公司六西格玛管理制度

公司六西格玛管理制度（共8篇）

公司六西格玛管理制度 篇1

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咨询公司总结如何让六西格玛项目在企业顺利展开？

1、获得领导层的高度支持，并塑造领导层愿景

在这个阶段，领导者不会无缘无故地支持或者否定六西格玛，需要有足够的“证据”证明它的可行性，才能引起领导层足够的重视。要抓住领导者的眼球，需要不断地提供利好消息。领导者所重视的要么是赢利的部分，要么是亏损的部分，如果出现了亏损，领导者采取的将是管制甚至是消除的措施。要充分运用和改善项目的KPI（关键绩效指标法）动态，制定一个建议的图表，使领导层能够最直观地看到他们想要的利益。

反馈信息的传达不仅要针对高层领导，业务部门领导的支持也非常重要，需要一个广泛的部门领导层的认可来支持它的运行，或者说，你需要在广泛的领导阶层赢得一个全面试点的机会。

具有借鉴意义的是中国银联。六西格玛推动者每周都会将六西格玛进展以及效益表传达给管理层以及相关部门的领导。在这些实际的产出价值中，很多领导者在还没有来得及否定的时候就已经开始发出疑问了——如何做到的？于是六西格玛才真正在领导阶层建立起信任的基础，领导层与相关部门领导才达成了共识。

在这个阶段，六西格玛推行者需要做的不是解释，你只需要将KPI动态总结为一个简单易懂的图表，让领导层关注到你们的获利情况。

2、实验性项目的开展与快速产出价值

获得领导层的信任与支持之后，六西格玛推行者需要意识到此时的信任并不稳固，领导层的关注内容仍旧聚焦在风险与获利的内容上，需要一个更为真实并被全面关注的六西格玛项目来稳固领导层对六西格玛的信任，最终获得他们的支持。有这样的问题需要关注：项目团队功利性过头，会引发领导层的压力。

时至今日，仍旧有很多推行的部门在对六西格玛管理法的实质内容没有充分了解之前，就开始大张旗鼓地进行项目开展，似乎很多人认为在过程中解决问题更能张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）

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促进效率提升。

不可否认的是，这些相继开展的内容使参与人员的期望提升到了一个高度，人们期望能够产生有价值的结果。然而此时的管理层领导所关注的内容已经开始转变，先期投入时间、人力、资金等资本付出让他们不得不转而控制风险，此时领导者的信任已经开始降低，也引发了很多六西格玛的失败后果：

①培训过程达标不治本，实际运用能力不强

经常在经历了为期四周的培训之后，一大批考核成绩达标的绿带以及黑带成员产生了，成员确实在培训过程中学到了很多东西，统计方法、技术运用等新知识也为他们所认可。可是在项目展开时，成员们似乎又回到了培训前的状态，一方面，长期的习惯或者文化影响导致了这种重复，另一方面，成员似乎并不知道如何才能有效地应用这些知识。

虽然在培训过程中，成员的理论知识得到了提升，但在实际运用中，这些所谓的理论往往失去了发挥效益的基础。但项目展开还是无法避免的，于是一头雾水的团队成员开始盲目地收集一些数据并进行分析，最终可能导致真正的问题被隐藏起来，而分析出的问题虽然被解决，最终的效率或者产出却没有实质性的进展，于是人们开始动摇对六西格玛的认识。

②项目、成员、统计分析软件的选择

实验性的项目开展，最关键的就在于选择一个适当的项目，导入适合的六西格玛成员，并在简易的统计分析软件的支持下产出增值的业务结果。最适合的人做最合适的事，然而，现实的状况是，人们往往为了增加对管理层的吸引力度而选择了一个难度相对较大的项目，让一群理论与实践经验并不丰富的项目成员来开展项目的实施。刚刚参加完培训的黑带与绿带成员在面对一个复杂的统计分析软件时，顿觉无从下手，回到了一种“什么都不懂”的新手状态。

赢得领导层的关注并不难，你只需要用一些利好消息持续地影响领导者，他们必张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）

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然会关注你所推行的内容。问题往往产生于实验性项目的开展中，很多没有经验支持的实际问题接连出现，你需要足够的实验性结果来赢得领导层的信任，才能得到最终的支持。

3、复制成功经验并推广

在有价值的实验性项目的成果面前，管理者给予了充分的信任并给予了积极的支持。信息反馈给高层领导者，他们重新审视整个流程中的风险与获利因素，倾向于企业获利的内容，并且决定给予项目支持。

战略融合就此展开，推广与改善成为高层领导者的主要议程。但在此仍然存在一个问题，早期的实验性项目往往难度较低，很多隐含的六西格玛推行问题没有凸显出来。而在六西格玛的推广阶段，必然会针对难度较大的问题首先展开，这也就使问题的存在成了必然。所以一旦放松警惕，对可能的推行问题没有及时做好准备，就很可能导致推行过程的突然终止，造成极大的企业资本浪费。

由此三个阶段我们可以总结出，六西格玛的推行并非万事俱备的自然导入，导入过程必然会存在很多的问题与矛盾，形成巨大的阻力。而组织价值或者团队价入过程必然会存在很多的问题与矛盾，形成巨大的阻力。而组织价值或者团队价值，也正是体现在解决这些问题并且减少阻碍上。

任何过程必然存在问题，即使在实验性项目取得突出成就之后，它也无法产生广泛的代表意义，任何一个六西格玛项目的实施都必然会面临新的问题、新的阻碍，持续的六西格玛效率也正是依靠团队或组织持续地解决问题与减少阻碍获得的。

张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）

公司六西格玛管理制度 篇2

大凡世界成功的企业, 他们卓越运营的核心就是质量管理。他们系统地解决问题, 他们观察顾客可能遇到的问题, 他们思考着怎么比竞争对手做得更好, 他们收集数据, 制定计划, 采取行动并检查结果, 自我纠正, 持续提高。安捷伦公司获得成功的根本基础是努力满足顾客的需要。公司鼓励每一个员工经常考虑使自己的活动围绕顾客服务这一中心思想。创新和质量是具体体现。

安捷伦的质量管理, 历经统计质量工具 (SQC) 、全面质量控制 (TQC) 、全面质量管理 (TQM) 到2003年公司启动六西格玛 (6Sigma) 管理, 2005年全面推行。

六西格玛是在20世纪90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术, 并提供一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进, 成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺, 追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛通过统计的方法来衡量流程中的不足。完成六西格玛, 意味着您的生产流程每百万个产品机会中的不良率 (DPMO) 不到3.4。

