质量管理六西格玛

质量管理六西格玛（共8篇）

质量管理六西格玛 篇1

一、六西格玛管理的起源与发展

近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就，20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到，公司平均每年提高生产率 12.3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用(GE)公司更是得到发扬光大，从1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如19通用公司利润为107亿美元，比增长了15%，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。

武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。

1、什么是六西格玛?

σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于 99.73%;若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。

20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末。80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。

2、六西格玛管理的科学内涵

目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客满意，从而增加利润。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高。市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。

3、六西格玛管理的特点

(1) 是以顾客为关注焦点的管理理念

六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心。对组织影响最大的方面。

(2) 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升

六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场。开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛管理方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

(3) 注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学

六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字。数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO( 每个机会中的缺陷数〉。DPMO( 每百万机会中的缺陷数 )，不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量。数字化的科学。

(4) 是一种以项目为驱动力的管理方法

六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

(5) 实现对产品和流程的突破性质量改进

六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。

(6) 遵循 DMAIC 的改进方法

六西格玛有一套全面而系统地发现。分析。解决问题的方法和步骤，这就是 DMAIC 改进方法。即：

a O (Define) 项目定义阶段

b M (Measure) 数据收集阶段

c A (Analysis) 数据分析阶段

d I (Improve ) 项目改善阶段

e C (Control ) 项目控制阶段

(7) 强调骨干队伍的建设

六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者。黑带大师。黑带。绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。

二、六西格玛管理与ISO9000标准的关系

ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一，优秀组织在追求卓越经营管理模式时，需正确处理两者之间的关系。 ISO9000: 版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。比如，它们都强调：组织必须面向顾客，以顾客为关注焦点;过程的观点，视任何工作为流程;强调组织领导积极参与质量管理的重要性，提倡全员参与;持续改进的思想;广泛地应用统计工具;基于数据决策等等。ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，对于组织的质量管理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。一个追求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好地融合。

1、ISO 9000标准在组织实施质量管理中的作用

改进和完善后的2000版ISO9000标准，更加明确了最高管理者职责，这使得组织实施ISO9000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保障。 ISO 9000：2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。这里“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。组织或个人都是其上工序的顾客，组织必须同时提高内。外部顾客的满意度。可以用一个简单的循环来说明内。外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系：组织向客户提供好的产品和服务，客户满意了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有机会获得满意的待遇。工作环境和成就感等，于是工作更加努力，产品质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户满意度。

ISO 9000标准有着很强的实用性和指导性，它对产品实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。这些过程包括：设计开发过程。采购过程。生产和服务提供过程。检验和试验过程。搬运过程。贮存过程和交付后的服务过程等。这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。ISO 9000：2000质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改进。随着组织的不断变化和发展，不可避免地会出现一些新的矛盾和问题，现有的质量管理体系可能已经无法彻底。合理地解决。如果组织在取得ISO 9000认证后就一直保持现状不变，那么，当初成功实施的质量管理体系最终就会失去作用，组织也会逐渐在竞争中失去优势。 回顾ISO 9000标准本身的历史演变和发展，也经历着持续改进的过程。正因为如此，ISO 9000标准才没有被淘汰，反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。持续改进是ISO 9000：2000质量管理标准的精华所在。ISO 9000：2000质量管理体系可以帮助组织规范经营运作环节，减少失误和纠纷。但是，组织的质量管理体系建设不能一劳永逸。持有了ISO 9000标准认证证书，只说明组织在按照ISO9000标准规定的模式运作，其管理水平达到了一个最基本的水平，能够为顾客提供保证质量的产品和服务。组织如果要通过质量管理体系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方法。

2、六西格玛管理的管理精髓

σ(西格玛)是一个反映数据特征(标准差)的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先的一个管理系统。

应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂，生产成本的提高，在20世纪40年代出现了统计质量控制。到20世纪60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁 Armand V. Feigenbaum 写了名为《全面质量管理》(《Total Quality Control》)的书，提出了全面质量管理的观点。

日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功，经济发展很快。与此同时，从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”。于是，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。经过的努力，到，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20%，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3%。在摩托罗拉获得成功之后，通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司(GE)也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩，推行六西格玛到19，已经节省7.5亿美元，到年底，已节省15亿美元，有25亿美元的回报，这使六西格玛管理应用实践不断推广。

六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如通用电气(GE)公司;对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道;对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。

六西格玛管理是过程能力的测量方法，是解决问题的方法论，提高过程的可靠性和可预测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于获取。维持和扩大组织的成功。六西格玛管理的成功导入，以全员参与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高顾客满意度。六个西格玛管理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。资料和统计分析，以及关注业务流程的管理。改善和创新。

3、ISO9000标准和六西格玛管理的关系

(1) ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的

六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而ISO9000标准是关于质量管理体系的一个标准，是质量管理体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量管理体系时，应该考虑的要求和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证，而这个认证仅向人们表明，组织的质量管理体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此，六西格玛管理和ISO9000标准是用于不同的目的。

但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经按ISO9000标准建立质量管理体系的组织来说，可以通过六西格玛管理的实施，来提升质量管理体系的有效性。提升质量管理的水平，几乎是所有已经取得了ISO9000标准质量管理体系认证的组织的需求。而六西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系。管理职责。资源管理。产品实现和测量。分析和改进等领域产生很好的管理效果，比如，测量。分析和改进方面，ISO9000标准中只提出了持续改进过程的一般框架和要求，并没有提出具体的实施模式。每个组织都会有自己的过程方法和体系。而在这方面，六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式，六西格玛的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，对组织实现ISO9000标准的要求提供了很好的解决办法。

(2) ISO9000标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台

ISO9000标准是将管理过程规范化的非常好的手段，它的应用在很大程度上促进了组织流程的规范管理，对质量管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施六西格玛管理的过程中，也非常需要有这样一个保持体系。特别是在六西格玛管理项目结束之后，它需要不断保持其效果，才能持续地产生收益。在这方面，需要依据ISO9000标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。用ISO9000标准的基本要求，也可以规范组织的六西格玛管理推进工作，使六西格玛管理体系化，从而促进六西格玛管理成为组织日常工作的一部分，而在组织中很好的保持下来。

但ISO9000标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。并不是有了ISO9000标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理，或者搞六西格玛管理就可以取代ISO9000标准质量体系。事实上，当组织将它的质量管理与ISO9000标准以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候，会发现它们是相互支持。相互补充和相互协调的，将它们充分融合所建立的综合管理体系，将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其管理水平。

当然，我们要强调说明的是，六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比ISO9000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。

(3) ISO9000标准是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛管理则是组织“入住”国际市场的“通行证”

在激烈的市场竞争中，许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制，保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合产品认证和ISO9000标准质量管理体系认证的要求。所以取得ISO9000标准认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如果要想长期。稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000标准认证是不够的。通过ISO9000标准认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的产品或服务达到国际基本标准的能力，但这种能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的产品和/或服务以及组织质量管理体系进行持续改进，因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而六西格玛管理是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述，国外许多大公司和中小型组织都已经采用六西格玛管理，为了在国外市场中生存和发展，我国组织在积极进行ISO9000标准质量管理体系认证的同时，还应该尽可能在本组织中推行六西格玛管理，只有这样，才能够在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

三、武钢推行六西格玛管理的基本做法

1、进行分层次。分系统的培训

六西格玛管理是领导承诺的全面质量管理，为了有效地推进六西格玛管理，武钢管理层利用两天时间请中质协的专家进行封闭式培训;专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。宝钢自20由IBM公司指导做“六西格玛项目”以来，年共计划67个项目，完成60个项目，创效3亿元;计划并完成106个项目，并将“六西格玛管理”纳入组织文化及公司方针目标。冶金行业除宝钢外，韶钢。太钢等也在推行六西格玛管理。这些说明了“六西格玛管理”已逐步被我国钢铁冶金组织认同。在认真学习“六西格玛管理”理论，了解国内外成功运用该方法经验的基础上，武钢确定三炼钢厂。热轧厂。大型厂和轧板厂作为试点单位。

203月，武钢请中质协的专家对公司级领导和二级单位高。中层领导进行了为期一周的六西格玛管理知识培训。4月份，又请广州今朝科技公司黑带大师级专家在公司举办的六西格玛管理高级研讨班授课，对公司选拔的六西格玛管理骨干30多人进行了封闭式培训，为项目正式启动提供了人力资源方面的保证。

2、六西格玛项目的选定与推进

武钢六西格玛管理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项目分“D-定义。M-测量。A-分析。I-改进。C-控制”五个阶段推进的模式。导入方式为：项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培训过程实际上也是项目实施过程。DMAIC五个阶段，每个阶段第一周集中培训。其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次辅导，持续4～6个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对项目进展情况进行检查回顾。培训目标：完成一个六西格玛黑带项目，按项目计划给组织创造50万元以上的财务收益。

年5月份，中质协专家对三炼钢厂。热轧厂。大型厂和轧板厂的领导和技术人员进行了筛选项目的专门培训。对选定六西格玛项目的原则。方法。流程步骤，以及筛选标准和工具进行讲解。确定了14个“六西格玛管理”项目(三炼钢9个。一热轧3个。大型厂1个。轧板厂1个)。所选项目都紧密结合公司发展方向，如热轧厂围绕硅钢。HiB钢。降废减损;三炼钢厂围绕降废。降低消耗。提高产能等;大型厂围绕提高高线产品质量;轧板厂围绕提高常化一次性能合格率等等。

