北森敬业度调研报告

北森敬业度调研报告（通用8篇）

北森敬业度调研报告 篇1

敬业度的自查报告 最近公司发布了关于《xxxx年敬业度调查报告》通知，公司敬业度调查的目的是期望通过一种有效途径了解员工对于企业的意见和感受，并针对性改善，从而提升员工满意度，最终促进公司经营业绩的增长和持续发展，为将来如何通过驱动敬业度而带来公司经营业绩增长和持续发展积累参考数据。报告中重点聚焦了员工敬业程度表现及影响因素测评，我认为影响员工敬业度的因素及改进措施主要包括：

1、工作本身。工作本身是否吸引员工是员工敬业度的重要影响因素。工作任务是什么性质的，是创新型的还是传统的，有何意义，工作负荷是否合理，公司是否能够为完成工作任务 提供足够的资源，这些来自于工作任务本身的因素直接影响着员工能否以“乐 业”的态度投入工作中。在实际工作中，一定要注意员工与岗位工作的匹配，将合 适的人放在合适的工作岗位上；为工作提供 清晰的岗位说明书，明确工作内容、责任，合理设置工作内容的挑战性，清晰描述该岗位对达成组 织目标的贡献度，增强工作的成就感。

2、职业发展。每个人都渴望获得职业发展的机会。对于我们每一个人来讲．没有什么比实现自己的梦想、发挥潜力并获得成功更强烈的需要了，应当帮助员工获得职业发展的机会。基本措施包括：首先，充分了解 员工，帮助其制定职业发展规划，并提供各 种帮助使员工不断进步；第二，随时关注员 工工作表现，重视员工的进步和工作业绩，及时地给予表彰和奖励，使员工看到所取得 成绩；第三，制定培训计划，为其创造系统学习、锻炼提高的机会，提高员工工作技能；第四，建立内部晋升通道，以激 励和稳定员工；第五，设定合理目标，激发 员工更多的工作热情。

3、薪酬福利。虽然有大量事实表明，薪酬在吸引新员工中起到关键性的作用，但是对于留住员工和提高员工敬业度中的作用有限，不过，由于薪酬福利作为关键因素，将会直接 影响到员工对企业的满意程度，进而影响 到员工付出努力的水平。公司在制定薪酬福利政策、确定薪酬福利水平时是否可以考虑内外部公平性原则，提高员工的薪酬满意度，进而使得提高员工的敬业度成为可能。在具体的操作方法上：(1)有机结合公司绩效与员工绩效，实行合理的具有竞争力的工资和福利制度，保证员工合理的经济收人及其增长，员应当能够在经营景气的年份分享受公司的利润，同时也能够在经营不景气的条件下分担公司的负担。把员工的薪资一部分置于一定的风险之下，激励员工更加努力工作,与公司同生共死。

(2)对于员工的工作业绩给予及时的认可。认同的方式多种多样，可以是公开的表扬，可 以是一封热情的邮件，可以是一天额外的假期，通过不同的的方式对员工表示认同能够 有效的建立员工的成就感，提高敬业度。

4、人际关系。影响员工敬业度的人的因素包括同上级管理层，同事等因素。和谐的人 际关系是保持员工良好心境而愉快工作的关 键，其中又以与管理者之间的关系尤为重要。管理人员应当做好与员工就公司的目标进行充分沟通，使员工清晰和明确地明白自己工作的意义的方向，与知识型员工协商制定其个人的工作目标，并为其达成目标提供帮助，保持自身较高的敬业度，为员工做很好敬业度的标竿，重视员工的期望和需求，及时的反馈和处理员工的意见和

5、自我剖析。通过本次敬业度报告的学习，深刻剖析问题存在的主客观原因，结合本人的思想状况、工作实际、针对工作中存在的不足、原因分析及改进措施做了深刻的剖析：

工作中存在的不足

1、全局意识不够强。有时做事情、干工作只从自身业务或主抓业务出发，尽管也按领导要求完成了要做的工作，但引导，关怀青年员工的工作不够。

2、创新意识不足，有自我满足情绪。有时想着自己参加工作三十年，拼也拼过，干也干过，也受过奖，曾经获得几次先进工作者，从而一度放松了对自己的要求，缺少了以前那种敢拼敢干、初生牛犊不畏虎的朝气，工作上放不开手脚。

3、对新知识、新技术的学习上热情不够。表现在工作作风上有时有散漫、松懈现象；工作标准上有时不够严格，不能从尽善尽美、时时处处争一流的标准上去把握。

4、在无私奉献上做得还不够好，有时在思想深处还掺杂着私心杂念，有一些患得患失的情绪等等。

下一步整改措施

1、加强学习，提高素质。全面系统学理论，把公司战略方针、政策理解透，及时掌握新知识、新技术，努力探索相关的新思路和新方法，与时俱进，开拓创新。

2、平时注重加强工作的主动性，为科整体工作的发展排忧解难。针对工作目标，分解细化工作方案，做到目标心中存，工作步步推进，加强正向引导，注重对青年员工的人文关怀，提供力所能及平台等途径，提升他们参与公司各项经营活动的动力和热情，激发他们的活力；提升员工满意度，促使其工作更加敬业。

3、从自身做起切实落实学习效果。注意日常学习、工作和生活中的一点一滴，时时处处把自己的表现与要求进行对照，规范自己的一言一行，照好镜子，把好尺子，找准差距；工作上牢固树立争一流的思想，对个人要求上坚持高标准，严要求。努力干好本职工作，让同事满意，让领导放心。

4、进一步提高员工的敬业度，激发员工归宿感，打破传统的层级制的影响，利用多种渠道（如电话、短信、OA邮件等）主动与员工沟通、工作的鼓励、讨论员工的工作表现等，了解员工的爱好、习惯及敏感的事物等，同时积极为员工争取各种与成就相当的荣誉奖励，让员工感受到来自上层的重视和认同，5、目前因工作调整，马上面临新的工作挑战，更要干劲充沛，信心十足，始终把公司的经营战略目标作为工作的指南。抓好工作质量与效率，在自己的工作岗位上不出问题，少出问题，出了问题要及时找出问题的根源，努力改进，增强完成工作目标的能力在工作方面要以大局为重，从根本上改善本科室员工的敬业度。

北森敬业度调研报告 篇2

为此本文就针对清华大学后勤七个一线业务部门的员工敬业度进行了调研和分析。所用量表为张轶文、甘怡群 (2005) 修正过的中文版Utrecht工作敬业度量表 (UWES量表) , 包括活力 (Vigor) 、奉献 (Dedication) 和专注 (Absorption) 三个分量表, 16个主观测试题目。调研对象只要根据题目描述与自己的契合程度给予评分, 例如题目“工作中, 我会感觉到能量迸发”, 员工只要回答这种情况所发生的频率即可, 频率越高, 得分越高, 敬业度也越大。