之前的统计技术更好地利用可获得的数据作出决策, 因而有助于在设计、开发和生产等阶段改进产品和过程的质量。公司对统计技术的应用有:排列图、因果图、PDCA循环对策表、控制图 (SPC) , 抽样检验、试验设计等统计方法, 在提高产品质量、优化过程、降低消耗、提高效益等方面取得良好业绩。全面质量管理强调动态质量, 始终不断地寻求改进, 但是它没有规范化、没有统一的标准。六西格玛的实施, 给带来新面貌, 六西格玛的创新之处在于:首先, 它是一种新的管理模式, 这种管理模式融合许多现代管理理念, 如以顾客为中心、持续改进、基于事实和数据的决策等等。在六西格玛项目的推进方面, 六西格玛借鉴项目管理的经验模式, 在六西格玛项目选择、定义、项目评审等方面, 采用自上而下的管理模式, 保证六西格玛项目能够解决影响企业战略的关键问题。通过六西格玛的基础组织框架, 保证六西格玛项目能够在企业的持续开展。其次, 六西格玛实现现代管理技术和方法的有效集成。在产品和过程设计方面, 综合并行质量工程、可靠性设计技术、现代设计方法学等, 总结出面向六西格玛设计的流程, 目前常用的流程包括DMDOV (Defi ne, Measure, Design, Optimize, Verify;界定、测量、设计、优化、验证) 和IDDOV (Identify, Define, Develop, Optimize, Verify;识别、界定、研发、优化、验证) 等模式, 在流程的每个阶段, 都给出具体的、可操作性的支撑工具和技术路线。在现有流程改进方面, 一般采用DMAIC流程 (Defi ne, Measure, Analyze, Improve, Control;界定、测量、分析、改进、控制) 保持持续改进。六西格玛提供系统的发现问题、分析问题、解决问题并保持持续改进的技术路线和方法。安捷伦公司原有的产品研发生命周期, 定义从产品市场调研、定义、样机、中试、批量和售后服务每一阶段的任务, 六西格玛则为每一阶段该怎么做提供技术方法和保障。

2005年, 安捷伦全面推进六西格玛管理方法。所有员工都参加网上的白带培训, 公司在世界各地组织倡导者和黑带、绿带培训。同时在推进六西格玛过程中, 公司注重将人才培养与项目推进相结合。两年来, 就安捷伦上海公司共实施六西格项目13个, 项目包括供应商质量改进, 贸易费用降低、生产流程缩短等方面, 培养1个黑带, 13位绿带, 同时安捷伦要求未来继任者项目的参加首先要完成绿带培训。

推进六西格玛精益运营, 是安捷伦进一步提升管理水平的需要, 是安捷伦管理发展的必然要求。经过近三年强势、持续、扎实有效的推进和实践, 安捷伦已开始形成一种基于事实和数据决策、持续改进、追求卓越的企业文化氛围和现场管理新模式。六西格玛精益运营培训和项目实践已成为安捷伦发现人才、培养人才的一条有效途径。

通过负责安捷伦上海公司六西格玛的推行, 有以下几个方面体会可以探讨。

1 六西格玛管理是自上而下的管理活动

六西格玛是一种运营模式, 是管理体系, 是一种文化, 她的成功有着各个业务的综合因素, 包括业务流程框架、客户和市场网络、战略、全职负责人员、激励和责任心、测量与结果等等。但由于六西格玛是一项自上而下的管理活动, 因此, 首先, 要有一个由高层领导组成的六西格玛实施领导团队, 他们的主要职责是, 倡导六西格玛企业文化, 明确企业战略以及战略分解, 建立六西格玛组织保障, 参与六西格玛项目选择, 参与六西格玛项目评审。其次, 要有专门的高层领导作为六西格玛推进的倡导人, 负责六西格玛实施的具体工作。公司设有专职的六西格玛总经理, 质量部经理作为各事业部的六西格玛负责人。同时对高层领导团队进行2天的六西格玛基础的培训, 让高层领导清楚六西格玛是什么, 为什么需要六西格玛, 如何实施六西格玛, 本企业实施六西格玛的愿景是什么等等。完成高层领导团队的培训后, 企业高层领导内部也要充分讨论, 达成一致意见, 在统一认识的基础上, 制定实施六西格玛的具体计划。

2 数据和信息是决策的依据, 科学的方法是正确决策的保障

安捷伦公司有着完善的信息系统, 完善的流程管理是安捷伦长期积累的财富。管理者做决策, 首先要评估决策的风险和重要性, 但同时要有充分的信息、专业的知识、经验和悟性。概率树的方法可以帮助做出结果具有不确定性的决策, 而有时为分析不确定性情况下的一系列决策, 则又可以决策树的方法。决策树和概率树一样, 都是用简单的图形来代表按时间顺序发生的一系列事件。不过, 随着不确定性的消除, 决策树还会让决策者沿着事件的发展方向进行决策。

正是由于这一点, 我们的体会是管理基础比较好的公司往往在实施六西格玛管理方面比较容易, 效果也比较显著;相反, 那些基础管理相对落后, 基础数据不完善的企业, 建议还是要抓好基础, 操之过急地推广六西格玛可能难以达到预期结果, 管理体制不健全的公司寄希望于六西格玛能给企业带来翻天覆地的变化, 往往是不现实的。

3 全面提升员工的意识是成功的保障

根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队, 确定六西格玛项目以后, 需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员和团队领导者, 这些人也是六西格玛黑带或绿带的侯选人。团队人选的确定标准:首先, 该成员应熟悉其业务流程, 有较好的业务基础;其次, 该成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次, 该成员有良好的团队合作精神。作为团队队长, 除具备上述团队成员应具备的素质外, 还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。

六西格玛的培训也是其中重要的一项内容, 组织各相关部门进行培训。所有员工都接受六西格玛基础内容, 质量工具的应用, 问题的根本原因分析的培训, 整个公司有共同的沟通语言, 塑造六西格玛的文化氛围。

安捷伦实施六西格玛得到专业培训机构和咨询公司的支持。刚实施六西格玛时, 不少人对六西格玛的理解往往带有偏差, 有些人错误地认为六西格玛就是统计方法在企业中的应用。统计方法固然非常重要, 但是要完成企业中的实际项目往往需要多种分析方法和工具, 何况现实中还有统计方法误用的现象。六西格玛能够帮助我们系统地应用统计学、现代管理学、工业工程技术、计算机技术等解决企业的实际问题。而不是生搬硬套统计工具来试图解决企业的实际问题。

4 客户满意是选择项目的依据

在开始推行六西格玛时, 也对什么样的项目应该是六西格玛项目感到疑惑, 甚至误解为黑带、绿带项目的区别只是项目预期的经济收益。在安捷伦六西格玛的推行中, 我们通过探讨, 认为六西格玛项目应该和公司的战略重点紧密相扣, 经济指标不应该是项目立项的唯一衡量标准, 只要是符合公司战略重点的, 客户满意度能提高的, 流程能改善的, 能帮助找到设计问题的, 等等, 都可以作为六西格玛项目。当然在选择六西格玛项目时, 要考虑企业的资源是否充分, 项目之间有没有目标或资源上的冲突, 项目本身属于黑带项目还是绿带项目等, 一般, 绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些, 不如黑带项目复杂。在选择六西格玛项目时, 重点从以下几个方面考虑改进的机会:

1.客户:采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。确定影响客户满意度的主要因素, 设定安捷伦客户满意度指数ACS (Agilent Customer satisfaction) , 其涵盖客户对产品质量, 售后服务, 交易简便, 软件等多个方面, 定期回顾顾客满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析, 或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求, 并整理出关键质量特性。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发, 解决影响顾客满意度最大的关键因素。

2.企业内部流程:主要是业务基本表格 (BFT Business fundamental Table) 中的各项指标中的弱项 (红色警示项) , 明确这些指标和公司的关键业绩指标 (如利润、现金流、成本或质量等) 之间的关系, 六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。

3.竞争对手:时刻了解竞争对手的动向, 并通过市场咨询公司的调查, 时刻关注公司的市场占有率变化, 和客户满意度一样, 建立安捷伦市场占有率指数AMS (Agilent Marketplace Survey) , 同时回头检查公司的运作, 确定哪些流程是急需改进的流程。

以上是安捷伦科技 (上海) 有限公司在推行六西格玛过程中的一些体会, 任何一种管理模式, 其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的, 但在具体应用上, 要从企业自身实际出发, 照抄照搬注定是要失败的。

参考文献

西格—绍尔公司2015新品汇 篇3

西格P320携带型半自动手枪是西格-绍尔公司新近推出的产品，主要针对警用手枪市场产品。该枪为纯双动手枪，在安全性上有了更好的保障，没有设置手动保险。套筒座前部下方设有皮卡汀尼导轨。扳机护圈很宽大，其前部外侧设有横条状防滑纹。西格P320携带型共有3种不同口径，包括9mm巴拉贝鲁姆、0.357英寸SIG和0.40英寸S&W，容弹量分别为17发、14发、14发。此外，这3种口径型还各自有一款可以安装消声器的型号（如图），专门针对特种部队和特警队。

西格P227 TACOPS半自动手枪

西格P227 TACOPS手枪也是专门针对警用市场所推出的。枪名中的“TA”是战术的缩写，“COPS”是警察的意思。该枪发射0.45英寸ACP枪弹。0.45英寸ACP枪弹停止作用好，但老式的M1911手枪容弹量少，所以这款手枪采用了加长的双排弹匣，弹匣容弹量为14发，比老式的M1911手枪容弹量多了一倍。全枪外形上握把与弹匣部分很醒目，握把底部露出一截弹匣。这样的设计的确堪称战术手枪了。

MPX SBR消声器版卡宾枪

这是一款带有西格-绍尔原厂消声器的MPX SBR卡宾枪，安装了公司的SRDMPX消声器。这款消声器长101mm，直径为35mm，质量为119g。MPX SBR消声器版卡宾枪全枪长599mm，空枪质量为2.3kg。机匣、护手上方设有一条长导轨，可安装瞄准镜等附件，护手左右及下方都留有导轨安装孔，可随时加装导轨。MPX SBR消声器版卡宾枪只针对特警和特种部队用卡宾枪市场。

西格P226新型半自动手枪单动版

这是最新款的西格P226半自动手枪，采用单动扳机设计。该枪发射9mm巴拉贝鲁姆枪弹，全枪长196mm，枪管长112mm，全枪高139mm，全枪宽39mm，空枪质量为0.9kg，弹匣容弹量为15发。该枪套筒座前下方设有导轨，护把护板为聚合物材料，弹匣卡笋为圆形。扳机护圈宽大，便于戴手套操作。

西格P938-22标靶半自动手枪

西格P938系列手枪是发射9mm巴拉贝鲁姆手枪弹的袖珍型手枪，而这次推出的0.22英寸口径的西格P938-22标靶半自动手枪专门针对女性和儿童射击娱乐。这款手枪扩大了外形尺寸，采用了加长的弹匣设计，弹匣容弹量为10发。枪管和套筒增长到全尺寸手枪的长度，并且采用了红木制握把护板，非常漂亮。握把护板及套筒上都印有SIG SAUER字样。

西格556xi俄罗斯SBR卡宾枪

这是一款短枪管的西格556xi卡宾枪，是采用AK类型弹匣的版本。该枪发射俄式7.62×39mm枪弹。其枪管长仅254mm，按照相关规定，只能面向特警和特种部队使用。枪托仍采用可折叠并带有贴腮板的西格武器风格，护手下方的防滑纹很宽大，便于握持。护手左右两侧镂空设计有多个散热孔，在散热同时还可有效减重。全枪长678mm，弹匣容弹量为30发，空枪质量2.9kg。

西格516 SBR卡宾枪最新款

相比老款的西格516 SBR卡宾枪，西格516 SBR卡宾枪最新款更换了新型的护手和枪托，尤其是护手把外露的导气箍包裹在内，有效将其保护起来。枪管长267mm，比老款长12.7mm，所以全枪长度增加到了762mm，空枪质量3.5kg，弹匣容弹量30发。该枪只面向警用和军用卡宾枪市场。

西格516碳型卡宾枪最新款

西格516碳型卡宾枪因采用碳纤维制护手而得名。其共有两款不同型号，其中西格516碳型卡宾枪采用L形固定枪托，抵肩板前方设有背带环座，其上有多个孔，用于加装背带环。而西格516碳型TS卡宾枪采用三角形可伸缩折叠枪托。除枪托外，其结构基本相同。两款卡宾枪均采用406mm长枪管，面向警用和民用卡宾枪市场。

西格716DMR G2战术狙击步枪

这是西格716DMR系列的最新改进型号，将原本的固定枪托改成可伸缩枪托，枪口消焰器更换成可以快拆的消声器类型，枪管长也从18英寸（457mm）更换成16英寸（406mm），这样全枪长度就缩短到927mm。该枪空枪质量为4.1kg，弹匣容弹量为20发，发射7.62mm北约制式枪弹。这款狙击步枪外观为沙漠色，也是专门针对特种部队和特警队设计的。

西格552突击队员型卡宾枪

西格522系列卡宾枪推出了最新款的西格522突击队员型卡宾枪，不过其并非采用5.56mm口径，而是0.22英寸口径。其枪管前端安装有较长的消声器，枪管与消声器的总长度为422mm，全枪长892mm。该枪共有两种型号，一种采用西格传统护手，一种采用四方形导轨护手。传统护手型（如图）仅在机匣上方有一导轨，护手上未设导轨;四方形导轨护手型机匣与护手顶部设有一体式长导轨，护手其他三面亦设有导轨。该枪的弹匣座仍是5.56mm口径的，为了能插入0.22英寸弹匣，其弹匣外设置一个透明的外套，外套的尺寸与5.56mm弹匣相同。这款西格522突击队员型卡宾枪是专门针对特警和特种部队训练而设计的。

