IT行业销售人员流失问题分析论文

IT行业销售人员流失问题分析论文（共7篇）

IT行业销售人员流失问题分析论文 篇1

关于IT行业销售人员流失问题的论文

IT行业的销售人员具有普通销售人员和知识型员工的双重特点。目前该行业的销售人员的流失率居高不下，给企业带来了巨大压力。如何通过了解他们的生活和工作现状，帮助企业改善管理水平，进而留住人才、激励人才，提高企业的核心竞争力成为企业长期考虑的重要内容。

一、IT行业销售人员的特点

IT行业销售人员销售的是专业化产品或服务，他们不仅要从事企业产品的营销工作，还承担产品咨询、产品售后服务等技术工作。因此，对他们的能力要求比一般销售人员要高，不仅要掌握一般的营销知识，还要具备信息技术方面完整的知识体系和专业技术能力等。从事IT行业销售具有以下特点：

（一）IT行业销售人员具有双重属性。IT行业销售人员不仅具有普通销售人员的一般属性，同时也必须具有IT技术人员的属性。即不仅要掌握高超的市场营销技能和应对市场复杂多变的技巧，同时还应该掌握IT产品的专业知识，甚至具备一般IT产品的开发、操作和维护的相关知识。只有充分掌握了专业的营销知识和专业技术知识，销售人员才能更好地做好本职工作。

（二）相比其他行业销售人员工作压力更大。随着信息技术的快速发展，IT产品更新换代的速度也随之加快，其产品的丰富程度、更新速度几乎超出了大多数人的接受程度。这也就造成了IT销售人员的工作压力比一般销售人员更大。他们只有不断地学习新的IT技术知识，才能跟上产品更新的节奏，同时只有不断拓宽新渠道，才能更好地从事销售工作。

（三）IT行业销售人员的离职对企业干扰更大。IT行业产品专业性强、技术强。销售人员掌握的技术知识更全面，企业对销售人员技术的培训要求更高。一旦销售人员离职，其可替代性相对比较差，企业不得不花费较长的时间和精力重新培训新的员工，销售人员掌握的技术越多，离职对公司的损失就越大。此外，一旦销售人员离职的原因是同行挖掘，那么他极有可能会带动客户资源的流动，甚至还会把原公司的商业机密带走，使竞争同行赶超原来的企业，阻碍原公司的发展。

二、IT行业销售人员流失主要原因分析

通过网站调研、发放调查问卷、走访企业及访谈等多种方式进行合理的调查分析，我们认为IT行业销售人员流失的原因主要有以下三个方面：

（一）对企业发展前景感到渺茫。企业发展前景主要涉及了企业自身发展和销售人员职位发展。

1、企业自身发展。IT行业发展日新月异，IT企业发展的速度普遍比较快，这就造成了大部分销售人员就职的企业大多处于企业的发展初期，而企业的发展初期往往在经营策略和企业文化发展不够成熟，这就造成了企业职员对公司了解不够，或者对企业的发展前景感到比较渺茫。

2、职位发展。岗位的升迁是销售人员比较看中的，由于IT企业人员多比较年轻，人员分配调动也比较频繁，年轻人员短时间内很难看到自身的上升空间。从调查问卷中，可以看出职员对本企业发展前景关心程度达到了95.6%以上，足见其重要性。

（二）对企业内部管理不满意。企业内部管理涉及的内容相对比较多，受关注度更高。通过IT行业销售人员流失主要因素调查分析，员工的关注点主要包括了薪酬制度、晋升机制、上司关系、同事关系、工作条件等内容。

1、薪酬引起的流失。主要表现在两个方面：一是由于目前IT企业发展迅速，对销售人员的需求很大，尤其是优秀的销售人才，由此造成了公司之间到处“挖人”、抬高工资，造成人员的流失。二是由于大部分IT企业发展不够成熟，有些福利待遇未能提升，造成了员工对公司福利不满意，而引起人才的流失。

2、晋升机制引起的流失。主要表现在：一是有些公司对IT销售人员的晋升通道不够明显或解释不够清楚，激励不够；二是有些公司制定制度不合理，奖惩不分明；三是被调查者认为，在公司中年轻人比较多，竞争压力大，基本没有晋升的空间。

3、人际关系引起的流失。主要体现在企业内部关系复杂，为了个人利益，一些人勾心斗角，“内耗”严重，缺乏亲和力和凝聚力。从调查来看，IT销售人员对于团队精神重视程度更高，对于与上司和同事之间相处的方式也较为看重。

4、工作条件引起的流失。主要包括了公司的工作环境、办公室的工作资源、培训条件等。从调查中可以看出，销售人员对公司办公条件满意度比较高，但是对于培训条件需求更大。

（三）个人自身因素。个人自身因素主要包括家庭因素、个人发展和工作心态等内容。由于IT销售人员的双重性，也就决定了辞职因素的双重性。

1、从问卷调查中发现，“工作使我很难有足够的时间与家人在一起”、“工作使得我没有时间进行别的活动”、“工作太多而时间太少”3个选项中选择的比例达到了50%以上。从中可以看出，销售人员工作相对比较忙，如何平衡工作和家庭之间的关系是一个比较突出的问题。

2、IT销售人员具有普通销售人员和知识型员工的双重特点，因此在职业成长的追求上也有别于其他销售人员，可选择的工作途径也比较广。

3、销售人员相对比较年轻，自身发展需求比一般人要强烈，特别是IT行业发展比较快，接受新知识的需求也比较旺盛，但是往往由于工作的原因，企业未能及时满足这种需求。

三、IT行业销售人员流失的对策

通过分析IT行业销售人员流失的主要因素，能为IT行业的企业改善管理方式、减少人员流失提供一些意见和建议。

（一）加强企业文化教育。IT企业应不断加强对销售人员开展企业文化的教育和培训，尤其是新进员工，更应该注重这方面的培养，让员工了解企业文化精神、企业发展历程、发展规划等内容，让销售人员感受到企业的发展前景，从而增强归属感和自豪感。

（二）完善薪酬管理方式。薪酬福利是员工选择工作时最首要考虑的`因素，一般情况下，较高的薪酬更能够吸引优秀员工。作为高端知识员工的IT行业销售人员，应该让他们看到自己的工作能带来金钱上的回报，能得到客观公平的对待。因此，企业在薪酬管理方面要重视薪酬制度的客观、公平和公正，利用奖金、福利、荣誉等方式激励员工，使工作业绩出色的员工在物质和精神方面得到相应的回报。

（三）注重培养团队精神。IT销售团队的打造在IT企业中显得尤为重要，而要凝聚一个团队，上司应该多关心和尊重员工，对员工一视同仁，积极构筑沟通渠道，保证沟通信息的正确性和及时性，注重交流。

