4. 加强企业与员工之间的沟通

现代人力资源管理理论指出:“没有差劲的员工, 只有差劲的管理者。”企业管理者要承担:计划、组织、领导、控制、协调五种职能。企业的管理者与员工的沟通交流顺畅, 就有助于建立和谐的企业内部的人际关系, 从而满足员工的高层次需求, 增强企业与员工的互相理解和信任, 提高企业的凝聚力, 提高员工的敬业度。

5. 提拔和培养优秀的企业管理者

在中国急速转变的环境下, 企业员工都希望了解企业和自己事业发展的方向。因此, 提拔和培养优秀的企业管理者被认为是推动敬业度发展杠杆的重要支点, 他们通过改善其管理技巧, 透过沟通、增加企业政策的透明度和不断创新来改善和提升员工敬业度。通过有效支配自己的精力, 调动、集中、投入以及恢复团队的集体精力来激发士气。向员工展示关怀并建立一个能够让员工感到自豪的文化, 并给他们提供开拓知识领域、技能和创意的机会。使我们说的全方位敬业成为可能。优秀的企业管理者应该为员工鼓舞士气, 展示愿景及实现承诺。易于接近并通过公开透明的渠道与员工沟通;向员工清楚地展示企业如何就员工对企业的忠诚和投入作出回报;坚守企业的职业道德和价值观以建立与员工之间的感情纽带。

总之, 提高员工敬业度的方法很多, 企业要根据不同员工的实际情况制定不同的规划和政策, 才能充分调动企业员工的积极性和创造性, 有效提升企业员工的敬业度。

综上所述, 笔者认为当前我国的人力资源水平参差不齐, 大部分企业还处于系统的初建阶段, 企业全面推行员工敬业度项目还缺少必要的基础。根据Hay Group的最新调查报告, 在企业提供的系统支持不充分的情况下, 盲目提升员工的敬业度可能反而使员工因为得不到支持而增加挫败感。员工敬业项目是一个系统工程, 需要兼顾企业的系统建设和员工敬业度提升两方面齐头并进, 只有这样才能使企业在竞争中求得发展。

摘要：随着企业竞争的加剧, 员工的敬业度越来越成为企业的核心竞争力, 它对于提高企业组织绩效和企业业绩有直接的影响。本文从员工敬业度的内涵、重要性、影响因素等方面对这个问题进行研究、探讨。以期对企业实践提供借鉴。

关键词：员工,敬业度,企业组织

参考文献

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[2]张 岚:员工敬业永葆基业常青.中国人才, 2003 (9)

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中国员工敬业度调查 篇7

在过去的二十年中，雇主的需求和兴趣已经发生了变化，当初创造条件和项目是为了使员工满意薪酬、福利和工作环境，而今是为了使员工对企业保持高度忠诚，真正全心“投身于”做好企业的工作和完成企业的使命。

激发员工敬业度的因素是什么？

在过去的几年中，美世在全球范围内开展了名为What’s Working?的研究，希望藉此来了解和跟踪员工对工作的理解及态度；找出不同国家/地区最能激发员工敬业度的因素；制定可靠的标准数据或比较数据，来帮助雇主参照国家或地区的基准评估他们企业的员工敬业度水平。

通过这项研究，美世不仅了解到员工对工作的理解及其因国家或地区而存在的差异，更为重要的是，美世还能够确定并量化激发员工敬业度的具体因素。CEO、人力资源总监及负责全球人力资源管理的其他高管，可以利用这项研究所提供的丰富信息来增强员工敬业度和改善客户服务和生产效率方面的业绩，减低离职率、改善客户服务，提高生产效率，并降低离职率。

激发员工敬业度的国家因素

研究表明员工对工作阅历的理解因国家/地区而异。国家/地区文化决定了员工的阅历，进而决定了员工的敬业度。因为，对于那些希望扩展全球业务的雇主而言，随着他们的员工的文化背景更趋于多样化，究竟哪些因素激发员工敬业度这一问题也变得日益复杂和更为重要。