西格PM400增强型卡宾枪

PM400设计比较特殊，其取消了枪托，但在机匣尾端安装了西格-绍尔公司推出的辅助握持器，握持器尾端设有一个弹性带圈，手持握把时，将弹性带圈套在胳膊上，实现单手握持射击。该枪面向民用娱乐射击市场。西格PM400增强型卡宾枪采用圆筒形护手，其上设有多排孔，便于散热且有效减轻了全枪质量。枪口消焰器采用三瓣式设计。枪管长229mm，其完全包裹在护手内。全枪长673mm，全枪质量2.9kg，弹匣容弹量为30发。

西格-绍尔公司三款新型枪弹

西格-绍尔公司除生产枪械外也生产枪弹，最著名的就是0.357英寸SIG弹。2015年西格-绍尔公司向市场推出了一系列枪弹，如9mm巴拉贝鲁姆弹、0.380英寸ACP弹、0.40英寸S&W弹、0.357英寸马格努姆弹、10mm AUTO弹、0.44英寸雷明顿马格努姆弹、0.45英寸柯尔特弹及0.44英寸S&W特别弹等，包含了美国市场普遍需求的各款手枪弹。其中，9mm巴拉贝鲁姆弹有全被甲弹和空尖弹。而在步枪弹方面，西格-绍尔公司只推出了0.300英寸BLK步枪弹，这是款高性能的比赛级枪弹。西格-绍尔公司宣称，其他类型的枪弹会陆续推向市场。

SRD9-K 9mm消声器

西格-绍尔公司自从推出了自己的消声器并得到认可后就不断推出新型号的消声器，最近推出了一款外形短小的消声器，专门针对9mm口径的手枪。这款消声器被命名为SRD9-K 9mm消声器，全长114mm，外径35mm，质量为167g。该消声器消声筒由不锈钢打造，外形简洁，结实耐用。其只能面向军警用市场销售。

用六西格玛武装战略管理 篇4

西格玛是希腊字母σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差，在这里面涉及到几个概念，六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。

在六西格玛里，“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始，到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”，即银行职员会协助你填写开户账单，然后她把这个单据拿给主管去审核，这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”，这是当然的顾客，叫“外在的顾客”，而同时一线员工要把资料给主管审核，所以主管也是一定意义上的“顾客”，这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顾客”。

另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在15分钟内办完，15分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完，那么，这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字，有一个地方打错了，这就叫做一个“缺陷”，而整张纸叫一个单元。

“机会”，指的就是缺陷的机会，如果一张单据上有五个地方要打，那么这个单元的缺陷机会为五。

DPMO是指100万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即DPMO=总的缺陷数/机会×一百万分之一百万。

如果DPMO是百万分之三点四，即达到99.99966%的合格率，那么这就叫六西格玛。(DPMO与西格玛的对应关系如下表所示)

1西格玛=690000次失误/百万次操作

2西格玛=308000次失误/百万次操作

3西格玛=66800次失误/百万次操作

4西格玛=6210次失误/百万次操作

5西格玛=230次失误/百万次操作

6西格玛=3.4次失误/百万次操作

引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。

六西格玛管理体系的特点

第一，它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢?这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做?把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化?一般来说，声音频率高，声音比较尖;声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化?这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量?可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。

第二，对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重企业流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指IT行业编写程序或者是新产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。

第三，以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。

第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。

六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放，

在中国加入WTO以后，我们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。

怎样在企业里导入六西格玛管理体系

这是非常关键的一个问题。六个西格玛不仅仅包括软件的提升，更关键的在于给员工带来什么样的思想，同时强调人的主动性与团队的精神，这是着眼于全面提高企业竞争力的。

六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面，这是非常成功的。而当企业上移到六西格码的质量水平时，质量费用降低到总收入的1%～2%。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”(如产品保修、顾客申诉等)转移成“预防费用”(如设计的可靠性分析，以发现顾客需求为目的的顾客调查等)。

三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线，可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本，而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提高利润率。

在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。

在团队层次上引入六西格玛。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。

在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。

实施六西格玛企业的成功经验与启示

根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意以下问题：

第一，是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。

第二，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。

第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。

第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。

第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。

实施六西格玛具体的操作方法

团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转;一种是领导人在边缘，作为普通的一员;还有一种是领导人在外围，所有的人都利用自己的力量在做事。

团队在实行六西格玛时，要做到：

一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的变化。

二、成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。

人力资源管理案例：六西格玛招聘 篇5

GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，产品和服务涉及飞机发动机、发电设备、水处理、安防技术、医疗成像、商务、消费者融资、媒体以及高新材料等多个领域。目前拥有30多万名员工，客户遍及全球100多个国家。早在19GE已开始在中国开展贸易，19在沈阳建立第一家灯泡厂，1991年在北京成立第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司。至今，GE在中国建立了40个经营实体，拥有员工 1.1万多名。，GE在中国的销售收入已高达50亿美元。

道琼斯工业指数18自设立以来，GE是唯一至今仍在指数榜上的公司。世界著名财经日报英国《金融时报》连续数年将GE评为“世界上最受尊敬的公司”;世界著名财经杂志美国《财富》7月公布的世界500强公司排行榜中，GE凭借1571.5亿美元的年营业收入位居第11名。

企业文化GE价值观

好奇求知 积极热忱

善用资源 勇于负责

团队协作 恪守承诺

开放大度 激励奋发

想象——我们将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作。

解决——我们协助解决一些世界上最棘手的问题。

营造——我们推崇业绩文化，拓展市场、培养人才、为股东创造价值。

领先——我们唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。

六西格玛招聘处于危机之中的摩托罗拉于1987年开创了六西格玛管理，实施三年后取得空前成功，产品不合格率急速下降，且此过程节约成本20亿美元之多。然而，真正把这一管理理念变成一种企业文化的是GE，也正是GE的成功实施让六西格玛风靡世界。

西格玛(σ)是一个西腊字母，作为统计学术语，代表标准差。σ描述数据的分散程度，度量对目标值的偏离程度。 GE采取分布中心上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，3σ水平对应的不合格率为66807ppm(百万分之缺陷率)，4σ水平为6210ppm，5σ水平为233ppm，6σ水平为3.4ppm.GE的6σ水平为3.4ppm，即每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，这个水平已成为六西格玛管理的默认标准。管理中的六西格玛指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润，其目标是一百万次机会中出现的错误或故障低于3.4个，

GE实施六西格玛经历了两个阶段：第一个阶段从到间，Jack Welch出任CEO，不惜血本开展六西格玛培训，绿带培训时间长达五个星期，最有前途和潜质的人都去争做绿带(半专职的六西格玛项目组成员)和黑带(专门从事六西格玛项目的骨干成员);第二个阶段从20开始，Jeff Immelt接任CEO，因商业环境变化，绿带培训改为一周左右的面授+网上自学+网上考试，绿带和黑带的认证流程更加规范，六西格玛不再高高在上，而是 GE普通培训中的一种。

GE已成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法，并在生产、研发、营销、人力资源管理等领域普遍运用。六西格玛已成为GE的DNA.