3、武钢大型厂实施六西格玛管理做法

武钢大型厂高速线材生产线是武钢在国家“九五”期间筹资10亿建立起的国家重点工程，在国内冶金行业中第一次轧制出钢中极品---钢帘线，填补了国内空白。高线在过去7年的生产中已取得了较好的成绩：质量方面，SWRM8。H08。WDT47A。45#等多个“双高”品种获得国家产品实物质量金杯奖;产量方面，年产量从40万吨稳步上升到70万吨;市场方面，以SWRH82B(制预应力钢铰线用)。72A-L(制钢帘线用)为代表的50多个“双高”新品种已实现批量生产，市场前景良好。但是，自以来，高线效益品种钢的订货量增长缓慢，用户对产品质量异议量有所增加。因此，大型厂决定把提高高线产品质量作为试点的项目。按六西格玛管理的五步循环改进法：定义(Define)。评估(Measure)。分析(Analyze)。改进(Improve)。控制(Control)方法，或称为DMAIC方法，本次改进工作开展如下：

(1) 定义顾客需求(Define)

确定目标为：以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用户交付产品，提高用户满意度，攻关目标值为：正品率由<93%提高到>96%，

(合格率提升到>99.45%的水平)

(2) 评估当前绩效(Measure)

大型厂搜集了2003年高线轧钢废钢支数，并针对工艺废钢和设备废钢进行了分类统计如下表：

表4.2 大型厂2003年高线轧钢废品统计表

2003年 生产量

(支数) 轧废量

(支数) 工艺废钢比较量 设备废钢

轧废率 正品率 支数 所占百分比 支数 所占百分比

一月 33919 160 0.47% 93.53% 120 75% 40 25%

二月 29285 97 0.33% 92.67% 69 72% 28 28%

三月 34512 94 0.27% 9173% 73 78% 21 22%

四月 34232 151 0.44% 94.56% 112 74% 39 26%

五月 33724 100 0.30% 93.70% 65 65% 35 35%

六月 34187 160 0.47% 92.53% 109 68% 51 32%

七月 33433 132 0.39% 93.61% 103 78% 29 22%

八月 34657 125 0.36% 91.64% 91 73% 34 27%

九月 21801 103 0.47% 89.53% 73 71% 30 29%

十月 33839 102 0.30% 89.70% 69 68% 33 32%

十一月 34837 109 0.31% 95.69% 81 75% 28 25%

十二月 33288 128 0.38% 95.62% 92 72% 36 28%

合计 391714 1461 0.37% 92.26% 1057 72% 404 28%

对现状评估如下：

抽样次数 正品数 正品率(%) 每百万次产品缺陷次数DPMO 合格率(%) σ绩效值

333344 307543 92.26 26 99.01 3.21σ

由上表中的数据得知，高线一级品率的σ绩效值为3.21σ，属于中间层次的σ绩效值，亦说明在高线提高成材率上我们有许多的工作可以做，用户的满意度可以进一步的提高。从上表统计数据我们可以看出，设备因素所造成的废钢是次要的，占34%。而主要的是工艺因素废钢，占72%。为此，大型厂应用六西格玛管理确定：以降低工艺因素的中间轧废作为提高一级品率和成材率的优先次序予以解决，攻关目标值为：正品率由<93%提高到>96%。(合格率提升到>99.45%的水平)

(3) 原因分析(Analyze)

A 由于人员的经常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不认真，责任心不强，是造成堆钢的根本原因。

B 操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严重或搭铁，而又不能及时发现处理，是造成堆钢的又一大问题。

C操作人员在设置辊缝时不正确。后果是：辊缝大，轧件尺寸大，进口导卫损坏，堆钢;辊缝小，轧件尺寸偏小，下一机架进口导卫不能有效夹持倒坯堆钢，

D 轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快速增高而爆裂堆钢。

E 由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制过程中卸压，也是导致堆钢的原因;冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降低导致辊环爆裂而堆钢;

F另外在设备上也有可能出现问题。比如：立式活套机构故障。侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪(HMD)不正常也会导致堆钢;

(4) 改进措施(Improve)

A 实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作上的互补。

B 严格实行经济责任制考核，落实分解责任到岗位到个人。.

C 推行和全面实施标准化作业，制定和完善工艺调整办法，纳入B标准管理。

D 在全线岗位推行生产过程控制， 落实公司工序控制点的检查。加强轧线各机架间变形量的控制,防止轧件变形阻力过大而堆钢。

E 推行全面设备点检制度落实。正确安装辊环。导卫及冷却水管，并在停机时着重检查。

F长期性培训计划，锻炼大工种作业能力，配合机动。电气人员对立式活套等设备进行检查，确保其工作状态完好。

表4.3 对策实施进程表

序号 实施内容 实现目标 实施时间 实施人

1 利用生产间隙时间，对相关操作人员进行指导学习;以提高轧钢操作水平。 操作人员操作水平提高; 2004 车间技术人员

2 落实岗位人员的责任心，加强生产过程中的巡检。 当班每半小时巡检一次;能在巡检中发现问题; 2004 操作人员

3 正确安装导卫。冷却水管和辊环 1. 辊环不出现错位或卸压;

2 冷却水压力达到要求，冷却水管不堵塞;

3 导卫安装正确; 2004 操作人员

4 正确设置各机架的辊缝 根椐不同系列设置适当的辊缝;并且针对钢质不同随时调整辊缝大小;以保证各机架的出口尺寸合乎要求。 2004 操作人员

5 利用有效的时间检查活套机构的工作情况，发现问题及时处理; 保证立式活套正常工作， 2004 操作人员

6 及时调整侧活套的进。出口导向轮; 保证轧件走向顺畅，不会堆钢; 2004 操作人员

(5)控制实施(Control)

A 成立以车间主任为组长的培训小组，制订详实的培训计划，提高轧钢人员的技术水平。

B 车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生产过程的有效控制。

C 落实上线的备品件的装配到位，导卫。水管。辊环质量符合轧线要求，完善统计台帐。

D 辊缝设置纳入综合管理，生产数据记录可查。

E 加强控制和抽检，保证活套工作正常。

F 实施全线生产过程控制，保证轧件走向顺畅。

2004年我们制定对策并严格按照实施后，取得了明显效果。下图是我们对2004年6月至12月废钢情况的统计。

表4.4 大型厂2004年6～12月份废品统计表

2004年 生产量

(支数) 轧废量

(支数) 比较量------工艺废钢 设备废钢

轧废率 正品率 支数 所占百分比 支数 所占百分比

6月 35081 96 0.27% 96.53% 62 65% 34 35%

7月 34504 98 0.28% 95.67% 61 62% 37 38%

8月 37557 94 0.25% 95.73% 55 58% 39 42%

9月 34837 89 0.26% 95.56% 48 54% 41 46%

10月 37997 100 0.26% 96.70% 65 65% 35 35%

11月 24128 68 0.28% 97.53% 46 68% 22 32%

12月 34766 90 0.26% 96.61% 52 58% 38 42%

合计 238870 635 0.27% 96.33% 389 61% 246 39%

通过抽样，现状评估表:

抽样次数 正品件数 正品率(%) 每百万次产品缺陷次数DPMO 合格率(%) σ绩效值

84837 81723 96.33 38130 99.47 4.87σ

(6)武钢大型厂实施六西格玛管理的成效

(1) 由于6σ的成功应用实施，高线正品率由92.26%升到96.33%(合格率提升到>99.45%的水平),工艺废钢比率由72%下降到61%，绩效明显。

(2) 提高了高线设备的作业率和产品的成材率的质量指标的进一步提高，产能优势得以进一步提高。

(3) 质量指标的提升为我们的合同兑现和及时迅速交货提供了保障，给用户的满意度增加。

(4) 轧制废品的减少，使高线的生产成本降低，产品的市场竞争力加强，拓展了高线的市场占有率。

(5) 以顾客为中心的策略和持续的6σ管理法的应用改进，市场反应良好，顾客回头率提高，高线的订货量持续增长。

经济效率计算：

创造效益=直接效益+间接效益

直接效益=年产量(吨)×正品提高率×正材与废钢差价(元)

=700000×(96.33%-92.26%)×600

=1709.40万元

间接效益=废钢处理时间(按考核指标5小时/月*12月/年=60小时)×小时产量(吨/小时)×吨钢效益(元/吨)

间接效益=60×120×600=432万元

创造效益=1709.40 432=2141.4万元

四、武钢成功推行六西格玛管理的实践体会

1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区

(1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理

我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。

(2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用

我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。

(3) 误区这三：实施六西格玛管理就是选项目做项目

六西格玛管理方法是基于项目来实施的，组织在刚开始导入六西格玛管理时，是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易成功的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。做项目，这种认识是错误的。不全面的。

组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同阶段的经营战略，选定六西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行六西格玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容，从早期构建六西格玛管理支持基础，包括组织经营过程的架构。量化业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合，再到将六西格玛理念融入到组织的日常工作和员工的行为方式中，成为组织文化的一部分，这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。六西格玛管理之所以被称为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略层次，它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此，六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是组织追求精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。

