加快农商行发展的思考（通用8篇）
加快农商行发展的思考 篇1
加快农商行发展的思考
转型升级中加快农商行发展的思考
泰州农村商业银行2012年取得了存贷款市场份额稳步扩大、资产质量稳步提升、盈利能力稳步增强的好成绩，实现了“稳中求进，好中求快”的持续发展。在外部环境更加严峻、困难和挑战频频出现的情况下，为何能取得这样好的发展成果？认真分析后答案很清楚：这是因为全行扎扎实实地稳步推进了转型升级工作，赢得了市场竞争和业务发展的主动权。现在，随着外部经营环境的变化和经济转型升级步伐加快，银行业特别是农村商业银行要想立于不败之地，实现理想的发展目标，就必须进一步着力抓好转型升级。本人结合地方经济转型发展以及银行自身发展实际，对泰州农商行转型升级提出初步思考。
一、推进战略定位转型，打造良好社区银行
主动顺应地方经济转型升级综合改革发展形势，围绕打造现代金融企业目标，进一步明确市场定位、经营理念、管理模式，实现科学成功转型，为社会经济转型发展多作贡献。
一是明确市场定位，走差异化特色化可持续发展道路。围绕“做优、做精、做专”发展目标，明确服务“三农”、服务中小企业、服务市民市场定位，在“三农”、小微企业、社区市场领域形成比较优势和领先优势。由规模扩张期转入稳健发展期，顺应经济发展方式转变和外部环境变化，加快推进资产结构、负债结构、客户结构、网点结构和收入结构全方位优化调整，走出一条有别于其他类型银行的差异化、特色化发展道路。
二是强化内生动力，建立科学有效的现代金融企业制度。不断健全公司治理结构，完善内控机制，夯实管理基础,从管理机制上实现自我纠偏、自我约束和自我规范，以内生动力支持自身的可持续发展。积极转变发展方式,立足现状、着眼长远,走内生驱动、创新发展的道路,切实增强服务能力,提升管理能力和金融创新活力,为持续发展奠定坚实基础，努力成为经济社会发展的重要组成部分。
二、推进业务发展转型，服务经济转型升级
一是全力做好传统业务。密切关注利率市场化的影响，及时调整定价和负债业务策略，做好对公与对私两类客户群体的传统存款业务服务，存款市场份额每年递增0.8个百分点；发挥网点、人员、服务优势，培育“三农”、小微企业低成本优质客户群体，实现贷款户存款结算账户日均存款额不低于贷款总额的80%的流动性负债的合理增长。优化信贷资产结构，服务经济转型升级，加大“三农”、小企业、转型升级重点产业信贷投放，确保农户个人贷款占比不低于20%，“三农”、小微企业贷款占比不低于70%，新兴产业贷款增速达5%，奠定信贷结构转型基础；做好新资本管理办法对接工作，采取引进新的战略投资者和税后净利补充资本金等多元化的资本补充策略，提升资本管理水平，确保核心资本不低于8%；稳步拓宽资产负债业务渠道，资产、负债业务实现平稳较快增长，存贷比始终保持72%左右，净息差、净利润继续稳步提高。
二是大力发展电子银行业务。把发展电子银行业务放在重要战略位置，加大电子银行渠道建设，加快离行式自助银行的布点向乡镇及小微商户布放POS机具，方便持卡人之间的资金清算，为客户提供近距离、全天候的服务，重点发展24小时自助服务银行、离行自助转账汇款终端、ATM机具、存取款一体机的布放，努力提高在商品交易市场、重点小区、重点乡镇的自助终端投放数量，在行式自助服务机具营业网点覆盖率100%，行政村覆盖率100%，有效地将低端客户小额存取、转账、缴费等日常需求引导至自助银行渠道，逐步构建较完整的电子银行产品体系和实用高效、适应不同地域、覆盖全部自助银行设备及经营管理模式的业务制度体系，切实提高电子渠道增收能力和推进网点业务经营转型。
