六西格玛质量评估（精选7篇）
六西格玛质量评估 篇1
0 引言
随着科技的发展,人们对医学研究实验方法的精确度以及准确度都有了较高的要求,质量检测成为人们关注的热点之一。在医学上对于样本检测的要求较高,通常大于95.00%的合格率是可以接受的合格率[1]。六西格玛质量评估是一种较为严格的评估方法,当西格玛值(σ)大于等于6,即可认为是“世界级水平”,差错率为0.000 1%[2]。这种几乎为零出错率的质量评估方法符合医学精益求精的要求,故成功地应用到了临床医学检测中。人体内的肌酐是医学化验室常进行检测的项目,它主要与人体肾功能状况有关[3]。肌酐测定方法可分为苦味酸法和酶检测法两大类,对于2种检测方法的精确度以及准确度一直存在着较大的争议。本次研究主要探讨六西格玛质量评估下苦味酸法和酶检测法检测肌酐的效果。
1 资料与方法
1.1 一般资料
根据肌酐检测方法进行分组,分为酶检测法组和苦味酸法组,每组进行10次检测,然后取平均值作为检测结果。检测样本为朗道质控血清,货号为HN1530,批号为20140506。
1.2 方法
采用酶检测法和苦味酸检测法对样本进行检测,对于检测结果使用六西格玛质量评估方法进行分析处理。
1.2.1 酶检测法
肌酐酶作用下会将肌酐分解为肌酸,肌酸再经过酶的作用会产生尿素和肌氨酸,肌氨酸会进一步分解为甘氨酸、甲醛和双氧水,最后甘氨酸、甲醛和双氧水经过耦合反应进行比色测定,然后测定340 nm处吸光度降低速率,求得肌酐含量。
1.2.2 苦味酸检测法
肌酐在碱性条件下和苦味酸反应生成红黄色化合物,在波长505~520 nm处比色分析,然后经吸光度检测测出肌酐含量。
1.2.3 六西格玛质量评估
采用Westgard方法求出σ值,σ=(TEa-Bias)/CV。其中,总允许误差(total allowable error,TEa)为美国临床实验室分析要求误差,不准确度(Bias)为卫生部临床检验中心测定常用值,变异系数(coefficient of variation,CV)为所做实验室要求的不精密度值。计算质量目标指数(quality goal index,QGI),QGI=Bias/(1.5×CV),评定计算检验结果的准确度和精密度。
1.3 观察指标
1.3.1 测定结果是否具有发散性
根据国家标准样品的扩展不确定度(Ub)参考资料显示,当CV小于3、Ub小于1时表明测定结果具有发散性。
1.3.2 σ值
σ值大于6时表明检测方法具有较高的准确度,小于4时表明检测方法存在较为显著的误差,4~6表明有待提高准确度[4]。
1.3.3 QGI值
σ值大于等于6说明检验性能良好无需改进,对σ值小于6的可采用QGI值来分析检验性能不佳的主要原因。如QGI大于1.2,提示方法准确度较差,优先改进准确度;如QGI小于0.8,说明精密度超出允许范围,优先改进精密度;如果QGI为0.8~1.2,则说明准确度与精密度均不需改进[5]。
1.4 统计学处理
采用SPSS 18.0统计软件进行统计学分析,组间检验采用χ2检验,计量数据以x軃±s表示,以P<0.05为差别具有统计学意义。
2 结果
2.1 不确定值比较
Westgard质量控制规则不确定度分析显示,酶检测法组的不确定度Ub为0.70±0.01,苦味酸法组为0.74±0.02,差异不具有统计学意义(P>0.05),详见表1。
2.2 σ值比较
经六西格玛质量评估,酶检测法组的σ值为7.72±0.01,苦味酸法组的σ值为3.32±0.01,2组的σ值差异具有统计学意义(P<0.05),详见表2。
2.3 QGI值比较
经六西格玛质量评估,酶检测法组的QGI值为1.03±0.02,苦味酸法组的QGI值为0.52±0.01,差异具有统计学意义(P<0.05),详见表3。
3 讨论
质量检验是目前检验医学研究的热点,其主要原因为医学质量检验需要较为严格的检测标准[6]。目前临床检验实验室的管理模式较为严格,主要包括计划、实践、控制和技术改进等方面[7]。起初六西格玛质量评估方法并不是首先应用在临床医学质量检验方面。六西格玛质量标准最早是由摩托罗拉公司在20世纪80年代提出的,其思想主要还是服务于生产出高质量的产品[8]。这种低出错率、高效率的检测方法符合医学追求零错误率的思想,故成功地应用到了医学临床质量检测中。
应用六西格玛理论进行质量评估时,最主要的阶段就是关于σ值的计算。常用的σ值计算方法主要为质控法,但也有通过做多次试验来得出多组准确度和精密度值,通过对比计算σ值,当σ值大于6时测试方法的测试结果准确度较高[9]。2种方法具有不同的使用范围。第一种方法操作较为简便,对于已经有了一些质控数据以及计量数据的检测方法较为适合;对于一些新的设备和仪器,没有质控数据和检测数据,一般采用第二种方法[10]。现在由于商品化质控软件和质控品的应用,室内质控的操作和评价变得越来越简便易行,对于精密度六西格玛质量评估采用QGI值进行评价[11]。不准确度偏差的选择是近期一次室间质评的结果,这样做虽然简单直观,但仍存在一定的局限性[12]。首先,所用的室间质控品是经过一系列加工处理的物质,不具有互通性[13]。对于数据的评价只能局限于在对等组内的表现,而不像真实患者的标本可判断准确性,对于无法建立对等组的检验项目,不能采取这种方式进行比对[14]。此外,室间质评中,靶值建立往往是基于对等组内结果取均值或中位数,并非实际检测的“真值”[15]。
本次研究首先对样本的不确定度进行了测试,测试结果显示2组的不确定度均小于1,具有较好的发散性。对样品不确定度的测试是保证以后六西格玛质量评估准确度的根本保证。根据六西格玛质量评估结果显示,酶检测法组的检测结果σ值大于6,而苦味酸法组的检测结果小于6,酶检测法的准确度要显著高于苦味酸法。酶检测法组的QGI值为1.03±0.02,故不需改进精确度。苦味酸法的QGI值为0.52±0.01,还需要对实验方法的精确度进行调正。
综上可知,经过六西格玛质量评估显示,酶检测法的准确度和精确度要远远高于苦味酸法。
六西格玛质量评估 篇2
六西格玛管理是一项以数据为基础, 追求几乎完美的质量管理的方法。六西格玛管理是通过六西格玛流程改进和六西格玛流程设计方法对企业进行业务流程再造和流程改善, 从而使缺陷率减少到每百万次机会中只有3、4个缺陷。这种管理方法是一种科学的量化分析方法, 能够分析和改进企业业务流程中的关键因素, 从而可以减少缺陷, 降低成本, 提高顾客满意度和实现最大收益。