招聘是控制人员流入GE的关键环节，新员工能否达到GE要求，招聘负有重要责任。为把好关口，GE开创并实行六西格玛招聘。

首先是设立评价招聘工作的标准，GE从招聘周期、招聘费用和招聘质量三个方面衡量。招聘周期越短越好，如果没有按期招到适岗人员，就要分析原因，是劳动力市场人才紧缺，还是招聘活动出了问题。招聘费用越低越好，招聘费用主要由招聘方式决定，每种招聘方式都会有相应的费用标准，这个标准根据实际情况制定。招聘质量越高越好，公司希望招到能合格上岗、融入GE文化的员工。通用电气(中国)有限公司人力资源部总监王晓军表示，GE主要从三个方面考察应聘者：专业素质和专业标准是否符合岗位基本要求;道德品质是否与GE价值观匹配;是否有发展潜力。根据这些标准，GE严格定义了人力资源管理工作中的“次品”，如招聘周期过长、招聘费用过高、招聘的人员质量达不到原定要求……招聘的三个指标在一定程度上有冲突，特别是周期与质量、费用与质量，常难以同时提高，因此综合考虑更为重要。GE已建立了一套衡量体系，用来评价每一次招聘活动。

实际操作，用六西格玛DMADV方式管理招聘工作。Define(定义)，首先是发现存在的问题，知道问题出在哪，并有针对性地设立目标，确定由谁负责组建团队来实施这一项目。Measure(测量)，衡量现在所做工作的具体情况，衡量的内容包括现有的案例和数据，还有被招聘者的意见，了解被招聘者希望招聘工作达到的标准，以及找到影响招聘效果的因素。Analyze(分析)，分析每个步骤出现的问题，分析新的职位数据，与现有的数据和案例比较，找出招聘流程中存在的问题。Design(设计)，设计出更优的招聘方案和程序，避免问题再次出现。Verify(检验)，在工作中试运行招聘方案和程序，检验其是否可以有效地提高招聘效果。DMADV是GE的招聘程序，将整个招聘活动监控在六西格玛管理这下。通过持续执行DMADV程序，使招聘工作得到不断完善和提高。持续更新，是适应新形势的基础，也是实现领先的前提。

公司六西格玛管理制度 篇6

六西格玛管理咨询在COCO奶茶行业的应用案例 一、六西格玛管理咨询在COCO奶茶店里的创新应用背景

针对宿舍附近现做COCO奶茶分量问题，应用六西格玛理论和方法对其制作流程进行分析改进，并建立了六西格玛DMAIC业绩改进模型。首先确立目标，找出每杯奶茶分量不一致的关键原因，然后对其工艺流程进行分析，最后得出改进的方案使得制作的分量达到平衡与规范。通过此次调查与分析，使制作奶茶有了很大程度上的改进，这样既节约了生产商的原料，又使得消费者花同样的钱买同样价值的商品的心理平衡性。

σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。西格玛质量水平则是将过程输出的平均值丶标准差与质量要求的目标值丶规格相联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强：反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会(DPMO)中不超过3.4个缺陷。二、六西格玛的管理意义包括：(1)六西格玛目标。

使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。(2)六西格玛方法。

六西格玛在方法层面强调系统集成与创新，这里特别要指出六西格玛绝非仅仅应用于统计技术解决问题，它是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术丶应用统计技术丶工业工程和其他现代管理技术丶信息技术等。

(3)六西格玛文化和战略。

将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。

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为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。

现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

1、界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。

2、测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

3、分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

4、改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。

5、控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。

（4）分析：水的分量不一致是由于员工在制作过程中并未使用较为规范的量具进行操作，他随手取点配料放入杯中，然后将杯子放在水龙头下接水，水的多少是凭借着他多难的经验和眼睛所看见的为标准。然而，人在工作时的境界受环境和心情影响，不能每次的意识都一致，也就是说水龙头流出水的流量，他预判的时间，取原料的力度以及员工的不同等都将导致制作出来的产品存在差异。（5）改进措施：

①员工是流程中的主宰者，这就要求员工要有极好的素养和技术，这就要求企业对员工进行严格的培训，诚信真心面对每一个顾客。

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②奶茶店的管理者，必须具备先进的管理理念，不能只要有钱赚，其他的就丢一旁了。为了吸引顾客，制作的必备设备还是必须得有，必须经常考察店的经营状况和消费者消费后的心情，确保留住老顾客并能吸引新顾客。

③外来因素是有的，这就要做好预防工作，要自己先储备一定量的干净水。④改进制作流程，加快制作速度，以免让顾客等待时间过长。⑤定期开展与顾客的互动，让顾客了解从进料到出杯的具体流程（6）结论

通过六西格玛管理咨询方法对奶茶店进行过程分析，可以看到，六西格玛在企业运行过程中具有重要的意义，它使得工作人员在操作工程中更加科学化、合理化。六西格玛既是一种理念和战略选择，也是一种解决难题的有效工具和方法或程序，同时又是一个持续不断的改进过程。作为一种理念和战略选择，企业选择六西格玛就是选择追求完美和卓越;作为一种解决难题的有效工具和方法或程序，六西格玛目前是企业追求完美和卓越过程中所能采用的最佳和最有效的系统方法和程序。通过此项目成功实施，降低了成本，提高了顾客满意度，效果显著。

六西格玛质量管理 篇7

20世纪70年代, 摩托罗拉公司产品的质量收到了来自日本公司的严重挑战。公司决定认真的采取质量改进战略, 以高质量的产品和完全的顾客满意来应对竞争。在其实施的若干改进措施中, 第一条就是六西格玛质量管理。1987年, 摩托罗拉建立了产品生产的“6sigma”概念和相应的质量管理方法。采取六西格玛质量管理方法后, 摩托罗拉平均每年提高生产率12.3%, 由于质量缺陷造成的费用消费减少了84%, 运作过程中的失误降低了99.7%。通用电气公司1995年开始引入六西格玛管理方法, 随后其经济效益加速增长:1998年公司因此节省资金达75亿美元, 经营率增长4%, 达到了16.7%的历史高水平;1999年通用电气公司因六西格玛质量管理方法节省资金达160亿美元。正式通用公司全面实施六西格玛模式取得的辉煌业绩使六西格玛质量管理方法名声大震。此后, 六西格玛方法被视为质量管理秘诀而得以广泛学习和应用。