三是加快发展中间业务。推进业务结构转型，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的中间业务，每年创新2-3个中间业务产品，中间业务收入每年递增20%。做大传统中间业务规模，不断丰富新兴中间业务产品种类，使其与资产、负债业务共同成为银行发展的主要业务线。把中高端个人客户群体、优质小企业客户群体作为目标客户，大力拓展传统业务市场下的个人零售业务市场，开发针对性的投资、理财业务以及个人综合贷款、个人创业贷款等信贷业务，达到“以资产业务发展带动负债业务发展”的良性循环。
三、推进组织架构转型，搭建现代金融企业管理模式
一是完善公司治理结构。按照职责明确、相互制衡、协调运转的要求，进一步完善“三会一层”组织架构，搭建决策、执行、监督信息对称的平台。加强董事会决策机制建设，建立董事会专门委员会工作评价机制，引导专门委员会正常开展工作，确保决策、执行、监督信息对接到位。加强决策执行机制建设，进一步完善授权管理体系，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，保证经营管理工作高效有序运行。加强行长室执行机制建设，根据发展战略、目标规划、经营管理需要，对职能部门进行进一步合理规划、调整，对营销、风险和运营职能进行横向集成，成立风控中心、放贷中心、联合办公机制、会办机制，形成扁平化、垂直化、专业化的组织架构，提高机构运营效率和服务效能。
二是加强经营管理标准化建设。围绕战略转型重点和流程管理规划，以制度建设为先导，以强化内部控制和执行力为保障，对外引进吸收相关行业的制度标准，对内提炼适合自身特点的体系标准。以信贷流程再造为突破口，对信贷业务流程进行再造分析，将销售客户、服务客户的任务集中由客户经理和柜员承担，市场调研、风险评估和贷款审批、产品和行业研究支持等由后台集中处理。结合客户对银行的贡献、未来发展前景、贷款需求等指标制定严格的标准，创新客户关系管理系统、信贷管理辅助系统、远程集中授权系统以及外包管理系统和审计稽核管理系统，建立涵盖运行、管理、营销、监督的全过程的管理标准化体系，突出客户服务、产品管理、成本控制、风险管理和营运管理等重点，形成“反应灵敏、目标明确、面向市场、面向客户”的业务前台；“防控靠前、监督有力、预警有效、反馈及时”的防控中台；“评价到位、整改全面、问责严格、执行有力”的管理后台。
三是推进风险管理架构转型。建立与发展规划、资本实力、经营目标相适应的全过程、全方位的风险管理体系，实现从单一风险管理向全面风险管理转变，从分散风险管理向集中风险管理转变。加强资产风险管理，建立大额贷款限额监测制度，单一行业授信集中度限额管理制度、集中度风险监测、考核以及提示制度，实行总量限额控制、实时监控、考核、风险提示和动态调整。加强操作风险管理，推进合规管理体系长效机制建设，切实增强全员依法、合规经营意识；加强并健全二级中心建设，建立并发挥账务监督中心、远程监控中心、清算中心、贷款审查中心等非现场监督作用，充分发挥财务、审计、信贷集中检查效应，开发自己的风险预警系统，做好风险管理的基础工作，全面提升风险控制能力。
四、推进经营方式转型，实现理性协调发展
一是从传统业务品种竞争向创新业务产品竞争转变。一方面有效整合现有产品和服务，创新信贷管理辅助系统，对所有信贷类业务资料进行计算机管理，实现无纸化审批，阳光信贷、授信管理，提高传统业务竞争力。另一方面从为目标客户特别是战略客户的生产、经营、资本扩张、资产运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角度，创新客户关系管理系统、理财业务管理系统，科学地进行客户关系分析，构建客户关系网，提示客户风险度，分析客户贡献度，识别优质黄金客户及潜在客户，实现客户理财资金的自动归集及到期本息的发放；对不同客户类型进行分类，实现差别化服务，提高客户忠诚度及银行认知度。
