六西格玛管理在企业中的实践研究

六西格玛管理在企业中的实践研究（精选10篇）

六西格玛管理在企业中的实践研究 篇1

六西格玛管理在企业中的实践研究

摘要

在现代全球化的经济背景下，企业的生存和竞争愈加激烈，企业除了技术的竞争，产品的竞争，更有管理的竞争。

六西格玛管理是现今企业管理界中较为推崇的一种管理战略。六西格玛是一种具有严格性、逻辑性的控制和提升产品质量和流程管理的技术和实施原则。六西格玛管理打造了一批世界级的企业，世界级的企业也打造了六西格玛管理。六西格玛管理已成为打造企业的核心竞争力的非常有效的经营管理战略。

很多企业凭着一股追求新事物的热情，开始跨入六西格玛管理阵营，希望通过六西格玛管理的实施来使企业有一个整体的突破。然而当他们开始实施六西格玛管理时，普遍地会面临一些问题和困难，发现自己并不了解六西格玛管理，甚至对六西格玛管理的一些基础概念都弄不明白，更不要说去理解它的意义了。

针对这种现象，本文作者力图从自己经历的实施六西格玛管理项目的`实践中，通俗易懂地来阐述企业实施六西格玛管理的具体步骤和要点，并根据自己的体会来进一步探讨实施中普遍存在的问题及对策研究。

通过本文例证，作者要表明的是：实施六西格玛管理对企业来说是一种自身的挑战，但六西格玛管理并不是一种高不可攀的复杂管理。当企业真正的领会到它的实质，那么一定会走出困惑和误区，收获成功。

本文分为六个章节：

第一章 阐述了六西格玛管理的概念、意义和现状。

第二章 介绍了六西格玛管理中DMACI阶段的逻辑关系和实现手段。

第三章 通过作者在企业中的案例实施来描述如何实现六西格玛管理项目。

第四章 探讨执行六西格玛管理的管理层面的问题和对策研究。

第五章 探讨执行六西格玛管理的技术层面的问题和对策研究。

第六章 对本文的总结和展望。

关键词：六西格玛管理 定义 测量 分析 改进 控制

六西格玛管理在企业中的实践研究 篇2

1 精益六西格玛概述

1.1 精益生产管理的概念

精益生产管理源于20世纪60年代日本丰田汽车公司推行的“丰田生产模式”,精益生产管理与其他生产管理模式最大的不同就是其对生产活动的管理是从下游的最终用户开始的,由产品实现价值的最后一个环节反推到产品的生产环节,实现产品全生命周期的生产管理。这种管理模式能够实现对企业运行中的价值地图的明确,让企业主体可以根据市场需求形势做出产品生产经营的决策,对产生价值较低的环节进行精简和优化,实现企业运行的零库存、适时生产等,极大地提升了企业主体生产活动的效率。

1.2 六西格玛管理的概念

西格玛(σ)是计量学中的一个计量单位,也被称为标准差,从计量学的角度来看,σ是衡量一组数据中数据之间离散程度的一种指标。

西格玛在统计学上的这种意义为其在企业质量管理中的应用奠定了基础,在现代企业管理活动中常常用σ来表示一批产品中的质量合格率水平,是衡量一个企业在生产活动中产品质量或者缺陷水平的统计尺度,六西格玛从统计学角度可以解释为每一百万个机会中有3.4个出错的概率,即合格率为99.99966%。

在具体实践活动中精益管理模式和六西格玛管理模式都存在着一定的缺陷,所以在现代社会经活动产生了精益管理与六西格玛管理的结合体——精益六西格玛质量管理模式。

2 A 企业质量管理的现状

2.1 生产方式分析

当前社会经济活动中存在的生产方式主要有两种:一种是推动式生产,另一种是拉动式生产。两种生产模式因为生产活动推动力的不同而不同。推动式生产的最大特征是先生产后销售,在生产活动中由企业主体对产品的市场需求进行调查,并根据调查的结果制订生产计划,企业的生产机构根据生产计划进行具体的生产活动, 这种生产模式的特点就是生产活动中的各个环节基本上是各自独立的,每个生产环节都独立与生产计划连接,往往会在某一个生产环节造成产品的堆积,实质上是一种计划生产模式。

2.2 生产流程分析

在企业的生产活动中,生产流程是影响产品质量的重要因素, 生产流程的正确设置不仅能够极大地提升产品生产的效率,同时也会提高产品的合格率,在A企业生产活动中,组装是占用生产时间最长的环节,因为产品自身复杂性导致其在生产活动中组装程序过多,需要大量工人参与组装,同时,工艺的复杂和过多人工操作是产品的质量没有保证,是导致产品合格率低、残次品较多的主要原因。

3 A 企业质量管理改善建议

3.1 生产方式改善

拉动式生产模式是以下游的顾客需求为基准安排企业的生产活动的生产形式,在拉动式生产模式中,前一道生产工序的生产要根据后一道生产工序的生产需求而定,这样在生产活动中每一个生产环节都是相互联系的,在生产活动整体达到了一种“后推前”的目的,这种生产模式使企业生产活动连成一个有机的整体,极大地提升了企业的生产质量和效率,降低了企业在生产活动中的库存。

3.2 生产流程改善

借助精益六西格玛质量管理模式以产品的用户需求为最终目标,对生产流程进行反推式的分析,对生产流程中存在的影响产品质量的生产环节进行有针对性的改进。本例中,针对A企业的产品组装环节存在的问题,以提高产品的质量。符合用户的需求为目标,进行组装环节流程的改进,引进更加先进的组装生产线,简化产品组装工艺,同时更多地应用机械操作,减少在组装活动中人工参与的比例,组装工艺的简化和大量的机械操作能够有效降低产品在组装环节的质量问题,提高产品的合格率。

3.3 浪费现象改善

在A企业的生产活动中,因为产品需求信息和生产活动的分离,导致了企业的生产活动不能完全与需求信息同步,导致企业的产品大量积压、库存量增长,造成了大量的资源浪费。同时,企业在生产活动中因为生产标准体制的不完善,导致企业生产活动产生了大量的不能直接应用的零部件,对这些零部件的重新加工造成了产品质量的下降以及大量的资源浪费。针对这些问题,企业应该建立综合信息服务中心,将市场上的需求信息及时传达到企业生产环节,控制企业各个生产环节的库存冗余量,降低库存对资源的浪费。同时在企业内部建立一个零部件加工标准,对各个产生环节的零部件加工标准进行规范,以保证企业整体产品的质量。

4 结 论

精益六西格玛作为一种新型的综合性质量管理模式,其在现代企业质量管理中的应用对企业的质量管理工作有极大的促进作用。本文从精益六西格玛概述、企业质量管理的现状分析、企业质量管理改善建议3个方面对精益六西格玛在某企业质量管理中的应用进行了研究,以期为精益六西格玛应用水平的提高提供支持和借鉴。

摘要：随着我国社会经济的快速发展,以及社会主义市场经济体制的逐渐完善,质量管理问题开始成为企业关注的主要问题。本文从精益六西格玛的角度出发,结合企业在质量管理中的实际,对精益六西格玛管理思想在某企业质量管理中的应用进行简要的分析。

六西格玛管理在企业中的实践研究 篇3

【关键词】六西格玛管理；企业管理；实践应用

作为一款客户驱动的六西格玛，它所坚持的就是对有业务流程的持续性改造，与对系统进行有效的整改，而它的核心就是对产品与流程的持续性改进，通过正确的方法，完整的体系，优秀的文化与理念来整合系统，尽可能的避免无用功与其它各种各样的漏洞，从而缩减企业的成本，促使企业在更加趋于合理的管理下，创造更大的价值，六西格玛的研发，就是为了用显著的成效来打动客户，从而提升客户的满意度，而其最大的目的就是帮助企业提升自身的盈利水平与综合竞争力。