1 六西格玛质量管理的含义

到底什么是六西格玛呢?西格玛在概率统计学里的含义为“标准偏差”, 用σ表示。6σ意为“六倍标准差”, 在质量管理上代表着品质合格率达99.9997%以上, 或者可以表示为每百万个产品或操作中失误少于3.4。但是六西格玛的含义并不简单的指上述统计上的要求, 而是一整套系统的理论和实施方法。六西格玛质量管理方法其实是一项以顾客为中心、以统计数据为基础、以追求几乎完美无瑕的质量为目标的质量理念和方法。它的核心过程是通过一套以统计学科为依据的数据分析, 测量问题、分析原因、改进优化和控制产品的过程质量, 使企业的运作能力达到最佳。六西格玛质量要求产品质量特性满足顾客的需求;在此基础上尽可能避免任何缺陷, 实现顾客的完全满意。

六西格玛的核心内容可以归结为以下管理主题:

(1) 真正的关注顾客, 一切以顾客满意和创造顾客价值为中心。

(2) 以数据和事实为管理依据, 一切建立在数据和事实基础上。六西格玛方法是从识别组织关键经营业绩指标开始的, 然后收集数据并分析关键变量。在此基础上更加有效的发现、分析和解决问题。

(3) 针对流程的分析、管理和改进。无论把重点放在产品和服务的过程改进上, 还是关注重新设计产品和服务过程, 六西格玛都把过程视为成功的关键载体, 因而重视对过程的分析和控制。

(4) 预防性的管理, 集中地预防问题而不是“救火”。与传统的质量改进方法相比较, 六西格玛综合利用工具和方法, 以动态的、积极的、预防性的管理思想取代被动的管理习惯;将重点放在如何避免质量问题的方法上。

(5) “无边界”合作打破了官僚制, 密切了团队之间的关系加速了业务之间的发展。六西格玛的推行加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作, 改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作, 这种合作收益是多方面和显著的。

(6) 追求完美, 但容忍失误。随着市场竞争的加剧, 顾客成了组织和企业能否在竞争中生存的决定性因素。同类型的替代产品时刻在争夺者现有和潜在的顾客, 任何一次的产品失效和服务差错都有可能降低顾客的满意的满意程度, 因而造成顾客的流失。这也是企业为什么将满足顾客需求、实现顾客完全满意作为经营最终目标的原因。

3 六西格玛质量管理的统计意义

六西格玛质量管理的统计意义属于统计学的范畴。我们知道, 产品或过程的规格界限实际上体现的是顾客的需求情况, 它是指顾客对产品或过程的规格、性能所能容忍的波动范围。比如, 快餐公司为顾客提供送餐服务, 顾客希望晚上7:30送到, 但是顾客也会考虑到实际情况总会造成时间上出现误差, 如送餐员送货任务的多少、交通便利情况等, 因此双方达成了一个可以接受的时间区间—7:15-7:45送到即可。在这项服务中, 7:30是顾客期望的标准规格, 7:15和7:45分别成为规格下限 (LSL) 和规格上限 (USL) 。送餐公司要采取相应的措施尽量保证可以准时将食物送到顾客手中, 因为这样顾客感觉最为满意;然而在规格下限和规格上线的时间段内送到, 顾客也能接受;但是如果送达时间落到了这个区间之外, 可以说送餐公司产生了一次服务失误。

对顾客多次送餐的送达时间再统计上呈现正台分布, 正太分布曲线的形状取决于该送餐公司的烹饪能力、设备、送餐人员能力等状况, 反应的是送餐公司服务的整体水平。正态分布含有两个参数μ和σ, 常记为N (μ, σ2) 。其中μ为正态均值, 是正态曲线的中心, 通常认为它正好与LSL和USL的均值重合。所度量的质量特性值在μ附近取值的机会最大。σ值表示测量值距离正态中心的距离单位, 是过程变异在统计上的度量, 也属于有关过程能力的技术范畴。而LSL和USL是人为制定的参数, 因此它们与图形无关。产品的规范限都是以文字的形式对产品和过程的特性所做的规定, 这些规定可能是顾客要求、行业公认的标准, 也可能是企业下达的任务书。

4 六西格玛方法对企业管理的作用

(1) 六西格玛质量管理方法能促进经营业绩改善

一个企业在激烈竞争中的生存能力在于这个企业的战略计划的可操作性以及对细节的处理能力, 六西格玛质量管理的优势恰是可操作性强, 而且非常注重管理中的细节问题。六西格玛质量管理能够最大化企业经营业绩, 它不仅是一种管理体系, 也是一种发展战略。六西格玛质量管理方法的实施能使企业效益快速增长, 经营业绩迅速提高和改善, 这其中包括:增加市场占有率、降低企业运行成本、提升产品服务质量、降低产品的不合格率。

(2) 六西格玛质量管理能促进企业形成良好的企业文化

企业文化对于公司的重要作用不言而喻, 六西格玛质量管理能够显著改进企业的文化建设, 在对一些成功的企业进行研究时发现这些企业的质量管理战略比普通的企业多走了一步, 这一步就是:企业在花大力气改善产品和服务质量的同时, 也肯投入大量人力和物力改造与六西格玛质量管理不相协调的企业文化, 能够确保六西格玛质量管理战略的成功。

(3) 六西格玛质量管理能够改善业务流程

在六西格玛质量管理诞生以前, 以往的质量管理方法过于强调管理的结果, 那时的思维是“要确保流向市场的产品都是合格的”, 能够在出厂前把不合格的产品刷选出来就行, 于是企业往往采取加强终端检测的办法。然而, 在监测终端刷选出来的废品会造成严重浪费, 对企业资产造成损失, 售后维修也会花费公司大量的资金。在这种思维的指导下, 企业已经形成一种认知:一定比例的损失是正常现象, 无法避免, 因此丧失了改善产品生产流程的意识。六西格玛质量管理的思维与此相反, 它主张要充分认识问题产生的根本原因, 要通过改善产品生产流程来提升产品质量, 而不是把精力放在对产品的终端检测以及售后服务上。六西格玛质量管理方法把企业各部门的职责规范的很清楚, 产品质量的提升不能仅仅依靠哪一个部门, 需要各部门的相互协调, 六西格玛质量管理有一套具体的规范产品生产流程的方法, 能极大促进生产流程的优化。