二是从存款规模的考核向资产收益率的考核转变。改变网点、部门考核方式，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。适时引入资本约束的经营发展观，以经济增加值作为核心指标，对各个利润单元进行多维业绩评价。推进管理会计体系建设，结合客户的信用等级、客户贡献度，科学确定产品价格，通过内部资金转移定价、成本分摊、盈利分析等模块，实现运营成本、资金成本、风险成本、资本成本和纳税成本的计价以及网点经营目标考核，前台营运部门比照网点经营单位考核。
三是从与大银行抢资源向发展自身优势特色业务转型。围绕普惠型农村金融服务要求，纵深推进“快付通”，实现农村金融便民服务行政村“村村通”向自然村“村村通”的发展，促进实现农民金融公共服务的均等化；围绕农村经济转型升级试点要求，在农业特色化、产业化、农业园区、农村基础设施、小城镇建设等规模化融资领域，在现代农业龙头企业、农民专业合作组织和职业农民等专业融资领域，创新信贷金融产品，拓宽服务触角，延伸服务链条，发挥农村商业银行的骨干和支柱作用；创新推出重点乡镇金融超市模式，提供银行通用产品、银行特色产品、小额贷款产品、担保产品、融资租赁产品等融资服务，在切实解决农户、农村青年创业、农村居民消费等贷款难问题上，发挥农村商业银行作为农村现金金融产品的推广者和农村金融层次提升的引导者作用。
五、推进服务方式转型，提升地方金融服务地方经济发展的质量和水平
一是推进网点规划转型，提升网点服务水平。坚持“超前规划，合理布局，抢占先机，着眼长期”原则，把握“新建”和“调整”两条主线，加快网点重构布局和低效网点调整改造进度，优化调整网点形态结构，强化网点精细化服务管理。打造社区银行，专注社区内的金融服务，利用有限的资源为社区优质中小企业和中高端客户提供高质、高效及个性化、专业化的服务。推进中小企业专营机构及专业网点建设，打造区域中小企业“一站式”金融服务平台，设计中小企业信贷业务决策流程，针对客户类型、业务品种和风险程度差异，实行评级、授信、用信同步办理，实现“一次调查、一次审查、一次审批”的业务流程，不断提高中小企业业务的专业化、规范化和精细化管理水平。打造精品银行，开展理财工作室试点，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理财经理，负责对高端客户的营销，在总结和提高的基础上，力争5年后设有理财工作室的支行达50%。
二是加强员工队伍建设，推进人员服务转型。实施人才兴行战略，推进人力资源管理转型，全方位、多岗位培养、引进专业、紧缺人才，打造一支服务经济转型，适应改革发展的创新型、专业型、复合型人才队伍。制定条线业务达标标准、岗位职责说明书和员工综合培养计划，明确各岗位准入条件、准入标准及岗位职责，促进全员专业素质和综合素质的有效提升。建立职业发展路径，加大竞争性选人、用人力度，使员工队伍的年龄、专业和知识结构不断优化。加强条线人员培养储备，建立以工作质量、服务态度、营销水平多维指标为主的员工考核培训，5年员工技能及服务水平达到泰州地区中上水平；加强以营销意识管理为主的大堂经理考核培训，通过大堂经理拉近银行与客户之间的距离，提升离柜率及柜面服务效率，实现从服务型大堂经理向管家型大堂经理转变；加强以学历及职称教育为主的委派会计考核培养和储备，加快专业人才培养和储备力度，坚持每年培养3-5名拥有国家或行业认可资格证书的理财规划师和金融分析师，提升资金业务人员的技能水平和专业素养。
加快农商行发展的思考 篇2
一、深入调研做好信贷规划
