班组经验交流材料

班组经验交流材料（通用7篇）

班组经验交流材料 篇1

班组建设经验交流材料

尊敬的各位领导、同志们：

大家好！

大观园项目部成立于2012年，先后承建了XX房地产公司开发的大观园F区、C区两个标段工程，于2012年3月开工建设，预计2014年9月竣工，总建筑面积15.5万平方米，总造价2.24亿元。目前，F区工程已通过竣工验收，交付使用； C区I标段共有地下车库、7栋高层主体等10个单位工程，主体结构已经全部封顶，正在进行砌体及装饰装修工程施工。

下面，我将大观园项目部项目班组建设的有关情况向大家进行汇报交流。

一、班组建设基本情况

2012年4月份开始，大观园项目部结合劳务队伍“成建制、上规模、有组织”的管理实际，组织开展了“安全标兵”评比活动，开始了班组建设工作的探索与实践。2012年11月，在公司的统一安排部署下，全面推进了以“岗位标兵”、“五星班组”、“双优劳务”、“动态评价”为重点内容的班组建设试点工作，被七十二公司列为此项工作的试点单位。目前，项目部有成建制劳务队4个，劳务人员216人，设置劳务班组6个，劳务班组管理人员12人。

二、班组建设主要工作做法

（一）、建全组织，推进班组建设制度化

一是成立了项目班组建设领导小组，以项目经理、支部书记为主要负责人，分解班组工作任务，建立责任体系，落实安全、技术质量、生产、经营、工会负责人分类分项对口管理，完善相关制度。大观园项目部制定、优化、完善了《大观园班组建设领导评价工作制度》、《班组建设月度考评工作制度》、《“安全标兵”评比办法》、《“五星”班组评选办法》等12项制度。

二是选配了劳务班组长，采取分包商推荐、班组自荐、项目部面试审核的方式，选拔有一定文化底子、带班实力强、外援工信任度高、善于沟通与交流的人担任劳务班组长，并建立劳务班组联系机制，同时，项目部根据劳务班组月度评价结果给予班组长200元左右的补助。

三是项目部建立了包保“1+1”管理制度，编印了《班组包保“1+1”管理手册》，抽选了6位积极性高、组织能力好、善于与劳务人员打交道的党员管理人员，担任劳务班组副组长，深入劳务班组抓安全、管生活、盯现场，形成了班组“1+1”对口帮扶机制，解决了班组“谁来带”、“怎么带”的问题。

（二）、严把“三关”，确保班组建设规范化

一是严把劳务引进关，项目部严格执行《七十二公司劳务招标管理规定》，没有经过公司统一招标引进的队伍坚决不予进场，进场后，加大对劳务队伍的规范管理，对资质复核不合格、管理机构不全、现场安全质量文明施工标准执行不到位的坚决给予清退。

二是严把班组考勤关，为防范劳务用工风险，项目部在劳务班组安置了2台面部识别考勤机，结合劳务班组人员数量、及其采取的工勤、工段承包等实际情况，优化了考勤时段，确保能及时、有效的采集不同时段内上工人员信息；同时，为强化考勤监管，项目部、劳务队均选配了兼职的考勤监管人员，项目部还组建了由工会主席、劳资组成的抽查小组，不定期深入施工现场比对考勤记录，公示抽检结果，并将月度考勤结果与当月劳务结算、班组考评、劳务队伍评价相结合，严肃奖罚。

三是严把工资监督发放关，成立了由经营副经理、工会主席、财务主管组成三人稽查小组，一方面将每月工资发放总体情况进行公示，另一方面深入施工现场不同的班组，随机抽查10-20名劳务人员，调查核实工资发放情况，并由劳务分包商签名或盖章确认。

（三）、搭建平台，构建班组建设竞争机制

项目部根据管理实际需要，设讲台、建平台、搭擂台，通过这三个“台子”的建立，为劳务班组提供了公开、公平的学习、交流、竞争的舞台。

一是设讲台，项目领导班子向劳务分包商宣讲班组建设对劳务管理、劳务价格和双方长期合作的作用意义； “1+1”对口管理的包保人员向劳务班组长宣讲开展班组建设的流程；项目书记、工团负责人针对“安全问题困难户”开展面对面、心连心的谈心宣讲。

二是建平台，把“每日生产协调会”打造成劳务班组之间、劳务班组与项目管理团队之间的交流平台，劳务队现场负责人、班组长必须参会，听取项目巡检通报，协调工作安排，解决施工现场问题。

三是搭建了月度安全标兵、季度五星班组、半年动态达标、综合评价等4个擂台，自有班组、劳务班组，同台竞技，谁达标，奖励谁，谁违规，淘汰谁，比管理，看荣誉，讲效益，给劳务分包商加压力。2012年4月至2013年10月份，项目部共奖励安全标兵38人，“五星”班组3个、优秀劳务队2个，发放奖金25000元，达A级分包商水平的劳务队2个。

三个“台子”不仅炼就了优秀的劳务班组，也促进了项目管理水平的提升，今年，在业主组织的月度安全质量大检查中，项目部连续守擂10个月，获得业主奖励20万元。

（四）、开好“四会”，落实班组建设管理流程

项目部把开好班组建设“动员会、调研会、考评会、颁奖会”，作为落实班组建设管理流程的工作关键点来抓。

一是开好动员会，项目经理亲自组织，管理人员、劳务人员，特别是劳务分包商现场负责人必须亲自参加。

二是开好调研会，重点调研班组建设制度的可行性、管理的规范性，还面向劳务班组征求合理化建议2次发放并收回征求意见单50份，通过调研，项目部采纳了劳务班组提出的简化整合班组建设资料的建议，将上工签到、班前会议、周安全会议、月度安全会议等内容统一制表整合，编印了《大观园项目部班组建设记录本》，发放给班组长一月一本，一月一交换。

三是开好考评会，项目部每月开展一次班组建设综合大检查，召开一次班组建设考评会，项目分管经理带队、劳务班组长参与、管理人员参与，现场检查，相互打分，互检互评。

四是开好颁奖会，增强劳务人员荣誉感，每月的颁奖会上都为授奖个人和班组戴红花，披绶带，发奖金，拍照片，在光荣榜里展出；年终职工总评表彰大会上，也为劳务班组法人或现场负责人戴红花，披绶带，邀请上台发言。

三、班组建设成效

一年多来，大观园项目部在班组建设方面，做出了积极的探索与努力，取得了一定收获：

一是管理效益进一步提升，班组建设工作开展以来，在劳务队、劳务班组之间，甚至在劳务班组与自有职工班组之间，形成了“比安全，比质量，比进度，比文明，比效益”的竞争氛围，有效促进了项目安全质量文明施工管理的提升。项目F区标段的工程于2012年5月被评为“XX省建筑施工安全质量标准化示范工地”，正在申报“全国AAA级安全文明标准化工地”；C区I标段工程于2013年5月通过“安徽省建筑施工安全质量标准化示范工地”验收。

二是社会效益进一步提高，一方面大观园项目部工程质量、安全文明施工得到了XX建筑主管部门的高度赞赏，成为XX市历次组织的建筑工程安全质量文明施工大检查和观摩活动现场，被赞为“XX市建筑管理行业的排头兵”；另一方面在促进劳务队自身发展提升上有了一个成功的案例，XX劳务公司原先是一家挂靠别人资质的劳务队，虽然在建筑劳务市场打拼多年有了一定的名气与实力，但是一直“寄人篱下”，项目部在班组建设动态达标评价中，发现这一情况后，主动与劳务分包商交流，鼓励和指导少先队工作总结他们充分把握好自身的劳务人力资源实力，以班组建设为契机，不断完善劳务管理制度，组建自己的劳务公司，2012年底“XX劳务公司”成功注册成立，该公司法人代表还作为优秀劳务合作商应邀出席了七十二公司2013年职工代表大会；同时，“七十二公司承建的房屋质量好”悄然在XX房产销售市场传开，七十二公司承建的大观园项目两个标段商品房，在房地产公司预售率最高。