（四）加强员工培训和职业规划。IT行业是一个发展变化较快的行业，知识更新日新月异。面对激烈的市场竞争，员工对培训的需求也会越来越大，因此针对企业而言，应该在自身发展的同时，结合员工实际，提供更多的切合IT技术发展的培训，不断提高员工的职业技能，加强员工的职业规划和指导，为员工提供心理辅导培训，帮助员工提高抗压能力和自我调节能力。

四、总结

如何有效地管理IT销售人员，制定合理的激励制度，提高销售人员对企业的信任度、满意度和归属感是企业一项长期的工作任务。只有不断提高销售人员的工作激情，打造一支优秀的IT销售团队，才能更好地为企业服务，创造更大的利润。

IT行业销售人员流失问题分析论文 篇2

IT是信息技术(Information Technology)的英文简称,指与信息相关的技术,包含现代计算机、网络、通讯等信息领域的技术。广义的IT领域是指任何与IT技术及其应用相关的领域,如以智能研发、软件编写为主的IT基础技术研发产业,以元器件、部件、组件制造为主的IT技术产品制造业,以计算机及外设制造为主的IT产品集成化推广业,以开发解决方案和信息系统为主的IT产品系统研发制造业等。IT行业的发展及其特殊性,体现在人力资源方面,主要有以下几个方面:

1.1 人员需求量大

综观2006-2008年全球IT市场,根据无忧数据(www.51job.com)显示,IT企业对人才的需求处于逐步稳定增长。随着信息技术的飞速发展,IT专业人员、计算机服务人员(包括硬件)、维修人员、软件设计人员等人才的需求量将越来越大。

1.2 IT人才内涵与需求不匹配更加重了结构性短缺

IT人才总量的短缺只是一方面,人才结构的不合理,将使人才短缺问题更严重。目前高校培养的实际情况是,硕博以上高层次人才每年毕业生不到4000人,而可能成为中级人才的本专科毕业生却达到了20多万人,这样的人才供给结构将导致起核心作用的高层次人才缺乏,水平雷同的中级人才过剩和起基础作用的初级人才严重短缺的现象。

1.3 IT人才大量流失

人才流失国外、在国内流向外资企业,将伴随着核心技术、知识产权的控制问题。中国自己花费资源培养的人才为外资公司所用,而他们掌握的核心技术、发明技术的知识产权为外资公司所有,不仅仅带来经济上的损失,严重影响中国软件产业的积累和再循环能力。

2 我国IT行业招聘存在的问题

2.1 人才的密集与行业的覆盖面广的矛盾。从我国IT行业特点

可以看出,我国IT人才的分布是比较密集地分布在几大区域内,而IT业遍布全国,各个城市都有不同规模不同种类的IT业的存在,这就容易造成IT业的人员配置不均衡的状况。

2.2 IT行业发展速度快与招聘效率慢的矛盾。IT行业技术更新

快,是一个快节奏的行业,而招聘从前期准备、面试、到岗位配置需要一个漫长的时间,一个IT企业往往不愿浪费这么多时间进行招聘,从而使自身的人员配置不合理。

2.3 IT外资企业的介入带来了更为先进人力资源,从而拉动国

内的IT行业向更为先进的方向发展。但是,这些人力资源的分配不是特别的合理,主要表现为人才比较集中,IT行业人员流动性较大,人员相对来说比较不稳定。这容易造成IT行业人力资源管理的压力,IT行业的人力资源部门必须拿出相对于别的行业多的时间用于人员的招聘。

3 IT行业招聘外包的可行性分析

招聘外包即用人单位将全部或部分招聘外包给专门的招聘公司,简称招聘过程外包。人才甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司,专业人力资源公司利用自己在人才资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。

3.1 获取收益最大化

以招聘外包为代表的人力资源管理外包活动,不是一个简单的成本决策,而是基于企业价值最大化的战略决策。招聘外包使企业不但可以获取专业的人力资源管理服务,而且还可以降低和转移原有的招聘风险,从而减少由风险带来的经济损失。如果招聘程序能够帮助识别出那些能够胜任该职位所需要的所有资格的求职者,那么这种准确的挑选程序就能够帮助组织最大程度的减少对某些培训的需要,同时能够减少培训成本。

3.2 降低人力资源管理的开支

对于IT企业,人力资源招聘外包减少了分配在行政性、事务性方面的管理人员,从专业的招聘外包公司那里获取人力资源方面信息和高质量的服务更能节约成本和赢得对公司更大的价值。人力资源招聘外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上,从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。招聘外包还能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。专业的招聘外包公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的招聘计划策划书等,将员工招聘考核记录及时归档,建立人力资源管理信息系统等。

3.3 专业的招聘渠道和流程

专业的招聘企业拥有人才资源和渠道广泛的优势,具有十分广阔的知识背景,掌握人员筛选、测试的专业工具,能够根据企业提出的招聘需求或计划,进行科学、专业的分析,定位人才业务素质、个性特征、行为风格、专业技能、工作履历、以及形象气质等方面的要求,还可以根据对IT人员的需要,对人才职业技能乃至职业心理性格特征进行评测,制定人才招聘外包整体方案使公司的招聘过程一体化,更透明、更公正,从而大大提高企业招聘人才的效率,实现自己的招聘目标。

4 结束语

从上面的分析中我们可以看到:IT企业招聘工作是非常适合外包的。IT企业科技含量比较高,人才的流动性也比较大。随着IT行业的迅猛发展,IT人才竞争日趋激烈。招聘过程外包能够降低企业在招聘人才过程中的成本,使人力资源管理人员从繁琐的事务性工作中解放出来,简化人力资源招聘流程,节省时间,专注于核心的战略性工作,从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力。而且,招聘过程外包能够帮助企业、公司、组织,最大程度的整合人员以及有人员带来的企业文化。

摘要：由于信息技术的飞速发展,IT行业对于专业人才的需求量越来越大。本文在分析了IT行业人力资源管理的特点以及招聘存在的问题基础上,从经济方面、组织方面、技术方面进行了可行性分析,得出IT行业的招聘工作外包因具有降低企业在招聘人才过程中的成本、把人力资源管理人员从繁琐的事务性工作中解放出来等优点而适合在IT行业推广的结论。

关键词：IT,招聘外包,可行性

参考文献

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[4]蒋亚奇.谈企业外寻资源的使用[J].中国人力资源开发,2006(,7).