农商行以往的授信政策、信贷规划都是在经济高速增长时期制定的, 很明显已经不能适应新常态的要求。为适应新常态下的经济发展需求, 农商行应该努力寻找信贷业务与辖区经济发展的契合点, 从行业、地区、产品、风险缓释手段等方面做好信贷规划。
从行业和产业发展方面看, 农商行应该遵循经济内生增长的逻辑, 在扎实开展市场调查与研究的基础上, 主动调整信贷投放的重点。一是根据逆周期或者非亲周期行业的发展情况及财务表现, 重点支持生物医药产业、现代教育事业、现代农业企业及各类合作社、家庭农场等农业新业态;二是关注产业发展与升级方向, 重点支持农村新能源开发、节能环保、农产品加工企业、农村物联网、智能家电推广应用、城镇基础设施建设, 城市和县域棚户区改造等领域。三是关注居民消费升级方向, 重点支持健康养老产业、文化创意产业与城乡生态旅游产业发展。
从客户选择方面看, 农商行应该研究、细化客户筛选标准。一是根据农村经济形势及农业产业的发展变化, 及时调整内部评级系统的参数设置以及授信标准。二是重点支持涉农龙头企业、中小微企业, 特别是选择财务透明高且成长性较好的中小微企业。三是对于财务状况复杂、多头融资, 且脱离主业盲目多元化发展的企业应该逐步压缩授信额度, 并根据具体情况适时让其退出。
从信贷产品创新看, 农商行一是要适应经济增长动力转换的新形势, 向消费信贷产品适当倾斜, 切实满足农民多元化的财富管理需求。二是配合产业升级换代, 加大涉农企业技改类固定资产贷款投放力度, 审慎发放项目贷款。三是立足农业全产业链发展, 为处于链条中的企业匹配相应的信贷产品。
从地区经济发展水平看, 农商行要对辖内不同地区的经济发展状况进行研判, 根据发展水平差异, 采取有差别的信贷政策, 设计针对性的信贷产品。对于特殊地区的特殊企业, 要实施信贷救援政策, 开辟信贷审批的绿色通道。
从风险控制手段看, 农商行一方面要重点评估涉农企业担保方式的效果与风险, 特别是对那些弱担保方式及参与合作的专业担保公司的担保能力进行审慎评估, 从严确定各类风险的控制限额, 并严格监督执行;另一方面, 对于财务稳健透明、成长性较好的涉农企业, 可以在第一还款来源得到保证的基础上, 适度扩大信用贷款的授信。
二、强力推进信贷结构调整
新常态下, 农商行信贷业务面临的主要挑战是:不良资产反弹压力较大;存量不良客户难以及时退出;信贷结构调整难度加大。对此, 农商行要加强对以涉农企业为主的客户经营情况的分析与研判, 运用多种手段, 强力推进信贷结构的调整。一是对具有自我调整能力的客户, 要在实施债务重组的基础上继续给予信贷救援。二是对失去自我调整能力的不良贷款客户, 要采取并购、技改、转产等综合方式盘活不良贷款。若企业不接受此类综合处置方案, 也可将不良资产打包转让, 或者通过司法渠道及时予以处置。三是借力国家政策, 通过信贷资产证券化, 将农商行持有的风险资产出售给其他投资者, 盘活银行信贷资产存量, 在此基础上实施信贷结构调整。
三、持续不断创新信贷产品
新常态下, 农商行信贷业务要摈弃原来的惯性思维, 实现从“融资驱动型”向“咨询驱动型”的转变。农商行首先是一个企业诊断者, 然后才是一个资金提供者。农商行的核心竞争力首先在于“融智” (综合方案的设计以及交易的撮合) , 其次才是融资。据此, 农商行需要更加深入、更加全面的对客户的战略规划、财务状况、经营情况等进行分析诊断, 在此基础上, 创新信贷业务产品, 拓宽涉农企业融资渠道, 推动涉农企业做大做强。一是为企业提供咨询服务。农商行要通过对所服务企业的全方位诊断, 对企业面临的问题、风险及可持续发展的能力作出评估。二是对企业的后续发展提出一揽子解决方案, 并与企业负责人进行沟通。重点对高杠杆、产能过剩企业进行调整, 从而为农商行的授信奠定基础。三是基于综合方案开展授信业务。在新常态下, 农商行不能再就信贷论信贷, 而要将信贷业务放在综合解决方案之中, 作为方案的一部分进行运作。这种模式, 对于农商行而言, 能够解决风险控制的问题。对于企业而言, 则可以盘活存量资产, 摆脱发展困境。