三是品牌效益进一步深化，大观园项目部成立初期提出了“以现场保市场”的管理目标，班组建设的深入开展，助力了现场的安全、质量、进度、文明施工水平全面提升，促进了项目现场管理水平再上台阶。2012年底XX集团总经理亲自带领集团高层管理人员到大观园项目部参观考察，对七十二公司的品牌实力留下了深刻的印象；2013年初XX集团主动与七十二公司建立了市场战略合作伙伴关系。

四、存在的问题

一是思想认识还有待进一步提升，力求把劳务班组建设与项目人力资源成本管理相结合，与项目生产劳动力保障相结合，与建立长期优质的劳务合作伙伴相结合；

二是针对劳务班组的风险管控措施，还需要进一步完善；

三是面向劳务人员的教育培训工作还不扎实，还需进一步改进“一堂课一张纸一次考试”这种单一的培训模式，改进教育培训的形式与方法，提高教育培训效果。

五、下一步工作重点

一是继续深入开展班组建设，加大对劳务分包商的引进、培训、监管、奖罚的力度，进一步提高劳务管理效益，促进项目管理效益的再提升；

二是结合项目管理实际，探索建立面向劳务分包商的“劳务安全专项保障资金”等制度，进一步提升劳务分包商的责任承担意识；

三是进一步优化丰富项目教育培训方式，注重选拔、培养基层项目管理队伍中“情感素养好、技术水平好、沟通能力好”的管理人员，担任能和劳务民工“走得近，说得来，教得好”的“好老师”。

各位领导，同志们。以上，是我们在劳务班组建设中的一些做法和收获，借此机会与各兄弟单位共同分享、交流，不足之处敬请指正。

谢谢！

班组经验交流材料 篇2

一、加强班组材料成本管理的重要意义

任何一个企业的生产经营活动目的, 就是要用尽量少的投入获得尽可能多的产出。在短期内, 一些生产要素不变, 如机器设备等固定资产, 而另一些生产要素是可变的, 如材料等流动资产。企业要确定最低成本数, 只能变动生产要素使用量。从长期来看, 要实现最低生产成本, 就必须使企业紧紧围绕平均成本最低点开展经营活动。企业的资源成本、资金成本、销售成本固然重要, 但最不可控的是材料成本。班组是企业的细胞, 是最基本的生产单位, 由此, 班组在企业材料成本管理中的作用不言而喻。

煤炭企业80%的材料主要用于原煤生产, 而使用这些材料的单位和人员就是采掘区队的班组和一线职工。区队长、班组长是成本管理的直接责任者, 职工是材料的直接使用者和管理者, 企业材料成本的高低在一定程度上直接取决于区队班组对材料使用和管理工作的好坏, 因此搞好基层区队班组材料的成本管理, 具有十分重要的意义和作用。

二、加强班组材料成本管理的着力点

1、材料计划成本的制定。

材料成本计划, 是考核班组材料消耗计划的标准和依据, 必须结合现场实际和安全质量的标准要求进行制定, 使之达到科学合理, 在保证安全生产和工程质量的前提下, 做到计划上盯紧, 管理上从严, 既能满足生产的需要, 又能通过合理的使用材料, 减少投入, 利于节约。

2、材料实际消耗数量的考核。

材料实际消耗数量, 是搞好班组材料成本核算和考核班组成本节奖超罚的基础。对各班所用材料实际消耗数必须实事求是地统计考核。特别是各单位施工现场共同使用的材料, 必须建立材料存放点, 配备专兼职的材料管理员, 建立现场交接原始记录, 实行现场交接班制度, 对各班组材料的领取、使用、返还数量, 严格进行清点考核。

3、实际工作数量和质量的验收考核。

班组实际工作量是考核计算班组材料成本的前提, 班组材料消耗的高低与工作数量的多少和工程质量的优劣有着直接关系。在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时, 还必须对实际工作量和质量进行验收考核, 并实行质量验收否决制度, 即经验收质量不合格的不计工作量。

4、奖罚的结算及兑现。

对班组材料成本节奖超罚的考核兑现, 是搞好班组材料成本管理的关键, 若把不住考核兑现这一关, 班组材料成本管理就会流于形式。因此, 对班组材料成本的完成情况及节奖超罚, 必须做到及时的清算, 最好能做到一周一结算、一月一兑现。

5、做好班组材料成本管理考核的各项基础工作:

如材料消耗定额管理, 制定材料成本管理制度和办法, 建立健全各种原始记录、管理台账和报表, 将这些材料装订成册, 以便备查和从中吸取教训。

6、明确区队长、班组长材料成本管理控制的终端责任。

基层单位区队长、班组长是班组的直接管理者, 他们和班组接触最多, 班组长负责并直接参与材料消耗的全过程, 区队长负责材料消耗的考核及奖罚, 也就是说, 他们承担着企业材料成本管理的终端责任, 发挥着举足轻重的作用。开展节约挖潜, 降低材料消耗, 区队长、班组长同样是成本管理的关键, 他们抓得紧和抓得松, 效果是大不一样的。所以对他们也要根据责任大小进行奖罚。

三、加强班组材料成本管理的积极效应

1、增强职工思想意识中的计划观念。

实行班组材料成本管理, 把各项材料消耗成本, 通过考核奖罚落实到个人, 做到班组的材料管理效果与个人的经济收入挂钩, 可使职工对生产用料标准明确、数量清楚、先算后用、计划用料。

2、激发职工厉行节约的主动性。

实行班组材料成本管理, 通过对班组材料成本的清晰化考核、奖惩, 加大了现场成本管理的透明度, 增强了班组管理的时效性和针对性。

3、提高班组综合管理的质量。

实行班组材料成本管理, 把材料成本管理纳入班组管理的重要内容, 促使班组做到质量安全、生产任务、材料消耗一起抓, 把班组管理推向全面化、科学化、系统化, 由过去单纯的生产型, 真正变成生产经营型。

4、塑造学习知识、学习技能的良好氛围。

实行班组材料成本管理, 可使职工对质量效应、技术效益在生产中的作用有充分的认识, 从而能够积极地、自觉地学业务、学技术, 不断提高自身素质。

班组的消耗材料, 往往都是一些小型的零配件和日常消耗品;班组的材料管理, 发生在班组繁多的、看似琐碎的平凡工作中。但恰恰是这种隐于平淡的工作, 使用并消耗着煤炭企业80%的材料, 并以聚沙成塔、集腋成裘之势占据着煤炭企业成本的半壁江山。日益激烈的市场竞争形势, 使加强班组成本管理的作用凸显。实际工作中, 建立班组材料管理严格的制度规范及考核机制, 不仅可以有效地降低班组材料成本, 还能在潜移默化中使职工形成一种成本意识, 使企业形成一种成本管理的长效机制。

摘要：针对班组的材料成本在煤炭企业中的重要意义, 从班组使用材料的具体过程进行分析, 建立严格的制度规范及考核机制, 并使之形成长效机制, 提高煤炭企业的经济效益。

关键词：管理,材料成本

参考文献

[1]林健安.企业全程生涯管理[M].