it行业人员简历评价 篇3

oracle在企业使用情况，金融业及政府的IT环境，power的小型机及其操作系统AIX，IBM在存储备份上的架构，另外还有商业计划书和体验团队精神，团队合作训练等，公司还安排了参观活动，如参观著名企业IBM，公益活动，如广州海珠儿童康复中心，各式各样的讲座，如与铭源公司经理人，IBM经理的交流，学习了职业规划等等……深入了解了企业级的运行模式，为踏出社会更易于投入工作角色。

在实习期间有强烈的求知欲，勤奋好学，表现良好，能够在指定时间内完成安排的工作，热心助任人，善于与同事沟通。

【it行业人员简历自我评价(二)】

我有较强的科学研究和动手能力，精通CC++编程语言及MFC编程框架，并熟练运用VC++6.0VS等软件进行相关工作。对Socket套接字编程有一定的了解，编写过聊天室类软件。熟悉OpenGL图形编程开发，并有相关项目经验。

我的性格沉稳、为人谦和、严谨认真，对IT行业的工作，具有非常好的研究应用能力，具有很强的组织和协调能力 ，富有的事业心和责任感使我能够面对任何困难和挑战。

【it行业人员简历自我评价(三)】

本人为人踏实、勤奋，严格要求自己，工作积极，一丝不苟，对新事物有较强的接受能力。对自己已掌握的技术敢于创新，精益求精，能够妥善的处理周围的人际关系，团结同事，并具有极强的团队合作精神。

【it行业人员简历自我评价(四)】

1、熟悉软件验证的一般理论和方法，较丰富的功能测试与性能测试经验。

2、良好的独立分析，故障排查和解决问题的能力，并能关注细节。

3、掌握常用测试工具，如Spirent、Silkperformer、Loadrunner,CPPUnit。

4、熟练使用C++、Python、LinuxShell等程序语言。

5、熟练操作Unix/Windows系统和Unix/Windows工具，熟悉Oracle、SQLServer。

6、熟悉网络协议，如TCP/IP,HTTP/HTTPS,FTP,DHCP,DNS,SSH,VNC。

7、熟悉网络的设计搭建，交换机路由器的配置，熟悉Web,FTP,Samba,VPN等服务器的部署。

8、CET-6，具备良好的英语听说读写能力,通过国家网络工程师(中级)认证。

【it行业人员简历自我评价(五)】

有较强的听，说，读，写能力，口语流利，能阅读科技原文文献，资料;接受过全方位的大学基础教育，受到良好的专业训练和能力的培养.熟练掌握C，C++等语言。三年软件开发经历，1年多JA软件工程师，1年多SAS(数据库)工程师。事业心强，追求成功和卓越，敢于面对风险，承担压力，乐于从事挑战性工作;沟通力强，良好的协调技巧、沟通能力和团队意识;基本素质好，工作认真热情富责任心，为人坦诚、守信、自信;适应性强,适应新思维、新方式、新问题和新环境;逻辑性强,在严密分析的基础上结论，在全面考虑的前提下决断;始终坚信:凡事预则立不预则废。

【it行业人员简历自我评价(六)】

精通熟练计算机IT软硬件技术，对IT周边科技发展有浓厚兴趣;团队意识及适应能力强,抗压能力好,喜欢面对挑战迎难而上;工作绝对勤奋，认真负责，希望能得到贵公司的一个宝贵面试机会。

英语流利，可以使用英语无障碍沟通及撰写技术文档。开朗活泼，喜欢创新、挑战。喜欢运动，爱读书。对新鲜事物充满好奇心，乐于接受新知识。有团队领导能力，能独立思考而又善于沟通;冷静、明智，能在压力下完成工作。

超过5年JavaEE经验和3年项目管理经验。管理10到15人规模的跨职能团队。liuxue86.com兼通技术和管理二者之长。熟悉金融行业知识。PMP，CertifiedScrumMaster，通过CFA一级考试。

特长：*金融分布式系统经验;

*需求分析，软件架构设计，面向对象分析和设计，领域驱动设计，GoF设计模式，企业应用架构模式;

*使用Struts,HTML/CSS,Javascript进行Web应用程序开发;

*使用Hibernate和Oracle数据库进行O/Rmapping;

*使用Spring来实现IoC和AOP开发;

*使用设计评审，代码评审，重构，单元测试，自动化测试，持续集成等方法确保代码质量。使用JUnit，JMock，Selenium测试工具;

*定义和改进工作流程，既和CMMI标准兼容，又适应项目实际情况。

*和美国客户保持紧密联系，适应业务部门、工程团队和管理团队等不同沟通方式;

*多次海外出差工作经历;

*评估团队知识结构并制定培训框架和职业发展规划;

【it行业人员简历自我评价(七)】

掌握面向对象编程的思想，扎实的C++功底，熟练掌握VC++,VS.NET等开发工具;掌握COM技术，有COM开发经验;熟悉MFC、SDK、多线程、gdi+、winsocket等;熟悉各种网络协议，如：tcp/ip，http，soap协议;深入理解XML，有丰富的XML开发经验，熟练掌握DOM、SAX解析过程;熟悉SQLSERVER，能独立完成系统的分析、设计和开发。有良好的编程习惯，能够编写高内聚松耦合的模块。有较强的团队合作精神。善于总结开发经验，能够合理的运用设计模式进行开发，热爱编程工作，并具有良好的自学能力，适应能力，做事积极性高。

有多次项目小组长的经历，能够很快的融入团队，适应能力和自学能力强。在工作中能够吃苦耐劳，能够正确对待生活及工作中遇到的困难，在学习上积极进取，认真踏实严谨，虚心好学。

本人吃苦耐劳，有团队合作精神。专业知识过硬，对自己的专业有浓厚的兴趣。拥有CCNP，MCSE双方认证，多年工作中，不管在什么岗位，对工作认认真真，勤勤恳恳，积累了不少大型网络系统集成经验。

【it行业人员简历自我评价(八)】

本人乐观开朗，严以律己，以诚待人，能够吃苦耐劳，工作积极主动。能熟练运用Word、Excel、Office相关软件;熟悉VB和C++语言;掌握SQLServer来对信息进行各种操作，如查询学生信息表;了解SQL数据库应用技术及Dreamweaver网页制作。易于融入集体文化，能与他人建立良好的关系。具有团队合作精神，创新意识，有进取心，对工作负责，可适应高强度的工作

本人毕业于软件工程专业，有计算机领域的广泛知识基础，一直以来从事软件测试及质量保证方向的工作，多年技术兼管理岗位工作经历，对软件开发流程有清晰的理解，并通过自己的不断学习积累了较丰富的技术和管理经验。学习能力强,勤奋执着有韧性，能吃苦，思虑周密，有主见，做事认真负责且有始有终，为人坦诚，心胸豁达，善与人沟通，有良好的团队精神。