按照定额抽样的办法, 从每个一线业务中随机抽取50个员工, 作为访问调查对象。此次调研共发放350份问卷, 共回收量表343份, 其中有效量表337份, 有效率为96.3%。调查数据采用Spss Data entry4.0软件建立数据库、输入数据, 数据分析采用Spss19.0和Excel2010软件, 分析方法包括描述性统计、差异分析、相关分析等。

研究对象的人口统计学数据分布见表1。

一、敬业度的描述性分析

敬业度UWES量表共有16个项目, 5点李克特量表, 对量表进行计分整合, 得到的描述性分析结果如下。平均数满分为5分, 5分代表敬业度高, 1分代表敬业度低。

从表2中可以看出, 员工敬业度的平均得分为3.73, 稍微高于5分量表的中值3, 说明清华大学后勤员工的敬业度属于中等偏上。

在敬业度的三个子维度中, 奉献这一维度具有最高的得分, 说明员工在奉献层面上, 所表现出的积极性较高, 也较为敬业, 充分说明清华大学后勤的文化建设一直所强调的“爱岗奉献”所体现出来的教育效果。

相对而言, 活力这一维度, 则得到了最低的得分, 但是也高于5分量表的中值3, 说明员工在活力上虽然有一定的积极性, 但是还有很大的提升空间。这与一线员工的后勤服务工作相对单一、枯燥可能有较大关系, 毕竟一线服务的员工日复一日、年复一年地在一个岗位上, 难以有太多的激情四射, 这就需要管理团队更多地依靠党、团、工会等组织, 开展群众性的文体活动去化解。

二、敬业度的差异分析

1. 性别因素的差异性分析。

从性别因素上来看, 男、女两因素是来自两个正态总体的相互独立样本, 因此可以进行两独立样本t检验方法, 来推断两个总体样本敬业度均值的显著性:

由表3可以得知, 女性在敬业度方面的平均值略大于男性, 另外在奉献、专注两个子维度上的均值也都大于男性员工, 男性员工仅在活力这一维度上略高于女性。

t检验的结果显示, 上述四个指标的所有sig值 (统计学指标) 均大于0.05, 说明该项统计的推论无法得到显著性的结果, 即:性别对于员工敬业度并没有显著性差异。尽管如此, 数据还是有一定的借鉴意义, 有鉴于奉献和专注子维度上, 女性指标高于男性, 后勤系统的干部有理由相信, 在重复性强的服务岗位上, 女性比男性还是具有一定的优势。

2. 年龄因素的差异性分析。

在年龄因素上, 共有四个水平 (20岁以下、21~30岁、31~40岁、40岁以上) , 因此在分析敬业度数据时, 需要进行单因素方差分析:

通过上表分析结果可以得知, 40岁以上的人敬业度最低, 31~40岁以上敬业度最高, 整体的方差分析结果显示, 年龄因素在敬业度及其子维度上都具有显著性的影响, 且在所有的水平上都达到了sig值<0.01的显著性水平, 说明不同年龄阶段对员工在敬业度水平上具有显著性差异。

员工敬业度随着员工年龄的增长会略有提高, 而超过40岁后, 明显下降, 这可能与职业倦怠有一定的关系。另外年龄低的员工活力强, 在工作中可能会有新的想法和主意, 恰当的引导必将会促进后勤服务工作的开展。

3. 婚姻状况因素的差异性分析。

从婚姻状况因素上来看, 已婚、未婚两因素是来自两个正态总体的相互独立样本, 因此可以进行两独立样本t检验方法, 来推断两个总体样本敬业度均值的显著性:

由表5可以得知, 未婚员工在敬业度整体、活力、专注三个维度上的均值均大于已婚员工, 已婚员工仅在奉献这一维度上较高于未婚。不过t检验的结果显示, 所有四个指标的sig值均大于0.05, 表示婚姻状况对于员工敬业度并没有显著性差异。

4. 教育程度因素的差异性分析。

在教育程度因素上, 分高中及以下、大专及以上两个水平, 对两个样本进行t检验:

通过上表分析结果可以得知, 在敬业度方面, 高中及以下的敬业度整体情况略高于大专及以上, 专注这个维度也高于大专, 但其他的维度较大专低, 另外t检验的结果表示在教育程度上高中以下和大专不存在显著差异 (sig>0.05) 。说明不同层次的教育程度对员工在敬业度水平上不具有显著性差异。

5. 工作年限因素的差异性分析。

在工作年限因素上, 共有四个水平 (1年以下、1~2年、3~5年、5年以上) , 因此在分析敬业度数据时, 需要进行单因素方差分析:

通过上表分析结果可以得知, 工作1~2年在敬业度总体以及活力、奉献这些维度上都达到了最高, 工作五年以上的人员敬业度最低, 但是工作年限因素在敬业度及其子维度上除奉献外均无显著性差异, 在奉献这一子维度上达到了0.05水平上显著。说明不同工作年限对员工在敬业度以及活力、专注上不具有显著性差异, 而奉献这一维度具有显著性差异。

三、结果意义及分析

研究结果表明, 清华大学后勤员工的敬业度属于中等偏上。其中, 女性的敬业度略高于男性, 未婚者的敬业度略高于已婚者, 年龄对于敬业度有很大影响, 工作年限对于敬业度有部分影响。女性更适合做后勤工作人员, 主要由于后勤服务工作更多是重复性的服务工作为主, 而男性工作者在这些重复性的工作中并没有表现出如女性一样的敬业度。不同年龄层次对于员工敬业度出现了较大程度的影响, 分析结果显示, 年龄较小和较大的员工的敬业度都不是很高, 而中等年龄的员工则体现出了比其他二者更强的敬业度。

数据分析的结果对于高校后勤员工的招聘具有一定的参考价值, 对于更加精准把握员工的特点, 开展相应的工作以提高特定群体员工的敬业度, 也有一定的参考意义。

四、研究的局限

1. 样本选取的代表性、广泛性不足。由于时间和精力等方面的原因, 本研究只选取了清华大学七个一线业务部门进行了调查, 样本容量仅350个, 仅占清华大学后勤系统员工的10%左右, 而且样本随机性不够, 导致样本的代表性和典型性不足, 可能导致研究结果的局限性。

2. 由于后勤员工的整体文化水平不高, 可能会产生对问卷理解有误, 从而给实验结果带来一定的偏差。

摘要：依据通行的UWES量表对清华大学七个一线业务部门员工的敬业度进行了调查, 对调查结果进行了数据处理并给予了分析。结果表明, 清华大学后勤员工的敬业度处于中等偏上, 影响因素中的年龄、工作年限等对于员工的敬业度有较大的影响, 而性别、婚姻状况和教育程度对员工的敬业度影响有限。文章的研究结果对于高校后勤员工的招聘具有一定的参考价值, 对于更加精准把握员工的特点, 开展相应的工作以提高特定群体员工的敬业度, 也有一定的参考意义。

关键词：UWES量表,后勤员工,敬业度

参考文献

[1]Kahn.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work[J].Academy of Management Journal, 1990 (33) :692-724.

[2]邹燕.关于员工——组织价值观匹配度与员工敬业度的关系研究[D].北京师范大学硕士学位论文, 2012.