六西格玛管理现在已发展为一种管理哲学和管理战略, 六西格玛管理总结了20年来成功经验, 吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法, 将六西格玛管理上升到战略高度, 全面实施在企业管理的各个方面, 它不仅仅是一种质量管理方法, 而且是一种管理哲学, 是提高企业核心竞争力的战略选择。也将成为物流领域绩效管理评估的重要方法。
一、评估的概念、指标体系
1. 评估的概念
对六西格玛管理绩效的评估是通过对最终所取得的成果评价来对整个的六西格玛管理活动进行整体上的控制。六西格玛管理是一个不断改进的过程, 改进的依据就是对组织业务状况的了解, 通过对目前业绩的评估能够进一步发现问题, 以便及时进行有效的控制和修。
六西格玛管理强调, 一个组织的业务是由流程和顾客构成的复合系统, 其管理的目标是要实现缩短流程、减少缺陷、提高顾客满意度三大目标。因此, 六西格玛管理的绩效评估也就主要是围绕这三个方面的内容展开。具体来说, 六西格玛管理绩效的评估主要归结为两大方面一是对内部效果的评估, 包括改善流程、减少缺陷、节约开支、增加收益、提高员工满意度等;二是对外部效果的评估, 包括提高顾客满意度和扩大市场份额。由于六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理方法, 因此, 在进行业绩评估的时候, 应当将评价的重点放在外部效果的评估上, 尤其是对顾客满意度的测评上。
2. 评估的指标体系
一般来说, 六西格玛实施的效果有以下五个测量指标:
(1) 顾客满意度
作为一种管理文化, 六西格玛管理关注顾客需求, 判断和识别影响顾客满意的关键驱动因素, 评估企业在关键因素上的绩效, 识别差距, 提出解决方案。对顾客满意度的评估是六西格玛管理绩效评估最关键的指标。
(2) 质量成本
成本由预防鉴定成本、内部成本、外部成本三要素组成。
(3) 供货质量
此指标指对供应商的供货质量进行统计, 如每百万件货品的缺损率。同时也考虑是否按时交货。
(4) 企业流程运转失误率
测评企业所有流程中关键要素的不良比例。
(5) 便于生产的DFSS
如果设计不合理, 会导致不良率增加, 因此, 要从设计阶段开始就强调按六西格玛标准进行。要测评达到六西格玛要求的关键流程因素的比率。采用统一的成果评判标准对六西格玛管理绩效进行评估, 将六西格玛成果展示出来, 能够为企业内部对工作的改进交换意见提供机会, 促进各部门进一步展开六西格玛活动, 为企业的持续发展创造一个良好的环境, 对六西格玛项目组成人员的勤奋工作给予认可和奖励并为进一步开展六西格玛项目总结经验。
二、对顾客满意度的评估步骤与方法
对顾客满意度的测评也可以看作是一个小的DMAIC过程, 在这一过程中需要对顾客满意度进行定义、评估、分析、改进和控制。
1. 定义
顾客满意度是指顾客接受产品和服务时的实际感受与其期望程度的比较值, 即感知质量和认知质量 (期望值) 之间差异的表示。对顾客满意的理解可以从顾客层面和企业层面两个方面来理解。从顾客的角度看, 顾客满意度就是顾客对某种产品或服务的消费经验的情感反映状态, 它体现为对整个消费过程的满意。顾客不仅追求对经济收益的满意, 而且追求在社会层面和精神层面的满意;从企业的角度看, 顾客满意是企业用以评价和增强企业业绩, 以顾客为导向的一系列指标, 它代表了顾客对企业在其所服务的市场中所有购买和消费经验的实际和预期的总体评价, 是企业经营质量的衡量方式。
2. 评估
评估顾客满意度最常用的方法是问卷调查。通过定期发放或邮寄问卷, 能够及时征求顾客的意见, 了解顾客对企业所提供的服务的看法。问卷调查始于问卷设计, 良好的问卷设计直接关系到能否获取全面而准确的顾客满意信息, 在顾客满意度测评中发挥着决定性的作用。问卷调查的目的包括掌握顾客信息, 了解顾客的要求与期望, 计算顾客满意度, 掌握与竞争者的比较情况, 明确自己的优势与劣势;确定改善措施的先后顺序四个方面。
3. 分析
对上一阶段的评估成果进行分析, 并尽量量化分析结果。分析阶段要将所得的数据进行分类整理, 最终形成便于分析和报告的数据形式。分析要遵循概括—具体—综合的原则, 首先要概括总体的调查结果, 然后分析具体的业绩表现, 最后综合分析顾客满意度。顾客满意度基本测评模式:
(1) 直接绩效测评模式:顾客的满意反映了其购买产品或享受服务所获得的收益。一般来说收益越大越满意。因此, 可以采用直接绩效测评方式度量用户的满意程度。若计顾客的评价为P, 则顾客对第i项属性的直接绩效评分为Pi。这一结果可以采用量表直接测度得到。若考察顾客对某产品或某项服务的满意程度, 可以对各项直接评分加和计算得到总分Pi;也可以进行加权平均, 公式为
(2) 直接差异测评模式
利用直接测评模式直观、简便, 顾客容易理解并能很快给出评价, 但由于顾客个体之间存在差异, 而且这种直接测评的模式没有统一的标准, 使得对测评的结果无法进行深入的分析。事实上, 顾客满意度不仅仅取决于其获得的收益, 更重要的是其所获收益与预期的比较。因此, 度量顾客的满意度, 可以采用与期望的直接比较形式。若E表示顾客的期望, 则顾客满意的评价为 (P﹣E) , 顾客对某项属性的满意可表示为 (Pi﹣Ei) 。于是, 顾客的满意度可以用各项评分加和计算得到总分, 也可以进行加权平均得到, 公式为
式中, A0是顾客的总满意度;Wi是权数, 表明第i项属性的重要程度;n是属性的项数, A0的数值越大, 表明顾客满意程度越高。对于权数的确定可以采用层次分析法。它根据各测评指标的相对重要性来确定权重。层次分析法可以通过测评指标两两比较, 使复杂、无序的定性问题能够量化处理。
4. 改进
根据在分析中发现的问题对满意度实施改进, 从而提高顾客满意度。一个成功的公司要“在顾客最关注的地方竭尽全力”, 企业需要分辨顾客最关注的或是最能影响顾客总体满意度的因素, 并以此为基础, 改进质量, 进一步提高顾客满意度。
5. 控制
控制顾客满意度的改进成果, 使顾客由满意顾客变成忠诚顾客, 同时不断发现新的问题并进入下一个DMAIC循环。顾客的期望总是在不断提高, 所以顾客满意度经过改进之后并不意味着可以一劳永逸。控制满意度, 使顾客满意, 需要企业持续不断地努力。六西格玛管理提高了顾客满意度, 通过满意度测评, 发现顾客满意度存在的问题, 通过改进满意度, 改进服务, 使满意度得以提升。
在控制阶段, 通过将前面所取得的资料进行综合分析, 就可以了解企业的服务在顾客心目中的地位。
六西格玛管理的一个重要目标是顾客满意, 而使顾客满意的目的是使顾客忠诚, 拥有稳定的忠诚顾客是决定企业在激烈的竞争立于不败的决定性因素, 也是企业兴衰的基石。
参考文献
[1] (美) 潘德 纽曼 卡瓦纳:六西格玛管理法一追求卓越的阶梯[M].北京:机械工业出版社, 2001.