一、六西格玛的原理与基本规律

六西格玛，诞生于二十世纪九十年代，是美国通用电气公司（以下简称GE）所研究开发的一套全方位质量管理体系，并在之后不长时间就在许多领域得以应用，成为一种被广泛应用新技术。它能够对企业管理进行有效的优化与改善。而接下来，GE还为企业提供了更多的新产品，这里就不一一介绍了。现在的六西格玛逐渐成为以客户为核心，坚持以质量为准绳，致力于为企业战略目标的规划与产品的研发设计制定一套更为高效、合理的标准，并且始终坚持以科学发展为基础的综合管理理念。

六西格玛的应用技术以六西格玛的度量为基准，对流程进行分析时，通常利用定义、控制、改进、研究、测量等手段，并且形成了自己的体系。该体系英文缩写为DMAIC。但是，DMAIC的框架，并不是完整的六西格玛，六西格玛在面对DMAIC框架中未遇到的其它问题时，依然能同自己所独有的方案进行改进。因为六西格玛满足客户需求与增加客户盈利为首要内容，以致当下的六西格玛逐作为管理体系，其应用性越来越强。这套体系非常注重连续对业务改进进行组织与管理，同时对其中的重点流程进行全面整合，从而达到客户需求的预期目标，再综合严谨的数据分析控制关键流程内的变异，还可以促进企业的业务流程得到连续、迅速的改进。使用者可以用它来引导任何组织层级，来对自身的绩效进行提升。

二、六西格玛管理的主要内容

（一）六西格玛管理的根本准则：

1、基本出发点时让客户满意。客户最大程度上的满意是企业生存发展的重要依靠。在很大程度上，企业的市场占有率和利润率是由客户的满意度决定的。甚至可以说，客户满意度的高低，直接关系着企业能否健康的生存发展。六西格玛经过客户满意度进行深入调查，审慎分析并且了解客户对六西格玛的真正需求，及时的进行了有效地改进，不仅满足客户的基本需求，优的地方甚至超越客户的预期。这就使六西格玛超越了同类产品，拥有了强大的核心竞争力。

2、六西格玛管理的最大着力点；就是降低质量成本，也正是依靠这一点，六西格玛管理能够取得丰厚的利润。六西格玛管理以注重控制企业的质量成本而著称。所谓质量成本，即不能够给产品带来增值的那部分工作中的运行成本，六西格玛把这些工作过程看成是只有消耗而没有产出的累赘。六西格玛一直在通过各种途径来规避这些成本，最大限度的减低总成本。事实上，六西格玛管理把产品质量标准从传统的三个西格玛逐步提高到六个西格玛，就是为了我真正达到这一目标。

3、六西格玛管理的基本要求，就是规避企业风险。六西格玛管理认为，首先，市场的竞争、环境的变遷、媒体和公众的态度等外因都是极其不稳定的，这些不稳定因素会在不知不觉中加大企业的风险。其次，企业管理工作中不可避免的会产生各种错误与缺陷，它们的最终表现形式，还是企业的风险。企业一旦出现风险，无论如何处置都无法彻底挽回损失。不管是将风险转嫁给客户，还是企业自己承担，受害的最终都是企业。因此，六西格玛管理要求企业做到未雨绸缪，加强自身的内部管理，尽量规避风险。

（二）建立一套DMAIC业绩改进模型，把一切的工作流程和活动套入D-M-A-I-C的顺序。

D（Define），定义，M（Measure），测量，A（An-alyze），分析，I（Improve），改善，C（Control），控制，

（三）全面展开六西格玛管理项目方面的培训

1、对企业中的高级别管理人员和基层员工实施六西格玛管理项目的初级培训。培训内容包括：a，认识施行六西格玛管理的必要性，b对六西格玛管理的内容进行深入了解，并熟知六西格玛管理的基本原则。c，对六西格玛管理的简单应用和初级统计进行学习并熟练掌握。d，掌握计算过程的能力。

2、中级培训，专门选择具体执行人员作为培训对象。这些员工除了要学习初级内容以外，还需要继续学习很多实践操作中的更高级别的内容，如；多因子实验等。这部分员工将在六西格玛的实际操作中起到中流砥柱的作用，也将是培训的重中之重。

3、进行高级别培训和探究来专门针对企业高层。培训内容除了初级的和中级的内容，还应该增加许多关于项目组织等方面的知识。由于这个层次的培训的要求比较高，企业一般都要与其他实施六西格玛管理的企业进行相关的交流与合作，并通过委托高等院校或专业的研究机构进行更专业的培训。

在六西格玛管理中，项目、过程、设计、组织的管理等环节的具体管理材料和内容，以及统计分析工具、图表、实验和控制工具等使用的都相当频繁。这些都要求使用者熟练掌握。

三、应用于企业中具体原则

（一）企业管理者必须重新审视市场，质量和成本之间的复杂关系，并加以合理利用。

由于对市场，质量和成本之间的关系进行了重新定位，使得六西格玛作为一种先进的理念，正在被越来越多的人接受。这套理念提出：客户的满意度和服务及产品质量成正比，然而质量与成本的关系却不那么简单。以往的理论认为，只要产品质量提升，产品成本就会会越来越少，但是当产品质量超出合理范围之后，产品成本反而会加大。有鉴于此，许多企业都会在产品质量达到一定标准之后，不在对其进行提高。但六西格玛理论指出，时代在发展，科技在进步。企业在继续提高质量的同时，完全可能规避成本增加的问题，甚至不会破坏掉质量和成本间的反比关系。之所以如此，是因为开始实行六西格玛以后，徘徊于低质量期的“隐蔽工厂”会被大面积清除，质量成本少了，自然会带动产品总成本向下走。而市场在竞争日趋白热化的同时，依然保持着公平竞争的传统。作为企业，只有具备真正的核心竞争力，才能在竞争中脱颖而出。而企业真正的核心竞争力恰恰体现在质量上。

（二）企业要成立专门的专家组来研究六西格玛

为了系统的研究六西格玛的重要性与实际操作中可能出现的的各类问题，进而提出一套符合本国和本企业特色的方案，企业应该创建一个以六西格玛为中心的专家组。这样虽然前期需要较大投人，但是能够在降低成本的同时提升质量，提升客户的满意度与忠诚度。这样，无论企业，还是客户，都会获得巨大收益。这个专家组的最主要工作便为通过分析数据，证明实行六西格玛之后企业的收益在增加，并以此争取领导们的大力支持，与后续的资金投入。此外，企业还应当对相关人员，尤其是黑带与黑带主管做定期的六西格玛知识培训。而黑带与黑带主管们则必须将六西格玛知识掌握熟练，这样才能真正做好六西格玛项目管理与开发。

（三）建立一套行之有效的激励考评机制与标准

六西格玛活动的开展之后的状态应当由标准的评价机制来进行评估，这方面我国应当积极借鉴国外的相关经验，取长补短，去芜存菁，构建起符合中国具体情况的，不仅符合实际情况，而且便于操作管理的评估指标系统，这套系统在启用之后还应当继续进行完善与提高。而无论考核还是激励都应该将这套系统作为重要的参照标杆，尽最大可能保证评估的公平，客观与公正，至于经济效益的评估，则一定要保证公平、公正。这就需要企业加大投人，用来完善人才培养与激励机制，沿着六西格玛轨道持续前行的路途上困难重重，面对这些困难，相关人员不仅要具备迎难而上的精神，还要开动自己的脑筋，创造性的进行劳动，而成绩与待遇时应该成正比的，成绩月突出，收获自然也应该越多。在这个信息，经济告诉发展的大时代，人才才是核心竞争力，对于企业来说，受益最大的投资，也莫过于激励和培养人才。我国一些企业同一些跨国企业相比，在这方面做的明显还不够，人们在大肆抱怨人才外流的时候，是不是应该多想想这个问题呢？假如这种该观念依旧得不到转变，那么我国的企业靠什么来在国际竞争市场上与国外的企业竞争？

四、结语

由以上可知，做为现如今一款十分先进的流程改进系统，六西格玛在面对各种各样的问题时，总有一套很好的应对机制，而且操作性与适应性都相当高。用近乎尽善尽美的流程，给客户创造更为完美的价值，從而取得客户的忠诚度与满意度，这，就是六西格玛的服务理念。换句话说，六西格玛所承载的，正是无数企业所追求的价值和质量。而它广泛的应用性，更使得各行各业对其趋之若鹜，其中就包括制造业，服务业等大众行业，甚至还包括许多事业单位，以及政府机关。可以想见，对六西格玛的应用，还会更广泛。在技术层面，六西格玛也努力做到了精益求精。总之，在当下追求效率与品质的大背景下，六西格玛在各行各业中的应用必将会越来越广泛，它的地位，也将会越来越重要。

参考文献

[1]王静. 精益六西格玛管理在工业企业中的应用思考[J]. 现代经济信息，2014，04：115.