四、着力构建合规信贷文化
对农商行转型发展的初浅思考 篇3
一、转型发展中存在的主要问题
（一）全面风险管理理念还未树立。
讲规模、重数量、轻风险的观念仍然存在。规模至上、忽视风险成本约束的经营行为仍是经营的主要方式，重营销轻管理、重放款轻监控、重外延轻内涵、重事后处置轻事前防范、重个案查处轻全面分析的现象还不同程度的存在。一是风险管理工具缺乏。风险管理仍以定性分析为主，风险管理工具不多，缺乏科学的计量分析，对客户风险评价的准确性不高，从总体上测量和把握风险状况仍有欠缺。二是事前辨别操作风险的能力不强，风险关口前移措施不明确，落实不到位。三是信用风险还不能够做到动态监测，贷后检查的频率达不到动态监测管理的要求，从风险产生到发现风险有一定的时滞。四是对宏观、微观经济形势的把握不够准确，制度的覆盖面和风险控制的措施不全面。
（二）业务结构和盈利模式比较单一。
目前我行仍未根本改变以净利差为主的盈利模式，发展主要还是靠信贷增长的收益，贷款业务依旧占压倒优势，收入结构还有待进一步优化。在客户对象选择上仍存在“垒大户”的现状，在看似做“大”的同时，并未做“强”。同时，在业务结构上，多样化的市场需求与相对单一的产品结构之间的矛盾直接导致了产品竞争力和盈利能力的缺乏。一是业务品种相对较少。近年来，其他商业银行的短期理财产品对我行组织资金工作的冲击较大，造成部分存款客户资金流失。理财业务是我们的短腿。二是中间业务发展缓慢。因为高科技人才的缺乏，导致研发各类代收代付业务发展较慢，其他银行有的已开办多年的业务我们还未开发。三是产品规划不够。信贷产品缺乏创新，没有针对常规客户、高端客户、个性客户等各种不同客户开发有针对性的产品，更没有制定科学有效的市场渗透和拓展战略。
（三）绩效考核机制还不健全。
虽然建立了以绩取酬为分配导向的绩效考核制度，但未引入经济资本的考核，绩效分配与风险考核的挂钩程度仍需进一步加大，业绩分配、内部定价尚未落实，同时绩效考核的精细化程度及技术支撑水平仍有待于进一步提高。大部分现行的考核指标体系不完善，网点内部考核机制尚不健全，没有体现奖勤罚懒的激励原则，全员的工作积极性和主动性还未得到充分调动；机关部门考核因大多为定性指标，绩效考核往往流于形式，存在“大锅饭”的现状。
（四）资本积聚方式渠道单一。
没有结合自身实际、风险状况及监管要求，把建设资本节约型银行作为长期发展的战 略方向；未对资本补充渠道、方式进行整体安排，研究制定中长期资本补充规划和动态资本补充机制，增强内生性资本补充能力，实现业务发展与资本支撑的统一协调。
（五）从业人员素质和结构有待优化。
除了传统业务，各条线上从业人员的专业知识、综合素质和履职能力不高，尤其在新业务拓展、风险管理和科技支撑方面，专业人才匮乏。同时，员工结构不够合理，中层干部队伍年龄偏大，履职能力和创新意识不够，能上能下、能进能出的机制还不够完善。人才的培养、选拔还需加大力度，人力资源配置水平需要不断提升。
（六）信息科技支撑作用比较滞后。
一些科技系统仍停留在框架阶段，未能对信贷等业务风险进行有效的识别、量化分析、预警等发挥作用，亟需形成一套较为成熟、并适合自身经营特点的信息管理系统，把制度流程嵌入其中，提升应用水平。
二、对农商行转型发展的思考
（一）健全公司治理结构，促进风险防范转型升级。
1、发挥各治理主体的最大效能。