[2]宋立崧:通用的杰克·韦尔奇与6SIGMA[J].石油企业管理, 2001
六西格玛质量评估 篇3
现代战争中, 武器装备质量直接关系到部队战斗力的生成, 甚至影响着战争的胜败, 也正是由于装备质量的这种属性, 所以一直以来均有一个共识, 即武器装备质量第一。随着未来信息化战争对装备质量建设需求的不断增长, 创新装备质量建设模式方法、提升装备质量建设能力水平、追求装备质量建设卓越绩效, 是当前及今后一个时期我军装备质量建设面临的艰巨任务, 推行六西格玛质量文化, 能够助推实现装备质量建设的持续改进, 实现装备质量建设的卓越绩效。
1 六西格玛质量文化的内涵
西格玛是统计学中用来表示标准偏差的希腊字母 (σ) 的译音, 也即表示总体数据分布对目标值的离散程度指标, 是一种评估产品和过程特性波动大小的参数, 6σ质量水平代表着百万出错机会 (DPMO) 中不超过3.4个缺陷。随着六西格玛的不断发展和应用, 其方法得到不断的充实和完善, 六西格玛已经不再仅是一种质量改进的方法, 其核心已经拓展为包括沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的变革方法, 旨在提高组织竞争力和变革质量文化。将六西格玛价值观融入现有的装备质量文化中, 以六西格玛理念和思想贯穿装备质量管理的始终, 并据此确立装备质量的宗旨和目标即为六西格玛装备质量文化。其强调追求精益求精、不断完善、持续改进的完美目标, 使用一整套系统的业务改进方法体系, 提升装备质量战略执行力, 促进组织完成其使命, 实现组织愿景和战略目标。
2 六西格玛质量文化的特征
2.1 顾客至上, 需求牵引
六西格玛遵循的是一种以满足顾客需求、追求顾客满意和忠诚的顾客导向文化, 六西格玛装备质量文化的一个核心要素即为组织所有的活动都要围绕满足顾客需求和超越顾客期望这个中心来进行, 要求任何活动都必须强调倾听顾客的声音, 并以此驱动质量改进, 消除缺陷, 并基于顾客要求评价改进的效果。装备质量虽然一直也强调用户至上的理念, 但仍主要采用检验和试验等一系列方法来保证装备质量, 这种方式严重阻碍了装备建设的发展, 也与现代质量管理理论和实践不相适应, 因此需要变革文化。
2.2 过程控制, 基于技术
六西格玛质量文化强调基于数据和事实的管理理念, 聚焦于过程改进, 目前装备质量管理中很多组织的经营决策是基于感觉和经验的, 或是一些想当然的观点和假设, 制约着装备质量建设的科学性。推行六西格玛质量文化即组织的使命、愿景、价值观甚至到战略目标和战略规划, 都要通过过程管理来落实, 六西格玛质量文化提倡从开始就界定和测量过程输出关键绩效指标及其基线值, 综合运用各种统计技术和工具来挖掘和整理装备生产经营活动中产生的看似杂乱无章的数据, 并进行数据的分析和探测, 以揭示其内在发展规律, 确定显著影响关键绩效指标的过程因素, 进而通过改进获得优化的结果, 为组织正确决策提供依据。
2.3 全员参与, 团队作战
六西格玛装备质量文化推动的是员工行为工作方式的转变, 形成一种同心协力克服障碍, 全员积极参与、关注组织改进和创新的文化氛围。现有的职能式组织结构往往由于业务目标的差异导致产生沟通壁垒, 而大大影响了流程运行的效率和效果。实施六西格玛装备质量文化, 扩展跨职能合作的机会, 团队成员能够意识到自己的职责与企业的使命、愿景、战略目标和关键绩效指标之间的关系, 共同的团队使命和目标将各业务流程联系在一起, 有助于消除沟通壁垒, 增进无边界合作的沟通文化, 从而构造一种真正支持团队合作的管理结构和环境。
2.4 持续改进, 精益求精
六西格玛装备质量文化还是一种追求完美的持续改善文化, 为组织提供的是一个以追求卓越为目标的近乎完美的努力方向, 组织为了实现这一目标, 应建立鼓励创新和变革的文化环境, 采取一系列新方法、贯彻执行新理念, 促进组织实现持续改进。装备质量建设诸多现实问题产生的原因是多方面的, 但究其根本是缺乏实现持续改进和追求卓越质量的有效手段, 六西格玛装备质量文化将成为实现持续过程改进的最佳选择和有力工具, 关注过程改进中的速度和质量等瓶颈问题, 旨在消除过程浪费、降低过程波动、提高组织绩效。
3 推行六西格玛质量文化的必要性
我军目前装备质量建设的全员全程参与意识、持续改进意识仍有待进一步加强, 持续改进的创新机制和工作氛围尚需进一步完善, 要从根本上扭转这种局面, 必须重视装备质量文化的建设。
3.1 推进装备质量建设科学发展的必然要求
我军装备质量建设重点是要遵循科学发展、可持续发展的理念, 目前存在的种种矛盾和现实问题, 运用质量管理体系等手段难以有效解决, 必须促进人与思维理念及行为方式的转变, 要将装备质量建设规划在各项活动中通过潜移默化的方式进行沟通, 使得装备相关人员对装备质量目标、理念及战略规划产生认同感, 通过改进人员思想行为和价值观, 发挥人的各项潜能, 完善装备质量建设持续改进的创新机制和动力机制。因此, 大力推行六西格玛装备质量文化对于促进我军装备质量建设的科学发展具有重要的推动作用。
3.2 完善装备质量建设持续改进的重要举措
六西格玛装备质量文化所秉承的持续过程改进和追求卓越绩效的理念, 其核心是关注过程改进中的速度和质量等瓶颈问题, 是消除过程浪费、降低过程波动、提高组织绩效的有力利器和有效手段。在当前我军武器装备建设快速发展、装备质量建设问题突出的形势下, 需要寻求从顶层发展理念到具体方法技术的变革与创新, 推行六西格玛质量文化这种先进的质量管理理念与方法体系是有效手段和有力工具, 对于追求装备质量建设的卓越绩效具有重要的理论牵引作用和现实指导意义。
3.3 满足作战形式多样化发展需要的有效途径
现代化的战争局势复杂, 形式多样, 对装备质量建设提出了更高的要求, 加快我军装备信息化建设步伐, 实现能打仗、打胜仗的强军目标, 是目前我军装备建设的重要任务。装备质量文化素质是保证装备质量工作的前提, 推行六西格玛质量文化根本目的是确保为部队提供质量优良、性能先进的武器装备, 形成持续战斗力, 文化虽不是直接战斗装备, 但是保证战斗力更强大、更持久的保障力量, 建设与强军目标相适应的六西格玛质量文化, 能够充分发挥文化软实力的作用, 推进装备建设跨越发展, 全面提升部队文化素养和战斗力水平。
4 推行六西格玛质量文化的方法策略
六西格玛质量文化的构建是一个长期复杂的动态过程, 需要各方的共同努力, 推行六西格玛质量文化需要有明确的目标和途径, 还要有领导的重视及全员积极参与的氛围做保障。
4.1 明确六西格玛质量文化战略目标
制定清晰的六西格玛质量文化战略目标, 将文化建设同装备质量建设目标密切联系, 是推行六西格玛质量文化成功所必须的。但也并不是说将文化纳入组织战略即能推动, 有学者研究认为只有当一项战略能在组织内生成连锁反应时, 才能对组织影响变革, 才能推动组织的文化建设和变革。在六西格玛质量文化推行过程中, 如果组织的六西格玛质量文化战略清晰、明确、协调一致, 就能将六西格玛愿景、目标作为重要内容在全员加以明确阐述和传达沟通, 才能被员工广泛理解和接受并植根于他们的内心世界, 引导他们的行动, 而促进新文化的形成和发展, 这是推行六西格玛质量文化的前提。
4.2 梳理六西格玛质量文化推行关键
六西格玛质量文化的培育、形成是一个循序渐进的过程, 首先需要通过环境氛围营造、产品特色包装、建筑、纪念品等形式宣传构建六西格玛质量文化物质层, 借助生产环境、文化设施、生活设施等不同方式转变质量观念, 诠释组织质量价值观、精神理念, 增强组织文化的凝聚力;其次建立与六西格玛质量文化相适宜的质量管理制度和规范, 结合组织特点, 制度质量管理要建立的程序、规范与标准, 采用系统的质量管理方法, 明确相关质量法规和质量监督机制, 完善六西格玛质量文化制度层;最后提升组织各种活动的行为规范、群体意识和价值观念, 通过教育培训等多种形式, 使组织全体树立正确的质量观念和质量意识, 将六西格玛质量原则、目标等做为主题的使命和愿景深入人的灵魂, 转化为一种质量习惯, 才能真正形成质量文化的提升。