[3]许燕.IT业员工敬业度结构及其影响因素研究[D].山东大学硕士学位论文, 2010.

2011中国员工敬业度调查报告 篇3

但企业不能凭空要求员工敬业，而应先给予员工一种环境、一份工作、一份收入、一个平台，员工在此基础上感到满意，才有可能更敬业地工作。那么，企业应该在哪些方面投入，才能收获员工的敬业呢？北京外企方胜商务调查有限公司（简称外企调查）作为专业的人力资源调查服务商，对这一问题开展专项调研，力求给企业在员工管理方面提出有效建议。本次调研于2011年11月至12月开展，采用网络调研的形式，分别在FESCO和网易财经网站上进行，共收集问卷2,496份，其中有效数据2,379份，有效率达95.3%，有效样本均匀分布在不同年龄、职龄、区域、行业、部门、职级上，可以有效反映出中国员工的敬业心态。

敬业度比满意度分值略高 但都处于较低水平

从本次调研结果看（如图一），以百分制计算，2011年中国员工综合满意度水平为59.28分，综合敬业度水平为62.28分。虽然敬业度分值比满意度分值高3分，但二者都处于较低水平。

提升“管理”因素有助于显著提升员工满意度感受

对满意度进行因子分析（如图二），将员工满意度因素分为“工作职责”、“管理”、“环境”、“薪酬”、“职业发展”五个因素。员工对工作职责的满意度水平最高，为66.10分，其次为环境因素，得分60.18分，这两项也是唯一高于60分的因素。从低分项看，员工对薪酬满意度最低，为54.70分，其次为职业发展和管理两项因素。

不同因素对员工整体满意度的感受大小不同。其中，管理因素影响最大，影响力度为27%，其次为环境、薪酬、工作职责，分别为18.2%、17.7%和14.8%，员工的职业发展对其满意度感受影响力度最小，为8.9%。

高敬业度员工更努力 低敬业度员工更易流失

将员工整体敬业度感受进行因子分子，分为“留任”、“赞扬”、“努力”三项因素。可以看到（如图三），目前中国员工留任评分为52.11分，显著低于赞扬和努力两项因素，说明员工有较强的离职倾向。此外，努力因素得分最高，为64.62分。

对于一名高敬业度员工来说，其敬业状态更多的是通过努力工作体现出来的，努力因素对整体敬业度的影响力度为27.6%，赞扬因素次之，影响力度为24.4%，留任因素对整体敬业度的影响力度最低。

“领导风格”和“企业文化”是员工突出的不满意因素

将五项满意度因素进一步细分为16项细分因素（如图四），各项因素表现出更明显的差异。在工作职责方面，员工对工作的感受满意度更低；在职业发展方面，员工认为发展机会不足；在薪酬方面，虽然三项细分因素满意度水平都比较低，但仍可以看出对绩效和工资的满意度更低。

管理和环境两项因素更值得关注。管理方面，员工对领导风格评价最低，仅有47.7分，成为所有因素中的最低项，员工认为“公司管理层的言行与他们所阐述的价值观不一致”，没有起到正面的示范作用。环境方面，虽然同事合作和资源两项得分较高，但企业文化得分显著偏低，员工认为“公司没有有效地传达正努力达成的目标”，导致员工个人目标没有与公司目标有效契合，甚至产生冲突。

工作本身是否适合对驱动基层员工敬业更重要

将满意度因素与敬业度指标做多元线性回归分析，可以得到各项满意度因素对敬业度的驱动力大小。对于提升员工敬业度而言（如图五），工作职责和环境两项因素显然更为有效，驱动力大小分别为22.46%和19.55%。此外，薪酬的驱动力也比较大，为14.71%，但管理和职业发展两因素的驱动力则比较小。进一步考察16个细分因素，自身感受、企业文化、工资、发展机会这四项对提升员工敬业度的驱动力比较大。

这似乎与满意度的调查结果矛盾，员工对管理因素的满意度比较低，但同时管理因素似乎无法有效提升员工的敬业度。我们认为，对于基层员工来说，他比较看重的是这份工作能否让自己快乐，是不是有一个好的共组氛围，工资是否高这些最现实的问题；然后才是是否有发展机会，是否获得上司的认可；最后才是是否认同公司管理层，以某位高管为目标和榜样。而且，高层的战略，管理层的领导力，也需要通过公司的层级结构一层层传递下来，事实上对员工最有影响力的是直线经理，而不是高管层。

基于提升员工敬业度的满意度改进

根据员工对满意度的评价和满意度因素对敬业度的驱动力两个角度，如图六所示，我们将各项细分因素分为四类：魅力因素、优势因素、忍痛因素和改进因素。对于企业来说，优先考虑的应是处于改进区的因素——企业文化、工资、发展机会。

1．企业文化。每个公司的企业文化不尽相同，但如果找出100家公司的企业文化标语，无非是在50个关键词中选择排列。企业文化起着彰显企业特质，提升员工凝聚力的作用，但员工却并不满意。正如在问卷中表现出来的，公司没有有效地传达正努力达成的目标。企业文化从公司战略目标中衍生，同时要层层落地，但大多数公司的企业文化没有鲜明的特色，且只是高层领导会议上的口号，如海市蜃楼，没有真正传达到基层员工心里并反映在基层员工的行为上。

2．工资。工资确实是员工最关心的事情，面对普遍加薪的要求，企业也颇为头痛。但是，即便在这种情况下， 企业仍然可以做很多事情。企业往往以薪酬是企业隐私、个人隐私为由，很少向员工公开谈薪酬问题，但这其实更激发了员工打听其他员工薪酬、外部人员薪酬的兴趣，而这种方式得到的信息往往是夸大的，会增加员工对薪酬的期望和不公平感。我们经常看到薪酬市场水平处于75百分位的企业，员工对薪酬的满意度却处于25百分位。因此，好的企业不应完全封闭薪酬信息，而是先想清楚哪些应该公布，哪些保留神秘感。除薪酬信息的披露制度外，即使员工薪酬真的很低，企业决定加薪，也可以把加薪计划做得更科学，更有人情味，更有激励性。如今，普调已不是普遍的方式，调薪如何与绩效相连接，既能激发员工的积极性，又能避免内部恶性竞争和小团体，是值得企业认真考虑的问题。

3．发展机会。都说一个萝卜一个坑，企业就这么多坑，这仍然是金字塔式的管理思维模式。企业里的销售精英一定是好的管理者么？不见得，盲目提拔一个销售精英做管理工作，很可能意味着企业少了一个销售精英，却多了一个不称职的管理者。因此，规模一定的企业中，如何创造出更多的职位，首要问题是基于员工能力的职位设计，跨职位提升需要非常谨慎。当然，如果职位不变，就没有发展机会吗？不是，已熟悉一个职位的员工，可以适度放权，让他尝试其他工作，这在更全面考察其能力的同时，也给予了他更多的发展机会。