[2]罗志雪. 六西格玛管理在企业管理实践中的应用[J]. 企业改革与管理，2015，05：28-29.

[3]王涛，葛金铃，隋鑫，潘洪良，郭尚福. 六西格玛管理法在医院精细化目标管理实践中的应用[J]. 华南国防医学杂志，2015，08：635-637.

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[5]陈凤林，张从新. 我国化工企业六西格玛与对标管理结合应用的实践与研究[J]. 现代化工，2015，09：1-5.

[6]高纯玺. 六西格玛管理在油田开发企业中的应用[J]. 石油工业技术监督，2013，04：31-33.

作者简介：

企业文化在管理实践中的应用 篇4

随着我国酒店业的不断发展，酒店之间的竞争也越来越激烈，酒店竞争首先是品牌的竞争，这是一种基本的竞争，然后是服务的竞争，广义上来说，服务的竞争实质上是一种无形产品的竞争，但最终意义上的竞争是一种文化的竞争，文化的竞争则是更高层次、更高品味的竞争。

酒店文化是酒店员工共同拥有的价值观、酒店精神、经营哲学等，是一种渗透在企业一切活动中的东西，是企业的灵魂所在，酒店是个劳动密集型、感情密集型行业，只有利用酒店文化的微妙性来管理员工，从整体上提高员工素质，才是提高酒店服务质量、增强酒店竞争力的重要手段。《美国企业精神》劳伦斯米勒曾经说过：“未来将是全球竞争时代，这种时代能够成功的公司，将是采用新企业文化的公司”。

作为一名部门管理者，日常工作中，主要是把我们酒店的企业文化核心“珍爱、感恩、理性、创新、享受”贯穿于发挥员工主观能动性，员工归属感和成就感方面，尽量为员工创造良好的工作环境，并让员工积极参与酒店的各项活动，只有这样，管理过程中才能充分体现员工的价值，做到以人为本，而员工则抱以“感恩、珍爱”的心态来对待每一位宾客、每一位同事。

具体地来说：管理“创新”是部门乃至企业的发展之根本，只有新的思维、新的方法，才会有事物新的结果。而“理性”对于工程是何等重要！分析源于数据，决策基于事实，数据的产生及收集有它的科学性和合理性，只有真正掌握这一精髓，才能实事求是，科学地处理每一件事。

作为一名具体的管理者和执行者，只有率先垂范、身体力行，在日常工作中，将企业的文化理念，渗透到思想中，体现在行动中，才能成为企业的主人、成为企业文化的创造者、执行者、维护者和传播者。

工程部

管理会计在企业实践中的作用论文 篇5

摘要:为推动企业更好的发展，满足企业成长需求，多数企业选择运用管理会计的方式对企业财务进行核算和管理，采取灵活多样的方法对未来的经济活动进行预测与规划，实现企业的战略发展。本文就管理会计在企业中的应用进行分析，并针对其存在的问题提出改善措施。

关键词:管理会计;发展困境

我国管理会计在近几年来得到了飞速发展，但面临着市场经济体制的改革，管理会计在企业发展中所存在的不足也逐渐凸显出来，本文就管理会计在企业中的应用进行浅析，提出行之有效的解决方案。

一、管理会计对企业发展的优势

当今社会市场经济体制不断发展，然而市场经济具有不确定性，企业在发展过程中面临多重因素的影响。一方面，市场经济瞬息万变，企业外部环境也变化越来越快，越来越多的客户面临越来越多的的选择，企业如果想稳健的发展就必须尽量满足客户需求，如何解决满足客户需求与实现企业利益最大化的问题成为企业发展过程中必须要慎重考虑的一项问题。另一方面，企业为维持良好的经济效益，就必须平衡企业各个层面的利益关系，实现供应商、客户与股东之间的利益最优化，这一过程中需要科学合理的决策，管理会计恰恰能为此提供保障，管理会计和财务会计是企业发展不可或缺的两个重要组成部分。管理会计是指企业根据过去的经济业务状况，采取灵活多样的.方法对未来的经济活动进行预测与规划，并将编制的内部责任报告定期的提供给企业中的各个部门，为企业决策提供相关信息，提高企业决策的科学性和合理性。因此加强管理会计是现代企业发展的一项重要内容。

二、管理会计在企业发展中的存在的问题

目前我国企业管理会计发展还处于初期，管理会计还存在诸多不足，并且管理会计在企业中的应用并不普及，只有一些现代化程度高和规模较大的企业应用管理会计，一般的中小型企业很少有采用此管理理念，因此管理会计不能充分发挥其作用。

(一)市场透明化程度不高

管理会计引入我国已有30年的历史，目前其发展与国外管理会计之间还存在较大差距，其主要原因就是国内管理会计的应用环境不理想，不能为管理会计的发展提供强有力的保障。首先，在我国大多数会计都普遍知道管理会计的相关知识，但实际运用起来却是十分困难，管理会计的运行是在市场经济成熟的条件下完成的，而目前我国正处于市场经济转型时期，市场经济发展不成熟，这就使得市场经济起不到推动作用反而起到阻碍管理会计的作用。其次，国外管理会计的发展经历100多年的摸索实践才达到今天这种成熟度，然而管理会计引进我国仅仅只有30多年的历史，因此其发展不成熟，还有很多的困难有待解决。

(二)管理会计人员素质不高

首先，我国多数大型企业对会计人员的选拔没有一个严格的选拔机制，对会计人员的能力没有硬性要求，在入职后也没有定期对会计人员进行培训，使其能力不足以胜任管理会计的要求。其次，我国大多数中小企业仍然采用传统的核算会计管理的模式，会计人员多由企业所有者或其亲属担任，而这些人往往并不具备任职会计的资格，在实际工作中无法正常运用管理会计模型，企业所有者对企业独揽大权，无法正常发挥管理会计的作用。

(三)相关制度匮乏

管理会计引入我国30多年，但是由于市场经济发展不成熟，管理会计模式没有赢得更多的重视。首先，国家相关制度不完善，国家对企业没有严格要求其进行编制管理会计制度，管理会计在企业中的普及度不高，且发挥的作用很小。其次，在我国有少部分大型企业进行了编制管理会计制度，虽然这些制度相对完善，但是相关的会计人员对此并没有充分的认知，在管理会计模型实施过程中仍存在一定的困难，并且这些企业又有相当一部分是欧美等地的外企。

三、管理会计在企业中应用的改善措施

(一)提高市场透明度

建立一个良好的市场环境，提高市场环境的敏感度，为管理会计提供一个良好的外部条件，使管理会计所涉及的数据模型以及分析方法得到一个良好的应用，提高企业决策的科学性。尽管这个过程十分漫长，但这些年来在政府实施强有力的监督和规范下，市场环境已经有了很大的转变。我国正处于市场经济体制的转型时期，市场经济的成熟能为管理会计的发展提供一个良好的应用平台，间接地为企业科学决策提供强有力的支持。

(二)提高管理者的重视度

企业管理者要提高对管理会计的重视度，要对管理会计有一个全面的认知，在国家强制要求编制管理会计制度的状况下，加强制度的实施力度，使管理者深刻认识到管理会计不仅可以为企业提供财务信息还能为企业提供非财务信息。在企业决策过程中，正是这些非财务信息起到了关键作用，企业可以通过这些非财务信息进行科学决策以挽留顾客，实现企业效益。