“无伤害班组”经验交流好 篇3

媒体曾报道，某公司组织召开了“无伤害班组”创建经验交流会。来自9个二级单位20个班组的代表走向讲台，和大家分享“无伤害班组”创建的经验。这些来自基层、面向基层，传授安全意识和技能的做法值得推广。

据了解，近年来该公司各单位充分借助创建“无伤害班组”这一模式，深入开展风险辨识、安全常识分享、主题班会等活动，通过采取结对子、对口参观学习、经验交流会、第一责任人亲自授课、危险源辨识、隐患排查等形式，提升员工的安全意识和技能，有力地促进了全公司的安全生产。由此我们想到，班组是企业的细胞。在众多的班组中，虽然其工作性质、工作环境、人员素质的各不相同，因此他们在行业的安全生产中所处的危险程度、伤害点也不相同。但是，在企业现实工作中，由于人员的技术素质、思想认识、安全教育程度等综合原因而造成设备损坏、人员伤亡的案例已经清楚地说明，如今所发生的各类责任事故已经不分班组地域、前方后方、一线二线，人员所接触的危险源、危险点已经没有像以前那样“清晰”。特别是企业需要大量的技术复合型人才的今天，由于人员岗位流动性较大，许多班组存在新老面孔交错的局面，这就给企业的安全管理带来了新的课题。要使这些班组尽快地扫除安全上的“盲区”，企业的各级管理者必须在安全管理上进行创新。而上述公司开展的“无伤害班组”经验交流活动就是一个行之有效的做法，值得众多的行业来学习和取经。他们这种成功的经验好就好在花钱少、见效快；结合实际，少走弯路；角色分享、认识同享，使企业安全管理有效的措施之一。

司炉班组建设经验交流材料 篇4

哈尔乌素水暖综合服务队司炉班—陈伟

哈尔乌素水暖综合服务队司炉班现有职工30名，其中男职工14名，女职工16名，主要由季节性临时工与劳务派遣职工组成，负责三台20吨循环流化床蒸汽锅炉与一台无压热水锅炉的运行工作。拥有科技含量较高的配电室和微机自动控件系统，总供暖面积近39万平方米。担任司炉班班长一职以来，我高度重视班组建设工作，把班组建设作为培养和锻炼员工队伍和提升安全生产水平的有效载体，通过以“五型”班组建设为契机，结合工作实际，不断做深、做实班组建设工作，为确保锅炉稳定运行奠定了扎实的基础，今天很荣幸能够和大家一起交流班组建设中的一些经验、心得，希望大家给予指点和评议。

一、司炉班开展班组建设工作的主要做法

司炉班在班组建设上存在两个难点，一是职工专业素质参差不齐，其中的不少员工是没有一点司炉经验的人员，其他的虽具有一定的实践操作能力，但文化素质较差；二是由于司炉人员大部分是季节性用工形式，人员流动性较大，对进一步增强队伍的凝聚力、战斗力感到无处下手，本人曾经做过一个简单的提问调查，有约20%的人不愿在供暖岗位上长期工作，他们认为自己干的这份工作没什么出息，对“在自己的岗位上如何实现自己的价值，怎样干好自己的本质工

班组理论并不是学习理论，而是一种管理理论。“创建学习型班组”是管理模式，它的意义就是要使班组成员通过不断的学习，努力提高“学习力”也就是学习能力，认识自身综合素质，使每个班组成员形成合力，在日常工作中充分发挥出每个员工的主观能动性和创造性，从而不断进步，最终为“创建学习型企业”奠定牢固基础。在创建学习型班组前，首先要加大力度对员工进行培训，必须全员参与，让大家有明确的学习目标。司炉班除了组织每月一次的班组级安全培训外，还利用夏季停炉时间对每一位职工进行系统的培训，学习的主要内容就是本安体系危险源辨识、评估及专业理论知识。在停炉之前就制定了详细的班组内部培训计划，制定培训计划前都征求大家的意见，了解每一位员工需要学什么，在哪些方面存在困惑。尤其是专业技术理论及实践操作技能方面，大家都参差不齐，大家都具有一些互补性，通过集中组织学习，以及对一些职工在某些方面的欠缺部分进行偏重辅导，使大家在学习培训中取得了非常大的进步。在今年的夏季培训中，第一次将“科学司炉”这个概念对大家进行了陈述，其实司炉并不是像有些人认为看烧火那么简单，里面有很多需要我们去钻研，去学习。通过学习，他们明白了很多。随着哈尔乌素水暖综合服务队锅炉房的生产、工作环境的不断改善，也提高了全体司炉人员的自信心及工作热情，大家都积极将自己所学到的专业知识运用到科学司炉、是你等我，就是我等你，有限的时间白白流失了。每次组织安全日活动前，都要编制好安全日活动的具体内容，并做好记录，要求应到与实到人数相符。通过组织学习、讨论的形式并根据班组实际进行讲解。通过将班组安全日活动与合理化建议、班务民主会议等相结合，与学习讨论相结合，让他们在轻松的气氛中学习，起到了很好的效果。

二、班组建设工作的典型经验和亮点

1.积极组织开展各项讨论活动，形成有效的沟通环境，使员工的思想趋于统一，工作能力、效率以及安全意识得到逐步提升。

2.班组建设与标准化要求相结合，为创建文明生产型班组奠定基础。

3.开展以员工需求为导向的教育培训，制定培训计划，提高培训的针对性和实效性，按照员工“干什么，学什么，缺什么，补什么”的原则，有针对性地开展技术培训。4.培育创新、学习的思维，提高创新技能及学习能力，大力开展经济技术创新活动。

5.注重班组建设管理理念的总结和提炼。认真总结和提炼各班在班组建设活动中的特色、管理理念，并注重向管理创新成果的转化。

三、班组建设工作所取得的成绩和存在的困难

班组建设经验交流材料PPT 篇5

尊敬的各位领导、专家大家好：

一、变电检修工区开展班组建设工作的主要做法

自“创先争优”活动开展以来，为了进一步提高对班组建设重要性的认识，工区组织员工认真学习了国网公司班组建设创先争优活动电视电话会议上颁布的《班组建设管理标准》和省公司《班组建设评分标准》，并推出班组建设四步法——“学标准、找差距、定措施、抓落实”，围绕班组“八个建设”，对照标准找差距，逐条落实定措施，通过班组自查、工区检查的形式抓落实，循序渐进地开展班组建设。工区组织开展班组建设竞赛活动，形成了由主要领导总抓、分管领导主抓、车间专工和班组长、专责人齐抓的组织保证体系；工区成立了管理制度编写组，整理规范工区管理制度，初步形成了班组建设制度管控体系；建立和完善了班组建设竞赛活动奖惩办法，通过绩效考核的手段保障班组建设目标的实现，形成了班组建设的监督激励体系。这样，班组建设三大体系的形成明确了班组建设的目标，确保了班组建设的顺利开展。

工区还高度重视宣传报道在班组建设工作中的作用，努力营造班组建设的良好氛围。一是由专人负责班组建设宣传报道，制定详细的工作方案，明确工作职责。二是悬挂班组建设活动横幅标语，每月更新一期体现班组建设内容的宣传栏，激发各班组大力搞建设的积极性和主动性；三是及时有针对性地宣传报道各班组开展活动的动态和进展情况，进一步推动活动的有序开展。

二、班组建设工作的典型经验和亮点

1、组织开展“每周之星”评选活动。自去年秋检以来，工区为了进一步加强春秋检安全质量管理和班组建设管理，激励员工人人创先争优，岗位创先争优，决定举行评选“每周之星”活动。“每周之星”是在安全生产、班组建设等方面表现突出的班组或个人，由工区及时通报表扬，依据工区绩效管理考核办法给予奖励，并作为年终评先树优工作的重要依据。“每周之星”评选活动的长期有效开展，进一步巩固了我们检修工区特别能吃苦、特别能战斗、特别负责任、特别能奉献的优良传统。