销售行业人员的自我评价 篇4

本人拥有四年销售行业从业经历。具备良好的管理能力，分析能力，执行能力和团队协作意识、能力。有很好的适应和抗压力能力！，销售让我懂得了与人交流的基本理念，微笑待人，真诚以待。为了有更好的实践平台，怀着忐忑的心情走出了现在的社会圈，虽然不知道将来面对的是失败还是成功，至少我努力过。

在工作上，责任心强、适应能力强、态度热忱、做事细心，具有X年以上企业财务管理经验和X年会计师事务所管理工作经验，良好的协调与沟通能力，善于交际，具备一定的领导能力；在性格上，诚实守信、忠诚、和善、谦虚、乐观；在业务上，具有全盘业务处理和良好的职业判断能力，擅长财务分析，精通财务税务制 度，可独立完成各项财务工作。熟悉使用国税、地税、财政、银行、工商、统计的报表及防伪税控软件，熟练使用计算机解决财务的实际问题，熟悉外贸的一整个业务流程及船务安排，能独立完成一整套单证的制作，有着扎实的外贸功底。后期开始样品开发，直接跟美国的设计师联系，锻炼了自己的口语能力，而且比以前更加详细地了解工厂的生产流程，在与工厂沟通的同时学会了如何处理公司，与各个不同工厂之间的联系。本人自人认为是一个有责任感，积极向上，认真勤奋的人，因为喜欢英语，所以从事外贸工作，希望能运用自己的所学运用到工作中去，在提高自己的同时，给公司带来利益！

IT行业销售人员流失问题分析论文 篇5

摘要：有效的激励机制能够让销售人员发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。它是企业对销售人员的回报和答谢，以奖励销售人员对企业所付出的努力、时间、学识、技能、和经验，是企业对销售人员所做贡献的承认。在销售人员的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着销售人员自身的价值，设计和实施一个完善的具有强烈激励性的销售人员薪酬体系，对企业市场的拓展具有不可估量的促进作用，更是人力资源管理提升的一个重要方面。

关键词：医药行业销售人员薪酬激励弹性薪酬

一、薪酬激励的概念及各组成部分的激励作用

（一）薪酬激励的概念

薪酬激励的本质就是一种薪酬管理方式，它是以调动员工的积极性、主动性和创造性为目的，通过调整企业的薪酬水平政策、结构政策、差别政策、增长政策，设计一套具有激励作用的薪酬制度，同时运用具有针对性、激励性的薪酬实施方法，以达到组织目标的薪酬管理方式。符合企业战略目标的薪酬目标可以提高员工的工作积极性、增发员工的潜能，为企业创造更大的价值。其实，简单来说薪酬激励就是指通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配，激发组织成员的工作积极性、主动性和创造性，为组织创造更多经济效益和社会效益。

（二）薪酬各组成部分的激励作用

1、基本薪酬

基本薪酬是指员工较稳定的那一部分基本收入,包括工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等。它的作用主要在于保障员工的基本生活条件，是员工维持生活、提高生活质量的重要前提，它可使员工产生一种安全感和对预测风险的心理保障意识，从而增强对企业的归属感，也是企业留住人才的基本保障。但是基本薪酬主要体现的是薪酬的保障功能，其数额相对固定，对员工激励作用不大。

2、激励薪酬

激励薪酬是对超额或出色完成任务的确认。它主要与业绩挂钩，通常是可变的、一次性的；可以是长期的，也可以是短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与团队和整体的业绩挂钩。激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬，也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。激励薪酬对员工积极性有很大的影响，由于激励薪酬是额外的薪酬给付，同时不具有普遍性，当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提高。

3、附加薪酬

附加薪酬是对基本薪酬等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响的补偿，或者是为保证员工工资水平不受物价影响而支付的一种补偿，一般包括津贴和补贴。附加薪酬对员工工作积极性的影响作用与基本薪酬的作用相似。

4、福利薪酬

福利是企业以非货币的实物或服务形式支付给员工的一种报酬形式，如社会保险、带薪休假、子女入托服务和免费交通等等。福利包括法定福利和补充福利。法定福利是国家和地方政府规定的必须由企业为员工缴纳的福利基金；补充福利是各个企业在法定福利之外，为提高员工的福利待遇而追加的福利项目。法定福利属于基本薪酬的范围，我们这里说的福利薪酬主要指补充福利。从支付对象上看，福利薪酬可分为全员性福利和只供某一特殊群体享

受的特种福利（如给予特殊贡献的人员高级住宅津贴、股票优惠购买权和对有特殊困难的员工提供的工伤补助等等）。由于各个企业可以采用不同的福利措施，每个企业又可以针对个人进行不同的福利发放，因此福利薪酬具有较强的特殊性和个别性，对员工的积极性的促进作用也比较显著。

二、医药行业现行销售人员薪酬激励方案的几种模式

（一）基本工资+奖金

这种薪酬激励模式是指企业按期向医药代表支付一定数目的基本工资，奖金通常在医药代表完成既定的销售目标后才发放，该既定的销售目标可以是一定的销售额、销售利润，也可以是一定的销售量。

（二）基本工资+业务提成此模式是指医药公司按期向医药代表支付一定数量的底薪，同时根据医药代表的销售业绩，在期末（可以按月、季或年来核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。一般来说，公司会为医药代表按照销售额的大小来设置相应的提成比例。产品销售越容易，销售额越大，提成比例就越低。

（三）基本工资+业务提成+奖金

这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激医药代表的工作积极性，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励医药代表实现更高的销售额，以利于公司产品的市场占有率提高，而奖金则多是和医药代表完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励代表改善销售的利润率和购货款回收情况。

（四）纯业务提成纯业务提成模式（即佣金模式）是医药代表的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业务提成组成。佣金可以分为三种：直接佣金是产品销售价格的固定百分比；累进佣金是指销售量越大，佣金百分比就越高；多轨制佣金和累进佣金相类似，不同之处在于，在规定的时间内，如果销售量超出事先设定的标准，代表所有产品的佣金都可以增加。

以上四种模式是目前医药行业销售人员薪酬激励最常用的方案，各个公司会根据自身的实际情况选择适合的薪酬激励方案。当然，薪酬激励模式也不仅仅这些，像有些公司也会采用浮动定额模式、宽带薪酬模式等等。

三、当前医药行业销售市场现状及薪酬激励机制存在的相应问题

（一）医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。

另外，自20世纪九十年代中后期我国开展“三医改革”以来，我国医药市场一直处于政策调整期。从宏观层面上看，医疗卫生体制改革、药品流通体制改革等进程，牵动着整个医药行业的发展；从微观角度看，药品价格改革、处方管理规范、药品分类管理以及税费制度改革等引发药品消费终端市场发生了结构性调整。因此，面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销