(三)提高会计人员素质

加强会计人员专业素质培养，尤其是管理会计分析模型和分析方法的培训，充分发挥管理会计的作用。在企业活动中，管理会计往往能发现管理者无法察觉到的信息，并能利用这些信息支持企业决策。管理会计人员要时时刻刻把自己也当做管理者中的一员，努力积极工作推动企业正确决策。

(四)加强相关政策制度建设

目前我国管理会计发展还十分不完善，国家应该加强制度建设，为企业管理会计发展提供制度保障，帮助其排除发展过程中的不利因素。政府要充分利用其强有力的干预手段，推动管理会计模型的普及，使其不仅能为大型企业发展贡献力量，还能使其在中小型企业中得以强制推行，推动中小型企业发展。企业为实现现代化，就需要企业创新管理理念，采用现代的管理会计方法帮助企业实现企业效益;不断完善市场经济为管理会计提供良好的应用平台是政府必须意识到的，管理会计的良好发展推动企业的正确决策，实现企业效益，为社会创造财富。

参考文献:

[1]李瑞敏.试论管理会计在企业经营管理中的有效应用[J].财经界(学术版),,15:218-219

[2]张霞.管理会计在企业管理中的应用探讨[J].商业经济,2013,22:99-100+116

六西格玛管理在企业中的实践研究 篇6

咨询公司总结如何让六西格玛项目在企业顺利展开？

1、获得领导层的高度支持，并塑造领导层愿景

在这个阶段，领导者不会无缘无故地支持或者否定六西格玛，需要有足够的“证据”证明它的可行性，才能引起领导层足够的重视。要抓住领导者的眼球，需要不断地提供利好消息。领导者所重视的要么是赢利的部分，要么是亏损的部分，如果出现了亏损，领导者采取的将是管制甚至是消除的措施。要充分运用和改善项目的KPI（关键绩效指标法）动态，制定一个建议的图表，使领导层能够最直观地看到他们想要的利益。

反馈信息的传达不仅要针对高层领导，业务部门领导的支持也非常重要，需要一个广泛的部门领导层的认可来支持它的运行，或者说，你需要在广泛的领导阶层赢得一个全面试点的机会。

具有借鉴意义的是中国银联。六西格玛推动者每周都会将六西格玛进展以及效益表传达给管理层以及相关部门的领导。在这些实际的产出价值中，很多领导者在还没有来得及否定的时候就已经开始发出疑问了——如何做到的？于是六西格玛才真正在领导阶层建立起信任的基础，领导层与相关部门领导才达成了共识。

在这个阶段，六西格玛推行者需要做的不是解释，你只需要将KPI动态总结为一个简单易懂的图表，让领导层关注到你们的获利情况。

2、实验性项目的开展与快速产出价值

获得领导层的信任与支持之后，六西格玛推行者需要意识到此时的信任并不稳固，领导层的关注内容仍旧聚焦在风险与获利的内容上，需要一个更为真实并被全面关注的六西格玛项目来稳固领导层对六西格玛的信任，最终获得他们的支持。有这样的问题需要关注：项目团队功利性过头，会引发领导层的压力。

时至今日，仍旧有很多推行的部门在对六西格玛管理法的实质内容没有充分了解之前，就开始大张旗鼓地进行项目开展，似乎很多人认为在过程中解决问题更能张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）

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促进效率提升。

不可否认的是，这些相继开展的内容使参与人员的期望提升到了一个高度，人们期望能够产生有价值的结果。然而此时的管理层领导所关注的内容已经开始转变，先期投入时间、人力、资金等资本付出让他们不得不转而控制风险，此时领导者的信任已经开始降低，也引发了很多六西格玛的失败后果：

①培训过程达标不治本，实际运用能力不强

经常在经历了为期四周的培训之后，一大批考核成绩达标的绿带以及黑带成员产生了，成员确实在培训过程中学到了很多东西，统计方法、技术运用等新知识也为他们所认可。可是在项目展开时，成员们似乎又回到了培训前的状态，一方面，长期的习惯或者文化影响导致了这种重复，另一方面，成员似乎并不知道如何才能有效地应用这些知识。

虽然在培训过程中，成员的理论知识得到了提升，但在实际运用中，这些所谓的理论往往失去了发挥效益的基础。但项目展开还是无法避免的，于是一头雾水的团队成员开始盲目地收集一些数据并进行分析，最终可能导致真正的问题被隐藏起来，而分析出的问题虽然被解决，最终的效率或者产出却没有实质性的进展，于是人们开始动摇对六西格玛的认识。

②项目、成员、统计分析软件的选择

实验性的项目开展，最关键的就在于选择一个适当的项目，导入适合的六西格玛成员，并在简易的统计分析软件的支持下产出增值的业务结果。最适合的人做最合适的事，然而，现实的状况是，人们往往为了增加对管理层的吸引力度而选择了一个难度相对较大的项目，让一群理论与实践经验并不丰富的项目成员来开展项目的实施。刚刚参加完培训的黑带与绿带成员在面对一个复杂的统计分析软件时，顿觉无从下手，回到了一种“什么都不懂”的新手状态。

赢得领导层的关注并不难，你只需要用一些利好消息持续地影响领导者，他们必张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）

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然会关注你所推行的内容。问题往往产生于实验性项目的开展中，很多没有经验支持的实际问题接连出现，你需要足够的实验性结果来赢得领导层的信任，才能得到最终的支持。

3、复制成功经验并推广

在有价值的实验性项目的成果面前，管理者给予了充分的信任并给予了积极的支持。信息反馈给高层领导者，他们重新审视整个流程中的风险与获利因素，倾向于企业获利的内容，并且决定给予项目支持。

战略融合就此展开，推广与改善成为高层领导者的主要议程。但在此仍然存在一个问题，早期的实验性项目往往难度较低，很多隐含的六西格玛推行问题没有凸显出来。而在六西格玛的推广阶段，必然会针对难度较大的问题首先展开，这也就使问题的存在成了必然。所以一旦放松警惕，对可能的推行问题没有及时做好准备，就很可能导致推行过程的突然终止，造成极大的企业资本浪费。

由此三个阶段我们可以总结出，六西格玛的推行并非万事俱备的自然导入，导入过程必然会存在很多的问题与矛盾，形成巨大的阻力。而组织价值或者团队价入过程必然会存在很多的问题与矛盾，形成巨大的阻力。而组织价值或者团队价值，也正是体现在解决这些问题并且减少阻碍上。

任何过程必然存在问题，即使在实验性项目取得突出成就之后，它也无法产生广泛的代表意义，任何一个六西格玛项目的实施都必然会面临新的问题、新的阻碍，持续的六西格玛效率也正是依靠团队或组织持续地解决问题与减少阻碍获得的。

六西格玛管理在企业中的实践研究 篇7

六西格玛即6σ, 是统计学术语, 代表标准差, 用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度。六西格玛是一项以数据为基础, 追求几乎完美的质量管理方法。它的含义是指:通过设计、监督每一道生产工序和业务流程, 以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度, 从而提高企业的利润[2]。

2. 六西格玛的实施理论

六西格玛运用一套完整的方法论对企业进行改进与控制, 整个实施系统的展开有机结合。在六西格玛质量管理中, 要求企业决策者用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目标的理解, 而非随意胡猜。

3. 六西格玛管理的实施步骤

六西格玛质量管理的实施步骤简写为DMAIC, 分别是:Define (定义) 、Measure (测量) 、Analyze (分析) 、Improve (改进) 、Control (控制) 五个阶段。每个阶段的实施要求如下表1所示[3]。

4. 六西格玛质量管理的应用

温州某企业创建于1993年, 是一家集产品、模具开发、设计、制造为一体的专业化锻造企业, 现有员工400多人。公司主要生产连杆、曲轴、爪极、汽车底盘产品及机械配件等精锻件产品。

4.1 定义阶段

2005年顾客反映企业主要产品锻件因加工废弃不良增加, 资材浪费过多。加工部门的输入检查、锻造过程、热处理过程、运输包装等废弃现象频繁, 为了高效率的产品外观品质, 同时为了满足顾客的要求, 提高市场的竞争力, 需提高加工品的信赖性。公司决定导入六西格玛质量管理, 成立项目小组, 进行6西格玛的管理控制, 以达到减少次品率, 提高产品合格率, 提高顾客的满意程度, 增加投资的净利润。