员工敬业度管理 篇4

员工敬业度管理

作者：唐一庆

来源：《职业》2006年第09期

最新的管理理论和实践告诉企业的管理者，在其他给定的条件下，提高员工的敬业度将是企业获取竞争优势的不二法门。那么，如何对员工敬业度进行测量和管理，从而实现企业价值的最大化？本文结合世界领先管理咨询机构的相关理论模型和实践，为你揭示这一知识经济时代的竞争利器

员工满意度的迷思

相信没有人否认，知识经济时代的管理应该是以人为本的。于是，为了提升企业绩效，管理者们热衷于将坊间诸多“以人为本”的管理“秘笈”付诸实践。这其中，一种旨在通过提升员工满意度获得企业绩效的管理工具——员工满意度调查风靡企业界，得到许多企业管理者的青睐。员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是指员工对其工作中所包含的薪酬、工作环境、人际关系等各项因素进行评估后的实际感受与其期望值相比较的程度，可以用公式表示为：满意度= 实际感受/ 期望值。企业进行员工满意度调查，是希望发现潜在问题，继而采取措施提高员工满意度，其最终目的是提高企业经营绩效。可是，提高员工满意度就一定能获得企业绩效的提升吗？

企业对员工满意度产生兴趣的主要原因是基于这样的假设：员工的工作满意度直接影响其工作绩效。然而，这一假设至今并未得到可靠的证据支持。盖洛普咨询公司（TheGallup Organization）1993 年针对员工满意度调查的相关研究给笃信此道的管理者泼了一盆冷水。研究者采访了《财富》500 强企业的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，结果发现：80% 的企业做员工满意度调查，问卷平均长度约为150 个问题，频率为1 ～ 2 年一次。然而令人颇感意外的是，其中60% 的企业称，在进行调查后“结果变得更糟！”当然，“变糟”的结果可以归结为多方面的原因，但毫无疑问，对员工满意度调查这一管理工具认识上的偏差和误区是其中最重要的一个。

质疑将员工满意度作为提升企业绩效手段的观点认为，“如果单纯为了提高员工满意度而努力，反而有可能对企业绩效起到负面作用。”相关研究得出的结论是，员工的工作满意度与绩效没有必然联系，研究发现：

1.满意的员工不一定是敬业和高效的员工；

2.满意的员工的绩效并不一定非常出色；

3.满意的员工为了保持自己的“满意”，有时会抵制公司的变革；

4.为了激励员工改变现状，企业有时反而需要考虑让员工在一定程度上“感到不满”。

企业实施员工满意度调查本无可厚非。事实上，有研究表明，提高员工满意度，对于降低员工流动率或许不无益处（不过还要看降低的是哪些员工的流动率），但问题在于，员工满意与企业业绩不存在显著的正相关，员工满意只是“保健因素”，而非“激励”因素，是获得绩效的必要条件，而非充分条件。既然如此，怎样才能有效提升企业绩效呢？西方一些智囊和咨询机构经过多年实证研究，得出一致结论：员工敬业度才是真正影响企业绩效的指标。而这与杰克• 韦尔奇，这位被誉为“世纪经理人”的美国通用电气公司前CEO 的观点不谋而合，韦尔奇曾断言：“任何一家公司若想在竞争中取胜，必须设法使其员工敬业。”

敬业员工驱动企业成功

对员工敬业度的研究缘起于上个世纪90 年代欧美国家的管理咨询和研究机构。直到目前，国内对这个领域的研究仍近乎空白。什么是员工敬业度？相关研究机构对此的定义并不完全一致。这里，我们引用目前较有影响力的几家管理咨询公司的表述。

翰威特咨询(Hewitt)认为，员工敬业度是衡量员工愿意留在公司和努力为公司服务的程度，他们提出了敬业度的3S 概念：员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事，以及所从事的工作（Say）；员工是否希望能长久地呆在公司，而不是把现有的工作作为临时的过渡（Stay）；员工是否愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。

韬睿咨询公司（Towers Perrin）则将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。员工的敬业度可以划分为两类，即理性敬业度和感性敬业度。其中，理性敬业是指当员工了解到工作能为个人带来利益时，便能够进行自我激励，愿意付出非常大的努力来帮助企业获得成功。感性敬业是指当员工珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，会对企业投入更多的情感，并关注公司未来的发展问题。

盖洛普公司认为员工敬业度（Employee Engagement）是员工在情感上认同和投入其所做的工作和所在组织的程度。根据盖洛普开发的敬业度指数分析工具，一个组织的员工大体可以分为三类: 敬业（Engaged）、从业（NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬业的员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大都得到满足。从业的员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工的员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。

盖洛普公司基于其“优势理论”，即“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力”并通过对健康企业成功要素相互关系进行的多年研究，构建了一个管理模型，称之为“通往企业成功的盖洛普路径”，该模型描述了员工个人表现与企业经营业绩和总体价值之间的关系：优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业；敬业员工培养和保留忠实顾客；而忠实顾客推动企业增长、利润和股票增值。这一模型的基本思想是，在其他条件给定的前提下，软数据驱动硬数据。“盖洛普路径”中，员工敬业和企业绩效之间有着密切的关联，员

工敬业度被看作是驱动企业总体价值增长的重要“软数据”指标。盖洛普通过大量研究证实，员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标，即生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全；同时，这些软数据指标具有前导性特点。

翰威特咨询公司和韬睿咨询公司对员工敬业度调研的结果同样表明,敬业的员工对经营结果产生了巨大影响。而《财富》杂志对美国百佳雇主的调研取得的数据也显示，敬业度得分较高公司的股值比标准普尔500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的研究认为，员工敬业度和股东回报密切相关。密执安大学乌尔里希教授和新泽西州罗格斯大学休斯理德教授的研究发现，员工敬业度能解释企业生产率16%的变异。上述实证研究都说明，员工敬业度对企业绩效业表现与企业业绩之间的关联并不完全是直接的，这种关联也总是或显性或隐性阶梯地存在于各种类型的企业当中。

员工敬业度测量ABC

管理需要测量，但首要的问题是测量什么？试想一位裁缝为你订做西服的情形，他通常会量你的三维，臂长和肩宽等，而不会去量你的手指头。要测量员工的敬业度，首先要确定那些影响员工敬业度的工作环境要素。确定这些要素是一件专业性工作，需要具备综合运用管理学、心理学、统计学等专业知识的人士完成。确定测量的要素之后，就可以编制和设计相关的问卷。作为专业的测量工具，编制的问卷需要经过对其信度和效度的检验，才能正式投入使用。现在，一些国外管理咨询及研究机构已经研发出针对员工敬业度测量的工具，值得我们借鉴。

测量的目的是为了管理。通过测量了解到了员工敬业的状况后，企业应该采用切实可行的方法加以改进和提高。这其中的重点包括：

1.推动经理和团队成员就调查结果进行对话，让员工了解为什么做员工调查，如何阅读和解释数据；

2.通过团队反馈和行动计划的制定让全体成员参与改进工作环境和提升敬业度的工作；

五项行动提升员工敬业度 篇5

1999年，麦克森这家市值数十亿美元的医疗产品服务供应商刚刚收购了医学软件供应商HBOC，仅3个月后就出现了财务丑闻。随后的一份调查报告更是让HBOC和麦克森的高管们一个个灰头土脸地离开了。