售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

（二）医药行业薪酬激励机制存在的问题

有效的销售人员的薪酬激励，对于激励销售人员有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前医药行业销售人员的薪酬管理存在着很大的问题，这些都严重影响着企业长远的发展，这不得不引起我们的注意。

1、薪酬设计不合理导致医药代表过分看重短期的销售目标而忽视企业长期目标

根据人力资源管理的相关理论，一般来说，对销售人员的薪酬设计通常就是前面所提到的四种模式。因此，在对医药代表的薪酬设计上，很多医药公司采用了固定工资+业务提成的做法，通常采用很低的固定工资，高的提成的方式。不可否认，这样的一种薪酬激励方案，对于迅速提高企业的销售额具有十分重要的促进作用。代表为提高其自身收益，就拼命地以提高自己的销售额为其工作的最重要目标。当然，在这种制度的激励下，代表为提高自己的销售额，往往引发销售的短期行为，这会表现在：代表为了提高自己的销售额，私底下给医生回扣；向公司隐瞒一些医院的信用问题从而大量向医院压货；采用短期的促销行为等等。由于医药代表是医药公司向外联系的重要桥梁，也是公司市场信息的重要来源，医药代表提供的市场信息往往会改变公司的营销政策以及产品研发方向等等。因此，如果代表一切以提高其自身的销售额为目标的话，就会采用一些可能会危害公司长远发展目标的行为，为公司日后的发展埋下隐患。由于薪酬激励的不合理极易损害公司的长期目标。

2、固定的薪酬激励方案不能适应快速变化的市场环境

一个稳定的薪酬激励机制对于企业的发展是非常重要的，特别是那些经过精心设计的企业的薪酬制度。但是，现在的市场是一个快速发展变化的市场，快速变化的市场不仅仅包括行业环境的变化，也包括公司自身的变化，整个人才市场的变化等等。目前，多数医药公司薪酬制度的设计往往是一设了之，一旦固定下来就再难改变，缺乏变动的机制，这是不科学的做法。整个外界环境在变化，薪酬激励制度不变就会导致激励效果越来越差，不能真正起到激励的作用。一个刚刚开拓的市场和一个成熟的市场对于医药代表的压力是完全不同的。一个成熟的市场，代表的工作相对固定，不需要很高的提成激励也可以把业绩做上去；但对一个新兴市场来说，没有高的提成刺激，代表很难将市场开拓下来。虽然我们总是相对保守的，身处其中的制度制定者往往很难感觉得到公司制度存在的问题，但是为了企业的长远发展，领导者必须具备敢于否定的魄力，不断改进。妄图以一个薪酬政策来适应快速变化的市场是明显不可取的。

四、医药行业薪酬激励方案的优化措施

薪酬激励的方案有无数种，其实各种激励机制并无明显的优劣之分，最重要的是适不适合的问题。一种薪酬激励方案只有适合了这个行业，这个公司目前的环境及发展状况就是对这个公司来说最佳的薪酬激励方案。

我们在此所讨论的医药行业销售人员的薪酬激励方案，有销售人员的共性，当然也有医药行业的特性，综合考虑，整体还有待于完善。

（一）建立弹性的薪酬激励方案

1、根据企业的生命周期建立弹性的销售人员薪酬激励制度

市场的快速发展要求我们必须在薪酬制度的设计上，特别是针对销售一线人员建立弹性的薪酬激励制度。上面已经提到，针对不同的市场地区，不同的市场状况，相同的薪酬激励制度对于医药代表会产生截然不同的效果。因此，对于医药行业销售人员的薪酬激励制度设计，要根据不同的地区，不同的市场发展状况采用不同的激励制度。

在刚刚开发的市场，由于市场开发难度大，比较高的基本工资加高的提成是必须的。高的基本工资保证代表在市场未开发成功时能够有比较好的基本生活，这样可以吸引代表主动开发这些市场，从而保证这些市场有足够的“兵力”；并且解决代表生活的后顾之忧可以留住优秀的销售人才。同样的道理，由于开发难度大，高提成是必要的，这样可以激发代表开发的热情，有利于快速的开发成功。而在成熟的市场中，代表基本拥有一定的固定客户，这时代表即使不用高的基本工资也会有稳定的收入，由于难度较低，销售目标也很容易达到。由此可见，在快速变化的医药市场环境中，企业的薪酬体系必须符合市场的变化，这是非常重要的。

2、根据需求层次理论建立弹性的销售人员薪酬激励方案

马斯洛需求层次理论把人的需求从低到高分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。马斯洛认为已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。按照医药代表的经验也可以说是按照医药代表进入医药销售行业的时间年限为参考依据，假定代表随着进入时间的变化其所需要得到的需求也会产生变化，因此可以按此对代表设计弹性薪酬激励方案。

首先，对于刚跨入销售行业的人员来说也就是对那些销售新手来说，对于工作的安全的需求是主导的需求，他们希望能得到一份固定的工资保证，能保证他们的生活。此时，可以采用纯基本工资制或者基本工资+奖金的薪酬模式。纯基本工资制能有效避免一些销售人员因自身能力不能很好地提高而受到的收入风险，他们在工作能力并无明显提高的情况下，由于考核机制本身的缺陷也能获得和原先一样的薪酬收入，他们的心理上会有种安全感，从而增强其工作的稳定性。基本工资+奖金的薪酬模式也可以确保销售人员有一个稳定的收入。特别是对于一些新来的销售人员，由于他们对业务及市场都不太熟悉，在入门阶段就享受较高的基本工资，他们会感到公司非常不错，会较珍惜这份工作，从而力争为公司多做贡献。同纯基本工资模式相比，销售人员的销售成绩及工作态度都会影响到自己所能获得的奖金数额。为了能获得相对高的收入，努力工作，多争奖金成了这种薪酬模式下一些销售人员乐意做的事。

接着，当销售人员的从业时间增加之后，他拥有了一定的经验和人脉，销售业绩也因为个人的能力有所差异而有所不同。此时，安全的需要已经不再是主导的需要，转而为其他的需要所代替。因此，在薪酬的比例中，固定的部分就应该有减少的趋势。此时更适合采用基本工资+业务提成，基本工资+业务提成+奖金，纯业务提成等薪酬形式。在奖金发放方面，除了对销售利润率或回款率等指标做规定外，还应对销售人员的工作态度、工作积极性、开发新客户、为企业提供合理化建议、与客户关系的维护、公司内部员工的关系协调等很多方面做出要求。也就是说，业务提成过多地依赖业务量，通常是按月发放，而奖金则更多地是按发放。到年底时，企业往往组建考评小组，对每一个销售人员进行考评，考评内容设置项目一般较细，通常针对销售人员的“ 德、能、勤、绩”等方面的综合评价，从而确定每个销售人员所获得奖金的多少及有无。从而也能在一定的程度上防止销售人员过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标的问题产生。