2、组织推行六西格玛管理成功的必要因素

由于实施六西格玛管理，能够给组织带来丰厚的回报，因此，它受到了众多组织的喜爱，目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。在我国，海尔。联想。宝钢。武钢等许多知名组织，也在积极推行六西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理，许多组织面临的实际问题，就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数组织来说，如何成功实施六西格玛管理呢?论文从以下四个方面提出建议，供组织实施过程中进行参考。

(1) 提高组织高层管理者的执行力

组织战略正确不能保证组织成功，成功的组织一定是在战略方向和战术执行力上都到位。组织实施六西格玛战略，不只是对产品质量的改进，还涉及到组织流程的改进，甚至组织架构。组织文化的变革，这些都需要高层管理者的执行力作为源动力，需要他们持续的支持和热情，否则，六西格玛管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一，并且要有严格而合理的管理制度作为保证。纵观成功实施六西格玛的组织，他们的成功无不折射出高层管理者执行力的作用。通用电气(GE)公司，在19开始实施六西格玛的时候，韦尔奇以特有的激情，全身心地投入六西格玛行动中，并且动员整个公司全力以赴，通过施加强有力的影响，重构组织组织架构以及改变员工的态度，他以亲自动手的方式给予支持，比如到下层参加每周和每月的六西格玛评审，每周通过总结报告监视项目进展，等等。正是管理者执行力传递到各个部门，使各部门领导了解到公司最高层的决心，积极学习和推广六西格玛，从而使六西格玛在通用电气(GE)公司得到成功实施，并扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队，作为六西格玛管理团队的领袖，就要以身作则，在执行/推进方面亲力亲为才能成功。思科(Cisco)全球副总裁林正刚曾说，思科的成功不在于技术，而在于执行力。可见，仅有战略不能让组织在激烈的竞争中脱颖而出，而具有执行力可使组织创造出实质的价值。武钢由公司领导出任六西格玛管理项目明星，就是为了提高推行过程的执行力。

(2) 实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需要变革管理

组织导入六西格玛管理理念，就意味着导入了六西格玛管理文化。六西格玛管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一员工的思想，以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式(DMIAC模式)，这些要求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推进六西格玛管理战略的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让组织的员工接受这种新方法，以应对内外环境的变化。组织要做到这一点，需要改变员工的观念和行为。没有做事方法的改变，就不会有结果的改变，六西格玛管理作为一种突破性战略，它的引入需要改变组织员工的观念和行为，这就会涉及到组织价值观和文化的改变，也会涉及到组织组织结构和体系架构的根本性改变，就会产生强大的变革阻力，它们表现为技术阻力。管理阻力。文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理，通过增强和保持沟通。激励和教育，使全体员工在观念和行为上接受六西格玛管理这一新理念。

(3) 建立激励和认可系统

员工是六西格玛管理活动中最重要的群体，组织绝大部分的改进项目由他们来承担，组织要成功地推行六西格玛管理，必须建立激励和认可系统，通过该系统的运作最大程度上激发组织员工参与六西格玛管理的责任感。激情和热情，这是六西格玛管理成功实施的关键。一些研究表明，实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其激励与公司的战略目标联系起来，而低绩效的公司建立的这种联系却很少。比如，GE公司，韦尔奇在管理层全体大会上非常认真地对各级管理人员说：“……所有的经理都要成为绿带，所有经理半年内不能成为绿带，将不能在公司内晋升”。同样是这个公司，主管们的激励工资中，有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质的，也可以是精神的，结合各个组织的特点灵活制定。

(4) 建设一支以黑带为核心的骨干队伍

六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保组织提高绩效活动所必备的人力资源，必须有掌握六西格玛管理技术的人员，尤其是骨干人员，如黑带大师。黑带。绿带等。能否建立起一支掌握六西格玛技术。以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛成功实施的又一关键因素。这个队伍的素质决定着六西格玛管理方法能否实施成功。建设骨干队伍的方法就是对人员进行精心挑选和持续培训，质量管理“始于培训，终于培训”，通过持续培训，使一批精心挑选的人员掌握了六西格玛管理方法的精髓，六西格玛管理方法在组织内的成功才有了保证。

黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。六西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现的，作为项目领导者的黑带的素质和水平对项目的成功起着决定性作用。因此，挑选和培训黑带对于一个组织成功实施六西格玛管理来说尤其关键。著名的六西格玛管理专家Ronal D. Snee先生在总结六西格玛管理的成功经验时说：“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养，在他们结束了黑带使命后，将走上领导岗位”。以成功实施六西格玛而著称的通用电气(GE)公司的目标是：“在未来几年内，组织中层以上领导人中，有过六西格玛黑带经历的要达到100%”。这些说法和做法对武钢也有所启发，武钢二级单位厂长或总工任黑带，即培养了他们分析问题。解决问题的能力，也培养了他们管理团队的能力，便于他们成长或提升为公司级领导。

(5) 与组织ISO9000标准质量管理体系相结合

ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而六西格玛管理给组织的质量管理工作带来了一个新的。垂直的方法体系。ISO9000标准为组织实现质量管理的系统化。文件化。法制化。规范化奠定了基础。而六西格玛管理作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤其包含了组织长期的经营管理战略。它是指组织为保证产品质量，综合运用一整套质量管理思想。体系。手段和方法，进行的系统的管理活动。因此，ISO9000标准和六西格玛管理的正确关系是相辅相承，互为补充。对于任何一个组织来说，应该依据ISO9000标准建立质量管理体系，进而加强组织质量管理的基础建设工作，同时实施六西格玛管理，以便推进和加强组织的质量改进工作。

武钢推行六西格玛管理最深刻的感受是：企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效，从深层次上讲，企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。

总之，六西格玛管理作为一种时尚而又实用的持续改进方法，已被许多组织作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。科学地推行必将给组织带来提高产品质量。降低成本。增强顾客满意度的经营绩效。

质量管理六西格玛 篇2

20世纪80年代,摩托罗拉公司是众多市场被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当面临市场的不断被吞噬与业务危机时,摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。摩托罗拉虽然不是只有一个质量控制系统,但是没有一个足以挽回败局。在1987年,当时摩托罗拉的通信部门经理乔治·费希尔(后来成为柯达的CEO)创立了一种质量管理新方法,这种革新性的改进方法就是6σ方法。

2 六西格玛的含义

六西格玛有两层含义:一层是从统计角度,另一层是从管理角度。从统计角度来说,σ是一个希腊字母,读作“西格玛”,在数理统计中表示“标准差”,是统计学里的一个测量单位;“西格玛水平”用于衡量产品、服务和过程的缺陷水平;六西格玛水平是指100万次出错机会中有3、4个缺陷的缺陷水平。基于六西格玛的统计含义,六西格玛还有更为深刻的多重管理含义,包括:

(1)实施六西格玛并不是一定要达到六西格玛水平的质量,而在于对过程进行突破性的改进和创新。六西格玛目标就是“又精又准”:使过程趋于目标值并减少波动,追求零缺陷,追求完美。

(2)六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现顾客满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程,实现无缺陷的过程设计,并对现有过程进行界定、测量、分析、改进、控制,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到顾客完全满意,增强企业竞争力。

3 六西格玛管理的核心理念

6σ管理在众多企业获得成功并非偶然,询访成功实施6σ的企业,他们无一例外地严格遵循着6σ管理的核心理念,并将这些理念与自己企业的实际完美地结合在一起,使其在自己所特有的环境里得到了有效的应用并确保了严格的贯彻实施。6σ管理的核心理念在于:

3.1 对顾客真正的关注

在6σ管理中,最重要的事情就是对顾客的关注。顾客指的是接受产品的组织或人。6σ管理从企业的角度来定义顾客,可以分为内部顾客和外部顾客。外部顾客指的是购买、使用、或消费企业产品和服务的客户;内部顾客则是产生于企业的内部工作流程。

企业强调内部顾客与外部顾客的意义在于使企业内部形成服务与被服务的意识,通过内部效率的优化和提高,保障对外部顾客提供的产品和服务的综合质量及顾客满意度。内部顾客概念的引入要求消除企业内部的官僚作风和部门间的职能边界,即6σ所强调的“无边界的合作”精神。只有无边界的理念才能创造出一种真正支持团队合作的企业管理结构和环境。

6σ项目的产生多源自于顾客的需求。顾客需求得以实现和满足是6σ项目的目标和结束的标志。项目的成败由顾客评判或根据顾客满意度和价值的影响来定义。同时6σ对如何收集顾客需求信息,如何建立持续动态的顾客反馈系统、如何识别、分析和使用顾客信息等都提供了很好的方法和工具。

3.2 由事实和数据驱动

随着信息技术的发展,各种信息系统在很多方面优化了企业的生产效率和管理效率,但令人不能否认却又难以置信的是很多商业决策的产生仍旧是倚赖于企业少数几个人的经验甚至是“拍脑袋”做出来的。

σ是统计学里的一个测量单位,6σ质量管理体系自然与数理统计密不可分。收集事实和数据是6σ项目运作中贯穿始终的工作:确保数据和事实的客观性、准确性、完整性和及时性是保障后期分析和决策的基础,也是6σ项目运作的首要工作之一。更为重要的是6σ为如何分析和使用这些事实和数据提供了很多科学的工具和方法,确保了分析过程的严谨性和分析结果的准确性。