项目组对近一个月的不合格品进行统计与整理, 采用排列图识别关键的质量问题。可以看出, 平衡轴夹渣是最关键的质量问题。因此, 项目组选择平衡轴夹渣问题进行分析与改进。

4.2 测量阶段

明确了问题之后, 对平衡轴对应的温校正工序进行分析, 选择衡量其稳定性的一个关键衡量指标轮廓度进行了测量分析。测量方法为每隔2小时测量一次, 每次测5个平衡轴, 共连续测量25次。测量工具采用MCMS6543三坐标测量仪。轮廓度质量数据没有常见的额八种异常情况发生, 可以认为轮廓度质量特性数据是稳定的, 该温校正工序处于受控状态。接下来, 需要进行工序能力分析, 判断该工序的工序能力是否达到要求。

结果发现不考虑中心偏移时, 过程能力指数为Cp=1.48, 当考虑中心偏移时过程能力指数为Cpk=1.02, 根据过程能力指数评定分级表, 1.33≥Cpk=1.02>1.00, 该过程的加工能力处于二级, 作为关键质量特性, 其工序能力指数偏低, 需要积极提升至1.33以上。

4.3 改进阶段

以因果图分析的结果为基础, 由项目组全体成员以及相关人员通过召开头脑风暴会议, 收集了多方意见和建议, 最终制定了如表2所示的措施。

4.4 控制阶段

实施以上的改善措施, 制定一系列新的控制计划 (略) 。在措施和控制计划的共同实施下, 取得了很大效果。改善后重新测量的轮廓度数据对应的轮廓度工序能力分析知, 不考虑中心偏移时, 过程能力指数为Cp=1.85, 当考虑中心偏移时过程能力指数为Cpk=1.40, 根据过程能力指数评定分级表, 1.67≥Cpk=1.40>1.33, 该过程的加工能力处于一级, 该过程能力充足, 达到预期要求。

结论

某企业以客户要求为出发点, 实施六西格玛质量管理方法, 按照DMAIC五步法进行了深入分析。通过这个项目的实施, 大大降低了公司因产品报废或返工返修造成的成本浪费, 同时也有效地保证了产品质量水平的提高, 使顾客满意度得到较大幅度的提高, 为公司争取更多的后续订单和扩展市场奠定了牢固的质量基础。

参考文献

[1]何晓群.六西格玛数据分析技术[M].中国人民大学出版社, 2004年.

[2]吴全利, 齐嘉楠.六西格玛的DMAIC模型[J].中国统计, 2005 (6) :45.

六西格玛管理在企业中的实践研究 篇8

【关键词】知识经济 知识管理 营销管理

在知识经济的发展过程中，知识作为企业发展必不可少的重要资源之一存在，在这样的经济发展背景中，知识管理应运而生。知识管理是企业发展过程中应用的一种新型管理理念。在知识经济环境中，企业的发展面对更加严峻的挑战，企业只有及时掌握丰富的知识，并对丰富多样的知识进行科学管理，才能使各种知识的利用价值得到充分发挥，进而促进企业持续健康发展。知识管理在企业营销管理中具有重要意义。

一、知识管理概念阐述

知识管理为经济发展过程中一种新型管理概念。知识管理可定义为在肯定知识对企业的发展具有价值的基础上，构建一个量化与质化的知识结构体系。在这个体系中，以获取、分享、存放、更新等方式来实现知识、信息地不断更新和利用，进而将企业知识信息转化为个人知识应用到具体工作中，促进企业创新能力得到提高，增强企业的市场应对能力[1]。促进企业持续健康发展。

二、知识管理在企业营销管理中实际应用分析

第一，在企业营销管理中构建知识平台。知识管理在企业中作为一种新型管理理念，在企业营销管理中占据极为重要的地位。现阶段，知识管理还尚未形成一个规范化的管理框架和运作体系。知识管理的具体实施步驟需根据企业特点及自身发展资源来进行。但是任何企业在实施知识管理时均无法脱离知识平台的构建。知识平台主要由企业文化、企业制度、企业结构等诸多要素构成。

第二，构建制度平台。企业在发展过程中，制度体系是所有管理措施实施的最有力保障。在企业营销管理中要实现知识管理就必须构建相应的制度作为依托。在企业的营销管理体系中，制度是整个体现的核心内容。企业在运营过程中应根据企业营销的关键业务和整体计划相关要求制定出具有科学性和系统性的营销管理制度和知识管理制度。在管理措施实施的过程中严格遵循制度的相关规定，保证企业各项业务的运营及管理工作的进行均具有规范化和标准化。同时，依靠制度还可对各项工作的进展情况进行评估，从而保证企业关键业务和营销计划得到及时、正确地执行。

第三，设立知识主管部门。知识主管部门的设立是企业在营销管理中做好知识管理的重要前提之一。知识作为企业发展的重要资源存在，其需要有专门的部门、专业管理人员对其进行科学、系统地管理。知识主管部门的主要职能是对企业知识进行收集、整理，为知识的进一步使用提供技术基础，促进各种知识生产率得到提高。同时，知识主管部门还可对各种知识的使用和流向进行监督，使知识得到正确使用。只有加强对知识进行科学有效地管理，才能促进知识利用效果得到提高，实现知识创造财富的价值。

第四，构建企业内、外部营销网络，促进企业知识及信息交流。在企业的发展过程中，实施知识管理可以为企业员工提供一个收集知识、共享知识、创新知识的平台。现代网络技术的发展为企业进行知识管理提供了技术支持。通过网络进行知识和信息交流使得交流进行更加深入和全面。企业营销管理应加强进行信息化建设，充分利用先进信息及网络技术在企业内部构建营销网络，为企业内部知识地交流消除障碍，使内部营销网络成为企业一个不断更新的知识交流网络，促进知识管理有效进行[2]。此外，企业还应加强构建面向合作伙伴及客户的外部网络。通过外部网络进行知识管理，使企业各合作伙伴能及时进行知识和信息沟通，促进企业掌握新知识。在知识经济时代，企业需改变与竞争对手、客户、供应商等之间的单一竞争关系，与他们建立起互利共赢的合作关系，通过外部营销网络及时了解外部知识和信息，并充分利用外部信息来促进企业发展。同时还可以通过外部营销网络获取更多的新知识，使企业内部知识得到不断更新和沉淀，为企业营销管理水平的提升提供可靠保障。

第五，构建企业内部知识库，为企业员工进行知识学习和交流提供平台。在企业的营销管理中，构建知识库是有效进行知识管理是必不可少的重要环节。知识库的内容主要包含有以下几大部分：客户的相关信息、企业运营过程中出现的重大事件相关资料、企业发展过程中主要合作伙伴及竞争对手的详细资料、企业技术人员的研究报告及研究文献、企业内部各职位需对企业营销管理作出技能支持和评估方法、企业内各部门及各子公司的性质和类型的营销资料、企业人力资源状况及人力资源的构成及配置。知识库是企业在发展过程中实现内外部知识与信息共享与流动的有效输入、输出渠道。知识库的构建为企业营销系统中的所有员工提供了一个广阔的学习和接受新知识、交流信息的平台，为营销员工学习和利用知识创造了一个良好的环境，有效促进企业实现知识创新，推动知识利用价值得到充分体现。知识库地构建最大限度地满足了企业营销管理系统中员工对知识的需求。同时，知识库是最方便、快捷的知识及信息交流平台。知识库的构建需高度重视知识动态性、时效性特点，及时对知识库里的知识和信息进行更新，提高企业应对竞争日益激烈市场环境。

三、结束语

在企业营销管理中，知识管理是一个量化与质化的知识结构体系。通过这个知识结构体系，企业中的信息及知识可以得到不断积累和更新。同时，通过知识结构体系，员工个人的知识与企业知识可进行及时、有效地共享和循环，促进企业管理层作出科学发展策略规划，提高企业市场竞争力。

参考文献

[1]陶海清.社会网络中的知识传递[J].经济管理，2012，11（8）：215-216.