4.3 保证最高领导者的承诺行动
最高领导者是质量文化建设的环境缔造者和制度推进者, 保证组织最高层对六西格玛质量文化的支持, 是推行成功的利器。高层领导在组织内具有确立价值观、营造组织文化的职责, 推行六西格玛质量文化时, 最高领导应将六西格玛价值观融入组织现有的价值观, 以身作则, 与关键人员一起参与执行六西格玛质量活动, 变革组织文化, 使人员的信念、态度和期望与六西格玛质量文化同步。同时有计划、有步骤地进行体制调整和环境建设, 强调不断培育先进思想文化, 持续不断地加强这些软投入, 为实现装备质量建设的全面、协调、可持续发展奠定坚实的文化基础。
4.4 确保全员共同参与质量文化建设
六西格玛质量文化的推行需要组织所有人员一起协调运作, 基于“以人为本”的管理理念, 调动全员的积极性和智慧来制定战略将会加速文化变革。这就需要在组织内部建立一种认识, 所有工作都与装备质量有关, 所作的工作都会影响装备质量, 装备质量的提升需要各个部门之间建设良好的配合与沟通机制。通过组织开展六西格玛质量文化观念和技能的培训, 让组织成员意识到他们所面临的现实和潜在的威胁及机遇, 激发全员对六西格玛质量文化的需求, 六西格玛被普遍认同并实施时, 六西格玛文化在装备质量建设中的作用即开始显现。
摘要：基于十八大强调发挥文化软实力的背景, 提出装备质量建设中推行六西格玛质量文化的论述, 分析了六西格玛质量文化的内涵及特征, 并从装备质量建设实际出发论证了推行六西格玛质量文化的必要性, 最后给出装备质量建设中推行六西格玛质量文化的方法策略。
关键词：六西格玛,质量文化,装备质量
参考文献
[1]马林, 何侦.六西格玛管理 (第二版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2007.
[2]罗洪涛, 颜冬.用文化力助推战斗力[J].政工导刊, 2013 (6) :11.
[3]陈永清, 陈春花, 黄嘉涛.论六西格玛管理中六西格玛文化的构建[J].华南理工大学学报, 2006 (2) :33.
六西格玛质量管理 篇4
20世纪80年代,摩托罗拉公司是众多市场被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当面临市场的不断被吞噬与业务危机时,摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。摩托罗拉虽然不是只有一个质量控制系统,但是没有一个足以挽回败局。在1987年,当时摩托罗拉的通信部门经理乔治·费希尔(后来成为柯达的CEO)创立了一种质量管理新方法,这种革新性的改进方法就是6σ方法。
2 六西格玛的含义
六西格玛有两层含义:一层是从统计角度,另一层是从管理角度。从统计角度来说,σ是一个希腊字母,读作“西格玛”,在数理统计中表示“标准差”,是统计学里的一个测量单位;“西格玛水平”用于衡量产品、服务和过程的缺陷水平;六西格玛水平是指100万次出错机会中有3、4个缺陷的缺陷水平。基于六西格玛的统计含义,六西格玛还有更为深刻的多重管理含义,包括:
(1)实施六西格玛并不是一定要达到六西格玛水平的质量,而在于对过程进行突破性的改进和创新。六西格玛目标就是“又精又准”:使过程趋于目标值并减少波动,追求零缺陷,追求完美。
(2)六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现顾客满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程,实现无缺陷的过程设计,并对现有过程进行界定、测量、分析、改进、控制,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到顾客完全满意,增强企业竞争力。
3 六西格玛管理的核心理念
6σ管理在众多企业获得成功并非偶然,询访成功实施6σ的企业,他们无一例外地严格遵循着6σ管理的核心理念,并将这些理念与自己企业的实际完美地结合在一起,使其在自己所特有的环境里得到了有效的应用并确保了严格的贯彻实施。6σ管理的核心理念在于:
3.1 对顾客真正的关注
在6σ管理中,最重要的事情就是对顾客的关注。顾客指的是接受产品的组织或人。6σ管理从企业的角度来定义顾客,可以分为内部顾客和外部顾客。外部顾客指的是购买、使用、或消费企业产品和服务的客户;内部顾客则是产生于企业的内部工作流程。
企业强调内部顾客与外部顾客的意义在于使企业内部形成服务与被服务的意识,通过内部效率的优化和提高,保障对外部顾客提供的产品和服务的综合质量及顾客满意度。内部顾客概念的引入要求消除企业内部的官僚作风和部门间的职能边界,即6σ所强调的“无边界的合作”精神。只有无边界的理念才能创造出一种真正支持团队合作的企业管理结构和环境。
6σ项目的产生多源自于顾客的需求。顾客需求得以实现和满足是6σ项目的目标和结束的标志。项目的成败由顾客评判或根据顾客满意度和价值的影响来定义。同时6σ对如何收集顾客需求信息,如何建立持续动态的顾客反馈系统、如何识别、分析和使用顾客信息等都提供了很好的方法和工具。
3.2 由事实和数据驱动
随着信息技术的发展,各种信息系统在很多方面优化了企业的生产效率和管理效率,但令人不能否认却又难以置信的是很多商业决策的产生仍旧是倚赖于企业少数几个人的经验甚至是“拍脑袋”做出来的。
σ是统计学里的一个测量单位,6σ质量管理体系自然与数理统计密不可分。收集事实和数据是6σ项目运作中贯穿始终的工作:确保数据和事实的客观性、准确性、完整性和及时性是保障后期分析和决策的基础,也是6σ项目运作的首要工作之一。更为重要的是6σ为如何分析和使用这些事实和数据提供了很多科学的工具和方法,确保了分析过程的严谨性和分析结果的准确性。
3.3 关注过程的管理和提高
流程是完成一项工作所经过的所有步骤遵照操作顺序形成的组合,是产品和服务的价值形成和传递的路径。6σ项目实施的主体乃至整个6σ管理体系都是以工作流程为重点,形成了6σ流程的三种战略,即流程改进、流程设计/再设计和流程管理。
(1)流程改进:流程改进就是在保证工作流程基本结构不变的基础上对流程实施持续的改善,以期达到完美品质。
(2)流程设计/再设计:流程设计/再设计的目标不是修改一个流程,而是用一个新流程从整体上代替旧流程(或者是流程的一部分)。在设计中,6σ提供了一套设计原则和理念,使创造出的产品或服务与顾客需要紧密联系在一起,并能够用数据和检测加以证明。
(3)流程管理:流程管理是6σ流程三战略中最具有循序渐进性的一个关键因素。它包括注意力的转移,从对产品功能和方向的关注转向理解整个流程的简易性,理解向顾客提供价值的工作流程。
3.4 建立和改善企业质量文化
6σ管理的成功实施可以为企业带来很多有形的回报。如:生产成本的降低、利润增长、市场占有率提高、缩短研发周期等。但作为一套以理念为核心的管理体系,实施6σ的无形收益可能在价值上超过了有形的财务收益。
质量管理归根结底管理的是人,如果不能从根本上改变员工对质量的意识和工作方法,使每一个员工能动地将质量管理理念渗透到每一个工作环节中,质量管理就不可能取得彻底的成功。杰克·韦尔奇要求GE的每一位员工做“质量的疯子”,更是把6σ奉为每一位员工必须共同遵守的工作方法。所以说,6σ管理体系在实施的同时也是建立和改善企业质量文化的过程,而企业是否形成了良好的质量文化氛围又是直接影响到6σ能否得以顺利实施的重要环节。
4 六西格玛在中国的应用
在中国企业实践六西格玛管理理论时常遇到一些问题。比如:实施的效果并不象原来预计的那么好,许多项目做到一半就不了了之,项目实施人员的热情无法长期维持下去;由于市场变化,原来的项目不再需要,而新的项目又无法迅速展开;当活动开展到关键时刻,企业的方方面面都出来反对和阻绕等等。笔者认为,这些问题的关键是由实施六西格玛管理的企业还没有真正领悟六西格玛管理的核心理念造成的。六西格玛管理关注管理中的每个细节,精益求精。细节往往决定事情的成败。为了在六西格玛管理项目的实施中取得预期的效果,应该注意以下几个要点:
4.1 正确识别顾客需求
某些企业混淆了顾客的真实需求和潜在需求之间的区别或根据自己的偏好来定义顾客的需求,使六西格玛管理项目建立在一个错误的基础之上。所以,企业在进行市场调查时,务必做到以事实为依据,记录下顾客的真实、确实的需求,坚持以顾客满意度为中心,以数据为依据,排除主观判断的误导。
4.2 再造流程和创新管理
实施六西格玛管理中遇到的许多问题往往很特殊,需要项目实施人员以创造性的劳动对生产和工作流程进行再造,或者对企业管理的各方面进行大胆的创新。如果项目实施人员受制于自己的知识水平和敬业精神不能实行创新,或者创新的内容不能得到企业领导层和职工的大力支持,那么开展六西格玛管理活动的结果就会差很多,甚至造成半途而废。
4.3 加强重视与信任
领导对六西格玛管理的支持程度会造成六西格玛管理结果的巨大差异。例如,GE公司实施六西格玛管理取得的成绩,就是因为韦尔奇对六西格玛管理的特别重视和他个人良好的领导风格所致。实践中,过于弱势的企业领导风格不利于六西格玛管理活动的开展,一旦决定实施,六西格玛管理就不能犹豫不能怀疑理念的真实性,要保证管理理念的全面实施。
4.4 提高核心竞争力
企业的不同文化背景和不同的核心竞争力模式会最终影响到实施六西格玛管理效果的好坏。一般来说,大规模生产高科技产品的实施效果比较理想,而单件生产传统产品的效果就会差些。处于崇尚高端消费模式文化背景的企业实施六西格玛管理的难度较小,效果也会更好;反之,立足低端消费模式文化背景的企业就正好相反。
总之,六西格玛管理是一种全新的企业管理理念,也是一个卓越的企业管理系统。它不仅改善了企业家的战略思维,更提供了以数据为基础的量化管理方法。中国企业应当积极地运用好这一工具,实现企业管理的全面提升。
摘要：六西格玛从统计角度来说表示标准差,从管理角度来说有其更丰富的内涵。文中阐述了六西格玛的深层含义,深入探讨了六西格玛的核心理念,指出了中国企业应用六西格玛时存在的问题,并提出解决问题的可行性建议。
关键词：六西格玛,质量管理,工作流程
参考文献
[1]梁晓林,胡育勇.六西格玛管理无缺陷境界[J].企业改革与管理,2003.(3):6.
六西格玛质量评估 篇5
至20世纪80年代, 在科学技术进步和管理理论与方法的发展的背景下, Motorola公司为了应对日本厂商强有力的竞争, 其员工Mikel Harry提出了6 SIGMA (六西格玛) 管理方法。在Motorola获得成功后, GE公司又将其推向了新的高度。
SIGMA (西格玛) 就是统计学中的σ, 是用来衡量数据和平均值偏离程度的, 计算公式为:
六西格玛的管理中是以项目的策划和实施为主线的, 在项目活动程序上遵循DMAIC和DMADY模式:在渐变概念上进行的DMAIC模式是按照界定 (D, define) 、测量 (M, measure) 、分析 (A, analyse) 、改进 (I, improve) 、控制 (C, control) 的逻辑顺序进行的;建立在突变模式上的是DMADY模式, 是按照界定 (D, define) 、测量 (M, measure) 、分析 (A, analyze) 、设计 (D, design) 、验证 (V, verify) 的程序进行的。
二、六西格玛管理方法中推进质量文化建设的必要性
六西格玛的管理方法在Motorola和GE大获成功后, 众多的世界五百强公司也开始采用, 同时国内的一些企业如联想、中兴通讯等也开始将这种新的管理方法引入。但我们也看到了许多并非理想的结果出现, 即便是国外企业, 实施六西格玛的成功率也只有三成左右, 国内也有众多企业品尝苦果。
根据郎志正教授的观点, 六西格玛管理所追求的是“大质量”的概念, 不仅仅局限于ISO9000对质量界定的固有特性, 也强调了赋予特性, 这个是比较广的, 而且考虑了顾客与组织的双重利益。所以对于这样一个方法我们要在更广阔的范围来理解。美国学者Peter Pande (2000) 等定义6西格玛管理法为“一种灵活的综合性系统方法, 通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解, 对事实、数据的规范使用、统计分析, 以及对管理、改进、再发明业务过程的关注”。
因此六西格玛方法不仅仅是一个质量管理的方法, 它是一个上升到哲学高度的管理理念。在企业整体层面上是企业的战略, 使企业整体发生了改变, 从而才能够以完美品质来满足顾客需要, 从而获得了企业竞争力的一套管理方法。这就必然需要企业在整体的理念方面发生一个变化, 那么也就是需要建立与之相适应的质量文化。
三、质量文化的建设原则
质量文化就是企业在质量管理方法所形成的并为企业员工所接受的理念、价值观、思维方式和行为方式的综合。从本质上来说, 质量文化是企业文化的一个亚文化, 是受整体文化影响下的一部分, 当然它还要受到诸多因素的影响, 国家文化、区域文化、行业文化等等要素的影响。因此必须使质量文化和面对的要素适应和协调才可以, 就需要在一个原则框架下进行建设。
1、以顾客需求驱动组织方向的的原则。
从质量管理专家Juran开始, 人们对于质量的界定就开始变为顾客导向了。六西格玛管理中更体现出了这一点, 项目的驱动和改革完全围绕顾客的需要出发。无论是DMAIC还是DMADY模式, 首要的第一项都是D (界定) , 而界定的最主要工作就是要识别和确定顾客的要求, 这是整个项目的驱动力。因此组织必须要确立一种经营理念和氛围, 就是一切对产品的要求全部来围绕顾客的需要来进行, 以顾客需求来驱动企业价值链上的一切活动。
2、建立良好跨部门沟通配合气氛的原则。
六西格玛管理活动的开展, 提升质量的工作需要企业所有部门来协调运作。那么就需要在企业内部建立一种认识, 所有部门的工作都与质量有关, 所作的工作都会影响质量, 因此对质量改进必须有全体所有部门来做出贡献, 在其中需要各个部门来建设良好的配合与沟通的机制, 来协调大家工作共同指向提升质量。
3、质量的最终负责人是领导的理念。
Juran早就尖锐的支出80%的质量问题是由于领导责任所引起的。在企业出现任何质量问题的情况下, 领导人是没有理由去推托自己的责任的, 下属只是执行者, 领导人才是最终的负责者。六西格玛的项目是由作为企业最高层的领导作为倡导者所推动进行的, 整个项目的战略部署、对目标结果的审核、资源的调配。所以在企业中必须要树立起来领导才是质量的最终负责者。
4、学习才是保证持续提高的理念。
正如日本质量管理专家石川馨所说的“质量管理始于教育, 终于教育”, 可见教育对于质量管理的重要性。在整个六西格玛的管理活动中, 众多的质量管理知识和统计知识都是基本的工作工具, 这一切的内容都要求参与其中的绿带、黑带、黑带大师分不同的等级来掌握的, 这样一个学习的氛围才可能有效保证工作的成功。
5、以数据事实作为处理事务依据的原则。
六西格玛管理中存在着艺术的一面, 但是更多的有它科学的一面。而质量科学的方面就需要以数据作为整个项目组织活动的逻辑枢纽, 一切的行动都必须建立在对数据分析的基础上, 只有有效的数据才可以说明事实的真相。所以企业里必须要建立起一种氛围, 数据才是正确决策的基础。
6、树立逐步改善追求完美的理念。
Deming早就指出“质量管理无需惊人之举”, 日本人的实践也很好的证实了这一点, 从一点一滴的改善做起, 经过长期的积累从而达到很高的质量水准。因此在质量管理中不可能毕其功于一役, 只有通过一次次活动的叠加才可以取得良好的结果。
四、进行质量文化建设的策略
企业也同时需要有一系列的策略保证质量文化能够在企业内部顺利的推广。我们可以从Terrence E.Deal和Allan Kennedy (1982) 的对企业文化要素的认识出发, 这两位学者认为企业文化由企业环境、价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络五个要素组成。那么我们从以下几个方面入手:
1、首先塑造企业的客观有利环境, 也就是激发新的质量文化理念的需要感。通过一系列的宣传活动使员工形成强烈的危机感, 有对变革的渴望, 上下有了这样一个思想才有接纳新的质量文化的动力。
2、要形成具有自己特色并能遵循既定原则的一套质量管理的价值观体系。这套价值观是代表了企业在质量问题上的基本观点和判断问题的基本准则是一切质量活动的出发点, 并可以为广大的员工所能接受。
3、推出一个或几个具有代表性的人物, 这些人物本身的言行是企业要推行的质量文化的代表, 并且在实践中应当表现出良好的业绩, 这样一些人是质量价值观的一个落实。
4、在质量方面形成一些必要的礼仪和做法, 通过这样一些程序化的行为方式来凝聚人们, 通过一系列固定化的仪式来提高员工在一定质量问题上的凝聚力和价值观的统一。
5、同时需要在企业内建立完善和高效的文化传播网络。这些网络包括室内外的张贴、闭路电视、内部网络、办公环境布置、内部报纸等等方式, 在这其中还需要以一些故事或格式化的内部语言对这些价值观进行一个包装和阐释。
参考文献
[1]郎志正.质量管理及其技术和方法[J].北京:中国标准出版社, 2003.
[2]鞠建成, 温德成, 王春.实施六西格玛的四大陷阱[J].世界标准化与质量管理, 2007, (9) .
[3]陈永清, 陈春花, 黄嘉涛.论六西格玛文化及其构建[J].商业研究, 2006, (23) .
六西格玛质量评估 篇6
1 概念界定
1.1 六西格玛
西格玛是统计学里的一个单位, 表示与平均值的标准差, 可以用来衡量一个流程的完美程度。具体指每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高, 失误率就越低。
1.2 六西格玛质量
六西格玛质量是过程或产品业绩的一个统计量, 是产品和业绩改进趋于完美的一个目标, 也是能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统。六西格玛质量可从两方面理解:一是产品质量特性必须满足旅客的需求, 使旅客满意和忠诚;二是在此条件下, 产品的形成过程和结果避免缺陷, 达到六西格玛水平, 即百万机会缺陷数为3.4 (即DPMO=3.4或者3.4ppm) 。
1.3 六西格玛管理
六西格管理其实是一项以旅客为中心、以数据为基础, 以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析, 来测量问题、分析原因、改进优化和控制效果, 使旅客列车服务质量在运作能力方面达到最佳境界。
2 旅客列车服务质量实施六西格玛的可行性研究
2.1 旅客列车服务质量存在的问题研究
在旅客列车服务的过程中, 因目前客运段的缺员现象较为严重, 对于旅客的服务需求不能及时解决, 承诺给旅客的服务与实际提供的服务存在差距。同时持续的跟进和更新旅客需求, 有助于铁路行业对旅客需求做出及时地反应, 对于铁路行业在特定的经营环境中, 提高旅客列车服务质量具有重要意义。
2.2 六西格玛管理工具在旅客列车服务质量管理方面的作用
六西格玛管理模式的核心理念就是以旅客为关注焦点, 要求旅客列车服务都要以旅客为中心, 让旅客满意。推行六西格玛管理模式必须贯彻核心六要素: (1) 一切以旅客满意为中心。 (2) 以数据和事实驱动的管理方法, 强调对旅客需求及满意程度作详尽定义与量化表述。 (3) 流程的聚焦、管理和改进, 强调所有的工作都是通过过程来完成的, 通过确定和实施六西格玛管理的过程改进项目, 提高旅客列车服务的整体运作水平。 (4) 有预见的积极管理, 要求预防为主。 (5) 无边界的合作, 包括班组合作、车队合作、与旅客合作。 (6) 追求完美, 好还要更好, 做到了99%还不行。核心六要素是一种管理的理念和行动, 它体现了组织的核心价值观和行为准则, 是一种持续满足旅客需求从而构成组织文化的重要组成部分。六西格玛管理模式的核心是持续的改进, 不断地创新。
3 六西格玛管理在旅客列车服务业中的具体实施
3.1 界定阶段
界定核心流程, 站在旅客的立场, 找出对他来说最重要的事项, 也就是明确过程中关键的质量特性。
3.2 测量阶段
在这个阶段开始描述过程, 并将过程文件具体化, 收集计划数据, 在验证测量系统后, 使六西格玛从一开始就对过程现状有一个明确的评估, 切实找到改进空间。
3.3 分析阶段
分析阶段需要对测量阶段中收集的数据进行整理和分析, 并在分析的基础上找到关键产品质量特性的影响因素, 提出并验证因素与关键质量特性之间的因果关系, 然后确定影响关键质量特性的关键因素。
3.4 改进阶段
改进阶段的主要任务是首先要确定关键的输入变量, 然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系, 通过改进输入变量而达到提高输出变量的目标, 同时对结果进行优化。改进阶段要做好三项工作:提出改进意见、选择改进方案、实施改进策略。
3.5 控制阶段
改进阶段获得的成果要一直保持下去, 就必须做好控制阶段的工作, 这一阶段的工作涉及到很多的部门, 所以一定要继续做好这一阶段的计划安排工作。
4 六西格玛在旅客列车服务业实施成功的评价指标
4.1 六西格玛文化
铁路行业中的旅客列车服务质量实施后的突出表现是旅客的投诉率明显下降, 旅客满意度明显提高, 路风问题相应减少。实施六西格玛成功的组织必然是已将六西格玛哲学、价值观和理念融入到组织的日常运作, 变成了组织的一种生活方式。
4.2 服务质量
旅客列车服务业实施六西格玛管理的难点和核心是对服务质量过程的指标进行可操作性定义。根据相关服务过程模型分析, 建立旅客需求标准和具体的、可评估的绩效指标体系, 从而进行定性或定量评估。部分功能质量, 例如服务效率、服务程序方式、服务人员体态仪表等要素都是可以量化的。即使是服务意识因素也可以根据职工对旅客服务需求的反应速度和行为, 尽量转化为相关指标进行测量, 一般使用等级评分来量化顾客对服务效果的评价。
4.3 旅客满意
六西格玛是一种始于旅客又终于旅客的质量改善方法。应用六西格玛质量战略, 就要尽量将旅客满意量化。将旅客满意度的测评作为一个量化分析的过程, 即用数字去反映旅客对测量对象的属性的态度, 因此需要对测评指标进行量化。李克特量表比较容易设计和处理, 受访旅客也容易理解, 在调查问卷、电话访问和人员访谈中都适用。
5 在旅客列车服务业中开展六西格玛应注意的事项
5.1 从小事入手
对事物的认识通常是由点到面, 对服务流程的调查也是如此, 只有详细的记录并分析工作的流程、旅客需求以及影响这些的因素, 才能获得一个清楚的认识。
5.2 关注数据和事实材料
服务环境中分析流程和旅客时, 首要的步骤就是把粗略的标准转化为操作过程中可以对绩效进行评估的方法和要素, 即尽可能地完成从定性到定量的转变。
5.3 分析流程, 遵循实施过程
在旅客列车服务业实施六西格玛首先要对流程进行全面的调查, 只有全面地了解了流程, 才能看清到底什么才是问题产生的最根本原因。
结语
六西格玛在铁路行业的具体实施能够对于提高旅客列车服务质量, 增强竞争力, 实现可持续发展具有借鉴意义。相信在铁路行业广泛的应用六西格玛管理将是一种趋势。
摘要：六西格玛管理方法是旅客列车迅速提升服务质量、增强竞争力的有效方法。文章在概念界定的基础上, 通过探讨了旅客列车实施六西格玛管理的可行性, 重点阐述了六西格玛在旅客列车服务行业的具体实施策略, 即构建六西格玛管理过程的改进模式。
关键词：旅客列车,服务质量,六西格玛
参考文献
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[3]W·爱德华兹·戴明.戴明论质量管理 (Dem-ing on Quality Management) [M].海南:海南出版社, 2003:19-65.