（二）将薪酬激励方案同其他激励方案结合，建立多层次的激励机制

针对医药行业销售人员不同的需要来设计不同的职业发展路径，来实现销售人员多层次的激励机制方式。如对于那些在销售工作中业绩突出的营销人员，可以采用高额度的奖金和工资水平，使得他们能够更加安心地做业务工作，而不是非要往行政部门发展；对于那种具备管理才能的销售代表要加强培训，为公司的管理层储备人力资源。另外，还需要了解销售代表需要什么、需要内容是否合理、是否重要、是否能够满足，即需要把激励方法、模式与个人需求结合起来，以实现激励的效果。

（三）通过科学的绩效考核使薪酬激励更公平

薪酬激励的一个重要作用还要体现公平性，同处一个销售系统中，薪酬激励方案要做到

公开、公平、公正。而要完成这个则需要一套科学的绩效考核来支持。其实绩效考核与薪酬管理本来就是人力资源管理中密切联系的两个环节，一套科学的绩效考核体系不仅能够让销售人员自觉的完成销售目标，注重企业的长远利益与发展，而且可以为薪酬管理提供依据，使得薪酬激励更加公平，从而有利于销售团队的合作与发展。

（四）构建企业文化、价值观，凝聚优秀的销售人才

企业的竞争在市场，市场的竞争靠人才。拥有一群优秀的销售人才是每个医药公司的梦想，然而，作为销售人员的共性，医药行业的销售人员也一样具有很高的流动性。如何控制人员的流动，留住优秀的销售人才是每个医药公司薪酬激励所要完成的目标。企业的文化、价值观是一种无形的激励内容，其建立在薪酬激励的基础上又高于薪酬激励，所谓薪酬激励看重短期，而文化、价值观的吸引则会是一个长久不衰的内容。所以对任何一个医药公司来说在做好薪酬激励的同时也要关注自身文化、价值观的塑造与升华。

五、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献：

1、王琳，沈进．中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J]．商业研究，2005(1)．

2、于冬梅．企业薪酬体系设计探讨[J]．学术交流．2004(4)．

IT行业销售人员流失问题分析论文 篇6

存在的问题及对策分析

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房地产企业销售人员绩效考核存在的问题及对策分析

内容摘要：企业销售人员是企业对外业务的重要组成部分，是企业长久发展的重要核心，销售企业的销售人员绩效考核，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估。

企业销售管理的主要的内容是销售人员的绩效考核,合理的绩效考核方式不仅能提高销售人员工作的积极性,同时可以促进企业销售管理体系的完善, 但当前企业销售人员绩效考核仍然存在较多问题,不利于企业全面发展。本文从绩效考核的涵义和考核的目的出发，从几个角度对房地产企业销售人员绩效考核存在的问题进行分析，并根据问题提出几点对策。关键词：企业；绩效；考核；销售人员；房地产

目录

一、房地产经营管理点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

二、销售在企业中的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

三、公司员工绩效考核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）企业绩效考核的三个对象„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（二）绩效考核的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

四、企业绩效考核存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

（一）对销售人员的绩效考核的标准设计不明确„„„„„„„„„„„„7

（二）领导者没有意识到对销售人员职务分析的重要性„„„„„„„„„7

（三）绩效考评没有进行反馈，结果没有充分利用„„„„„„„„„„„7

（四）销售员工对考核的认识不全面„„„„„„„„„„„„„„„„„7

五、解决对策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

（一）完善量化考核指标，完善考核方法„„„„„„„„„„„„„„8

（二）科学地进行工作分析、确保合理的考核周期„„„„„„„„„„„10

（三）提高销售人员对绩效考核工作的认识„„„„„„„„„„„„„„11

（四）注重绩效考核反馈, 充分运用考核结果„„„„„„„„„„„„„„12

（五）提高对考核的重视、全面提升企业的整体绩效„„„„„„„„„„„.13 结语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

正文：

一、房地产企业的经营管理特点

房地产企业，是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的进行自主经营、独立核算的经济组织。拥有土地、建筑物及固着在土地、建筑物，并且他们之间拥有不可分离的部分及其附带的各种权益。由于其自身的特点以及其特有的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。

房地产存有三种存在形态：土地、建筑物、房地合一。现今房地产已经成为商业交易的主要组成部分。购买房地产是一种重要的投资方式。

房地产企业的运营包括了生产过程和流通过程，特点包括：

（一）项目审批计划性：开发经营难度大，需要竞标等一系列前期准备，在开发过程中，从征用土地、建设房屋到商品销售，都必须严格按照规划、征地、设计、施工、配套、销售“六统一”的原则有计划地进行，每进行一步都必须经有关部门审批。

（二）经营方式多样性。房地产开发业的经营方式包括土地的开发与经营、房屋的开发与经营、公共设施的配套开发以及代建工程，其对各方面的专业化程度要求较高。

（三）开发产品固定性。开发企业品的位置固定不变，均按套销售，不得分割拆零销售，每套房产，都有自己的一套完整的档案资料。

（四）开发周期长：开发产品从立项到交付使用，少则一年，多则数年才能完成，有的多个项目同时开发或先后滚动开发，投资回收期较长，且风险较大，规摸较大。

（五）资金运作密集性：主要表现为投入资金密集性和回笼资金的集中，流动性差。

二、销售在企业中的作用

房地产企业想要在市场经济快速发展的今天，增强自身的市场竞争力，房地产企业本身就需要即使地对市场的变化做出反应和调整，建立以市场为导向的经营运作机制，才能在经济大发展的今天分一杯羹。

企业销售人员是企业价值的最终实现者，是企业竞争成败的关键因素，是企业发展的重要推动力,企业销售队伍的销售能力直接影响到企业在市场经济中的发展水平和地位。针对企业的销售人员，要求也随之增高。营销角度的竞争力提高很大程度上提高了企业的竞争力，必须具有强有力的市场营销团队，建立高效的市场营销系统，以把握市场机会并加以利用。

高水平营销手段与方法的竞争优势主要体现在：同类产品价格低于竞争对手；低成本高效率将产品送达客户；拥有可靠的市场渠道和战略联盟；拥有知名度较高的品牌和客户关系。可见，市场营销是企业活动的关键，大多数企业管理人员的第一任务也是制定与执行市场营销策略。市场营销在现代企业中的地位和作用，是通过整体营销来体现的，即企业的所有工作都围绕营销来展开，以满足顾客的需求和企业的价值。随着市场竞争的加剧，整体营销在企业的地位将会越来越高，营销系统作为企业的生命线已经成了不争的事实。