[2]张勇.知识营销一一种营销新方式[J].贵州大学社科版，2013，12（12）：372-373.

管理在企业管理模式探索中的研究 篇9

刘勇

【摘要】“三化”管理将外部市场机制引入到企业管理中，发挥市场调节作用，利用价格杠杆在企业内部形成一整套竞争与合作的利益纽带，充分激活内部利益主体主管能动性，达到企业内部资源配置最优化和外部利益最大化的目的。

【关键词】市场机制价格杠杆资源配置利益最大化

企业管理工作是企业在生产经营活动中，企业经营者为实现企业生产经营目标，提高产能，提高工效，提高产品质量，提高企业的经济效益所采用工作方法或手段，使员工能够按照规定的办法去生产、工作，这种方法和手段就是企业管理。管理也是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。

企业管理模式：企业管理经历了五代管理，以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理。

一、“三化”管理背景

1、面临新经济环境的挑战,我们要分析、明确并把握企业管理发展趋势,把国外新的管理思想、管理方法与我国企业实际情况结合起来,积极探索建立符合我国国情的企业管理模式,努力进行管理创新,提高我国企业管理现代化水平,缩小与国外的差距,增加企业的竞争力。

2、从上世纪九十年代中期以来，我国企业的外部环境发生了急剧变化。一是国家宏观管理由计划体制逐步转向市场体制，目标使市场在资源配置上发挥基础性作用。二是长期的卖方市场转向买方市场，卖主与买主在市场中的主、被动地位发生变化。由生产能力决定企业兴衰转向由企业的订单、市场占有率和企业的创新能力。对于长期局限于计划经济体制下、封闭于国内市场的中国企业，在体制转轨尚未到位、市场机制还不健全的情况下就要面对国内国际环境如此迅速的巨变，对企业确实是极大的挑战。认识到企业内部管理要适应于外部，要模拟外部市场的方法加强内部管理。

3、随着我国社会主义市场经济体系的逐步确立，一切按市场规律办，以市场为导向的改革措施使国企的发展历史性的摆到前台。可是由于长期在计划经济的中摆脱出来以后，许多国企面对市场茫然一片，不知道如何做起。出路在哪里？企业内部的平均主义如何打破？成为攻而不破的难题。经过艰难的探索，一大批国有企业脱颖而出，还有许多民营企业作为上市企业，他们面对市场，自觉走向市场，适应形势，将市场机制引进企业，改革企业内部核算价格，实行高进高出，一律以市场现行价格为依据，制定内部核算价格。在不改变总企业集中统一管理的前提下，以模拟核算的方式采用市场价格为核算参数，让二级单位及全体职工直接感受到市场的冲击和压力，激发了职工群众的市场意识和成本效益观念，增强了企业的竞争力。这种从企业内部抓起模拟市场化运作，逐渐适应市场经济规律的发展模式，为许多在不断探索和寻找出路的国企点亮了航灯，指明了发展的道路，成为目前国企改革中有效的尝试。

二、“三化”管理内容

“三化”管理就是制度化、规范化、市场化管理，是通过管理流程再造，把

外部市场规则引入企业内部，建立的企业管理新型模式、形成的一系列管理理念、管理方法的统称。

1、“制度化”

“制度化”就是指建立规章制度，明确岗位职责，狠抓落实。

企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益。这就要求各级各类人员要时刻把自己置于制度监督之下，任何单位、任何人都不能凌驾于制度之上，都没有超越制度规定和职权范围以外的权力。

2、“规范化”

“规范化”是“三化”管理的基本要求，一方面它要求建立制度要切合实际，有较强的针对性和操作性，能解决实际问题，而不是束缚生产力的发展，束缚企业的发展；同时还要求做任何工作都要讲究规则，按制度、按程序办事。另一方面它要求通过建立完善的企业管理基础体系，实现管理的科学化。

3、“市场化”

“市场化”是“三化”管理的核心内容，包括淘汰和竞争机制，是企业转换经营机制，适应市场竞争的客观要求。永煤集团推行市场化管理，就是把市场作为企业一切生产经营活动的根本性依据，通过把外部市场机制引入企业内部，构建利益导向的激励约束机制，弱化行政管理，强化经济手段，激活组织细胞，调动职工自我管理的积极性，实行管理流程再造，建立企业内部单位之间的市场链。市场是具有独立经济利益的主体之间的价值交换过程的总和，具有独立经济利益的主体构成市场的基础。在企业内部推行市场化管理，就必须按照“市场价值”的形成过程再造内部管理流程。

4、三者关系：

制度化、规范化、市场化是密不可分，缺一不可的，三者之中市场化是核心，是转换经营机制的关键，没有市场化，制度化、规范化也就失去了方向，企业经营机制的转换也失去了最终的目标。制度化、规范化是保证，没有制度化、规范化，就没有健康发展的市场运行机制。

三、企业内部市场

要搞清什么是企业内部市场，首先必须弄清什么是市场经济。所谓市场经济，就是资源配置的一种方式，是以市场机制为基础自动配置社会资源的一种方式，是社会商品经济运行的基本形式，是社会化商品经济社会中的一种经济形式。市场经济具有平等性、自主性、竞争性、有序性、开放性。企业内部市场也就是把外部市场这种机制引入到企业内部，市场空间缩小到一个部门或一个企业内部，模拟市场经济机制，在企业内部运行。在完成内部生产和工作的流程再造后。各单位形成买卖关系，相互提供服务的质和量并收取服务费。每个单位、每个环节都有自身独立的经济利益。这样通过价格手段把市场信息传递到内部生产经营的各个环节，产品更适应市场需要，实现了企业整体的效益最大化。

四、企业内部市场机制构建

1、确立内部产业链和价值链

按基本生产、辅助生产、后勤服务和具有独自利益的内部市场主体之间交换形成一条完整的产业链、价值链，通过内部市场构建，在企业内部形成若干相对独立的经济实体，各内部经济实体之间按照内部市场价格，通过内部市场的核算、结算产生“交换”关系，把内部市场主体利益最大化转化为企业整体利益最大化。

2、建立内部市场化组织体系

成立内部市场化管理委员会，管理委员会下设市场化办公室作为内部市场化管理委员会日常管理机构，相应成立内部市场化管理领导小组，由各单位主要负责人任组长。各级领导小组的主要职责是：全面规划、部署单位内部市场化管理工作，确保内部市场正常运行、健康发展；定期听取市场化管理工作汇报，研究决定重要的市场化管理制度，解决内部市场运行中出现的重大问题；加强市场化管理的舆论宣传，努力提高全体职工的市场竞争意识。为保证市场化管理工作正常运行，小组下设经济仲裁、定额、价格、宣传领导、安全生产组、监督检查等小组。经济仲裁组主要职责是仲裁各单位之间经济纠纷，解决非正常情况下出现的重大经济问题，维护考核结果的严肃性；宣传领导组主要职责是及时宣传报道内部市场化管理的各项管理制度，及时报道内部市场化管理过程中的典型事例和取得的成果。企业内部成立结算中心，全面汇总、核算内部经营收支情况，正确反映各单位经营成果，及时收集汇总经营核算中反映的问题，提出处理意见，供矿厂经济仲裁小组决策。

3、建立内部市场运行体系：构建三级市场与四级主体

矿（厂）作为一级市场主体，对上按照企业市场运行规则，参与企业市场运作，自主经营，独立核算，对下负责制定二级市场运行规则并实施调控，科室按照专业管理分工，根据授权行使管理职能，代表管理二级市场，并对分管指标负责。

区队（车间）作为二级市场主体，直接参与二级市场运作，对三级市场实施调控。

班组作为三级市场主体，参与二级市场运作；职工作为四级市场主体，直接参与班组市场运作。

上述三级市场均能够按市场规则，自主经营，规范运作，每一名职工既是生产者又是经营者。

4、建立指标、考核体系

指标体系主要包含产量、质量、销量、成本、材料消耗、设备完好率、水电消耗、租赁、服务、安全、创新等方面，考核指标逐级下达，最终考核到个人。

5、建立预算、计划管理体系

根据全面预算，制定生产经营计划和月度动态生产经营计划，并分解到矿、区队(车间)、班组、个人，作为考核的依据和内部市场交换的准则。

计划是“三化”管理的基础，是做好内部市场化工作的前提，是考核的依据和标尺。计划工作要有中长期规划、计划、月度生产经营动态计划，要搞好计划管理收集信息、深入生产现场实际，作好计划编制工作，按科学化的要求不断完善、提高计划的准确性、可操作性。