良好的公司治理结构是推动银行自身经营结构和模式转型的必要条件。一是理顺公司治理内部运行关系。按照“职责明确、协调运行”的基本要求，进一步完善“三会一层”的组织架构，明晰相互之间的权益、层次、法律和对接关系，合理把握激励与约束、风险与效率、成本与收益、资源管理与应用、成果分享与风险分担的关系，建立股东大会、董事会、经营层、监事会三位一体、三马拉一车、三点连一线的管理体制和工作机制。二是搭建董、监事会工作平台。坚持按章程办事，按议事规则行事，忠实履行董、监事工作职责，切实发挥各专门委员会的作用，力促决策、执行、监督信息对接机制到位。三是提高经营班子执行力。加强决策执行机制建设，保证执行环节畅通无阻；进一步完善授权管理体系，做好授权授信后的管理配套工作，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，避免风险报告断档和滞后现象，及时有效控制重大风险，保证经营管理工作高效有序运行。
2、加快推进全面风险管理体系建设。
在转型升级的过程中，应始终坚持强化风险管理，建立包括信用风险、市场风险和操作风险在内的，全程、量化和立体的全面风险管理体系，打造高效的风险战略传导机制，形成统一的风险管理战略、制度和文化，有效地增强风险管控和风险抵御能力。董事会制定风险偏好以及承担和控制风险的责任分配；从制度设计上保证监事会和独立董事发挥监督作用的独立性；高管层将风险管理作为日常管理事项，并在风险管理中发布前后一致的指令和原则，使之得到有效贯彻和执行。明确风险管理部门作为全面风险管理的牵头部门，负责组织对风险管理的政策、制度和流程的执行效果进行检查评估，并研究确定风险识别、评估、计量、监控和缓解方法。
3、改进全面风险管理方法。
将信用风险、操作风险、流动性风险、市场风险、声誉风险分别落实到相关职能部门，建立起全面风险管理的联动机制。健全授权管理体系，建立规范化的授权文件和管理办法，形成各级机构分工明确、权责对等、逐级授权、逐级负责的授权运行机制。完善风险预警系统，将风险关口前移，预警范围覆盖风险监管核心指标、信贷管理要求、客户风险三个层面，确保风险识别的及时性。畅通风险报告机制，构建多层次的信息沟通机制，搭建信息交流平台，明确风险报告的分类、对象、内容、频率、路径，全面及时地反映各类风险，并通过排查、问题整改、问责、再排查，逐步建立起风险防控的长效机制。
（二）加强流程银行建设，推动业务经营转型升级。
1、建立科学合理的组织架构和业务品种。
根据自身的发展战略定位、业务特点和核心竞争优势来决定流程再造的模式选择，体现前瞻性与适用性相结合的原则，完成战略澄清，以保持和实现在不同细分市场的领先地位。以流程的通畅高效和权力制约为出发点，科学设置机构和职能，消除传统的部门边界，促使前中后台有效分离、三道防线职责清晰，部门之间高度分工合作。在业务流程中，每个人员的工作由客户作出评价，明确每个环节的员工都要对此负责。要深入研究市场结构，分析客户层次，从市场和客户的角度进行金融产品的研究和开发，制定推出新的业务品种和服务。同时要尝试建立客户服务中心，完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制。
2、梳理健全核心业务和管理流程。
核心业务和管理流程的创新是发展之源，是差异化竞争策略的必然要求，也是摆脱传统发展模式、实现转型升级的根本出路。一是简化作业流程，提高流程运行效率。通过梳理，绘制出全行的流程地图，建立最能体现银行竞争优势和产生高附加值的核心业务流程。二是结合省联社的新一代核心业务系统，重新整合业务活动次序、路线以及活动间的逻辑关系，提高业务审批速度。三是根据“高风险长流程，低风险短流程”的思想对所有的流程按照风险等级进行评估，高风险流程适当增加风险控制环节，完善风险控制职能，低风险流程适当删减风险控制环节，提高流程运作效率。四是为每一个流程绘制优化后的流程图，并制作相应的风险点表。按照“一项业务，一个制度，一个流程”的要求，构建流程管控体系，形成“一图一书两表”的合规管理体系。