3.3 关注过程的管理和提高

流程是完成一项工作所经过的所有步骤遵照操作顺序形成的组合,是产品和服务的价值形成和传递的路径。6σ项目实施的主体乃至整个6σ管理体系都是以工作流程为重点,形成了6σ流程的三种战略,即流程改进、流程设计/再设计和流程管理。

(1)流程改进:流程改进就是在保证工作流程基本结构不变的基础上对流程实施持续的改善,以期达到完美品质。

(2)流程设计/再设计:流程设计/再设计的目标不是修改一个流程,而是用一个新流程从整体上代替旧流程(或者是流程的一部分)。在设计中,6σ提供了一套设计原则和理念,使创造出的产品或服务与顾客需要紧密联系在一起,并能够用数据和检测加以证明。

(3)流程管理:流程管理是6σ流程三战略中最具有循序渐进性的一个关键因素。它包括注意力的转移,从对产品功能和方向的关注转向理解整个流程的简易性,理解向顾客提供价值的工作流程。

3.4 建立和改善企业质量文化

6σ管理的成功实施可以为企业带来很多有形的回报。如:生产成本的降低、利润增长、市场占有率提高、缩短研发周期等。但作为一套以理念为核心的管理体系,实施6σ的无形收益可能在价值上超过了有形的财务收益。

质量管理归根结底管理的是人,如果不能从根本上改变员工对质量的意识和工作方法,使每一个员工能动地将质量管理理念渗透到每一个工作环节中,质量管理就不可能取得彻底的成功。杰克·韦尔奇要求GE的每一位员工做“质量的疯子”,更是把6σ奉为每一位员工必须共同遵守的工作方法。所以说,6σ管理体系在实施的同时也是建立和改善企业质量文化的过程,而企业是否形成了良好的质量文化氛围又是直接影响到6σ能否得以顺利实施的重要环节。

4 六西格玛在中国的应用

在中国企业实践六西格玛管理理论时常遇到一些问题。比如:实施的效果并不象原来预计的那么好,许多项目做到一半就不了了之,项目实施人员的热情无法长期维持下去;由于市场变化,原来的项目不再需要,而新的项目又无法迅速展开;当活动开展到关键时刻,企业的方方面面都出来反对和阻绕等等。笔者认为,这些问题的关键是由实施六西格玛管理的企业还没有真正领悟六西格玛管理的核心理念造成的。六西格玛管理关注管理中的每个细节,精益求精。细节往往决定事情的成败。为了在六西格玛管理项目的实施中取得预期的效果,应该注意以下几个要点:

4.1 正确识别顾客需求

某些企业混淆了顾客的真实需求和潜在需求之间的区别或根据自己的偏好来定义顾客的需求,使六西格玛管理项目建立在一个错误的基础之上。所以,企业在进行市场调查时,务必做到以事实为依据,记录下顾客的真实、确实的需求,坚持以顾客满意度为中心,以数据为依据,排除主观判断的误导。

4.2 再造流程和创新管理

实施六西格玛管理中遇到的许多问题往往很特殊,需要项目实施人员以创造性的劳动对生产和工作流程进行再造,或者对企业管理的各方面进行大胆的创新。如果项目实施人员受制于自己的知识水平和敬业精神不能实行创新,或者创新的内容不能得到企业领导层和职工的大力支持,那么开展六西格玛管理活动的结果就会差很多,甚至造成半途而废。

4.3 加强重视与信任

领导对六西格玛管理的支持程度会造成六西格玛管理结果的巨大差异。例如,GE公司实施六西格玛管理取得的成绩,就是因为韦尔奇对六西格玛管理的特别重视和他个人良好的领导风格所致。实践中,过于弱势的企业领导风格不利于六西格玛管理活动的开展,一旦决定实施,六西格玛管理就不能犹豫不能怀疑理念的真实性,要保证管理理念的全面实施。

4.4 提高核心竞争力

企业的不同文化背景和不同的核心竞争力模式会最终影响到实施六西格玛管理效果的好坏。一般来说,大规模生产高科技产品的实施效果比较理想,而单件生产传统产品的效果就会差些。处于崇尚高端消费模式文化背景的企业实施六西格玛管理的难度较小,效果也会更好;反之,立足低端消费模式文化背景的企业就正好相反。

总之,六西格玛管理是一种全新的企业管理理念,也是一个卓越的企业管理系统。它不仅改善了企业家的战略思维,更提供了以数据为基础的量化管理方法。中国企业应当积极地运用好这一工具,实现企业管理的全面提升。

摘要：六西格玛从统计角度来说表示标准差,从管理角度来说有其更丰富的内涵。文中阐述了六西格玛的深层含义,深入探讨了六西格玛的核心理念,指出了中国企业应用六西格玛时存在的问题,并提出解决问题的可行性建议。

关键词：六西格玛,质量管理,工作流程

参考文献

[1]梁晓林,胡育勇.六西格玛管理无缺陷境界[J].企业改革与管理,2003.(3):6.

质量管理六西格玛 篇3

——管理质量方法，是企业持续成功的重要途径

当今世界，经济正处于产业结构向技术、知识、服务密集方向发展的调整期，质量已经成为推动经济和社会发展的重要力量。构建并实施以质取胜战略，是企业适应世界经济发展趋势的必然选择。六西格玛管理的研究和实施是推动管理质量提高和管理水平提升的有效途径，有利于促进经济和社会的发展立足于质量和效益。

六西格玛质量，完善了对质量的全面理解

国内外发展经验表明，只有提高管理质量和产品/服务质量水平，企业才能在全国统一市场乃至全球性市场中获得充足的发展空间；只有走以质取胜之路，国家才能推进经济“又好又快”发展，质量是事关经济社会发展的重大战略问题。历史已经表明，提高产品质量在我们发展制造业的过程中发挥了关键作用。

提高质量在发展经济中将发挥推进作用，伴随着形势的发展和时代的变化，需要借鉴和吸收国际上先进的管理理念，需要把先进的质量管理理念、方法应用到企业的实践中去、应用到提高发展经济的重点工作中去。高质量的产品/服务，高水平的管理质量，是我们发展经济的核心。六西格玛管理是以顾客为中心、以质量经济性为原则、以数据为基础，追求几乎完美无暇为目标的管理理念，是实现以质取胜的重要途径。其能使企业在运作能力方面达到最佳境界。

六西格玛质量

朱兰博士认为，质量包含二个方面的含义。第一，质量的特性必须满足顾客以及利益相关方的要求；第二，质量形成过程和结果避免缺陷。以旅游产品为例，首先，旅游企业旅游产品服务质量的特性，如行程安排、费用、交通、景点等特性（包括明示的、隐含的和必须履行的）满足顾客（游客）、旅行社员工、相关合作方和相关法律法规的要求；其次，旅游企业提供旅游服务过程以及结果不能有缺陷（不符合上述要求）的情况出现。简单理解，质量好=顾客及利益相关方满意的质量特性+满意缺陷的过程和结果。

质量特性应该满足顾客及利益相关方的要求，但是往往我们对“顾客及利益相关方的要求”的理解并不十分准确，许多情况下我们所表示的“顾客利益相关方的要求”在产品或服务的形成过程和最后结果的时候，常常会产生偏差。因此真正理解顾客利益相关方的要求，并在企业内部正确传递，将顾客及利益相关方的要求转化为产品或服务标准和过程管理要素，最终提供的产品或服务使得顾客及利益相关方满意，是质量管理的重点，是六西格玛的关键点。即便质量特性满足了顾客的需要，但是往往我们在企业内部正确传递，将顾客需求转化产品或服务标准和对过程要素管理的过程中，以及提供的产品或服务产生偏差和不稳定，同样是影响质量的，这是质量管理的另外的重点，也是六西格玛的关键点。

因此，我们对六西格玛质量的认识基于两个方面（见图1）：一是质量的特性必须满足顾客要求，达到或者超过顾客期望，让顾客满意或忠诚；二是形成质量的过程和实现结果避免差错（缺陷），其差错水平达到百万机会缺陷数为3.4。

六西格玛质量的核心特征——经济性

目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。六西格玛正是这样一种质量实践，由于平衡了顾客及利益相关方的需求，反映出质量重要的经济性特征。当我们投资改进有缺陷的过程或产品，原先质量低下时的高成本下降，上升的高顾客满意度又挽回了部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来销售收入的增加。

自1987年摩托罗拉开始实施六西格玛改进活动至今，伴随着六西格玛管理实践取得丰硕成果，六西格玛管理的理论也不断完善，形成适应质量在经济发展中的战略地位的管理新思维，实现质量经济性管理的经营新实践。ISO国际标准化组织1998年发布的ISO/TR10014 《质量经济性管理指南》提出质量经济性管理的原则是——高顾客满意和低资源成本，相应的途径：

◎ 提高顾客满意度和忠诚度，

◎ 降低缺陷和劣质成本。

六西格玛正是从顾客满意和降低缺陷的两个方面（图2）来定义六西格玛质量的，也就是通过提高顾客满意度和忠诚度，以及降低缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目标。因此，六西格玛管理的核心特征是：六西格玛管理的核心特征是经济性——顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。六西格玛价值观反映在六个方面：真正关心顾客、数据驱动、基于过程、预防管理、无边界合作和力求完美。