约翰.哈姆格伦在这个时候临危受命。他深信公司需要员工注入新的能量和努力。哈姆格伦雷厉风行，他的发放很直接，也很精明：询问麦克森员工，什么对他们最重要，以及什么能够激励他们提高自己。

尽管公司以前也做过员工调研，却从来没有如此全面严谨并且是在如此紧要的时机做问卷调查。结果如何呢？公司高层头一次清楚地了解了所有员工的想法，也终于认识到麦克森公司与美国高绩效、员工高敬业度的公司之间的差距。

哈姆格伦采用；了鼓励创新发展和不断改进流程的策略，成功实现公司2007年财务收入和利润（不包括一次性的变化）翻番，分别达到了930亿美元好人9.13亿美元。调查显示，2008年公司员工敬业度提高。

①79%的员工愿意那麦克森当做一个满意的工作场所推荐给别人。

②87%的员工为自己是公司一员而自豪。

③95%的员工愿意为了公司的成功而作比公司要求他们做的更多的工作。

麦克森公司的历程说明，公司充分了解所带来的益处。员工的感觉、看法和态度对业绩至关重要，员工高敬业度是公司进行不断创新、加强合作和提升客户服务质量的基础，并将最终提升公司业绩和财务状况。

定义敬业度

敬业度是员工与公司之间的一种深入广泛的有机结合。它能促使员工尽心竭力超过预期，帮助公司取得成功。这种结合会发生以下3个层面上。

①人直结合（头脑）：员工对自己的角色和责任的理解程度。这是“思想”的部分。

②情感结合（内心）：员工工作的热情和能量，这是“意愿”部分。

③行动结合（双手）：员工在各自岗位上的表现程度，这是“行动”部分。

换而言之，一名敬业的员工明白如何帮助公司取得成功，他会与公司及领导产生感情上的关联，并且愿意将知识和感情付诸行动，来提升自己和公司的业绩。

显然，如果只具备其中的一个或者两个要素还不足实现真正的敬业。懂业务但缺乏与公司的情感联系，一样会乐意在竞争对手的公司中上班；虽然钟情于一家公司及其品牌，但如果不清楚如何发挥自己的力量帮助公司实现目标，就会在工作时间安排上做出错误的决定。

敬业度与公司业务绩效密切相联。敬业的员工会做出更有价值的积极努力。这些额外的努力就会带来“良好的客户服务”和“最好的客户服务”的差异。随之而来的就是“完成销售额”和“超额完成销售额”的差异、“仍受困难”和“解决苦难”的差异。一句话，敬业度带来的是“一般”与“卓越”间的差异。

下面我们将分五步来提高员工的敬业度，这五部分别为：了解员工、发展员工、激励员工、让员工参与、奖励员工。

了解员工

员工调研并不新鲜，传统意义上的调研只关注员工的看法，这些调研的结果对公司毫无意义。过去十年里，原本用来了解消费者的一些复杂的营销工具，也开始用在员工调查上。公司借鉴消费者调研呢的方法，并结合运用各种心理变量，如个性、价值观、态度、兴趣和生活方式等，从而了解能够激发员工敬业度的情感、认知和行动因素。

有远见的公司不仅了解员工的性别、年龄和职业发展阶段，而且对员工的业绩表现、晋升潜力、岗位轮换、退休方式、跨行跨区职位任职能力相关劳动市场形势极其他方面也了如指掌。公司会将最具有潜力的员工置于公司财务绩效影响最大的职位上，并且懂得怎么激发他们的积极性。

EMC公司于2006年11与在中国上海设立了研发中心，其总经理李映认为，对于研发中心的年轻人而言，他们最关注的是能不能学到新东西，有没有好的发展空间。这与EMC美国区的大部分工程师的想法并无二致。而在中国，年轻人还很看重能否在工作之余与同事们交流接触。于是，EMC中国研发中心组织了一些体育比赛、聚餐等联谊活动，满足员工这方面的愿望。李映说“我们来中国的主要目的不是为了寻求廉价劳动力，而是要在人才蓄水池找到最好的工程师，让他们来运营公司未来项目，这才是我们来中国的真正目的。”

千万记住：每位员工都是独一无二的。现在的员工越来越多样化，员工追求和需要也个不相同。即使公司政策一样，由于员工年龄、职位、工作地点不同，其敬业度和绩效仍然会存在极大差异。但认识到这种差异与调整公司管理方法则是完全不同飞的两码事。原因很简单，要找到解决方案太难。它不仅需要公司不断调研所有员工，还需要公司根据调研结果调整员工工作、公司政策和公司项目。

发展员工

对大部分员工来说，最重要的就是职业发展和知识储备。高层领导者必须培育“学无止境”的公司文化。当迈克尔.道林在2002年担任北岸长岛医疗集团这家全美最大的非营利性健康系统的总裁兼CEO时，这家年预算为30亿美元的医疗机构被各种问题困扰，最大问题包括员工流失率高、医院接待患者数量有限、患者不满意度高。组织几乎失去了患者的信任。

一般领导者可能会替换掉诊所的、行政的及支持性员工，重新雇用新人，道林却没这样做。他的计划核心是创造一种持续学习的组织文化。他想用管理技能和知识来武装所有现有员工，促使他们释放出潜在的创新思维，以满足新的市场需求。

慢慢地，员工不再被官僚主义所束缚，而是开始想方设法来消除官僚主义。他们想出了一些办法，让患者感觉到确实得到了最好的照顾。他们也更加关心患者的家属，由于得到了重新理解，患者的父亲、配偶、兄弟姐妹及子女也成了医院的“顾客”。

从2002年起，道林的持续学习计划推动了整个医疗结构的持续改进。患者在部门间转诊时的时间缩短了，实验室和放射科的效率也提高了。患者家属在餐厅接受到更好的服务。当员工打电话给人力资源部门咨询福利状况时，也能得到更快的回复。该机构得到了数不清的奖项，其中3家医院被评为“最受欢迎医院。”

成长从高层开始，领导者必须身体力行、以身作则。如果CEO认为个人成长（包括他自己）能给公司带来更大收益，那

么各级管理者就会上行下效。

道林在就任北岸长岛医疗集团CEO的几周后，边做出了第一个姿态。他设了一个新的行政岗位—首席学习官（Chief Leaming Officer），并将学习与创新中心打造成医疗行业的教育基地，开始管理、运营、诊疗等综合课程。道林和其他高管在学习与创新中心授课。北岸长岛医疗集团的首席财务官员负责教授金融课程，道林自己则教授管理课程。员工参加培训时需要记录名单，并且与他们经理的的业绩挂钩。事实上，如果管理者阻碍员工参加培训学习，员工可以直接给道林或者首席学习官打电话。

激励员工

休闲装备公司REI的CEO萨利.朱厄尔至今还对职业生涯开始时的一件小事记忆尤深。一天，一个员工向萨利抱怨说他们的总裁在走廊擦肩而过，但完全忽视了她的存在。虽然这个经历微不足道，却指明了萨利向领导者发展的方向。