六西格玛质量评估 篇7
1 病历质量控制方法综述
病历是医生、护士、医技人员对患者诊疗过程的详细记录, 生成过程涉及多个环节, 是多种诊疗文书的集合, 任何一项出现缺陷, 则导致整本病历不合格。因此消除病历缺陷项是病历质量控制的目标。病历质量控制方法有审核评分法, 即人工审核病历, 按照相应的计分准则进行评分, 并根据分数区间, 判定甲、乙、丙级病历, 该种方法能够检验出每本病历质量的等级, 但就如何针对性的改进病历缺陷项目, 缺乏缺陷统计指标[1];电子病历质量控制方法, 随着电子病历广泛应用, 病历质量控制也逐步向自动化转变, 较为先进的电子病历质量监控系统能够对病历书写时限、书写规范进行智能判断, 实时监测反馈病历质量, 但目前电子病历质量监控系统尚不能完全解决病历内涵、结构、逻辑等缺陷问题, 尤其在电子病历未达到高度智能化和广泛普及情况下, 电子病历质量监控体系仅作为一种辅助质量控制方法[2];PDCA循环监控病历质量, 分步骤改进病历质量缺陷, 通过多个PDCA项目, 最终解决所有病历质量缺陷[3]。
病历等同于医疗产出的副产品, 涉及不同人员和多个环节, 其质量控制与改进应把握全面性和整体性。六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系, 是指持续改进企业业务流程, 实现客户满意的管理方法。它能系统地、集成地采用业务改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有的过程进行界定 (define) 、测量 (measure) 、分析 (analyze) 、改进 (improve) 、控制 (con-trol) , 简称DMAIC流程, 消除缺陷和无价值作业。六西格玛起初应用于工业产品质量控制, 并取得了显著效益, 该方法逐步应用于服务业和医疗行业, 国外许多医院也因成功实施六西格玛管理, 取得了良好经济效益和社会效益[4，5]。在医院中, 六西格玛管理主要应用于服务水平、服务成本、顾客满意度、临床诊疗绩效四个方面[6], 如六西格玛方法用于临床医学继续教育[7];药房库存盘点防止使用过期药品, 减少患者住院日[8];防止心脏介入患者血管损伤[9];缩短化验检查报告获得时间, 减少心脏介入手术治疗成本[10];减少影像服务过程中缺陷[11];减少患者住院床位准备时间, 提高患者满意度;降低消化疾病住院时间, 减少静脉输液准备时间, 提高临时人员支出发票准确率[12];减少住院期间褥疮发生率, 降低呼吸机相关肺炎, 预防血源性感染[13];平衡开展手术能力与需求, 减少手术等候时间[14]。
2 六西格玛方法在病历质量控制中的应用
2.1 定义阶段
病历质量缺陷是指不符合诊疗常规、病历书写规范的医疗文书记录方式, 且可能转化为医疗事故隐患。通过对医疗事故病历分析和病历普查, 并征求市病历质控中心专家组意见, 按照病历内容结构, 首页、出院记录及死亡记录、入院记录、首次病程记录、病程记录、会诊记录、围手术期记录、有创操作记录、输血记录、抢救记录、病历讨论、转入转出记录、告知与知情同意书、书写规范、护理记录, 分出15个质量缺陷控制项目, 每个项目下设质量缺陷指标细则, 共126个质量缺陷指标细则, 形成病历质量缺陷检查标准。以每份病历出现一项缺陷, 即判定为缺陷病历, 缺陷病历数与病历总数比值, 即为病历缺陷率。
2.2 测量阶段
首先, 培训病案统计科4位病历总检人员掌握新病历质量缺陷检查标准, 并按照新标准检查病历。其次, 因内科系统没有手术项, 病历与外科系统病历存在手术记录、麻醉记录、术前小结、术后病程差异。因此内、外科系统病历存在不同的缺陷机会数, 每份内科系统病历存在的缺陷机会数为107个, 每份外科系统病历存在的缺陷机会数为126个。把全院32个科室分为内、外科两大系统, 按照标准对2012年3月份全院4 512份病历进行普查, 其中内科系统病历2 320份, 缺陷数2 874个;外科系统病历2 192份, 缺陷数4 151个。计算出前10位项目缺陷数占总缺陷数的67%, 包括:A.出院医嘱不具体 (包括注意事项及带药) ;B.首次病程, 病例特点无提炼或不全;C.三级查房, 上级医师首次查房对诊断无分析、无鉴别;D.首页填写内容不规范、不准确或空项;E.知情告知, 入院72小时告知内容不全;F.既往史不规范、不系统、不全面;G..出院当天病程无上级医师意见;H.无授权委托书、无签名或非授权人签名;I.术前及术后3日内无术者看病人记录;J.字迹不清、涂改、空项。其它项缺陷数为剔除前位10缺陷项, 剩下的116项缺陷数总和。
2.3 分析阶段
2.3.1 出院医嘱缺陷A项缺陷占19%, 主要原因是医护人员未明确患者出院后续治疗、注意事项、复查安排等, 仅以“定期复查, 变化随诊”意见, 不符合诊疗常规, 患者不清楚出院后该在何时复查, 出院后如何用药, 病情变化到何种程度才需要继续就诊, 若出院后患者病情恢复差或恶化, 将逐渐演变成医疗纠纷。
2.3.2 病历内涵质量较低此类缺陷包括了B、C、D、F项, 累计占30%, 直接反映出病历书写者的临床水平。作为临床教学医院, 承担着临床医学生带教任务, 上级医生一般把病历书写任务交给学生或低年资医生, 其本身缺乏临床经验, 加上缺乏充分的指导和严格审核, 导致病历内涵质量问题较多, 如病情特点提炼不全、鉴别诊断不充分、病情处理意见不全面等。
2.3.3 病情告知缺陷E缺陷项占6%, 但却是导致医疗纠纷的主要因素。病历中病情告知、特殊检查治疗告知、手术风险告知、使用非医保药物告知是患者享有的知情权, 这也是医患沟通记录的重要组成部分。知情权确保了患者及家属了解更多的病情, 改变了原有的就医模式, 在医学知识不对称的情况下, 医生还必须对患者及其家属进行耐心细致地讲解病情, 而医生临床经验缺乏、理论知识不足, 未充分了解患者病情, 则直接导致病情告知不全面, 患者及家属因对病情或费用没有全面的认识, 则会对最终医疗结果不满而引发纠纷。