特别值得提出的是“真正关心顾客”，由于六西格玛质量考虑的是顾客及利益相关方满意，而顾客与利益相关方的需求经常是不一致的，甚至是冲突的，需要我们在界定质量的特性时，必须平衡各方利益，兼顾利益相关方与顾客的要求，这样才能真正关心顾客。

六西格玛管理是企业持续发展的管理质量方法

作为一种追求卓越的系统科学理论，六西格玛管理实践已经表明其可以取得显著的效益并获得竞争力。六西格玛管理是基于“过程”的方法论，通过减少浪费和波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和组织最大收益。因此，六西格玛管理解决了长期以来困惑人们的问题——质量管理的意义。没有人怀疑质量管理的重要性，但是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象却屡屡发生，质量管理，财务管理，运作管理，营销管理……，哪一个更重要？这经常考验企业领导的智慧。

六西格玛管理的理论与实践，促使我们产生了这样一个观点：六西格玛实现了由质量管理向管理质量的转型，六西格玛管理——管理质量方法，是企业持续成功的重要途径。企业经营管理持续成功，依赖于企业建立的管理体系，其基础是产品或服务形成的过程，管理其核心是过程确保输出的产品或服务满足顾客和利益相关方的需求，而将输入转换为输出，转换的关系是相关还是因果，哪些是关键的因素，如何管理？这些就是管理成功关键。因此，从方法论上来讲，管理主要关注：一是基于过程，二是确定或相关因果，三是抓住关键。六西格玛管理的方法论比较好地实现了这些要求。

六西格玛管理成功，需要企业整合推进

六西格玛管理整合推进仅依赖六西格玛管理是无法持续成功的。经验表明，六西格玛管理必须是作为企业实现卓越的战略之一，与企业的其他战略和管理模式有机地整合，形成适合企业实际的管理体系，才能促进企业持续成功。在企业里有效推行六西格玛管理，必须考虑企业的管理基础，所以需要研究六西格玛管理和全面质量管理、ISO9000质量管理体系、精益生产之间的关系。将六西格玛管理和TQM、ISO9000和精益生产整合运作，可以使六西格玛管理的实施更加结合实际，更加容易取得成功。ISO9000标准为企业的质量管理提供了基础平台，而六西格玛提供了新的、优秀的、螺旋上升的持续改进方法。

六西格玛管理推进步骤如下：

围绕企业战略目标，制定可行的运作计划。根据战略目标确定清晰的战略部署，制定切实可行的进展计划。明确的战略和追求卓越的近期业务目标才有紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。

发挥领导作用，建立文化氛围。竞争环境，顾客需求和供应链的整体要求是企业实施六西格玛的外在动力。除了外部动力外，还需要在企业内部激发推动力，形成企业内有效推行六西格玛的氛围。

围绕管理和技术的高问题区域，通过具体项目的实施。选择好项目是企业成功实施六西格玛的关键，能够很快取得成果，增强团队成员树立信心，产生良好的辐射效应。否则可能会使六西格玛的推行遭到障碍甚至半路夭折。服务业六西格玛模式和相关的方法技巧改善了个人、社区和组织的绩效。通过降低周期、对流程进行文件化管理和改善过程，从而成功地创造了顾客价值。

完善体系建设，构建六西格玛管理持续发展的企业文化。朱兰博士的“质量三部曲”能够十分清楚地描述全面质量管理的主要活动质量策划、质量控制和质量改进之间的关系。质量控制保持了企业生产和服务过程的稳定，过程中有异常情况，也采取了纠正措施后得到控制，重新稳定。为了追求突破性改进，六西格玛是十分有效的改进途径。改进之后的重新稳定和保持成果，就是实施新的服务质量控制。

用六西格玛武装战略管理 篇4

西格玛是希腊字母σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差，在这里面涉及到几个概念，六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

在六西格玛里，“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始，到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”，即银行职员会协助你填写开户账单，然后她把这个单据拿给主管去审核，这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”，这是当然的顾客，叫“外在的顾客”，而同时一线员工要把资料给主管审核，所以主管也是一定意义上的“顾客”，这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顾客”。

另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在15分钟内办完，15分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完，那么，这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字，有一个地方打错了，这就叫做一个“缺陷”，而整张纸叫一个单元。

“机会”，指的就是缺陷的机会，如果一张单据上有五个地方要打，那么这个单元的缺陷机会为五。

DPMO是指100万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即DPMO=总的缺陷数/机会×一百万分之一百万。

如果DPMO是百万分之三点四，即达到99.99966%的合格率，那么这就叫六西格玛。(DPMO与西格玛的对应关系如下表所示)

1西格玛=690000次失误/百万次操作

2西格玛=308000次失误/百万次操作

3西格玛=66800次失误/百万次操作

4西格玛=6210次失误/百万次操作

5西格玛=230次失误/百万次操作

6西格玛=3.4次失误/百万次操作

引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。

六西格玛管理体系的特点

第一，它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢?这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做?把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化?一般来说，声音频率高，声音比较尖;声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化?这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量?可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。

第二，对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重企业流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指IT行业编写程序或者是新产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。

第三，以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。

第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。

六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放，

在中国加入WTO以后，我们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。

怎样在企业里导入六西格玛管理体系

这是非常关键的一个问题。六个西格玛不仅仅包括软件的提升，更关键的在于给员工带来什么样的思想，同时强调人的主动性与团队的精神，这是着眼于全面提高企业竞争力的。

六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面，这是非常成功的。而当企业上移到六西格码的质量水平时，质量费用降低到总收入的1%～2%。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”(如产品保修、顾客申诉等)转移成“预防费用”(如设计的可靠性分析，以发现顾客需求为目的的顾客调查等)。

三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线，可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本，而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提高利润率。

在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。

在团队层次上引入六西格玛。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。

在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。

实施六西格玛企业的成功经验与启示

根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意以下问题：

第一，是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。

第二，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。

第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。

第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。

第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。

实施六西格玛具体的操作方法

团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转;一种是领导人在边缘，作为普通的一员;还有一种是领导人在外围，所有的人都利用自己的力量在做事。

团队在实行六西格玛时，要做到：

一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的变化。

二、成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。

质量管理六西格玛 篇5

一、初识六西格玛

六西格玛是一个统计学概念，来自正态分布。六西格玛也可以理解为一种合格率标准：达到了99.9997%无缺陷产品或服务水平。然而比起作为一种指标，六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的基础结构。

书中，我理解到了六西格玛管理的核心理念。第一点：关注客户是最重要的事情。客户的需求是动态变化的，因此我们要实时追踪客户的需求，只有在充分理解并满足客户的需求后，才会让其感到满意和忠诚，同时获得企业所追求的主要目标。第二点：六西格玛管理是基于数据和事实驱动的管理方法，是应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。第三点：关注流程、管理和改善。在六西格玛中流程是采取改进行动的主要对象。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度等都是流程，流程在六西格玛中是成功的关键。第四点：有预见的积极管理。积极是指主动的在事情发生之前进行管理，而不是被动的处理那些令人忙乱的危机。第五点，要有变革管理的意识。当进行流程改善时，组织管理也要同步进行，让人员状况与整个变革流程相匹配，才能让整个团队更好地向新的层次进化并取得变革的效果。第六点，追求完美，容忍失误。也就是说六西格玛为企业提供一个近乎完美的努力方向，但是这样做总是有风险的，在推行六西格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极的应对挑战的心态，面对挑战和失败。

二、两个关键词：

2.1 变异

六西格玛的最终目的，我认为可以理解为：“消除变异”。了解变异有助于管理者更全面地知晓业务和流程真正的表现。追求六西格玛绩效的目的是把变异降低或缩减到很小的程度，从而为企业与客户带来巨大价值的改善。2.2 流程

理解了六西格玛管理的核心理念与目的，接下来便要认识它对于企业战略管理最为核心的改进思路：流程管理。六西格玛管理主要就是要通过流程改进、流程设计/再设计以及全方位的流程管理来形成一套完整的结构管理体系。而在整个实施的过程中，基于基础的PDCA循环，六西格玛管理的过程改善分为DMAIC五个步骤：

D定义（Define）其要点是用数字来直观的表明“缺陷是什么”，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。

M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。

A分析（Analyze）经过DM阶段找准问题，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据，找到真正影响结果的关键因素。

I改进（Improve）这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决。

C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足

够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。

然后，企业再从现有遗留的不足里继续找一个改进点，不断循环、改善。这便是六西格玛的意义：用科学的、数据化的方法进行流程的改进或再设计，把改进的成果保持住，持续不断地优化并把变异的概率降到趋近于“零”。

三、学习六西格玛对于企业与个人发展的意义

六西格玛作为一个方法论，不仅可以用于工作，也可以用于学习和生活。是经营生产质量提高的工具，也是人生自我增值的一个工具。3.1 对于企业的意义：

企业存在的原因是因为能够为社会创造价值，满足企业两类客户的需要，即内部客户和外部客户的需要。在激烈的市场竞争中，如何以更低的成本，更好的质量，更快的速度提供给客户产品或服务，是企业领导管理企业必须追求的目标。

企业是由流程构成的，任何产品和服务都是流程的结果，因此任何缺陷和损失都可以归于有缺陷的流程。六西格玛正是通过一套科学而系统的发现问题和解决问题的管理方法，推动企业全员拥有量化的管理理念，以数据驱动为基础的工作方法，寻找引起流程变异的根源并进行有效的控制，从而极大提高客户的满意度，成为卓越运营的世界级企业。