2、班组配置大屏幕电子墙。为更好地开展“创建先进班组、争当工人先锋号”活动，加快提升班组管理水平，推进工区各项工作全面创先争优，结合班组实际工作情况，在班组配置大屏幕电子墙。大屏幕电子墙配置以后，班长利用电子墙召开班前会，安排布置当天工作任务，有针对性的开展危险点分析和风险辨识，提高了班组成员对工作任务及危险点的认知程度，确保了班前会的质量和效果。其次，对于典型消缺案例、新设备新工艺、系统内事故通报等，可以制作成ppt在班内大屏幕电子墙上进行培训和宣贯，以图文并茂的形式提高技术培训和安全活动的效果。另外，还可以通过大屏幕电子墙展示班组建设工作中好的做法及取得的成绩，提高班组形象宣传水平。

3、班组建设与标准化要求相结合。为了增强员工在班组建设具体资料整理工作中的可操作性，加快班组建设工作卓显成效，我们将《国家电网公司班组建设》和各班组实际情况相结合，组织人员编制出了符合各班实际的《班组建设标准化作业指导书》，该作业指导书将八大建设考评内容进行了细化分类，对细分的每项工作明确责任人，明确更新周期和质量要求，实行定期互查制度，形成了日常工作常态管理办法。

4、坚持以人为本，开展以员工需求为导向的教育培训。为进一步加强培训计划管理，提高培训的针对性和实效性，各班组设计了符合本专业的培训需求调查表，每年开展培训需求调查，按照员工“干什么，学什么，缺什么，补什么”的原则，制定第二年培训计划，有针对性地开展技术培训。在培训形式上，我们采取幻灯片、flash动画、影视短片等多种形式，活跃培训气氛，让员工不仅能听、能看、还能动手亲自体验，易于员工吸收掌握。

5、培育创新思维，提高创新技能，大力开展群众性经济技术创新活动。以创先争优班组建设活动为载体，结合工作实际，引导班组不断创新思维、创新技能：针对八个建设中资料繁多，查找复杂的问题，我们组织人员制作了班组建设资料检索系统，通过此系统每个班组成员可以方便的查找到所需要的资料，并可以及时更新，保证了资料的实时性；检修工区负责我公司28所变电站内设备的检修、维护和消缺工作，每个班组仓库内存有大量的备品备件，在使用时不便查找，为解决这一问题，我们通过不断学习、不断实践，建立了仓库管理数据库系统；我们还运用数据库程序，开发了“变电设备专业管理信息平台”，该平台包括设备的prtv涂刷、液压油更换、真空度测试、设备缺陷记录等专业模块，日常对专业记录进行输入。该管理平台整合了变电检修专业的各项检修记录，方便了日常统计录入和查询，提高了对设备状态的监控水平。开展群众性经济技术创新活动，增强了员工的创新意识，提高了工区的安全生产水平。

6、注重班组建设管理理念的总结和提炼。近年来，工区通过班组建设的实践，认真总结和提炼各班组在班组建设活动中的特色管理理念，并注重向管理创新成果的转化。比如，变电检修一班的自我精进式班组建设、继电保护二班的班组“家”文化管理，还有变电检修工作岗位“ab”制度、职工小家“四五六”制度等。这些都是我们结合班组建设实践，注重班组建设管理理念提炼的结果，其中变电检修一班的《变电检修自我精进式班组建设》获济宁供电公司企业管理创新成果一等奖。

三、班组建设工作取得的成绩和下一步打算

在推进班组建设工作中，变电检修工区做了大量卓有成效的工作，截至目前，工区有1个班组获得山东电力集团公司创先争优先进班组荣誉称号，1个班组获得山东电力集团公司创先争优达标班组荣誉称号。通过加强班组建设工作，变电检修工区各项安全、生产指标稳步提升。

班组建设是基础管理工作中重要的组成部分，下一步变电检修工区一要全面落实《班组建设管理标准》，以班组“八个建设”为抓手，履行工作职责、加大工作力度、强化工作措施、夯实班组建设基础。二要深入开展“创建先进班组、争当工人先锋号”活动，通过扎实有效的工作，使更多的班组进入山东电力集团公司先进班组的行列，进而进入国网公司先进班组的行列。三要着力提高班组综合素质，不断拓展群众性经济技术创新活动领域，积极推广先进经验。四要以此次会议为契机，总结经验、交流经验，并将总结、交流的经验融入到实际工作中，共同促进公司班组建设工作迈上新的台阶。

变电检修工区班组建设工作一直以来得到公司领导的关心、帮助与支持，在此对公司领导表示衷心的感谢！

谢谢大家！篇二：班组建设经验交流材料 加强班组建设 夯实矿井发展基础 ——华亭煤业班组建设经验交流材料 华亭煤业***矿井是一座年轻的矿井。是由华亭煤业集团有限责任公司和华能能源交通产业控股有限公司共同出资组建，以煤炭生产、洗选、加工、运输、销售，煤炭资源综合利用等为一体的大型能源企业，是国家“十一五”规划和甘肃省重点建设项目。矿井总投资约15亿元，设计生产能力240万吨/年，服务年限55.3年，配套建设同等规模选煤厂。项目于2008年8月开工建设，2011年3月首采工作面具备试生产条件，预计2011年年底将正式投产。公司2009年2月开始组建基层队，目前有基层队7个，设班组48个，班组长64名。几年来，公司始终把班组建设作为公司长远发展的“基础工程”，以打造“安全型、学习型、创新性、技能型、和谐型”的五型班组创建工作为抓手，建立完善了制度保障、选拔聘任、引导激励、教育培训、评价考核机制，促进了班组建设的科学化、系统化，规范化，进一步夯实了公司安全生产管理基础，加快了项目建设速度，推动了安全生产和整体工作的健康稳定发展。主要做法是：

一、高度重视，着力推进新型班组建设

认识是做好工作的前提，有了好的认识，才有好的行动，煤矿是高危行业，安全生产责任十分重大，只有加强班组建设，才能充分发挥班组长安全生产第一道防线作用，才能夯实安全管理基础，从而从源头上预防安全事故的发生。一是高度重视提认识。在加强班组建设之初，公司党政领导及时组织各级管理人员召开各种会议，提高大家对加强班组建设重要性的认识，通过大家谈，共商议，把大家的认识统一到加强班组建设工作中来。认识提高了，抓工作的主动性也就增加了，公司从上到下，形成全矿一盘棋的思想，并积极投身到抓班组建设工作中来。二是下功夫抓落实。班组是企业的细胞，也是企业各项工作的基础和落脚点。为了全面加强班组建设，公司根据矿井建设实际，对班组工作进行全面调查了解，针对班组定位和作用认识不到、班组管理机制不完善、班组长素质参差不齐等问题，就如何搞好班组建设进行了反复研究讨论，制定下发了《大柳煤矿公司班组建设实施办法》，明确了班组建设的指导思想、原则、职能划分、运行机制和保障措施，从而使班组建设工作顺利开展，逐步深化。