从中我们可以看出一个重要的命题：员工的情绪（无论是正面的还是负面的）与领导者的行为高度相关。

萨利在银行工作了19年，并于2000年担任REI的首席运营官，2005年担任 CEO，连续四年担任REI的董事。

在此期间，她陈成功地把运营工作中的果敢和人际协调结合起来。或许面对REI中的10000名员工，她无法记住每个人的名字，但她总是非常诚恳地和她们打招呼，萨利也经常漫步走进公司的食堂，和员工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于谈论工作，只是坐下来聊聊家常，谈谈天气和她们的孩子。

个人联系不仅体现在萨利的领导方式中，同时也存在于REI的户外设备与服装零售项目中。萨利很智慧地把对员工的热情、ui户外运动的热爱与商业经营结合起来。她有一个理念就是：没有利润，就没有使命。没有盈利的热情是没有价值的。

REI不仅是健康运营，2007年该公司营业额高达13亿美元，营业利润1.065亿美元，已经连续5年改写年营业收入记录了。同年REI的内部员工调查显示，有79%的员工表示自己对公司非常敬业。

REI公司的员工敬业有哪些表现呢？

敬业的店员总是为顾客设计和安排一些独特的探险活动，如驾独木舟漂流或者野外徒步旅行，这样可以激发顾客对户外运动的兴趣，同时也刺激他们购买新产品；一名敬业的销售员会为顾客挑选合适的徒步鞋，为他们安排能兼顾所有家人的旅游路线；敬业的会计会认真检查每个书写错误，敬业的仓库管理员会在规定时间内甚至提前完成理货。在阿拉斯加州安克雷奇市的REI分店，一名高度敬业的员工为了帮助一位母亲给逝去的儿子建一个墓碑，他宁愿多走15英里，往山上运送一块重30英镑的花岗石和50英镑重的混凝土。

激励是敬业驱动因素中最为神奇的部分，它可以使员工甘心情愿地付出努力，而不考虑工作是否值得自己去做。

激励也是无形的，与培训课程或分红不同，激励不是可以触摸到或看到的东西，也不是管理者可以购买到或分配给他人的东西。

有些人似乎天生就具有激励他人的本领，如苹果公司的史蒂夫.乔布斯或者维珍公司的理查德.布兰森。但是也确实存在一些任何管理者都可以采用的、能够带来更高员工敬业度的激励方法。

让员工参与

如果员工主动参与上级下发的任务，而不是简单地服从命令，那么他们就会付出积极地努力。要想让员工真正参与其中，公司高层领导和负责的精力需要做4件事：告知员工相关的运作流程和遇到的挑战；收集员工提供的资料；为团队创造机会；给员工自由行动的权利。

霍尼韦尔公司与联合信号公司进行了错综复杂的合并，随后又经历了一场疯狂的竞标大战，被通用电气公司的并购又胎死腹中。接二连三法的剧变仍在影响着2002年的霍尼韦尔公司。为挽救局面，公司任命高德威—天合公司前总裁兼CEO，GE前高级副总裁—为总裁兼CEO，负责涉及数十亿美元的航空航天产品，汽车零部件、技术控制及化工材料等制造企业的运营。

高德威的策略是致力于打造不同业务单元的一体化，实现内部工作流程的标准化，借以提高效率，增加赢利。他认为这一切只有通过一线员工的参与才能完成。

霍尼韦尔公司在100多个国家中拥有12.5万名员工。高德威认为处理无效流程的办法就是，积极主动地帮助员工确定其完成工作的最好方法。最后，高德威和他的管理团队创建了霍尼韦尔运营系统（HOS），即公司的供应链管理方法。如同享有盛誉的丰田生产系统一样，该系统可实现特定工作流程的标准化，减少浪费。

在密歇根州的马斯基根市，有霍尼韦尔公司的一家中型化工厂。2005年，工厂领导大卫.普莱斯受命投身于这家工厂时，他发现工人甚至连项目是否按计划进行都找不到线索。普莱斯回忆：

我们的挑战是，当员工早上走进车间的时候，要清楚地知道所必须做的工作……过去，员工的工作目标由高层制定，工作进度指令则有中层管理人员下达。我们改变了这种方式。现在，我们在制定计划时更加注重以员工为中心。作为管理者，我们总是试图向车间工人解释社会环境所发生的变化，以及我们坚持了20多年的运作方式已不够健全的原因。如果我们让员工知道公司所发生的一切，了解日常工作中的数据，即使这些数据有些偏差，但相比于那种仅让员工在月底才知道糟糕的结果，只能望数据而叹息失去修正机会的做法，员工参与的选择要明显地胜出一筹。

自普莱斯接管这家化工厂后，工人有了更多的知情权和更高的参与度，从运营结果来看，马斯基根的这家工厂已经取得令人瞩目的成效。

霍尼韦尔的员工参与，与其他公司的不同之处就在于言出之后必有意义深远的做法。员工参与不能停留在口头上，亦即要真正地赋予员工信息和权利以其参与决策，否则员工参与就可能像20世纪80年代末期和90年代初期那样，在一定程度上演变成毫无意义的“授权”准则，从而助长冷嘲热讽之风，不再推进参与。

奖励员工

奖励的定义涵盖从评估员工行为到以此为依据回报员工，以及激励员工未来努力的各个方面。不再仅仅是一些奖励基本工资，雇主也普遍采用其他形势，如年终奖、长期激励机制、股票和股票期权等，还包括一系列的福利，如医疗保险和退休金计划、弹性工作时间制度等。

奖励也包括领导的赞赏与认可，往往这种认可是激发员工敬业精神的重要途径。但是，工资和福利也不应该被忽视。一旦员工觉得自己的收入不公平或者不够高，那么工资和福利因素就会降低其他因素对激发员工敬业的效果。

“当员工感到自己受到优待、得到关怀时，他们就会努力增值，提高业务能力。”米高梅大酒店总裁兼CEO杰马勒.阿齐兹说。

2002年，出生于埃及的杰马勒.阿齐兹担任米高梅大酒店运营执行总裁。不到一年便升为总裁兼首席运营官。米高密此时的财务状况非常好。如家般温暖的形象和以电影为主题的物品为它带来了7.5亿美元的年收入和1.75亿美元的利润。管理层没有人抱怨，职工中大部分人也心满意足。他们来上班，做他们的工作，带着满足的心情回家。

但是外部危机已隐约可见。米高梅品牌有新兴酒店超过的危险，如硬石餐厅和曼德勒海湾酒店。为了获得竞争胜利和应对不可避免的人才战，米高梅大酒店必须与时俱进。

阿齐兹计划的核心在于无形因素：如何为满足于现状的数千名员工注入新的活力。阿齐兹说：“当一个员工没有感受到尊重和关心，那他也会在工作中表现出漠不关心，得过且过而且尽量避免不必要的麻烦……但当他们对公充满好感的时候，他们就会竭尽全力去做好。”