三、公司员工绩效考核

[1]绩效考核是绩效管理的一部分，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩由此带来的诸多效果做出的价值判断的过程。

（一）企业绩效考核的三个对象 分别是组织绩效、部门绩效和个人绩效。

1．组织绩效：组织绩效的核心影响因素是企业自身的发展战略、管理团队，也受到其他外界因素影响，如企业所处行业、企业的发展阶段、企业总体发展战略、核心竞争力的强弱、竞争格局的复杂程度、市场竞争的激烈程度。

2.部门绩效：部门绩效是战略实施和操作的基本单元，总体目标分解到各部门之后，执行的结果好坏影响到部门绩效。

3.个人绩效：而部门目标分解到岗位之后，才涉及人力资源个人绩效的管理。企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。

（二）绩效考核的意义

1.绩效考核是各单位聘用人才的依据

绩效考核是企业判断员工业绩的标准，适用与企业对于员工的招聘和选拔、人员职务升降的依据，考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在招聘和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。

2.绩效考核各单位确定工作人员劳动报酬分配与调整的依据

绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。根据岗位工作说明书的要求，根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。因此使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。

3.绩效考核是激励工作人员的机制

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。

4.绩效考核是考核工作人员培训的依据

企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。通过绩效考核，可以准确地把握销售员工在各个工作流程中的薄弱环节，使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。通过这样考核，进行不同程度的培训可以提高培训效果,降低培训成本。

5.绩效考核是位用人升职、、调配和辞退的依据

无论是对企业单位还是员工个人，绩效考核都可以对员工的现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，同时每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证，这样会更加有利于企业的发展。

四、企业绩效考核存在的问题

（一）对销售人员的绩效考核的标准设计不明确

1.绩效考核是企业单位对员工工作能力和工作业绩的定期的一个考量，对于企业的销售部门来说，对他们的考核对公司的长远发展来说，无疑是非常重要的，但是仍旧有一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至缺乏了绩效评价标准，对销售人员的职业特点没有针对性，或者考核标准十分模糊，标准中只有简单的文字性评语，没有客观评分的标准，导致评价者多数只能是凭着对企业员工的印象或感觉给出员工的考核分数或考核结果，更有甚者，在考评过程中夹杂个人情感或者个人利益，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，容易导致不全面、不客观、不公正的判断，所得的考核结果也失去了意义。

2.对销售主管人员考核的要求更高，对销售主管一下的员工评价考核则降低标准，可能仅仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做简单的描述，采用单一的评价方法，不可能对所有员工都适合。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。另外，绩效评价的标准不能单凭市场销售人员的当季销售总额来计算，回款率、客户流失量等业同样是很重要的考评标准。

（二）领导者没有意识到对销售人员职务分析的重要性

现今的房地产企业对销售部门的员工都有销售业务的考核，以此来判断销售人员的业绩情况，但是职务分析仍旧没有受到很大程度上的重视，多数房地产企业的高层没有意识到对企业员工职务分析的重要性。这样一来，就不能确定某一项工作是否能够让某个员工胜任而且能够给企业带来一定的效益，甚至有可能把一个财务方面的人才分配到了销售部门，而领导者却责怪员工工作能力不足。

（三）绩效考评没有进行反馈，结果没有充分利用

企业对销售人员做完绩效考评后，仅仅只是简单的用于员工的工资结算、职业评估等，没有真正的去发挥绩效考评的真正作用，而且绩效考评多半都是在封闭的情况下进行的，只有少数的几个领导高层知道具体的情况。

一般情况下，结果无反馈的表现形式分为三种：

1.没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。大部分企业受长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。让销售员工根本不知道自己应在哪些方面如何改进工作。

2.考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭考核人员的意志得出结论，如进行反馈势必引起销售人员的很大争议。

3.考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

（四）销售员工对考核的认识不全面

在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。

五、解决对策

员工的绩效考核是企业管理中非常重要的一部分，针对房地产销售人员的绩效考核问题，一定要对症下药。实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，采用适当的方法和技术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。要解决上述问题，首先，必须提高认识是前提，转变领导者的观念，提高房地产企业中的各级领导的认识。首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。

（一）完善量化考核指标，完善考核方法

古人云:“没有规矩,难成方圆”。正如罗伯特·巴克沃所说：“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。

标准在整个考核过程中是重要一环，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。明确的设定绩效标准主要作用。第一，引导员工的行为达成规定的工作标准。第二，在公司内部建立其公平的竞争机制。第三，奠定企业的公平考核员工的基准。并不是所有的考量方法都适合房地产企业的所有员工，根据销售部门人员的职业特征，应该采取取长补短的原则，考核者需要做的是根据销售部门不同类型的工作岗位，不同的工作方向，匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分人员都需要综合多种方法进行考核。根据不同的绩效标准，在绩效考核中,保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把销售能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。

1．量化考核指标

根据销售人员的入职时间、业务情况、个人能力结合销售的工作特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为房地产企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑：工作态度考核指标（员工的服从性、协作性、积极性和态度）、职业能力考核指标（销售方面的各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据业绩高低，嫉妒变化制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

2． 完善考核标准

在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有销售员工明确企业的考核的标准。比如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释和分析,便于对被考核的销售人员实施进一步的工作指导。

（二）科学地进行工作分析、确保合理的考核周期

[2]绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的，它可以确定绩效标准，然后感觉员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所考核的销售部门员工的工作有一定的了解，根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,表格应尽量简洁。

同时绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，应该根据不同的指标来合理制定对销售人员的考核周期，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。可以设立较短的考核周期，也可按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。

1.按照业绩反映周期的长短设置。对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。

2.按照考核的目的设置。对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。对一般的员工，可每季度或每月考评一次。

这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借考核者主观的感受；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

（三）提高销售人员对绩效考核工作的认识

按马斯洛需要层次论，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。企业要通过广泛的宣传和教育，使每个销售员工都懂得考核真正的意义。通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。

用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。房地产企业因其独有的特征，对销售人员，应大力宣传本公司的绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。

通过强化学习和培训的手段，使销售员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。对销售人员进行培训，共同提高，构建学习型组织是保证，首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括企业人事制度的讲解考核基本知识的掌握。在理论学习结束之后，主管部门应该督促其贯彻落实绩效管理思想，让销售员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让他们参与其中，激发自我发管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