二、强化理念引领，深化班组安全文化

公司广泛组织开展形式多样、体现班组特色的安全文化活动。一是安全理念引导。公司充分发挥舆论宣传的导向作用，借助led电子屏幕、宣传栏、安全标语、安全警示牌等宣传载体大力宣传。把华能安全价值观、安全理念、华煤多年形成的“零死亡、零事故”、隐患就是事故，容人不容“三违”的理念融和起来，贯穿于安全教育的全过程，及时传达上级“安全生产视频会”主要内容，分析事故案例，用强势的宣传工作进一步提高职工安全意识。同时，推行班前安全宣誓，开展无事当有事的居安思危教育、小事当大事的防微杜渐教育、昨天事当今天事的前车之鉴教育、别人事当自己事的自我警示教育，培育形成“安全有我、我必安全，责任有我、我必负责”的班组安全责任理念。二是亲情教育感染。充分利用班组教育园地，着力搞好亲情教育，让员工每天下井前看一眼全家福，重温一遍亲人的嘱托，增强为家庭幸福珍惜生命的责任感。三是营造透明化的班组安全氛围。公司对队务公开、劳动纪律、工资奖金分配、员工出勤、现场交接班、质量标准、工作管理考核及奖惩办法做出明确的规定，做到员工每月的工资奖金公开，每班的得分、奖罚公开，劳保、福利的签字、发放公开，全方位实行“阳光治理”，提高班组治理的透明度和员工的满足度，为安全生产创造了良好的民主氛围，有效地调动职工的积极性。四是素质技能提升。公司把培训任务落实到区队班组，通过经常性教育，工行为养成的企业文化建设工作，促使班组的凝聚力、向心力、战斗力不断增强，职工行为日趋规范。同时，开展各种形式的“技术比武”、“岗位练兵”活动提升职工的实践操作技能。

三、强化“五型”创建，增强班组内部活力

公司努力打造“学习型、安全型、创新型、效益型、和谐型”班组，真正把班组建成领导省心、家属放心、职工安心的基层堡垒。一是争创学习型班组。公司注重强化教育培训，定期对在岗职工及新上岗人员，进行安全生产工作法规政策及各岗位安全（操作）规程的岗前安全教育培训，重点强化特种作业人员和安全管理人员的教育培训工作，增强职工的自我保护意识和关注企业安全生产高效发展的主人翁意识。二是培育创新班组。在项目建设过程中，公司大力推动科技创新，把培训延伸到各个班组，激励职工锐意进取、开拓创新意识，同时建立奖励机制，调动职工的创新热情。在21401工作面回风运输顺槽的掘进过程中，降低了巷道维修率，使日掘进进尺最高达到13米，月掘进进尺达到300米，在复杂煤层开采技术上，对国内先进的复杂煤层开采技术反复进行考察和研究，全年形成科技创新项目、五小成果、论文99项，其中《高应力软岩采准巷道支护技术研究》和《“三软”煤层矿山压力模拟研究》2个科技项目通过了集团公司验收。三是打造和谐班组，公司创新活动载体，主要从能力、业务培训、活动创新等方面推进班组建设，在班组建设中，坚持以人为本，搭建成长平台，开展“五型”班组竞赛等多项活动，凝聚班组整体亲合力，营造班组和谐氛围。

四、强化工作机制，规范班组管理

1、完善机构，明确责任。一是由于***公司是一个新建单位，人员变化快，公司根据基层队伍人员的不断扩充，及时规划和设置班组，对班组人员进行合理调整，及时配备班组管理人员，确保班组的机构健全。二是公司成立了以党政领导为组长的班组建设领导小组和班组建设办公室，抽调专人负责班组建设日常管理。全公司形成了“行政主抓、工会推进、上下联动、分层管理、逐级落实、扎实运行”的班组建设格局，保证班组建设全面推进。

2、完善制度，狠抓落实。公司按照不断完善、改进提高的原则，完善制定《安全质量标准化管理制度》、《班组和各岗位安全评估制度》、《安全检查与奖惩制度》、和《班组考核实施细则》等15项班组安全管理制度，把制度执行与绩效考核挂钩，实现了用制度管人、约束人、激励人，以闭合、量化的班组安全管理全面抓好班组建设各项工作的落实。

3、精细管理，夯实基础。公司以“五型”班组创建活动和班组核算管理为主要内容，推行班组管理精细化。一是着力打造安全型、学习型、创新型、效益型、和谐型的“五型”班组，做到人员管理、工作安排、安全管理、验收考核等过程管控精细化，让安全生产在每个环节发挥最大效能。二是在班组核算管理上，成立了班组核算管理机构，制定了班组核算管理办法，结合公司基建工程点多面广，核算内容复杂多变等特点，建立了概算管理、预算控制、结算监督的基建核算模式，建立了具有大柳特色的指标分解、日常控制、篇三：班组建设经验交流(汇报材料)尊敬的各位领导、同事们: 大家下午好!很荣幸与大家交流班组建设的相关经验,以下是我对搞好班组建设的几点认识和意见,不妥之处请大家多多谅解!(我汇报的题目是:)转变观念 端正态度 全力以赴搞好班组建设

一个充满生机与活力的企业，一个在市场经济下不断提高生产效能的企业，靠的是什么，靠的就是管理。众所周知电力企业是技术密集型企业，企业内部各专业关联性强，电力流程环环相扣，而一线生产班组是电力企业生产中最小的职能单位，担负着电力企业生产的基本活动过程，是企业各项工作的落脚点。因此班组的建设管理工作关系着企业经营战略的顺利实施，战略目标的顺利实现，在电力企业生产中起着基础性的作用，其管理水平、工作优劣直接影响着电力企业的整体状况。只有不断加强班组建设工作，才能建设一支思想好、作风正、能力强、业务精、敢打硬仗、无私奉献的高素质员工队伍，从而达到安全、高效生产。搞好班组建设我认为需要做好以下四个方面的工作。

一、加强思想教育，端正班组建设的态度。在班组思想工作管理中，班组长要努力做到以心换心，经常换位思考，处处为班员着想，并将集体利益至上的理念贯彻到全员当中。要尊重每一个班员的人格和见解，理解每一个班员的心情和存在的实际问题，努力融入到班员的日常工作、生活中。在班组管理中，既要做好班组成员工作期间的思想工作，又要做好工作以外的思想工作，时刻关注每一个班员的思想动态。一是统一思想和行为，充分认识班组建设的重要意义。

随着电力改革的不断深入，班组建设的重要性也逐渐被越来越多的人所认识和重视。首先，班组是企业实现自我发展壮大的有效载体。要常常给班员灌输:班组建设搞好了，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够发展，企业发展了职工的收入和“幸福指数”就会水涨船高的思想。要经常开导班员提高对班组建设意义的认识水平，从而自觉地投身到班组建设中去，把企业的利益和自身的利益紧紧联系起来，要有抓好班组建设的决心和信心,不能遇到困难就退缩（温家宝总理讲过;在困难面前信心比黄金也重要）。全班上下要统一思想和认识，齐心协力，积极协商和解决班组建设可能出现的新困难和新问题，为企业发展壮大献计献策。更重要的是要使职工树立起不等、不靠、不推、不拖的作风和主人翁思想，从一点一滴做起，把班组建设创建活动贯穿于日常生产、工作和生活之中，使班组建设成为顺利开展安全生产的有效保障和动力。

二是克服认识上的误区，端正班组建设的态度。

班组建设前期由于有的员工对班组建设产生认识上的误区，而表现出的种种不理解、不积极、不支持等现象。如：有的职工认为班组建设工作是企业领导、管理部门或班组长的事，与己无关或至少是关系不大，主观上只注重工作任务的完成，而忽视了制度、规范的建设管理；还有的班组对于班组建设创建工作仅限于做蜻蜓点水式的表面文章，或三天打鱼两天晒网式的敷衍了事，缺乏深入、持久、全面的创建计划、安排和目标，更有甚者，纯粹是为了应付检查，其后果可想而知。因此我们很有必要从克服种种认识上的误区和端正态度入手，积极而认真分析、思考、教育和引导职工，在提高认识的基础上，转变班组建设的态度，变消极为积极，充分调动和发挥每个职工的积极性和创造性。