6、建立核算、结算体系

6.1确立为三级核算体制：矿（厂）对区队（车间）为一级核算、区队（车间）对班组为二级核算，班组对个人为三级核算。核算及结算程序为：

矿（厂）对区队（车间）实行综合单价：

工资=收入-支出

收入要素：产品收入、回收收入、劳务收入等

支出要素：材料支出、水电支出、租赁支出、劳务支出等

6.2、区队（车间）对班组工资结算

班组综合单价=年（月）度（工资+材料+水、电+租赁费+劳务等）÷计划产

量

班组收入=综合单价×实际产量

班组支出=材料支出+水电支出+租赁支出+劳务支出等

班组结算工资总额=收入-支出

6.3、班组对个人的工资结算：

班组分值=（班组工资总额－固定工资）÷班组总分数

个人应得工资=班组分值×个人月度得分＋固定工资±奖罚

7、各类报表及原始记录

报表包括：收入表、支出表、材料成本明细表、材料领用明细表、积分表、应发工资明细表、工资审批表、影响时间表，内部索赔表、内部交易单。原始记录主要有产量表、材料领用、消耗表、租赁单、个人积分表等。

五、“三化”管理带来的作用：

1、促进了职工思想观念的进一步转变。通过深化内部市场化管理，广大职工的竞争意识、合作意识、效益意识、成本意识逐步提高，使企业得到快速、高效发展。

2、激发了广大职工的积极性和创造性。在市场机制作用下，职工不但注意搞好生产，而且努力降低成本，算盈亏细帐，人人都成为当家理财的好手。

3、在市场竞争激烈的情况下，企业在靠成本支撑，降低综合成本，提高经济效益。实行内部市场化管理，各单位作为市场主体，实行自负盈亏，各单位的工资总额等于总收入减去总支出等于工资，他们在进行生产的同时，努力降低人力、电力、材料的消耗，紧缩开支。使综合成本不断降低，经济效益稳步增长。

4、促进了安全状况的稳定好转。

内部市场化管理将安全质量作为重要考核内容，在市场机制的作用下，职工增强了按章操作的自觉性。在内部市场化管理中，强化安全监督监察，加大安全监督执法检查力度，狠抓隐患的排查与处理，严格执行“隐患销号”制度，消除了重大隐患，保证安全。

5、促进企业管理的科学化。

实行内部市场化管理，各基层单位都成为市场主体、经营实体，各自围绕本身经济目标，积极自觉地搞好生产经营，实现了自我约束管理。同时，单位之间变成为市场关系，相互提供产品、服务，各自才有收入，因此横向协作能力加强。基层单位这种自我管理、协调能力的增强，使企业主要领导从具体的管理和协调中解脱出来，集中精力研究市场及发展战略。内部市场化管理还使生活后勤走向了独立经营，从而实现了精干主业、分离社会职能的目的。这都有力地带动了企业管理的科学化。

6、实行内部市场化管理后，在市场机制的作用下，过去没人愿意干的活，现在争着干、抢着干；过去依靠行政命令难以解决的单位之间矛盾，现在迎刃而解；过去生产中材料、电力、设备消耗没人管，现在职工自觉降低成本，减少支出；过去生活后勤成为企业的负担，现在用市场化的手段剥离出去，成了新的经济增长点。从实践看，市场机制的作用至少有两个方面：一是通过市场利益机制、竞争机制、风险机制，进一步调动起了直接从事生产经营活动的各单位，乃至职工个人的积极性和创造性，而这正是企业发展的动力源泉，正所谓“人叫人干人不干，机制调动一大片。”二是通过价格变动和需求关系规律，正确引导物资、资金、技术、人才、劳动力等诸要素的合理流动，使有限的资源得到有效配置，从而降低了生产成本、提高了经济效益。可以说，将市场机制引入企业内部管理，如一石激起千层浪，打破了企业原来的一潭死水，使企业的生产经营管理呈现出一派生机勃勃的景象。坚持不懈推行内部市场化管理，并在推行中不断加以完善、深化、发展，从而促进各项工作任务的顺利完成和经济效益的不断提高。

六、企业“三化”管理建议

1、“三化”管理是一把手推动工程

只有领导思想重视，充分动员员工，共同努力，总体推进，才能取得好的效果。加强领导班子建设是推行市场化管理的重要保证，各级主要领导干部要具有较高的思想政治素质、业务技术素质。实行内部市场化管理，主要领导从具体的管理中解脱了出来，但依然需要强化宏观管理，这就对企业领导提出了更高的要求，从市场的划分、市场主体的明确、价格体系的建立、结算规则的制定，企业领导只有深入把握，驾驭自如，精心策划，才能保证内部市场化管理的正常运作。基层单位领导是内部市场化管理的具体操作者，不但要懂技术、会管理，还要懂经营、会算帐，才能保证本单位在内部市场化管理中获得更高的效益。为此，在内部市场化管理中，各级领导班子积极主动学习市场经济知识、企业管理知识，努力提高自己的业务素质和管理水平，并在工作中，转变作风，严于律己，率先垂范，凡是要求职工群众做到的，领导干部首先做到，特别是在内部市场化管理中，坚持公平、公正、公开，按市场规律和制度章程办事，使整个内部市场化得以规范运作。

2、重视企业管理基础工作

六西格玛管理在企业中的实践研究 篇10

发表时间：2010-12-30 葛瑛瑛 来源：互联网

关键字：ERP 财务管理 应用

信息化应用调查我要找茬在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本 在目前这个信息化时代，竞争加剧，信息技术的运用更加广泛，因此，很多企业纷纷采用ERP系统来武装自己，对于企业来说，应用ERP系统的目的是通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程，优化、有效的配置各项资源，提高效率以及效益。本文首先介绍了ERP在企业财务管理运用中的优势，然后指出企业在应用过程中应该注意的相关问题。

在财务管理日趋细化、企业对财务管理的要求日渐提升的今天，传统的财务管理系统已经难以适应当今的激烈竞争的社会。从内部来说，随着社会消费水平的增长。客户对于商品的选择从满足基本需求到追求个性化需求，为了适应这个需求趋势，企业同样要改变其生产模式，必须探求新的方法以解决新经济环境中提出的新问题。ERP所提供的新的工作平台是应对这些挑战的必备条件之一，它能全盘掌握企业信息，并能清晰地提供决策所需资料的数据处理系统。ERP在企业财务管理中的应用，将帮助企业的财务领导在理念、技术、方法的运用等多方面进行革新。但是任何事物都有其两面性，ERP系统的运用自然有其优势，但是在运用过程中也应该注意相关问题。

一、ERP环境下财务管理系统与传统财务管理系统的差异以及存在的优势

ERP系统实现了企业物流、资金流以及信息流的综合集成管理，具有集成度高、信息处理及时等优点。同传统的财务管理系统存在着诸多差异。

首先，会计科目不同。在ERP系统中，会计科目由集团总部进行统一设置，分公司以及子公司无权进行修改，可以保证数据的准确性，财务数据是按业务发生的性质进行统一组织的，有利于系统编制合并报表。对于往来类和成本费用类科目，可采用辅助核算模式，突破了传统财务管理系统设置多级明细科目的思路，更有利于进行数据集成控制。