2.3.4 诊疗常规流程缺陷包此类缺陷括G、H、I项, 累计占9%。患者住院治疗是一体化的过程, 必须严格按照诊疗常规进行。其中, 授权委托书从法律角度, 确保了在特殊情况下, 由委托人代患者决定诊疗方案, 委托书缺陷将直接导致患者不认可已经执行的诊疗方案。术后查看病人, 是确保手术病人安全的有效方法, 若不能按时查看手术患者病情, 术后病人病情恶化则成严重医疗安全事故。
2.3.5 医护人员对病历书写的重视程度不够J项缺陷占3%, 这直接反应出医护人员疏于病历书写。主要原因在于医护人员主要的精力集中于患者的诊疗与监护, 尤其外科手术医生, 过多地关注如何做好手术, 没有重视病历书写, 这也是外科系统病历缺陷项目数高于内科系统的原因之一。
2.3.6 病历质量管理问题病历存在的缺陷反映出病历质量管理不到位。缺乏病历质量控制体系, 病历质量控制仅是病案统计科总检人员检查病历, 科室病历总检人员没有严格审核出科病历, 导致出科病历缺陷较多。缺乏统一的质量评定标准, 致使不同病历总检人员检查病历的结果存在差异, 不能提供给临床科室明确的病历质量缺陷信息, 科室病历整改缺乏针对性。缺乏与医护人员有效的沟通交流和信息反馈机制, 一定程度上造成病历质量控制与临床科室脱节。
2.4 改进阶段
2.4.1 改变医护人员对病历质量控制工作的认识, 规范病历书写有针对性开展一次全院病历书写规范培训和1次病历质量巡展, 使医护人员进一步了解病历书写规范要求, 在培训后的病历书写规范知识考核中, 合格率达到100%。同时按照医院等级评审要求, 制定《病历书写与管理规范》, 并下发到每位医护人员, 督促学习, 促进病历书写标准化[15]。
2.4.2 改变病历质量检查规则, 严控病历缺陷原来的病历质量检查缺乏统一标准, 仅靠总检医生的经验判断, 易导致误判, 以及临床科室对病历质量工作不满意。改进后的检查规则, 不仅制定了详细的病历质量缺陷检查标准, 使病历缺陷判定有统一、明确的依据, 同时对疑难病历评定需征求病案统计科总检组长意见或进行全组讨论, 以降低病历总检人员内部因素导致地质量缺陷。涉及到专业性较强的病历内涵问题, 及时与临床医护人员沟通解决, 改变了以往病案统计科与临床科室之间病历质量控制工作脱节现象。
2.4.3 改变病历质量管理工作重点, 强调全面质量管理原有的病历质量管理工作的重点为病案统计科检查发现病历缺陷, 这导致病历缺陷不能主动预防。改进的病历质量管理模式把病历质量控制重点放在规范医护人员病历书写环节, 从源头上预防缺陷的产生。同时加强了临床科室病历总检人员力量, 每个病区必须有副高级以上医生或高年资主治医生担任科室病历总检工作, 科室应分配给病历总检人员相应的工作时间, 病历总检工作量计入个人绩效考核中。加大病历质量检查力度, 形成临床科室医护人员、病历总检人员、病案统计科病历总检人员, 三环节、三方面控制病历质量。
2.5 改进效果
表2数据显示, 经过6个月的质量改进, 抽取整月4 278份病历进行分析, 缺陷数明显下降, 缺陷数服从Poisson分布, 运用MINTAB软件, 经两样本单位缺陷数检验, P值为零, 具有统计学意义, 六西格玛运用于全院以及内外科系统病历质量控制效果明显。
3 控制阶段
3.1 采取激励机制
医护人员的奖金收入主要取决于业务量, 所以长期以来导致医护人员对病历质量控制工作积极性不高。为进一步提高病历质量, 病案统计科协同经济管理处, 设病历质量专项奖, 按照病历缺陷率小于20%, 对临床科室医护人员发放病历质量专项奖, 以提高医护人员对病历工作的积极性, 确保病历质量改进工作的顺利进行。
3.2 建立病历质量信息反馈机制［１６］
每月向临床科室反馈病历质量信息和病历缺陷信息, 涵盖了回归病历数、缺陷病历数、病历缺陷项细则统计等信息, 利用院周会下发到临床科室, 该信息表为临床科室病历质量改进提供数据依据, 尤其是病历缺陷项细则统计明确了病历质量改进的重点。
3.3 设立入库病历复查程序
病历经过病案统计科病历总检人员检查合格后, 入库就不再复查, 但总检人员工作质量无法衡量和改进。采取抽样调查的方法, 定期抽取已经检查合格入库病历, 进行重新检查, 一方面评价总检人员工作质量, 有利于工作质量改进;另一方面若发现错误评定的病历, 追究相关人员责任, 确保病历总检工作质量。
4 结论及展望
本文按照六西格玛DMIAC方法对病历质量进行了改进和控制, 以病历缺陷数为关键质量特性, 缺陷数大幅度下降, 改进效果明显, 但本文研究的病历质量控制主要是对纸质病历质量控制, 面对综合医院临床科室专业化程度高, 以及病历日益信息化的趋势, 研究还存在一些局限性, 并作为下一步研究的展望。
4.1 病历质量标准体系的完善
因临床科室性质不同, 现有的标准仅对内外科系统病历进行了区分, 尚不能到达对每个科室病历制定相应的标准, 如便民病房病历, 因其平均住院日一般为1~3天, 诊断相对明确, 拟诊讨论简单, 且不宜推行三级医生查房, 常规病历检查标准不适用于该科病历。因此针对不同临床科室疾病特点, 制定相应的病历质量标准, 以解决不同科室病历缺陷机会数均等的问题, 提高六西格玛病历质量控制效果。
4.2 病历质量的自动检测
随着电子病历日益推广使用, 基于电子病历系统的病历质量监控系统也将成为研究的重点, 利用此系统对病历质量进行逻辑检测、智能判别[17], 如病历内容书写时限检测、病历结构缺失检测、病历内容逻辑检测, 需要深入研究如何用信息技术把临床诊疗规范、病历书写规范嵌入到电子病历质量控制程序中, 并按照每份病历实际包含的内容项目, 计算每份病历的机会缺陷数, 以解决同一科室病历机会缺陷数均等的问题。
摘要：以某三甲医院为研究对象, 因病历缺陷导致医疗事故在全院医疗事故占有一定比例, 提高病历质量成为降低医疗赔付、提高医疗质量的重要途径。文章运用六西格玛DMAIC方法对病历中的缺陷进行系统地分析与梳理, 针对导致缺陷原因, 采取了相应的改进措施。结果表明:实施六个月病历缺陷数降低, 病历质量控制取得明显效果。