最后，进一步提高班组成员的心理和健康问题，要让班组成员树立“谁适应了社会就不会被社会淘汰”的理念,要经常开展思想政治工作（利用班前班后会或进行谈心活动），帮助班员建立起良好稳定的心态，不断提高对企业改革和发展的适应能力及心理承受能力,从容接受一些新的管理方法和理念。如:今年下半年我厂推行“6s”管理,起始阶段有的班员带有抵触情绪,通过第一阶段的宣传教育和整体工作的艰难推进班员欣喜的发现：岗位工作环境比以前整洁了许多。这样一来班员工作时心情舒畅了,工作热情和主动性都有明显提高，使班组管理工作越来越得心应手。有力的推动了班组建设的整体工作。(此外还要积极倡导科学文明健康的生活方式，班组在工作之余，开展一些群众性的活动，丰富职工精神文化生活，陶冶员工情操，增强员工体魄，促进员工身心健康。)

二、完善制度体系，提高班组建设的规范水平。

俗话说，没有规矩，不成方圆，制度的建全在班组建设中具有举足轻重的作用。建立健全各项规章制度只是第一步,做到“有法必依” “一视同仁”，“坚决公正”才是关键。在执行管理制度的同时要努力克服“人治”的随意性，专制性、人情关和治标不治本的现象。一是不断健全和完善班组建设各项机制。班组只有不断地修订、补充和完善各种班组建设考评标准、工作条例，以制度来约束、规范、细化、量化班组工作，才能使班组建设工作做到有章可依，有据可查，以制度、规范来保障和促进班组建设工作健康、持续发展，使班组建设迈上新台阶。班组还要建立起人人参与的考评机制，这样班组建设工作可分解、落实到班组的每个成员身上，即可实行责任考核制，使班组建设事事有人管、人人有事做，能有效调动职工参与的积极性，提高班组建设的整体水平。

此外，在班组内部建立起激励、竞争的机制后,要积极开展各种自查与互查活动，相互监督,寻找差距，发现问题，弥补不足，杜绝以点代面和各种搞形式，搞突击的弄虚作假行为，真正使班组建设深入每个员工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。

二是考核奖励要到位。制度有了,还要看执行的如何。在执行制度上班长应“以身作则”，在制度面前人人平等。破坏制度的不管是谁，视情节给予不同的处罚，使班组管理步入正常化的轨道。考核奖罚举措是激励和约束班员的有效机制，能有效调动每一个班员的积极性和主动性。要下大力气搞好搞活班组的绩效奖金分配，充分体现多劳多得，奖勤罚懒的分配原则，利用最合理的分配去最大限度的调动职工的工作积极性。要增强班组绩效奖金分配的透明度。实行公开发放，符合班组职工的意愿。让绩效工资表，考勤表，班组费用明细表张榜公布，让班员互相监督，寻找差距，使分配更具有民主性，公正性，赢得职工的信任，提高班组的向心力和凝聚力。在奖罚制度上努力做到扣罚不手软，奖励不封顶，让被罚的职工感到震动，让被奖的职工感到舒心满意。

三、提升综合素质，增强班组建设的发展活力。

加强班组建设管理，是提高企业整体素质的有效途径。企业中任何先进技术和设备必须通过班组操作来发挥作用，只有班员素质不断提高，才能促使企业技术进步、不断发展，整个企业的素质才能跟上社会前进的步伐。一是要重视班员素质教育。

班员的素质好坏决定班组有没有活力和竞争力。可见班员的素质是一个班组完成各项指标的关键。要经常鼓励和引导班员学习先进的科学文化知识，提高自己的文化修养。要引导班员努力适应知识经济和科学发展的要求，增强科技创新和市场竞争的意识，要有活到老，学到老的传统理念，养成勤于学习和思考的习惯，进一步更新观念，丰富知识，提高能力。要鼓励班员岗位成才,牢固确立张喜武董事长提出的“技术工人也是人才”的观念。下大力气搞好学习型班组建设工作,努力提高班员的技能水平和理论知识。积极帮助班员规划并建立个人学习“愿景”, 个人学习“愿景”明确了,班员学习主动性就增强了,职业素养自然就提高了。同时，还要提高班员创新能力，不要停留在老思想，老观念上，要有创新精神打破常规，开拓未来。再次进一步增强班员民主意识，激发班员的主人翁责任感，要使班员明白班组民主管理不是少数人的事，而是需要班组全体成员的参与，为班组的建设献计献策，为班组的建设贡献自己的力量。

二是班组长自身素质要过硬。

在班组的生产经营活动中，班组长要进行科学的管理、合理的分工，是名符其实的“兵头将尾”。班组长这个岗位的特殊性在班组管理中起着举足轻重的作用。俗话说：打铁还需自身硬。因此，—个合格的班组长要具备自身素质要高，技术水平要高，管理能力要高，班组管理要做到公开、公平、公正，班组长应当能实干又会管理，要有较强的管理意识，同时在生产实践中要不断提高自己的各项素质，不断提高，不断改进。在班组管理工作中班组长一定要遵从: “先做人,后做事”的原则,要“以情感人”,“以德树威”,这样才能依靠大家的力量治理好班组，才能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性,从而带领班员出色完成各项任务。

四、目标要明确,思路需清晰。目标是行动的指南。要有效的把员工的目标和班组的目标结合起来，把班组的目标和企业的目标结合起来，引导每个员工积极参与，激励每个员工为完成班组任务作出贡献。精心制定目标，分长远目标，和短期目标，相互依托，互相促进。以高标准完成短期目标来促进长远目标的顺利实现。如:搞班组建设初期,应该给本班组定一个什么标准(几级),目标过高不切合实际,过低则达不到制定目标的初衷。所以制定一个切实可行的目标显得尤为重要。思路是组织开展工作的前提，没有清晰的工作思路，班组就处于混乱状态，就会成为没有竞争力和活力的班组。制定一个清晰，科学，明了的工作思路是班组做好每项工作的保证。首先要认清当前企业形势，明确企业生产的方针目标和班组管理的内容和任务。在传达给班组的每一名成员，让班员们明确当前的形势和目标，在此，要找到本班组的差距，要看清本班组在和厂部、公司优秀班组中的差距，只有找到了差距，才能理清班组管理的工作重心和前进的方向。思路明确了，则可制定一系列合理可行的奋斗目标和工作措施,确保全年目标的顺利实现。总之,应该坚信,只要做到思想重视、态度端正、体制健全、奖罚分明、目标明确、思路清醒、行动积极、措施得力，全员综合素质过硬就能真正搞活、搞实班组建设工作，使班组的基础得到巩固和提高，最终实现企业的健康、快速、有序、长足的发展。

最近,国务院副总理张德江强调国有大、中型企业要搞好班组建设工作,张喜武董事长则要求全集体班组建设工作要走在前面,今天我们电力公司又在这里隆重集会商讨班组建设之大计。班组建设工作得到史无前例的高度重视,我们应乘势而上,积极行动起来将班组建设工作推上更高境界!班组建设是一个动态的过程，其内容和标准会随着管理手段的创新和水平的提高而不断完善、更新。这就需要我们用发展的观点来思考、总结现阶段班组建设的成绩与不足。下一阶段我们将按照公司的同一部署，学习兄弟单位的先进经验，找准不足，把工作抓得更紧、更实，努力推进班组建设工作再上新台阶。下一阶段需做好以下几个方面的工作:

1、大胆尝试和探索有关班组建设的新途径和新方法。

2、巩固上一阶段的成果，坚持严格执行各项规章制度，以此推进班组建设工作的规范化、制度化并形成长效机制。

3、继续以推进职工素质为重点，狠抓学习型班组创建工作。

班组交流材料 篇6

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，既是生产者又是管理者，具有承上启下的特殊作用，班组长是班组的组织者和决策者，也是班组安全生产的第一负责人，安全生产各项措施的最终落实者。