3.2 六西格玛对个人的好处：

目前为止，任何企业都需要人来运营。每个人在企业的工作都分为2种：救火工作和流程工作。在流程不完善的企业，救火工作多于流程工作，这将导致企业提供的服务波动性大，员工工作压力大，出错的机会多。在成熟的企业，流程

性工作多于救火工作，因为很多原来的救火工作将纳入流程的管控之中，防患于未然，这将极大减低企业的运营成本，提高流程的效率，员工的工作压力也会减轻。

对个人来说，如何能有效地找到失火的原因，并用流程进行控制，是个人工作能力的体现。现代企业面临的问题越来越复杂，不能像过去一样靠经验来解决问题，而是要依据数据做出正确的判断。六西格玛作为一种科学的方法论，提供了一套发现问题和解决问题的逻辑路径，并在路径中打入了各种实用的分析工具，帮助我们能够逻辑而严谨的分析问题，快速找到问题的根源，可以极大提升我们的工作能力和效率，减低我们的工作负担，在为企业创造价值的过程中快速提升自身的价值。四、六西格玛管理法对工作的启示

4.1 以客户需求为核心来解决问题

具化到实际工作中，业主的需求便是核心。业主们的意见比我们的意见重要得多，需要我们从业主的需求出发，找到业主的真实需求。而在这里同样要用到六西格玛的另外一个理念：基于数据和事实驱动。很多时候，来自业主本身的反馈可能仅仅是问题的表象，而不是根本性的诉求点。因此，也需要我们通过用数据分析来找出背后真正的原因，来解决业主的实际问题。比如，业主对于究竟是使用电话、微信还是APP来联系到管家更便捷的评价反馈，可能让我们陷入到一个误区中，但实际上比起沟通渠道，业主关注问题的核心是如何快捷有效地解决问题。

4.2 明确目标与优先级（管理）

六西格玛是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差。改善公司的发展业绩，必须事先清楚目前的状况以及明确量化目标。在达成目标的道路上，公司目前的成绩是怎样的，想要到达预定的成果，有哪些关键性指标需要完成，完成的量化指标是多少。在六西格玛中每件事情都能被测量，所有事情都可以被描述清楚如何去做以及什么时候能够被完成。

同时，我们要对目标任务进行优先级的排布，在面对资源有限和众多的解决方案时，要找到最关键的几个目标并优先解决掉，从而达到在阶段性时间内让公司取得理想的业绩效果。4.3 注重流程管理

一切问题最终都可以用流程来进行梳理。首先要明确一件事情的参与者都是谁，其次要了解各个参与者的核心诉求是什么，接下来对他们的关键动作步骤（流程化）进行梳理，最后找出整个过程中出现问题或者可以优化改善的节点，并且将行为或者管理固化下来。整个过程即是DMAIC的实践法。在产品迭代中，同样也遵循这样的流程管理法，需要跨部门的合作，以流程为中心，才能做好核心。

除了优化流程，更要注重客户需求（流程）的重构与再设计。面对业主需求的不断变化以及互联网技术和理念的革新，只有不断创新和改变，才能让自己行在前列。

4.4 果断决策与团队执行

质量管理六西格玛 篇6

六西格玛管理法是一种建立在统计学基础上的全面质量管理方法，崇尚以追求完美为目标的管理理念。这种管理方法在通用电气最先取得成功，然后是摩托罗拉的成功，近年来更是风靡全球。达到六西格玛管理标准，意味着在每一百万个机会中最多只允许出现3.4个错误或故障。

中国企业也有许多运用六西格玛管理模式来经营的，例如海尔集团在全集团形成了608个六西格玛项目小组，工位六西格玛的评价推进到产品开发、采购、制造、服务的每个节点，在企业内部形成全流程节点、全员、全面的六西格玛推进模式，形成团队合作机制，提高了海尔产品面对国际市场的竞争力。海尔集团第一期六西格玛项目成果发布大会在海尔中央研究院举行。会上9个质量改善项目获得表彰，9位项目负责人分别被授予黑带和绿带称号。其中海尔洗衣机事业部的李明获得“黑带”称号，其他8位获得“绿带”称号。

在六西格玛管理法中，用冠军、黑带大师、黑带和绿带区分不同质量队伍等级。其中黑带是企业中全职做六西格玛的人员，黑带组织、管理、激励、指导一支特定的项目团队开展工作，负责使团队开始运作、管理团队的进展，并最终使项目获得成功。绿带则是六西格玛人数最多的，也是最基本的力量。作用是把六西格玛的新概念和工具带到公司日常活动中去。

专业人士指出，六西格玛管理是一种帮助企业实现二十一世纪质量战略的重要工具。它是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。那么六西格玛管理模式为什么可以取得那么大的成功呢？又甚至可以让海尔这样的运用它的企业取得如此骄人的成绩呢？

我认为这是和六西格玛的文化精神使分不开的。

首先，六西格玛管理方式要求对顾客需求的高度关注。

六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到六西格玛。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。

辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。

同时，六西格玛定义了顾客需求，这是如今经营策略中十分重要的一点。它主要分以下步骤：

1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。

（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看 法。（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。（5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。

2．制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。接着，它会针对顾客需求评估当前行为绩效。（1）选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。（2）对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。（3）确定评估指标的资料来源。（4）准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。（5）实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。（6）通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。

其次，它高度依赖统计数据。

统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。再者，它重视改善业务流程。

掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。更重要的是它所倡导的无界限合作。勤于学习的企业文化，六西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于六西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。

近年来，中国的一些企业常常把一些国外的管理思想、方法变成了“流行”的东西。剔除部分企业刻意作秀的因素外，也表达了一些企业迫切希望迅速提升自身的急躁情绪。它们今天说学习型组织，让人人都读书，读完之后写个心得体会就成了学习型织，然后从此绝口不提，又开始学六西格玛、精益、知识管理。把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程，最终的结果是有时无终。

中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年，最大的推动是《韦尔奇自传》，很多人读了这本书之后知道了六西格玛这种管理工具，就一下子流行起来了。这种心态可以理解：改革开放20年来，中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上，想尽快与国外企业展开竞争，于是饥不择食，有点像狗熊掰棒子，学一个扔一个。

但是，每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践，不是用三两天时间实施了，很快就能与世界级企业一样了。尤其是六西格玛，通用电气从1996年开始做，到现在仍然感觉距离理想还很远，还在不断追求卓越。而有的中国企业在第一期项目用6个月时间实施后，就对是否继续下去表示了怀疑而犹豫不决。而他们应该做的，则是要一期一期做下去，起码要做几年。

其实，并不是现在的中国企业都适合实施六西格玛，真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到一半。出现这种情况的主要原因有两个：

第一，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的认识，特别是有ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，六西格玛是不能帮你改善的。就像锻炼身体，你要有一定的基础。六西格玛能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于肥胖虚弱，你就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行锻炼。

第二，企业最高领导的随意态度。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的心理准备，尽管他觉得这个东西很好。

也就是说六西格玛和ERP一样，是一把手工程。甚至比ERP更为明显！因为ERP项目，最高层领导不需要亲自动手，而六西格玛需要他们亲自动手，比如：要参加培训；要改善周围的某些东西和流程；要对项目进行评审和指导，像黑带要解决问题，就要了解公司战略发展的大方向，而这需要最高层领导进行辅导。所以最高层领导在推进六西格玛时要花很多时间，比ERP上花的时间还要多。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不可能坚持推行下去的。

上述原因中，推进方法问题是目前中国企业普遍存在的问题。所以我认为中国企业想要更进一步的话，应该要学到六西格玛如下的两点：

1.改进服务水平，由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98%，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。

2.形成积极向上的企业文化，在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。

质量管理六西格玛 篇7

现代战争中, 武器装备质量直接关系到部队战斗力的生成, 甚至影响着战争的胜败, 也正是由于装备质量的这种属性, 所以一直以来均有一个共识, 即武器装备质量第一。随着未来信息化战争对装备质量建设需求的不断增长, 创新装备质量建设模式方法、提升装备质量建设能力水平、追求装备质量建设卓越绩效, 是当前及今后一个时期我军装备质量建设面临的艰巨任务, 推行六西格玛质量文化, 能够助推实现装备质量建设的持续改进, 实现装备质量建设的卓越绩效。

1 六西格玛质量文化的内涵

西格玛是统计学中用来表示标准偏差的希腊字母 (σ) 的译音, 也即表示总体数据分布对目标值的离散程度指标, 是一种评估产品和过程特性波动大小的参数, 6σ质量水平代表着百万出错机会 (DPMO) 中不超过3.4个缺陷。随着六西格玛的不断发展和应用, 其方法得到不断的充实和完善, 六西格玛已经不再仅是一种质量改进的方法, 其核心已经拓展为包括沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的变革方法, 旨在提高组织竞争力和变革质量文化。将六西格玛价值观融入现有的装备质量文化中, 以六西格玛理念和思想贯穿装备质量管理的始终, 并据此确立装备质量的宗旨和目标即为六西格玛装备质量文化。其强调追求精益求精、不断完善、持续改进的完美目标, 使用一整套系统的业务改进方法体系, 提升装备质量战略执行力, 促进组织完成其使命, 实现组织愿景和战略目标。