(4) 六西格玛质量管理能增加顾客价值

由于六西格玛质量管理可以改善产品生产流程, 从而可以提升产品质量, 产品质量的提高能提升顾客对产品的满意度。就拿六西格玛质量管理在医疗检测技术中的应用而言, 以往医院为病人做一次检查需要3分钟, 实施六西格玛质量管理后时间可以缩短为1分钟, 这大大节约了病人的时间, 提高了效率。

5 六西格玛质量管理方法在我国的应用

通过上面的介绍我们已经知道六西格玛质量管理的强大作用和意义, 鉴于此, 我国政府也大力倡导企业引进实施六西格玛质量管理方法, 在我国六西格玛质量管理已经走进千万家企业, 但是许多企业在实施六西格玛管理理论时并不十分顺利, 好多企业遇到或大或小的问题。比如:一些企业在最初引进六西格玛质量管理时遇到问题就放弃了, 没有坚持下来, 因而不了了之。许多管理人员对六西格玛质量管理无法保持长久的热情, 另外, 还有一些企业不能将六西格玛质量管理方法灵活运用, 当市场发生变化时, 不能及时根据市场变化做出相应的调整, 导致企业经营亏损。面对出现的种种问题, 我认为这些问题的出现是由于管理人员对六西格玛质量管理方法掌握的不透彻, 只知道大概, 不知晓每一个环节, 而要想在六西格玛质量管理下取得满意的效果就必须注重每一个细节, “细节决定成败”已经无数次的被证明, 对此笔者提出以下几个建议:

(一) 深入研究顾客的需求

如果将顾客需求进行分解, 可以分为现实需求和潜在需求。潜在需求恰是最容易被忽略的, 管理人员常常将现实需求和潜在需求混淆。深入了解顾客需求是事实六西格玛质量管理的重要前提和基础, 在对顾客需求一无所知的情况下实施六西格玛质量管理如同纸上谈兵, 所以企业在做管理决策时务必要到顾客中做市场调查, 并对调查结果做详细分析, 这样做出的决策才能取得顾客的满意, 才能避免主观偏见的误导。

(1) 创新管理方法

现在我们处在一个日新月异的世界, 在各行各业中墨守成规必将在竞争中被淘汰, 同样六西格玛质量管理方法也不是一成不变的, 各企业一定要根据自身情况对六西格玛质量管理方法灵活运用, 不能照搬理论模式, 要敢于对管理方法进行创新, 企业要大力倡导和支持管理创新, 这样实施六西格玛质量管理就会取得成效。

(2) 提升核心竞争力

任何企业必须拥有核心竞争力才能够在激烈的市场竞争中长久发展, 六西格玛质量管理所能取得的效果如何深受企业的核心竞争力的影响, 研究已经表明:生产高科技产品企业实施六西格玛质量管理所取得的效果明显优于那些生产普通产品的企业, 这些企业在实施六西格玛质量管理方法时遇到的困难和阻碍也相对较少。

(3) 再造流程和创新管理

实施六西格玛质量管理中遇到的许多问题往往很特殊, 需要项目实施人员创造性的劳动对生产和工作流程进行再造, 或者对企业管理的各方面进行大胆的创新, 如果项目实施人员受制于自己的知识水平和敬业精神不能实行创新, 或者创新的内容不能得到企业领导层和职工的大力支持, 那么开展六西格玛质量管理活动的结果就会差很多, 甚至造成半途而废。

6 结束语

六西格玛质量管理方法从产生到现在短短几十年的时间内, 已经得到无比广泛的应用, 但需要指出的是六西格玛质量管理是较高层次的管理, 对于那些基础较差管理经验不足的企业并不倡导立即采用六西格玛质量管理方法, 这些可能会加重企业管理负担, 但这些企业可以把实现六西格玛管理作为奋斗目标, 不断改善现有的管理水平, 不断促进企业进步, 我国企业在实施质量管理时也不能照搬西方大企业的操作模式, 要走自己的路, 做中国特色的企业。

参考文献

[1]梁晓林, 胡育勇.六西格玛管理无缺陷境界[J].企业改革与管理, 2003. (3) :6.

公司六西格玛管理制度 篇8

【关键词】六西格玛管理；企业管理；实践应用

作为一款客户驱动的六西格玛，它所坚持的就是对有业务流程的持续性改造，与对系统进行有效的整改，而它的核心就是对产品与流程的持续性改进，通过正确的方法，完整的体系，优秀的文化与理念来整合系统，尽可能的避免无用功与其它各种各样的漏洞，从而缩减企业的成本，促使企业在更加趋于合理的管理下，创造更大的价值，六西格玛的研发，就是为了用显著的成效来打动客户，从而提升客户的满意度，而其最大的目的就是帮助企业提升自身的盈利水平与综合竞争力。

一、六西格玛的原理与基本规律

六西格玛，诞生于二十世纪九十年代，是美国通用电气公司（以下简称GE）所研究开发的一套全方位质量管理体系，并在之后不长时间就在许多领域得以应用，成为一种被广泛应用新技术。它能够对企业管理进行有效的优化与改善。而接下来，GE还为企业提供了更多的新产品，这里就不一一介绍了。现在的六西格玛逐渐成为以客户为核心，坚持以质量为准绳，致力于为企业战略目标的规划与产品的研发设计制定一套更为高效、合理的标准，并且始终坚持以科学发展为基础的综合管理理念。

六西格玛的应用技术以六西格玛的度量为基准，对流程进行分析时，通常利用定义、控制、改进、研究、测量等手段，并且形成了自己的体系。该体系英文缩写为DMAIC。但是，DMAIC的框架，并不是完整的六西格玛，六西格玛在面对DMAIC框架中未遇到的其它问题时，依然能同自己所独有的方案进行改进。因为六西格玛满足客户需求与增加客户盈利为首要内容，以致当下的六西格玛逐作为管理体系，其应用性越来越强。这套体系非常注重连续对业务改进进行组织与管理，同时对其中的重点流程进行全面整合，从而达到客户需求的预期目标，再综合严谨的数据分析控制关键流程内的变异，还可以促进企业的业务流程得到连续、迅速的改进。使用者可以用它来引导任何组织层级，来对自身的绩效进行提升。

二、六西格玛管理的主要内容

（一）六西格玛管理的根本准则：

1、基本出发点时让客户满意。客户最大程度上的满意是企业生存发展的重要依靠。在很大程度上，企业的市场占有率和利润率是由客户的满意度决定的。甚至可以说，客户满意度的高低，直接关系着企业能否健康的生存发展。六西格玛经过客户满意度进行深入调查，审慎分析并且了解客户对六西格玛的真正需求，及时的进行了有效地改进，不仅满足客户的基本需求，优的地方甚至超越客户的预期。这就使六西格玛超越了同类产品，拥有了强大的核心竞争力。