一、班组管理的作用

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动。即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理的组织人力、物力，充分利用各方面的信息，使班组生产均衡有效地进行，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产任务。

1、坚持原则，公平合理

管理水平的高低，可以决定整个企业生产经营的优劣。由此可见，一个优秀的班组对于我们电力行业起着至关重要的作用。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在班组中，可能有些职工与班组长的关系近一些，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的团结，使班组失去凝聚力，同时，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。

当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。

2、以身作则发挥榜样的力量

一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。我们班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们。身先士卒，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用，让员工心悦诚服的服从你的管理。

3、要有过硬的本领——熟知技术规程及安全操作规程

一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这就需要我们班组长不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。

4、要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神

一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。当遇到困难，遇到难题的时候，是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。

一个优秀的班组长要有勇有谋，面对困难要勇于战胜它，毫不退缩，但又要讲方法和策略，不能蛮干，要讲究科学和技巧，以便更圆满的解决问题，更好的完成任务。

5、要知人善用——会用人用好人

人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此，抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。根据各岗位的特性，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。

用好人就是要充分调动广大员工的积极性和战斗力。这就需要班组长具有“大”和“小”两只眼睛，学会把本班组的工作分解量化，落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作。否则的话，容易中了一句古谚：你浑身是铁能捻几根钉，累死你也做不出大成绩。

一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长，在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。这样工作就会条理清晰，思路明确，起到事半功倍的效果。

6、学会恩威并施

班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权力去压人，制约人，要掌握好严

与爱的尺度，一定要善待班组的每一位员工，要注意自己的说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥。

作为班组长应该有度量，戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大业。相反，善于从纷繁杂乱中理出头绪，在大目标下举重若轻，在指标和进度里游刃有余，不仅有利于磨练意志，更有利于个人威信的树立。工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光和快乐的心情示人，让员工感觉你没有架子，和蔼可亲。有利于班风的和谐建设。

7、要有差别认识

根据本班组的实际情况，制定相应的规章制度，形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。没有差别认识就没有进步，体现不出差别就是吃大锅饭。班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识，不仅是管理工作不作为的表现，更会损害班组组员的积极性。在班组的管理中，班组长每月打给组员的奖金分，就是一种差别认识的体现。如果班组长打给组员的分数是随意的，分数高的不知高在哪，分数低的也不知差在哪。那你就别奢望组员能积极地做好工作。只有制定公平合理的制度，按多劳多得，不劳不得的分配原则，进行公正的管理，才能调动组员的积极性，做好管理工作。

8、有角色认知起好“桥梁”作用

班组长是“兵头将尾”，在领导面前是兵，在班组中是将，具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方进行调整，使生产能健康平稳的进行。

9、学会赏识

有句话叫“好孩子是夸出来的”，其实班组的管理和教育孩子具有相同的道理，对于一些表现好的、工作比较积极的员工，如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏，那么他们就会信心倍增，更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的，居于事实的，客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用得好，同样能起到好的效果，尽管只是一种口头上的，没有物

质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识，可以使人在精神上得到满足，也是对他人工作的一种认可和肯定。

管理是一门科学，也是一门艺术。在管理中不仅要讲原则，更要讲方法。假如你有一个苹果要分给两个人，怎么分两个人才没有意见呢？其实答案很简单，让其中一个人分，另一个人先拿。这就是管理中的艺术和技巧。

当然，班组的管理不能一蹴而就，不是一段话，一篇文章就能表达的，也不是一次培训就能做好的，它需要在工作中不断的学习，总结经验，是一个循序渐进的过程。我们只有不断的学习先进的管理经验，提高科学文化水平，并结合工作实际制定适宜的管理方法，才能在班组管理中闯出一片新天地来。

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，既是生产者又是管理者，具有承上启下的特殊作用，班组长是班组的组织者和决策者，也是班组安全生产的第一负责人，安全生产各项措施的最终落实者。

一、班组管理的作用

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动。即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理的组织人力、物力，充分利用各方面的信息，使班组生产均衡有效地进行，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产任务。

二、提高班组全员技术素质

利用工作或工余时间，开展班组全员技术培训工作，培训内容包括政治思想、规章制度、管理知识、操作技术、工艺技术等多个方面，尤其是对新学员指定师傅，结一对一师徒对子，包保学习成长，限期通过拿岗考试。

三、加强班组建设

1．实行标准化管理，在开展创建标准化合格班组活动中，将班组安全管理作为第一考核标准，要求各班组安全管理网络健全，班组安全生产目标明确，班组安全生产制度完善，各种台账记录规范；同时，分厂就管理人员实行分班挂靠，具体帮助指导所负责班组的安全管理及达标推进工作，班组的工作做得不好，要对挂钩负责人进行连带考核。

2．完善班组制度建设。明确了《安全生产管理制度》、《班组安全生产责任制考核细则》、《班前班后会》等相关制度。

四、狠抓制度落实

1．开好班前会。专工、大班长等管理人员定期参加班组的班前班后会，利用班前会向职工宣传安全生产方针政策、分析当前安全生产形势、了解基层安全生产状况，班组安全管理情况；班前会上班长要听取职工班前检查情况汇报，考察职工是否认真细致地进行了班前检查，布置本班安全生产工作，提出具体要求，针对具体工作强调安全注意事项，提醒职工加强安全责任，确保班组的安全生产。

2．加强班前、班中安全检查。开展班组安全检查，是坚持“安全第一、预防为主”安全生产方针的要求，也是企业做好安全生产工作的关键。班前，班组长责任重大，要对本班组所管辖的设备进行全面检查；班组成员都要对自己所管辖的范围进行安全检查，这是安全作业的第一步。

3．贯彻落实分厂各项规章制度，各项定期工作制，认真遵守《电业安全工作规程》、专业《运行操作规程》，严格执行两票三制。

五、抓好班组安全日活动

企业的活力来源于班组，而班组的活力很大程度取决于班组安全日的深入程度。特别是在新时期如何搞好企业班组安全日活动，提高安全意识，营造安全氛

围显得尤为重要。

1．分厂下发《关于明确班组安全日活动的有关规定》，以制度的形式明确班组安全日活动要求。每周1次，活动时间固定为：各运行班组为每轮第二个白班下班之后，活动时间不少于一小时。

2．确立活动内容，分厂在每个月组织的安全生产例会上，结合国家安全生产形势，分公司会议精神及分厂生产实际，具体安排1—2个必须开展的安全学习内容，除此之外，各班组可以自主学习一些事故案例、电业安全工作规程、安全技术知识，也可以总结上一周的安全工作情况，布置下周的安全工作。

3．实行管理人员与班组安全日挂钩制度，各管理人员挂靠一个班组，参加班组安全日活动，并签名。这样既转变了干部作风，又促进了安全日活动的正常开展，同时也加速了基层安全信息的全面反馈。

4．规范班组安全日活动记录，按统一记录格式填写，要求应到与实到人数相符，所有参加人员必须自己签名，没有参加人员要补学，每次活动记录都有值长的签字。

5．加强班组安全日活动的监督，并加大奖罚力度。分厂安全管理人员每月抽查班组的安全日活动记录；另外，为了防止班组安全日活动流于形式或弄虚作假，分厂每月要深入班组，随机考问职工本周或上周班组安全日活动的内容。记录不符合要求或考问答不上来，都要按规定考核该班组。

六、开展班组安全培训

1．安全规程学习制度化、日常化，分厂每月对每个车间随机抽考5—10名职工，检查职工学习安全情况；各车间每季度组织一次抽考；分厂每半年组织一次全员安全规程闭卷考试，并对学习达不到要求的进行考核。