其次，数据范围和采集方式不同。由于实施了财务业务一体化，会计信息质量得到改善，信息集成不仅减少了数据的重复录入，更重要的是信息集成有效改善了会计信息质量，使会计信息的相关性提高了。另外采集和处理的信息相当广泛，它不仅采集和处理财务信息，而且还采集和处理非财务信息，供各相关部门享用，数据的一致性可以消除数据的重复和冗余。再次，会计凭证生成方式以及会计信息输出方式不同。不同ERP系统中，业务部门完成诸如采购入库和销售等工作的同时，财务系统中会自动根据预先设置，生成相应的会计凭证，会计人员则可直接进行审核，如发现错误则通知业务人员进行修正。这样可保证发生业务的同时，财务情况也能同时反应。在会计信息输出过程中，它将大部分业务数据都是以原始的、未经处理的方式存放，大部分处理是记录业务的个体特征和属性，分类、汇总、余额计算都放在查询输入过程，可方便进行组合查询，准确生成所需财务报告数据，比传统的财务管理系统处理数据更为简单方便。

总之，ERP财务系统节约了会计凭证的生成时间，能及时查询和汇总子公司或分公司业务和财务信息；缩短了财务会计报表的生成时间，内部报表和分析报告形式更加多样化了；提高了会计信息的可靠性，一定程度上减少了舞弊行为。同时，财务业务一体化，也为财务

管理与控制的开展奠定了基础，能够将资金控制点设置到业务流程的各个环节，真正实现节约资金、提高资金利用效率。

二、ERP环境下财务管理的应用应该注意的问题

ERP环境下的财务管理系统实现了企业物流、资金流以及信息流的综合集成管理，具有集成度高、信息处理及时等优点，但是ERP财务管理系统也有其自身的特点，因此财务人员在应用时也应该注意，保证ERP系统在企业中的良好运用：

1、要注意初始数据的正确性

ERP财务系统属于数据集成系统，具有正面的积极作用，信息处理及时、集成度高，减少了重复录入的工作量。但是从另一方面来说，采用ERP系统下数据录入途径唯一，大部分财务数据直接来自于销售、采购、生产等业务子系统，财务人员无法控制原始数据的正确性，一旦原始数据出现错误，就将影响所有信息使用者。

（1）对于采购系统，ERP采购管理作为整个ERP的一部分，对外它联系各级供应商，对内它连接设计部门、生产部门和财务部门等，直接涉及物流、资金流以及信息流的传递，对公司整个管理起到了非常重要的作用。采购部门的原始数据是否合理，直接影响着整个系统的运行，影响到成本的核算以及销售系统中应收应付工作，一个基本点出现错误，就会牵一发而动全身，直接影响着总账系统，报表系统，因此，采购系统的业务数据的准确性直接关系到以后财务数据的录入工作，需要密切注意，毕竟采购是整个系统的初始关键环节。

（2）对于成本控制系统，企业计算成本目前一般采用作业成本法进行计算，作业成本法的产生最初是为了提高制造费用向产品分配的精确性，因而作业成本核算的难点主要是制造费用分配到作业形成作业成本以及作业成本向目标产品的分配。ERP系统中的作业成本计算并不那么简单，用信息系统来实现它是比较复杂的成本归集和分配的过程。在ERP作业成本控制系统中，计算作业成本要输入某特定期间的资源成本、成本动因数量、产出量和其他数据。资源成本的数据可以从ERP系统中的财务系统中取得，对于无法从财务系统中取得的数据可以手工输入，这样系统具有更大的灵活性。成本动因是资源成本向作业，作业成本向成本目标分配的依据，所以成本动因数据的准确性直接关系到作业成本计算结果的准确性，因此，在ERP成本控制系统中，影响着整个企业的成本控制过程，初始数据是否合理直接影响着整个系统的财务数据是否正确，成本计算是否合理，也就影响着销售系统的运行，进而影响到总账系统、财务报表系统，因此，财务人员在输入或者调取数据时，一定要注意数据的准确性，尽量避免失误，保证整个ERP财务系统有效运行。

（3）对于销售系统，应付账款是企业处理从发票审核、批准，支付到检查和对账的业务，应付账款系统同ERP其他系统有着密切的联系，采购系统录入的采购发票可以传入应付账款管理子系统，通过应付账款子系统进行应付账款的核算，应收账款系统录入的销售发票和其他应收单据同样可以直接与应付账款管理子系统进行应付冲应收的核算，应付账管理子系统生成的往来账款凭证可以传递到总账系统。现金管理系统与应付账款管理子系统中的应付票据可以进行相互传递。从应付账款系统可以看出应付账款系统与各个系统等有着密切的联系。同理，对于应收账款，销售系统录入的销售发票可以传入应收账款管理子系统；采购系统录入的采购发票可以直接与应收管理子系统进行应收冲应付的核算，应付系统录入的采购发票和其他应付单据同样可以直接与应收管理子系统进行应收冲应付的核算；应收管理

子系统生成的往来款凭证可以传递到总账系统；现金管理系统与应收管理子系统中的应收票据可以进行相互传递。销售系统中应收应付账款控制着企业的成本以及收入，是整个企业财务系统的核心环节，应收账款系统同应付账款密切相联系，同时它们同采购系统、总账系统、现金管理系统密切联系，构成一个完整的财务供应链体系，因此，如果初始环节的数据出现错误，就会使整个资金链条断裂，在运用过程中必须注意这样的问题。

为了保证财务初始数据的正确性，企业可以采用多种方式加以控制，可以加强内部各个部门的及时沟通，要关注数据的准确性问题，减少出差错的概率，要注意时刻保留纸质原始凭证，在对账过程中，要及时同原始凭证进行核对，要保证两套账本保持一致，最大限度的保证数据的准确性。

2、要注意整个企业内部财务控制的有效性

在传统的财务管理方式下，大多存在的是手工方式的财务控制行为，而目前的ERP财务系统改变了原有的财务运作模式，企业固有的财务控制流程必然随着ERP的引进而发生变化，如果在实施ERP系统的过程中没有充分考虑企业所需要的财务控制环节以及方法，就会不可避免的存在内部财务控制缺失的风险。在原有的财务管理模式下，出纳只有权限查看与银行存款以及现金相关的账簿，毕竟都是原始记账凭证，只要有人进行管理，严格内部控制，就会使企业整个内部控制系统保持有效。在ERP系统下，账簿查询仅仅是一个查询功能，在计算机操作环境下运行，输入不同的科目作为查询条件就可以查询到各个相关科目的账簿信息，如果在引进的过程中忽略或者系统不支持科目的数据权限控制，那么出纳就可以通过整个系统查询到其他会计科目的信息，在这种情况下，财务内部控制就会失效。因此，在运用的过程中，必须密切关注这一内容，分析手工状态下的内部控制如何运行，然后财务部门要全面整理系统启用以前的内部财务控制制度，保证内部财务控制整体有效运行。

3、要注意财务人员分工以及权限的设置问题

ERP坏境下的财务管理系统要求对现有会计业务流程进行重组，是一种管理创新，同时它也对会计工作提出了新的要求。首先，财务人员必须具有一定的电脑知识和操作能力才能胜任此项工作。其次，在ERP环境下，财务人员的角色发生变化，在计算机操作系统下，会计人员直接处理的业务逐渐减少，但是需要接触到整个系统中的各个环节，要学会处理好整个系统，保证会计信息的准确性，另外，财务人员还需要利用整个系统进行财务分析。在这种情况下，企业就要注意一系列问题，ERP系统改变了财务人员的工作与权限，这就有可能阻碍ERP的实施进程，对此，财务人员应该积极学习计算机操作系统，而不能对此有所抵触。其次，企业加强财务人员的培训，掌握ERP系统的基本操作、运用技巧以及ERP理念的财务人员也很可能会流失，这部分掌握ERP系统的复合型人才的流失，短期内不会对企业产生重大的影响，但是对于培训费用来说对企业可是一笔很大的损失。

因此，企业必须密切注意这一点，在做好相关培训的同时，也要充分发挥他们的价值，要让财务人员的工作重心逐步转移，企业管理者要对分工的变化以及权限的配置问题同财务人员及时沟通，避免出现人才流失的情况。企业管理人员要及时记录在ERP实施过程中所积累的经验知识，要及时存档管理，在人才出现大量流动时不令企业陷入被动的局面。

三、结论

通过ERP系统在财务管理中的应用为整个企业的财务管理带来了便利，ERP财务系统