餐厅服务员上菜时不仅要报菜名，还要详细介绍端上来的大马哈鱼的新鲜程度；礼宾员不仅查看房卡，保障顾客的入住安全，还要确保顾客从晚餐到剧院行程的无缝隙对接。赌场发牌员要清楚赌场里谁是庄家，如果门票仍然有效，就及时通知他的牌友，而不是一问三不知；经理们则照例在每天工作之后对他们的助手致谢。

为了让员工对公司充满好感，必须保证让所有员工对米高梅大酒店感到满意。这并不是指需要支付比同行更高的薪酬。阿齐兹坚信米高梅大酒店应该和同行现行薪资水平保持一致而不需要将其抬高。米高梅的奖励制度涉及那些真正与员工切身利益相关的因素，包括全天候的儿童托管、在酒店即可享受的牙齿护理、免费的自助健康餐、健身和瘦身计划、带薪服役机会、正式隆重的年会、医疗旅行会议。和最好的拉斯维加斯酒店及赌场一样，米高梅也为非管理者提供储蓄计划。

员工敬业度的五种类型 篇6

员工忠诚于企业并有做贡献的意愿，这的确是好事，但并不意味着企业就一定能获得理想的结果。充分调动员工的积极性，只是个良好的开端，还要看积极性发挥在哪些方面。员工可能会说：“我爱组织，但我讨厌工作内容。”一个企业需要做的不仅仅是让每位员工“快乐”。

因此，我们认为，员工敬业度产生于最大工作满足感与最大工作贡献度的有效结合。拥有高敬业度的员工就像充分润滑的齿轮，不仅充满热情，而且在组织这架机器上正确而高效地运转。

按照这个定义，可以将员工分成五种类别。

敬业：贡献大，满足感高

这类员工的个人利益与组织利益一致。他们全力以赴地为组织的成功贡献自己的力量，并从自己的工作中获取极大的满足感。他们自觉主动地工作，责任心强。对于一些招聘电话，他们会礼貌地回绝。组织需要保护他们的敬业精神，因为随着时间的推移，他们可能会下移到邻近的三个类别，并很有可能损害整体士气与组织的盈利能力。

基本敬业：贡献度中等偏高，有满足感

作为一个关键群体，这类员工的绩效很高，基本满足于自己从事的工作。他们可能不是每天都感觉“棒极了”，但他们感受过那种充实的感觉。出于两个原因，组织应该在他们身上投资：他们很受雇主欢迎，容易被其他组织以高薪挖走;他们距离完全敬业的等级最近，投资回报大。

“度蜜月者”与“仓鼠”(The Honeymooners & Hamsters)：满足感中等偏高，但贡献低

“度蜜月者”刚刚进入一个组织或接手一个新职位，处于兴奋状态。他们还没找到工作的感觉或者还不清楚怎样才能为组织做出最大的贡献。组织的工作重点是让这类人尽快走出这个过渡阶段，找到自己的角色，创造价值。“仓鼠”可能工作勤勤恳恳，但完成的尽是可有可无的任务，对组织的成功贡献寥寥。还有甚者，把自己隐藏得很好，安于现状，进入“在职退休”状态。如果组织不解决这些人的问题，那么其他员工就可能越来越不满，或者还得替仓鼠们完成工作，

“精神崩溃者”(The Crash & Burners)：贡献度中等偏高，满意度低

这些员工是一流的工作者，却未能达到自己心中的个人成功标准和满足感。他们也许会强烈批评领导者的决策失误，或者毫不留情地指责其他员工拖后腿。如果不加以关注，他们很可能退化成全无敬业精神的员工，而且常常起到反面的表率作用，让周围的人和自己一起退化。他们很可能离职，但更可能的是消极怠工，人在位而心已远。

不敬业：贡献度和满足感都中等偏低

大部分缺乏敬业精神的员工并非一开始就这样。他们与组织的工作重点背离得最远，常感到郁郁不得志。显然，他们没有从工作中得到自己想要的东西。他们疑心重重，沉迷于消极悲观的情绪中不能自拔。如果不对其采取行动，他们很可能一边拿着薪水，一边牢骚满腹或是寻找新的工作。如果辅导对他们无效，或始终无法提高其敬业水平，那么他们的离去于人于己都更好。

在当前“人才管理”的潮流中，“员工敬业度”已引发了越来越多的关注。许多企业已经意识到：要取得成功，需要所有员工―而不仅仅是明星员工―都积极投入、齐心协力。只有当所有员工愿意并能够在组织内自由地发挥自己特有的才干时，企业才能不断取得成果。

盖洛普咨询公司的调研发现：，不敬业的员工将英国经济的成本推高了390亿～480亿英镑，而同期的美国数据则高达3280亿美元。调研还显示，员工的敬业度和创造力之间关系甚大―敬业的员工中有59%能够提出极具创新意义的见解，而怠工的员工仅有3%。敬业度高的员工可带来更高的效益，他们更加关注顾客，也更为可靠，不容易离去。

美世咨询公司的研究表明，敬业的员工为公司贡献的价值比不敬业员工高出4倍。

韬睿咨询公司在研究了50家跨国公司的员工敬业度与财务绩效后发现：员工敬业度高的公司，其营业利润提高了19%，每股收益提高了28%;而员工敬业度低的公司，其营业利润下降了32%，每股收益下降了11%。

员工敬业度理论研究现状 篇7

(一) 员工敬业度概述

最早进行敬业度研究的国外学者卡恩 (Kahn) 在1990年提出了敬业度的定义为:敬业度是组织成员自发地控制自我, 以使自我与工作角色相结合的衡量标准。员工敬业度是个人在创造组织绩效中将工作角色与自我相结合并且投入个人的体力、认知和情感的程度;迪琳·罗宾斯 (Dilys·Robinson 2004) 认为员工敬业度是员工对工作的一种积极态度;Harter、Schmidt和Hayes (2002) 觉得敬业度是自己对工作的投入、满意以及热情程度;翰威特 (Hewitt) 咨询有限公司则认为敬业度是员工相当乐意留在公司并且努力为公司服务的程度;盖洛普公司 (The Gallup Organization) 将员工敬业度定义为:员工在情感上认同并投入其所做工作和所在组织的程度。

(二) 员工敬业度维度划分

国外研究者卡恩 (1990) 认为敬业度是由认知 (cognitive) 、行为 (physical) 和感情 (emotional) 三个维度构成。Maslach和Leiter (1997) 将工作耗竭的 (即筋疲力尽、低效率、玩世不恭) 三个维度的相反面 (即精力旺盛、高效能、工作投入) 定为敬业度的三个维度。Schaufeli和Bakker (2004) 把敬业度分为活力、专注和奉献。