2．分厂每月开展一次反事故演习，利用备用设备或道具，模拟事故应急处理，培养职工快速反应能力和冷静正确地处理事故能力。

3．基层班组经常开展事故预想活动。具体做法是：一般由班组长、班组安全员或有经验的司炉、司机对班组成员或助手等提出某项操作可能发生的异常情况，由被问者述说处理方法，提问者再作评价，大家经常就一项具体的操作磋商好多次，共同研究选出最优操作法。

4．运行班组利用班后会总结安全生产工作，让每个职工都谈一谈各自在这一个

班组经验交流材料 篇7

AISI 4130因其调质处理后具有较高的综合力学性能, 为国内外广泛使用的低合金钢材料, 常见于主轴、本体、齿轮、紧固件及阀门零件等诸多产品的制造中, 笔者所在公司也将其大量应用在石油、天然气钻采设备零部件的制造, 在制造过程中经常遇到焊接工序, 如节流阀阀体与直角法兰的焊接、适配器的管对管焊接以及零件补焊返修等, 这些产品对焊接工艺质量的要求非常高, 焊后不得有明显缺陷且必须通过严格的无损检测 (探伤) 。为此, 对此种材料的焊接工艺进行研究, 并对焊接过程中碰到的问题举例介绍和经验交流。

1 焊接主要缺陷和对策

1.1 冷裂纹产生倾向

因合金钢材料的焊接裂纹产生主要是冷裂纹, 而热裂纹主要发生在奥氏体不锈钢、镍合金和铝合金中, 因此需重点分析冷裂纹的产生情况。按碳当量法计算CE (AWS) 值来评估钢材冷裂纹倾向以及材料焊接性, 碳当量及板厚关系如图1所示[1]:

(其中Cu含量<0.5%, P含量<0.05%时不计入该公式)

AISI 4130材料计算数值如表1所示:

经计算, CE (AWS) 值为0.679, 按图1评估得出材料焊接性较差, 裂纹敏感性较高, 易产生冷裂纹;同时, 根据图1还可以看出, 随着板厚 (即材料壁厚) 的增加, 焊接性愈来愈差。

1.2 对策

由于AISI 4130材料碳含量较高, 合金元素含量多, 在快速冷却时, 从奥氏体转变为马氏体的起始温度Ms低 (4130材料Ms为370℃) , 焊接后的热影响区产生马氏体难以产生回火效应, 从而导致材料硬度高, 对氢致冷裂纹的敏感性很大。为了防止氢致冷裂纹产生, 除尽量采用低氢或超低氢焊接材料外, 还应采用焊前预热和焊后及时热处理[2]。

2 焊材的选择

根据4130材料的焊接性和实践经验, 建议选用J707焊材, J707是低氢钠型药皮的低合金高强度钢焊条, 焊接时采用直流反接, 可进行全方位焊接, 必要时, 工件在焊前进行预热和焊后回火处理, J707焊材相关参数如下:

熔敷金属化学成分 (%) 如表2所示。

熔敷金属力学性能如表3所示。

J707焊材用于一般4130材料的焊接, 如果材料有低温冲击要求, 则建议使用J707Ni, 其具有良好的低温韧性和抗裂性能, 参数如下:

熔敷金属化学成分 (%) 如表4所示。

熔敷金属力学性能如表5所示。

上述焊条 (J707和J707Ni) 焊前需经350℃烘焙, 随烘随用, 烘干后的焊条应立即存放在低温干燥的焊条保温筒内, 随用随取。经笔者计算和实践证明, 上述焊条在硬度方面完全符合NACE MR0175标准的要求 (硬度值≤HRC22) [3]。

3 焊前预热和焊后热处理

3.1 焊前预热

防止氢致冷裂纹产生, 除了补焊件挖补深度不深的零件不用预热外, 其余情况下4130材料焊接必需进行预热。根据上述裂纹产生原因, 理想的预热温度及道间温度应比冷却时马氏体开始较变的温度 (Ms:370℃) 高20℃, 即Ms+20℃=390℃;同样, 焊后也应在此温度保持2小时, 以保证焊缝及热影响区全部转变为马氏体组织, 同时也使焊缝里的氢能较充分的扩散逸出, 有效防止氢致冷裂纹。

3.2 焊后热处理

预热及道间温度比冷却时马氏体开始转变温度Ms低时, 为防止氢致冷裂纹产生, 应采用焊后热处理措施, 即工件立即加热到高于Ms点10~40℃, 在此温度保温约1~2小时, 使尚未转变的那部分奥氏体转变为韧性较好的贝氏体, 然后冷却至室温。

如果焊接以后工件可以立即进行去应力热处理, 应将工件立即冷却至马氏体转变终了的温度Mf点以下, 并保持一段时间, 使尚未转变的那部分奥氏体也转变成马氏体, 随后工件立即进行去应力热处理。经过去应力热处理的工件, 再冷却至室温时就基本不会产生氢致冷裂纹的情况。

4 焊接过程中遇到的问题和解决经验

4.1 工件内腔贯通补焊难题

笔者所在单位初期焊接4130材料的零件时, 由于未吃透4130材料的焊接性能, 造成焊后经常出现焊接缺陷而需要局部补焊, 然后在返工补焊的过程中常将补焊部位造成内腔贯通, 当采用内腔填塞铁块等方式进行衬垫并实施补焊后, 再加工工件内腔时非常困难, 经常造成刀具损坏。

后经技术人员提出, 使用陶瓷衬垫, 经现场实践验证后, 效果不错:在贯通部位使用陶瓷衬垫, 然后进行补焊, 补焊后直接手工将陶瓷衬垫去除, 再对工件进行精加工, 有效解决了上述难题。

4.2 焊缝表面细小裂纹

笔者在现场制造过程中发现, 很多零件焊接后UT探伤检测时是合格的, 而在焊缝外表面MT时却发现有许多细小裂纹, 裂纹经打磨后可以全部去除, 并且打磨深度很浅。后经查阅相关资料确定此为气孔裂纹, 对低碳刚和低合金钢, 在大多数情况下, 氢气孔会出现在焊缝的表面上, 气孔的断面形状如同螺钉状, 在焊缝的表面上看呈喇叭口形, 气孔的四周有光滑的内壁, 这是由于氢气是在液态金属和枝晶界面上浓聚析出, 随枝晶生长而逐渐形成气孔。该气孔产生原因可能是多方面的, 例如, 焊条药皮, 熔渣氧化、水份、工艺等, 但这些因素要逐一排查和解决难度很大。为此, 笔者所在团队另辟蹊径, 采取焊接时直接多焊一层焊缝的方法, 然后再将多焊的一层用机加工方法加工掉, 这样带有气孔裂纹的表层去除后即可获得高质量的焊缝。

5 结束语

AISI 4130材料应用广泛但焊接性不甚理想, 而用于井口设备本体、法兰连接件、阀门零件等重要产品中时却对焊接质量有很高的要求, 一旦产生焊接裂纹等缺陷都将对后续现场使用时带来巨大的安全隐患。

为获得符合产品要求的焊接工艺效果, 制造者必须从焊接母材特性、焊材的选择、焊前准备、焊接工艺过程设定、焊后热处理和焊后工件易加工性等诸多方面考虑、分析、研究和实践。文章结合理论和实践经验进行交流及分享, 希望对广大同行有所裨益。

参考文献

[1]中国机械工程学会焊接学会.焊接手册第2卷材料的焊接[M].北京:机械工业出版社.

[2]乔云萍.低碳钢与低合金钢焊接工艺[J].焊接质量控制与管理, 2012, 41 (1) :43-45.