2、六西格玛管理的最大着力点；就是降低质量成本，也正是依靠这一点，六西格玛管理能够取得丰厚的利润。六西格玛管理以注重控制企业的质量成本而著称。所谓质量成本，即不能够给产品带来增值的那部分工作中的运行成本，六西格玛把这些工作过程看成是只有消耗而没有产出的累赘。六西格玛一直在通过各种途径来规避这些成本，最大限度的减低总成本。事实上，六西格玛管理把产品质量标准从传统的三个西格玛逐步提高到六个西格玛，就是为了我真正达到这一目标。

3、六西格玛管理的基本要求，就是规避企业风险。六西格玛管理认为，首先，市场的竞争、环境的变遷、媒体和公众的态度等外因都是极其不稳定的，这些不稳定因素会在不知不觉中加大企业的风险。其次，企业管理工作中不可避免的会产生各种错误与缺陷，它们的最终表现形式，还是企业的风险。企业一旦出现风险，无论如何处置都无法彻底挽回损失。不管是将风险转嫁给客户，还是企业自己承担，受害的最终都是企业。因此，六西格玛管理要求企业做到未雨绸缪，加强自身的内部管理，尽量规避风险。

（二）建立一套DMAIC业绩改进模型，把一切的工作流程和活动套入D-M-A-I-C的顺序。

D（Define），定义，M（Measure），测量，A（An-alyze），分析，I（Improve），改善，C（Control），控制，

（三）全面展开六西格玛管理项目方面的培训

1、对企业中的高级别管理人员和基层员工实施六西格玛管理项目的初级培训。培训内容包括：a，认识施行六西格玛管理的必要性，b对六西格玛管理的内容进行深入了解，并熟知六西格玛管理的基本原则。c，对六西格玛管理的简单应用和初级统计进行学习并熟练掌握。d，掌握计算过程的能力。

2、中级培训，专门选择具体执行人员作为培训对象。这些员工除了要学习初级内容以外，还需要继续学习很多实践操作中的更高级别的内容，如；多因子实验等。这部分员工将在六西格玛的实际操作中起到中流砥柱的作用，也将是培训的重中之重。

3、进行高级别培训和探究来专门针对企业高层。培训内容除了初级的和中级的内容，还应该增加许多关于项目组织等方面的知识。由于这个层次的培训的要求比较高，企业一般都要与其他实施六西格玛管理的企业进行相关的交流与合作，并通过委托高等院校或专业的研究机构进行更专业的培训。

在六西格玛管理中，项目、过程、设计、组织的管理等环节的具体管理材料和内容，以及统计分析工具、图表、实验和控制工具等使用的都相当频繁。这些都要求使用者熟练掌握。

三、应用于企业中具体原则

（一）企业管理者必须重新审视市场，质量和成本之间的复杂关系，并加以合理利用。

由于对市场，质量和成本之间的关系进行了重新定位，使得六西格玛作为一种先进的理念，正在被越来越多的人接受。这套理念提出：客户的满意度和服务及产品质量成正比，然而质量与成本的关系却不那么简单。以往的理论认为，只要产品质量提升，产品成本就会会越来越少，但是当产品质量超出合理范围之后，产品成本反而会加大。有鉴于此，许多企业都会在产品质量达到一定标准之后，不在对其进行提高。但六西格玛理论指出，时代在发展，科技在进步。企业在继续提高质量的同时，完全可能规避成本增加的问题，甚至不会破坏掉质量和成本间的反比关系。之所以如此，是因为开始实行六西格玛以后，徘徊于低质量期的“隐蔽工厂”会被大面积清除，质量成本少了，自然会带动产品总成本向下走。而市场在竞争日趋白热化的同时，依然保持着公平竞争的传统。作为企业，只有具备真正的核心竞争力，才能在竞争中脱颖而出。而企业真正的核心竞争力恰恰体现在质量上。

（二）企业要成立专门的专家组来研究六西格玛

为了系统的研究六西格玛的重要性与实际操作中可能出现的的各类问题，进而提出一套符合本国和本企业特色的方案，企业应该创建一个以六西格玛为中心的专家组。这样虽然前期需要较大投人，但是能够在降低成本的同时提升质量，提升客户的满意度与忠诚度。这样，无论企业，还是客户，都会获得巨大收益。这个专家组的最主要工作便为通过分析数据，证明实行六西格玛之后企业的收益在增加，并以此争取领导们的大力支持，与后续的资金投入。此外，企业还应当对相关人员，尤其是黑带与黑带主管做定期的六西格玛知识培训。而黑带与黑带主管们则必须将六西格玛知识掌握熟练，这样才能真正做好六西格玛项目管理与开发。

（三）建立一套行之有效的激励考评机制与标准

六西格玛活动的开展之后的状态应当由标准的评价机制来进行评估，这方面我国应当积极借鉴国外的相关经验，取长补短，去芜存菁，构建起符合中国具体情况的，不仅符合实际情况，而且便于操作管理的评估指标系统，这套系统在启用之后还应当继续进行完善与提高。而无论考核还是激励都应该将这套系统作为重要的参照标杆，尽最大可能保证评估的公平，客观与公正，至于经济效益的评估，则一定要保证公平、公正。这就需要企业加大投人，用来完善人才培养与激励机制，沿着六西格玛轨道持续前行的路途上困难重重，面对这些困难，相关人员不仅要具备迎难而上的精神，还要开动自己的脑筋，创造性的进行劳动，而成绩与待遇时应该成正比的，成绩月突出，收获自然也应该越多。在这个信息，经济告诉发展的大时代，人才才是核心竞争力，对于企业来说，受益最大的投资，也莫过于激励和培养人才。我国一些企业同一些跨国企业相比，在这方面做的明显还不够，人们在大肆抱怨人才外流的时候，是不是应该多想想这个问题呢？假如这种该观念依旧得不到转变，那么我国的企业靠什么来在国际竞争市场上与国外的企业竞争？

四、结语

由以上可知，做为现如今一款十分先进的流程改进系统，六西格玛在面对各种各样的问题时，总有一套很好的应对机制，而且操作性与适应性都相当高。用近乎尽善尽美的流程，给客户创造更为完美的价值，從而取得客户的忠诚度与满意度，这，就是六西格玛的服务理念。换句话说，六西格玛所承载的，正是无数企业所追求的价值和质量。而它广泛的应用性，更使得各行各业对其趋之若鹜，其中就包括制造业，服务业等大众行业，甚至还包括许多事业单位，以及政府机关。可以想见，对六西格玛的应用，还会更广泛。在技术层面，六西格玛也努力做到了精益求精。总之，在当下追求效率与品质的大背景下，六西格玛在各行各业中的应用必将会越来越广泛，它的地位，也将会越来越重要。

参考文献

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