2 六西格玛质量文化的特征

2.1 顾客至上, 需求牵引

六西格玛遵循的是一种以满足顾客需求、追求顾客满意和忠诚的顾客导向文化, 六西格玛装备质量文化的一个核心要素即为组织所有的活动都要围绕满足顾客需求和超越顾客期望这个中心来进行, 要求任何活动都必须强调倾听顾客的声音, 并以此驱动质量改进, 消除缺陷, 并基于顾客要求评价改进的效果。装备质量虽然一直也强调用户至上的理念, 但仍主要采用检验和试验等一系列方法来保证装备质量, 这种方式严重阻碍了装备建设的发展, 也与现代质量管理理论和实践不相适应, 因此需要变革文化。

2.2 过程控制, 基于技术

六西格玛质量文化强调基于数据和事实的管理理念, 聚焦于过程改进, 目前装备质量管理中很多组织的经营决策是基于感觉和经验的, 或是一些想当然的观点和假设, 制约着装备质量建设的科学性。推行六西格玛质量文化即组织的使命、愿景、价值观甚至到战略目标和战略规划, 都要通过过程管理来落实, 六西格玛质量文化提倡从开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值, 综合运用各种统计技术和工具来挖掘和整理装备生产经营活动中产生的看似杂乱无章的数据, 并进行数据的分析和探测, 以揭示其内在发展规律, 确定显著影响关键绩效指标的过程因素, 进而通过改进获得优化的结果, 为组织正确决策提供依据。

2.3 全员参与, 团队作战

六西格玛装备质量文化推动的是员工行为工作方式的转变, 形成一种同心协力克服障碍, 全员积极参与、关注组织改进和创新的文化氛围。现有的职能式组织结构往往由于业务目标的差异导致产生沟通壁垒, 而大大影响了流程运行的效率和效果。实施六西格玛装备质量文化, 扩展跨职能合作的机会, 团队成员能够意识到自己的职责与企业的使命、愿景、战略目标和关键绩效指标之间的关系, 共同的团队使命和目标将各业务流程联系在一起, 有助于消除沟通壁垒, 增进无边界合作的沟通文化, 从而构造一种真正支持团队合作的管理结构和环境。

2.4 持续改进, 精益求精

六西格玛装备质量文化还是一种追求完美的持续改善文化, 为组织提供的是一个以追求卓越为目标的近乎完美的努力方向, 组织为了实现这一目标, 应建立鼓励创新和变革的文化环境, 采取一系列新方法、贯彻执行新理念, 促进组织实现持续改进。装备质量建设诸多现实问题产生的原因是多方面的, 但究其根本是缺乏实现持续改进和追求卓越质量的有效手段, 六西格玛装备质量文化将成为实现持续过程改进的最佳选择和有力工具, 关注过程改进中的速度和质量等瓶颈问题, 旨在消除过程浪费、降低过程波动、提高组织绩效。

3 推行六西格玛质量文化的必要性

我军目前装备质量建设的全员全程参与意识、持续改进意识仍有待进一步加强, 持续改进的创新机制和工作氛围尚需进一步完善, 要从根本上扭转这种局面, 必须重视装备质量文化的建设。

3.1 推进装备质量建设科学发展的必然要求

我军装备质量建设重点是要遵循科学发展、可持续发展的理念, 目前存在的种种矛盾和现实问题, 运用质量管理体系等手段难以有效解决, 必须促进人与思维理念及行为方式的转变, 要将装备质量建设规划在各项活动中通过潜移默化的方式进行沟通, 使得装备相关人员对装备质量目标、理念及战略规划产生认同感, 通过改进人员思想行为和价值观, 发挥人的各项潜能, 完善装备质量建设持续改进的创新机制和动力机制。因此, 大力推行六西格玛装备质量文化对于促进我军装备质量建设的科学发展具有重要的推动作用。

3.2 完善装备质量建设持续改进的重要举措

六西格玛装备质量文化所秉承的持续过程改进和追求卓越绩效的理念, 其核心是关注过程改进中的速度和质量等瓶颈问题, 是消除过程浪费、降低过程波动、提高组织绩效的有力利器和有效手段。在当前我军武器装备建设快速发展、装备质量建设问题突出的形势下, 需要寻求从顶层发展理念到具体方法技术的变革与创新, 推行六西格玛质量文化这种先进的质量管理理念与方法体系是有效手段和有力工具, 对于追求装备质量建设的卓越绩效具有重要的理论牵引作用和现实指导意义。

3.3 满足作战形式多样化发展需要的有效途径

现代化的战争局势复杂, 形式多样, 对装备质量建设提出了更高的要求, 加快我军装备信息化建设步伐, 实现能打仗、打胜仗的强军目标, 是目前我军装备建设的重要任务。装备质量文化素质是保证装备质量工作的前提, 推行六西格玛质量文化根本目的是确保为部队提供质量优良、性能先进的武器装备, 形成持续战斗力, 文化虽不是直接战斗装备, 但是保证战斗力更强大、更持久的保障力量, 建设与强军目标相适应的六西格玛质量文化, 能够充分发挥文化软实力的作用, 推进装备建设跨越发展, 全面提升部队文化素养和战斗力水平。

4 推行六西格玛质量文化的方法策略

六西格玛质量文化的构建是一个长期复杂的动态过程, 需要各方的共同努力, 推行六西格玛质量文化需要有明确的目标和途径, 还要有领导的重视及全员积极参与的氛围做保障。

4.1 明确六西格玛质量文化战略目标

制定清晰的六西格玛质量文化战略目标, 将文化建设同装备质量建设目标密切联系, 是推行六西格玛质量文化成功所必须的。但也并不是说将文化纳入组织战略即能推动, 有学者研究认为只有当一项战略能在组织内生成连锁反应时, 才能对组织影响变革, 才能推动组织的文化建设和变革。在六西格玛质量文化推行过程中, 如果组织的六西格玛质量文化战略清晰、明确、协调一致, 就能将六西格玛愿景、目标作为重要内容在全员加以明确阐述和传达沟通, 才能被员工广泛理解和接受并植根于他们的内心世界, 引导他们的行动, 而促进新文化的形成和发展, 这是推行六西格玛质量文化的前提。

4.2 梳理六西格玛质量文化推行关键

六西格玛质量文化的培育、形成是一个循序渐进的过程, 首先需要通过环境氛围营造、产品特色包装、建筑、纪念品等形式宣传构建六西格玛质量文化物质层, 借助生产环境、文化设施、生活设施等不同方式转变质量观念, 诠释组织质量价值观、精神理念, 增强组织文化的凝聚力;其次建立与六西格玛质量文化相适宜的质量管理制度和规范, 结合组织特点, 制度质量管理要建立的程序、规范与标准, 采用系统的质量管理方法, 明确相关质量法规和质量监督机制, 完善六西格玛质量文化制度层;最后提升组织各种活动的行为规范、群体意识和价值观念, 通过教育培训等多种形式, 使组织全体树立正确的质量观念和质量意识, 将六西格玛质量原则、目标等做为主题的使命和愿景深入人的灵魂, 转化为一种质量习惯, 才能真正形成质量文化的提升。

4.3 保证最高领导者的承诺行动

最高领导者是质量文化建设的环境缔造者和制度推进者, 保证组织最高层对六西格玛质量文化的支持, 是推行成功的利器。高层领导在组织内具有确立价值观、营造组织文化的职责, 推行六西格玛质量文化时, 最高领导应将六西格玛价值观融入组织现有的价值观, 以身作则, 与关键人员一起参与执行六西格玛质量活动, 变革组织文化, 使人员的信念、态度和期望与六西格玛质量文化同步。同时有计划、有步骤地进行体制调整和环境建设, 强调不断培育先进思想文化, 持续不断地加强这些软投入, 为实现装备质量建设的全面、协调、可持续发展奠定坚实的文化基础。

4.4 确保全员共同参与质量文化建设

六西格玛质量文化的推行需要组织所有人员一起协调运作, 基于“以人为本”的管理理念, 调动全员的积极性和智慧来制定战略将会加速文化变革。这就需要在组织内部建立一种认识, 所有工作都与装备质量有关, 所作的工作都会影响装备质量, 装备质量的提升需要各个部门之间建设良好的配合与沟通机制。通过组织开展六西格玛质量文化观念和技能的培训, 让组织成员意识到他们所面临的现实和潜在的威胁及机遇, 激发全员对六西格玛质量文化的需求, 六西格玛被普遍认同并实施时, 六西格玛文化在装备质量建设中的作用即开始显现。

摘要：基于十八大强调发挥文化软实力的背景, 提出装备质量建设中推行六西格玛质量文化的论述, 分析了六西格玛质量文化的内涵及特征, 并从装备质量建设实际出发论证了推行六西格玛质量文化的必要性, 最后给出装备质量建设中推行六西格玛质量文化的方法策略。

关键词：六西格玛,质量文化,装备质量

参考文献

[1]马林, 何侦.六西格玛管理 (第二版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[2]罗洪涛, 颜冬.用文化力助推战斗力[J].政工导刊, 2013 (6) :11.

[3]陈永清, 陈春花, 黄嘉涛.论六西格玛管理中六西格玛文化的构建[J].华南理工大学学报, 2006 (2) :33.