虽然What’s Working的研究确定了激发员工敬业度的六大或七大因素因国家/地区而异，但实际情况却并非如人所愿。甚至在工作环境特点相同，例如，将英语作为首要交流语言时国家/地区之间的文化差异，经济发展状况和市场环境也会对员工敬业度造成巨大影响。如后面的链接所示，英国和美国的员工共同的敬业度主要激发因素只有一个，即自我成就感，这在英国排在首位，在美国排在第二位。不过，在英国排名靠前的敬业度主要激发因素当中，有六大因素与中国员工敬业度主要激发因素一致。

激发员工敬业度的全球因素

尽管员工敬业度主要激发因素会因国家/地区、行业和企业而有所不同，美世的 What’s Working研究还是发现了四个相对一致的激发员工敬业度的全球因素。包括：

■ 工作本身，包括发展机会

■ 对领导层的信心和信任

■ 表彰和奖励

■ 组织沟通

在缺少其他额外信息的情况下，跨国企业可以通过将主要精力放在这四个激发因素上来显著提升员工敬业度水平。尽管如此，实行最佳实践的企业还是意识到了国家文化和地区文化对员工理解的影响，从而有效地将国家/地区因素与全球因素结合在一起。

使用标准数据

来解释内部员工调查数据

由于每一家企业都各不相同，因此企业需要通过内部员工调查来评估员工观点。如果企业打算利用得出的有意义的启示来制定人力资本战略，那么仅依靠企业自己开展的内部调查还不够。企业必须根据标准数据，甚至是历史数据（可用时）来分析调查结果，从而对员工敬业度进行更全面的评估。

虽然员工调查可以提供有关企业内部员工对工作理解的宝贵信息，但对于那些试图对比不同地区的发现结果，或整体评估绩效的跨国企业而言，如果不参考本地数据和全球数据，就可能会曲解调查结果。举例来说，即使调查显示某个国家/地区的员工将企业在某个领域的绩效评为“低”，企业主管单凭该信息还是无法确定这种情况对该国而言是否正常。

通过将具体的员工调查结果与标准的参照数据结合在一起，企业可以发现问题所在，采取会对员工敬业度，乃至最终业绩产生最大影响的干预措施。

全面了解员工敬业度

通过研究和与各国企业的合作，美世确定了代表员工对企业敬业度水平提升和符合具体心态的四个阶段。一般而言，无论员工处于敬业度连续体的哪一个阶段，企业都必须通过管理工作来优化员工与雇主之间的工作关系，从而促使员工敬业度进入下一个阶段。

心满意足的员工履行他们的工作职责，对雇用条款和条件感到满意。同时，他们并不一定是全力以赴的团队成员，往往不会付出更大的努力。

自我激励的员工干劲十足，注重个人对企业的贡献。不过，总的来说，相比团队目标或企业目标，他们更看重个人目标的实现。

全心投入的员工彻底使以敬业度模式初期阶段为代表的价值和行为成为他们的主观意识，并且还形成了对企业的强烈认同。他们对企业克尽职守，并对企业的未来持乐观态度。

拥护企业的员工则能够与企业荣辱与共。他们不遗余力地倾情奉献，竭尽所能达到最高标准，并将他们的创新精神充分融入到他们自己及所在团队的工作中。他们会主动想方设法帮助达成企业目标。他们对企业的产品和服务不吝溢美之词，并将其作为理想的就职企业向他人推荐。研究发现，正是在敬业度的这一阶段员工绩效与企业的业绩关系最大。

重要见解

当跨国企业的领导者和管理人员以改善业绩为目的，利用源自员工对工作理解的研究来增强员工敬业度时，企业应谨记以下的宝贵的经验教训：

■ 企业必须结合国家/地区文化来看待全球人力资源决策。业务主管不能想当然地认为全球经济意味着同类的劳动力资源。

■ 对国家/地区的刻板印象不利于制定人力资源策略。企业必须利用正确的研究结果，而非不正式的印象或信条来制定针对具体国家/地区国民的人力资源策略。

■ “标准”因国家/地区而异。在分析员工调查结果时，业务领导者务必要使数据符合国家/地区标准，这样才能正确地解读不同国家/地区的经营业绩。

■ 员工敬业度与雇主品牌有关。正是产生员工敬业度的企业要素造就了雇主品牌，反之亦然。

■ 文化在提高员工敬业度方面发挥着无可替代的作用。企业的经营方式是其文化一种体现——对待员工的方式，以及员工对待同事及客户的方式，而且经营方式与员工的敬业度密不可分。