盖洛普公司 (2005) 从概念构成角度把忠诚、自信、激情和自豪作为员工敬业度的四个维度。

二、员工敬业度的分类

首先是Schneider和Macey把敬业度分为三类:心理敬业、特质敬业、行为敬业。其次是约瑟夫和艾伦·萨克斯 (Joseph and Alan·Saks 2006) 认为敬业度由组织和工作敬业度两种敬业度组成, 同时发现组织敬业度和工作敬业度不但相关而且还有明显区别的两个概念。另外引起组织和工作敬业度变化的心理状况以及它们所导致的结果是不一样的。除学者之外, 一些咨询管理公司也做了敬业度分类的一些研究。比如韬睿公司 (Towers Perrin) 把员工敬业度分成两类:理性和感性敬业, 理性敬业是当工作能够给员工带来钱财、职业技能或个人未来前途发展时, 员工产生的一种敬业感;相反之, 感性敬业则是当员工相信自己、珍视和热衷自己从事的工作所获得的自身价值所产生的情感投入。

三、员工敬业度的测量

May (2004) 等曾根据他个人观点编制了一个由13个项目组成的测量量表, 这13个项目反映了生理 (Physical) 认知和情感 (cognitive and emotional) 三方面内容。

Schaufeli (2002) 等人在2002年开发出了UWES量表 (Utrecht work engagement scale) , 该量表包括活力 (6个) 、专注 (6个) 和奉献 (5个) 三个分量表, 并在2006年的时候通过研究把UWES量表由以前17个项目缩减为现在的9个项目。目前, UWES量表已经在中国、南非、韩国、希腊等国施测, 验证性因子分析的结果几乎全部验证了Schaufeli等人所提出的三因素模型。

在学者之外, 盖洛普公司 (The Gallup Organization) 的研究人员在经过定量和定性研究这三十多年中编制出了盖洛普 (Gallup) 工作场所调查表GWA, 即Gallup work-place audit, 并用GWA测量员工敬业度。此量表总共有12个项目, 分别用来测量员工对资源、学习、期望值、组织认同度、成长空间以及组织愿景等实践工作要素的主观感知。翰威特公司 (Hewitt) 开发的敬业度问卷总共有6个项目组成, 这6个项目分别体现持续宣传 (say) 、努力工作 (strive) 和乐于留任 (stay) 这三个方面的内容。

根据韬睿公司 (Tower Perrin) 对全球范围内的一项调查显示, 中国企业员工的敬业度稍低于全球平均水品, 具体见表1。

资料来源:韬睿咨询.韬睿全球劳动力调查报告.韬睿咨询公司, 2006 (5) 稍加改动

摘要：员工敬业度是企业组织绩效中的关键影响因素, 在国内外学术界和现实的企业管理和企业的实践中得到越来越多的关注。文章总结、梳理了目前学术界对于员工敬业度的综述及其分类, 介绍了目前研究中测量敬业度的方法, 并指出了目前研究中的不足, 对其未来的研究趋势进行了初步探讨。

关键词：员工敬业度,因素,测量

参考文献

[1]刘小平, 邓靖松.员工敬业度探析[J].科学与管理, 2008 (6) :40-42.

[2]杨莹.员工敬业度提升模型[S].中国人力资源开发, 2005 (6) :54-57.

[3]刘小平, 邓靖松.员工敬业度的理论研究综述[J].软科学, 2009, 23:107-110.

[4]马明, 陈方英, 孟华等.员工满意度与敬业度关系实证研究——以饭店企业为例[J].管理世界, 2005 (11) :120-126.

被“雪藏”的员工敬业度 篇8

游离于敬业和仓鼠的边缘

我们最常见到的现象是一个高级写字楼里忙忙碌碌的一群职员，有的埋头苦干，有的飞速奔走，甚至有些人下班后仍处于办公状态。众所周知，态度积极的员工在各方面都要优于态度消极的员工，包括生产力、销售力、工作热情、流动率等方面。然而，这群人当中，哪些是真正的敬业者？哪些又是故作忙碌状？

员工敬业度描述的是员工对其工作或者雇主的一种情感联系和承诺，其创造的价值无法估量。美世咨询公司曾对此做了深入研究，数据显示敬业的员工为公司贡献的价值比不敬业员工高出4倍。相反，不敬业的员工却能将经济成本推高。另外一家机构的研究数据显示，2006年，不敬业的员工将英国经济成本推高了390亿～480亿英镑，而同期的美国数据则高达3280亿美元。这不仅仅是一组经济数据，也不仅仅是某个地区或者国家现象，它所反映的是一种全球状态。

曾经有人把那些整天看似勤勤恳恳，但完成的全是可有可无的工作任务，并对组织没有任何贡献的员工形象地比喻成仓鼠。这群人往往把自己隐藏得很好，工作时间他们是忙碌的，下班时间也是忙碌的，然而他们的表象与实际存在很大的反差，这就是现今职场中最为常见的员工代表。如果说他们不敬业，他们振振有词，表示自己无时无刻都在为企业贡献自己的劳动；如果说他们敬业，那他们的劳动给企业创造了多少价值呢？仓鼠是一种代表，也只是五种类型员工之一，除去敬业的，还有其他三种类型，他们对企业的贡献也是寥寥无几。在笔者看来，员工敬业度的表现应该是发自内心深处，用心来工作，用心来分解工作流程，从而创造出高效快捷的成果，这并不取决于员工的工作能力。既然有能力表现出仓鼠状，那么为何隐藏敬业心呢？

抓住慢慢消失的员工精神

在不同条件下，工作可能会带来成就感，也可能造成挫折感。人在职场所取得的不可能永远都是成就，在遭遇挫折的时候就会沮丧，接下来的工作自然会带有不良情绪，质量肯定就不尽如人意。虽然一个人的内心如果足够强大，恢复能力很好，在无外界干扰的情况下，工作积极性和工作效能能够在短时间内恢复。但更多的时候，外部干扰成为更多员工备受打击，同时敬业度慢慢消退的直接因素。

被称为经营之圣的稻盛先生，他“敬天爱人”、“利他”的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。在他看来，企业存在的目的就是为人类社会的进步和发展作出贡献，并为员工谋取物心两面的幸福。也许正是这样一位领导者才能让其员工爱岗敬业，并创造50年不亏损的奇迹。如果一个企业已经建立了这样一种企业文化，估计没有员工会想着离开，也不会特意隐藏敬业心。这正是企业经营理念与文化对员工是否兢兢业业的主要原因。

对于那些个敬业度慢慢消失的员工来讲，如何让他们从漫不经心恢复到积极敬业，这取决于员工的自身性格，也取决于管理人员的管理风格。让遭受困境的员工重新热爱自己的工作，并尽最大努力去完成工作，并得到满足感实现良性循环，管理人员需要做更多的工作。

发挥领导者魅力

伴随着全球经济的发展，越来越多的企业企图通过提高员工的工资以及奖金让员工创造更多的效率，让员工更忠于公司更加敬业，然而这种金钱的诱惑起到的作用往往并不明显。曾经在文跃然老师的博客上看到这样一句话：金钱可以计算，但精神却是不能计算，当激励可以计算的时候，人的行为就不一样。这给所有的管理者提出了解决之道。试问，如何用金钱去激励这样一种发自内心的精神情感，也只有精神激励才能达到甚至超出原本设想。