质量管理六西格玛 篇8

【关键词】六西格玛管理；企业管理；实践应用

作为一款客户驱动的六西格玛，它所坚持的就是对有业务流程的持续性改造，与对系统进行有效的整改，而它的核心就是对产品与流程的持续性改进，通过正确的方法，完整的体系，优秀的文化与理念来整合系统，尽可能的避免无用功与其它各种各样的漏洞，从而缩减企业的成本，促使企业在更加趋于合理的管理下，创造更大的价值，六西格玛的研发，就是为了用显著的成效来打动客户，从而提升客户的满意度，而其最大的目的就是帮助企业提升自身的盈利水平与综合竞争力。

一、六西格玛的原理与基本规律

六西格玛，诞生于二十世纪九十年代，是美国通用电气公司（以下简称GE）所研究开发的一套全方位质量管理体系，并在之后不长时间就在许多领域得以应用，成为一种被广泛应用新技术。它能够对企业管理进行有效的优化与改善。而接下来，GE还为企业提供了更多的新产品，这里就不一一介绍了。现在的六西格玛逐渐成为以客户为核心，坚持以质量为准绳，致力于为企业战略目标的规划与产品的研发设计制定一套更为高效、合理的标准，并且始终坚持以科学发展为基础的综合管理理念。

六西格玛的应用技术以六西格玛的度量为基准，对流程进行分析时，通常利用定义、控制、改进、研究、测量等手段，并且形成了自己的体系。该体系英文缩写为DMAIC。但是，DMAIC的框架，并不是完整的六西格玛，六西格玛在面对DMAIC框架中未遇到的其它问题时，依然能同自己所独有的方案进行改进。因为六西格玛满足客户需求与增加客户盈利为首要内容，以致当下的六西格玛逐作为管理体系，其应用性越来越强。这套体系非常注重连续对业务改进进行组织与管理，同时对其中的重点流程进行全面整合，从而达到客户需求的预期目标，再综合严谨的数据分析控制关键流程内的变异，还可以促进企业的业务流程得到连续、迅速的改进。使用者可以用它来引导任何组织层级，来对自身的绩效进行提升。

二、六西格玛管理的主要内容

（一）六西格玛管理的根本准则：

1、基本出发点时让客户满意。客户最大程度上的满意是企业生存发展的重要依靠。在很大程度上，企业的市场占有率和利润率是由客户的满意度决定的。甚至可以说，客户满意度的高低，直接关系着企业能否健康的生存发展。六西格玛经过客户满意度进行深入调查，审慎分析并且了解客户对六西格玛的真正需求，及时的进行了有效地改进，不仅满足客户的基本需求，优的地方甚至超越客户的预期。这就使六西格玛超越了同类产品，拥有了强大的核心竞争力。

2、六西格玛管理的最大着力点；就是降低质量成本，也正是依靠这一点，六西格玛管理能够取得丰厚的利润。六西格玛管理以注重控制企业的质量成本而著称。所谓质量成本，即不能够给产品带来增值的那部分工作中的运行成本，六西格玛把这些工作过程看成是只有消耗而没有产出的累赘。六西格玛一直在通过各种途径来规避这些成本，最大限度的减低总成本。事实上，六西格玛管理把产品质量标准从传统的三个西格玛逐步提高到六个西格玛，就是为了我真正达到这一目标。

3、六西格玛管理的基本要求，就是规避企业风险。六西格玛管理认为，首先，市场的竞争、环境的变遷、媒体和公众的态度等外因都是极其不稳定的，这些不稳定因素会在不知不觉中加大企业的风险。其次，企业管理工作中不可避免的会产生各种错误与缺陷，它们的最终表现形式，还是企业的风险。企业一旦出现风险，无论如何处置都无法彻底挽回损失。不管是将风险转嫁给客户，还是企业自己承担，受害的最终都是企业。因此，六西格玛管理要求企业做到未雨绸缪，加强自身的内部管理，尽量规避风险。

（二）建立一套DMAIC业绩改进模型，把一切的工作流程和活动套入D-M-A-I-C的顺序。

D（Define），定义，M（Measure），测量，A（An-alyze），分析，I（Improve），改善，C（Control），控制，

（三）全面展开六西格玛管理项目方面的培训

1、对企业中的高级别管理人员和基层员工实施六西格玛管理项目的初级培训。培训内容包括：a，认识施行六西格玛管理的必要性，b对六西格玛管理的内容进行深入了解，并熟知六西格玛管理的基本原则。c，对六西格玛管理的简单应用和初级统计进行学习并熟练掌握。d，掌握计算过程的能力。

2、中级培训，专门选择具体执行人员作为培训对象。这些员工除了要学习初级内容以外，还需要继续学习很多实践操作中的更高级别的内容，如；多因子实验等。这部分员工将在六西格玛的实际操作中起到中流砥柱的作用，也将是培训的重中之重。

3、进行高级别培训和探究来专门针对企业高层。培训内容除了初级的和中级的内容，还应该增加许多关于项目组织等方面的知识。由于这个层次的培训的要求比较高，企业一般都要与其他实施六西格玛管理的企业进行相关的交流与合作，并通过委托高等院校或专业的研究机构进行更专业的培训。

在六西格玛管理中，项目、过程、设计、组织的管理等环节的具体管理材料和内容，以及统计分析工具、图表、实验和控制工具等使用的都相当频繁。这些都要求使用者熟练掌握。

三、应用于企业中具体原则

（一）企业管理者必须重新审视市场，质量和成本之间的复杂关系，并加以合理利用。

由于对市场，质量和成本之间的关系进行了重新定位，使得六西格玛作为一种先进的理念，正在被越来越多的人接受。这套理念提出：客户的满意度和服务及产品质量成正比，然而质量与成本的关系却不那么简单。以往的理论认为，只要产品质量提升，产品成本就会会越来越少，但是当产品质量超出合理范围之后，产品成本反而会加大。有鉴于此，许多企业都会在产品质量达到一定标准之后，不在对其进行提高。但六西格玛理论指出，时代在发展，科技在进步。企业在继续提高质量的同时，完全可能规避成本增加的问题，甚至不会破坏掉质量和成本间的反比关系。之所以如此，是因为开始实行六西格玛以后，徘徊于低质量期的“隐蔽工厂”会被大面积清除，质量成本少了，自然会带动产品总成本向下走。而市场在竞争日趋白热化的同时，依然保持着公平竞争的传统。作为企业，只有具备真正的核心竞争力，才能在竞争中脱颖而出。而企业真正的核心竞争力恰恰体现在质量上。

（二）企业要成立专门的专家组来研究六西格玛

为了系统的研究六西格玛的重要性与实际操作中可能出现的的各类问题，进而提出一套符合本国和本企业特色的方案，企业应该创建一个以六西格玛为中心的专家组。这样虽然前期需要较大投人，但是能够在降低成本的同时提升质量，提升客户的满意度与忠诚度。这样，无论企业，还是客户，都会获得巨大收益。这个专家组的最主要工作便为通过分析数据，证明实行六西格玛之后企业的收益在增加，并以此争取领导们的大力支持，与后续的资金投入。此外，企业还应当对相关人员，尤其是黑带与黑带主管做定期的六西格玛知识培训。而黑带与黑带主管们则必须将六西格玛知识掌握熟练，这样才能真正做好六西格玛项目管理与开发。

（三）建立一套行之有效的激励考评机制与标准

六西格玛活动的开展之后的状态应当由标准的评价机制来进行评估，这方面我国应当积极借鉴国外的相关经验，取长补短，去芜存菁，构建起符合中国具体情况的，不仅符合实际情况，而且便于操作管理的评估指标系统，这套系统在启用之后还应当继续进行完善与提高。而无论考核还是激励都应该将这套系统作为重要的参照标杆，尽最大可能保证评估的公平，客观与公正，至于经济效益的评估，则一定要保证公平、公正。这就需要企业加大投人，用来完善人才培养与激励机制，沿着六西格玛轨道持续前行的路途上困难重重，面对这些困难，相关人员不仅要具备迎难而上的精神，还要开动自己的脑筋，创造性的进行劳动，而成绩与待遇时应该成正比的，成绩月突出，收获自然也应该越多。在这个信息，经济告诉发展的大时代，人才才是核心竞争力，对于企业来说，受益最大的投资，也莫过于激励和培养人才。我国一些企业同一些跨国企业相比，在这方面做的明显还不够，人们在大肆抱怨人才外流的时候，是不是应该多想想这个问题呢？假如这种该观念依旧得不到转变，那么我国的企业靠什么来在国际竞争市场上与国外的企业竞争？

四、结语

由以上可知，做为现如今一款十分先进的流程改进系统，六西格玛在面对各种各样的问题时，总有一套很好的应对机制，而且操作性与适应性都相当高。用近乎尽善尽美的流程，给客户创造更为完美的价值，從而取得客户的忠诚度与满意度，这，就是六西格玛的服务理念。换句话说，六西格玛所承载的，正是无数企业所追求的价值和质量。而它广泛的应用性，更使得各行各业对其趋之若鹜，其中就包括制造业，服务业等大众行业，甚至还包括许多事业单位，以及政府机关。可以想见，对六西格玛的应用，还会更广泛。在技术层面，六西格玛也努力做到了精益求精。总之，在当下追求效率与品质的大背景下，六西格玛在各行各业中的应用必将会越来越广泛，它的地位，也将会越来越重要。

参考文献

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