（四）注重绩效考核反馈, 充分运用考核结果

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。[3]有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交流与沟通及时肯定成绩，提高员工满足敢，达到一种激励作用，使其更努力地工作。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。

绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数房地产企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。将考核的结果反馈给销售人员方法有：

1.通知及说服法：考核人员根据考核的结果，及时把销售员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。

2.解决问题法：员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。

3.建立持续有效地沟通机制：考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、经济有效的工作。

（五）提高对考核的重视、全面提升企业的整体绩效

房地产企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。要实现这一目标，提升企业的整体绩效，每个企业必须要适应这种新的发展需要，起核心作用的是企业的人力资源。因此，优化企业的人力资源，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。领导者也要全力支持；全体员工要积极参与；绩效考核必须与企业的发展战略相结合；考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。最主要的是企业领导者和考核部门要提高考察部门自身素质，彻底摒弃封建残余思想，消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观印象”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。

结语：绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节和核心工作，也是人力资源管理的基础和政策依据。企业目前绩效考核还存在较多问题，只有高度重视这些问题的解决，同时转变观念，加强企业文化建设，企业才能有效提升绩效考核的效果，切实提升竞争力、促进战略目标实现和可持续发展，同时借助绩效考核体系的不断改进和完善，以更有力地提高的企业绩效水平和国际竞争能力。

参考文献

IT行业销售人员流失问题分析论文 篇7

IT外包行业报告：IT外包转型关键因素分析

中投顾问发布的《2016-2020年中国IT外包市场投资分析及前景预测报告》指出，中国IT外包行业转型存在三个关键课题：第一是卓越运营和管理，第二是专项能力建设，第三是全球业务拓展。相对于目前难以突破的“红海”竞争状态，其实这三项都可以归结为形成差异化竞争优势：业务运营和后台支持管理是IT服务企业的核心差异化能力之一；专项能力建设有横纵两个方向，凭借专项能力企业能够在技术或行业细分领域构建自己的独特壁垒；全球业务拓展则是通过向海外延伸本土能力获得竞争优势，是中国IT服务企业应对国际竞争的必由之路。

卓越运营和管理是IT外包企业继续扩大规模的基础。IT外包商业模式的核心是以智力密集为特点的服务交付，这就决定了企业运营和管理能力成为业务发展的核心竞争力之一。尽管数字化转型越来越被关注，当前大型IT服务企业的业务增长模式还是主要依靠线性增长。中国的IT外包企业经过近10几年的发展，在实战中积累了丰富的经验，目前已有能力管理百人、甚至是近千人级别的软件工程作业，业务和组织规模也超过万人水平，但与印度和欧美领先企业几十万人的水平相去甚远，其中关键差异就在于运营和管理信息化系统的成熟度和应用水平。潜心提高自身的运营和管理信息化能力，将外包服务管理经验固化在系统中，从而大幅降低运营成本、提升客户满意度是IT服务企业实现差异化和扩大规模的基础性工作，也是一项长期的企业内部项目，需要从CEO到业务领导的各级负责人投入大量的精力，并且需要在IT架构、业务分析、项目管理等方面补充人才和预算。对于IT外包合作伙伴关系而言，兼有稳健和灵活特点的专业服务运营系统其实才是最终让客户心甘情愿买单的东西，因为它能够实现客户外包提高技术实现效率和灵活度的外包初衷。

专项能力建设是IT外包企业不断进化发展的前提。度过行业初期原始积累阶段后，粗放的、依赖成本优势的增长方式难以为继，企业必然寻求提供更高价值服务的方法，在某一技术领域或细分行业领域建立起自己的差异化优势。建设专项能力不外乎内部培育和外部获取两大类手段。基于企业DNA，延伸发展原有业务或基于某项目的中间产物研发是比较经济安全的方式，但在内部惰性之下可能进展缓慢；有目的的并购、与他方合资、与客户共建等方式可以较迅速的获得目标能力，但需要较大投入，也面临能力融合或协同的挑战。技术能力中心、解决方案中心、创新产品实验室、客户体验中心是能力建设的标准套路，而在互联网创投蓬勃发展的外部环境下，国内IT服务企业也可以尝试内部投资孵化的模式。另外，对于某些重要的能力线，建设子品牌也能够创造更清晰有力的市场影响，从而有益于业务增长和行业拓展，东软、亚信、文思海辉等企业都在这方面进行了不同程度的投入。IT外包企业建设专项能力无疑是向行业或解决方案的转型的肇始，也就意味着平行于现有业务将产生迥异的商业模式、成本结构和人才供给，由于传统技术服务仍然为国内IT外包企业的主干业务，专项能力建设面临的最大挑战将是不同业务模式之间的共存和协同。

全球业务拓展是中国IT外包企业应对生存挑战的必选。十年前，在中国外包刚刚得到外界关注的时候，曾有乐观的预测中国将取代印度成为下一个全球IT外包目的地，然而在经历快速发展之后我们看到中国离岸外包产业在多种不利的经济和产业环境因素影响下发生了下滑。尽管中国IT外包企业在“走出去”的实践中已经超越了很多先发的国内企业，相对于世界领先的欧美和印度同业而言还是非常弱势，在日益重要

中投顾问·让投资更安全 经营更稳健

中投顾问产业研究中心 的全球外包生态中不但只占微不足道的份额，而且由于在全球化业务拓展方面慢于它国企业，微小的份额实际上还可能在不断被蚕食。举例而言，俄罗斯的EPAM,拉美的Softtek，Stefanini等原先和中国处于同一梯队的企业在欧美、亚太、甚至是在中国都广泛开展业务，收获了业务增长和全球影响力。尽管中国国内市场潜力巨大，但中国IT服务行业和软硬件行业一样，外企占有强势地位，因此这一巨大市场并非自然转化为中国IT服务企业的成长；对于智力密集的IT服务行业，外企与中国企业竞争的不仅是市场，更是人才。中国IT服务企业在自己的主场已经遭遇到全球竞争的挤压，安于国内市场已经不是选项之一，或者说，只看国内市场在大多数行业和领域存在发展瓶颈，达到一定规模后很可能即面临全球性企业的整合。在国际市场处于弱势、而国内市场向外企开放这一腹背受敌的局面之下，中国IT服务企业只有破釜沉舟，坚持“走出去”这一条道路方能见到民族产业可持续发展的未来。全球业务拓展不是孤立的，它是和前面卓越运营和管理、专项业务能力建设相伴随的过程；然而基于过去十几年对国内IT外包企业的观察，我认为全球化业务拓展相对于另外两者而言是最难的一个课题，单个企业需要借助优势的资本，除此之外，类似印度所做的，国家在目前的各种政策和支持之前首先给予产业发展的优先级也会起关键的作用。

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