3、推进服务流程标准化体系建设。
本着效益提高和风险可控的原则，积极优化网点服务流程，将从接触客户到完成业务的整个流程细化分解、合理设置，在每一个步骤和环节中，突出网点的服务特色，强化柜面的营销环节，实现对客户服务的提升；优化离行式自助银行设备、ATM、网上银行、电话银行等业务流程，提高电子渠道使用效率和离柜业务占比，缓解柜面业务压力。
三、明确经营目标导向，实现科学发展转型升级。
1、确立科学合理的发展目标。
正确理解加强风险管理与加快发展之间的关系，围绕地方经济转型发展的新要求，走内涵式为主的发展道路，防止冲时点等片面追求高速的发展数字或不切实际的发展水平，而是使业务发展具有可持续发展、均衡发展、协调发展的特征。重视存贷款增长的持续性和平稳性，增强对增长质量、风险抵御和控制能力的有效考核，推进集约化、内涵式、以质量效益为中心的新发展模式。推广树立稳健的风险偏好，将业务活动所涉及的风险控制在可以承受的范围内。
2、坚持价值最大化的业务经营导向。
严格按照新巴塞尔资本协议要求，以资本抵御风险的能力决定业务产品的种类、范围和总量。在确保资本充足率的前提下，转变经营思想，从以往偏重规模扩张转变到注重投入产出实际效益的衡量上来，加大对资本回报率等指标为核心内容的考核力度，把有限的资源向重点业务和效益好的业务倾斜。
3、平衡市场、客户和业务之间的关系。
增强应对全市加快经济发展方式转变，实现经济结构战略性调整的能力，做到既不过于逆经济周期，也不过于亲经济周期，在风险、质量、收益、发展规模和增长速度等多个方面达到平衡，在不同地区、不同行业合理分配风险资本。对具体的业务品种、风险业务等作审慎的处理，不出现大起大落，让收益能覆盖风险，理清风险、收益和成本的关系，控制好各类客户的风险。
四、完善激励约束机制，强化绩效考核转型升级。
1、建立以金融增加值为核心的考核机制。
结合绩效考核系统建设，尝试建立以金融增加值为核心的经营绩效考评和激励约束机制，以本行发展战略为导向，将长期战略规划融入考核系统，实现短期目标和长期目标相衔接；在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长因素，实现财务指标和非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡；实行绩效结果评价与运营过程考核相结合，内部评价与外部评价相结合和内部各部门之间寻求平衡的系统方式，构成对本行业绩全面综合的评价系统，从而引导各级机构处理好业务发展和风险防范的关系。
2、逐步建立科学的绩效考核体系。
在明确以绩效薪酬为主、基本薪酬为辅的员工薪酬激励约束机制的基础上，根据不同岗位员工的实际工作设置差异化KPI指标，建立完善的员工绩效考核体系。一是进行岗位分析。结合本行发展战略和经营目标，建立覆盖每一位员工的工作目标体系，通过编制岗位说明书来确定岗位任职资格，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。二是制定规范合理、调整灵活的适合不同区域、不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。通过工作数量、质量、效率、效果、难度等方面的指标来体现考核指标，并进行量化，增强考核的客观性，减少主观成分。三是在明确岗位关键业绩指标的基础上，对每位员工进行公平、客观的业绩评价与绩效考核。如部门考核采取定性与定量相结合的差异化考核，体现部门职责的差异。
3、在考核中强化激励与问责。
在绩效考核中，要突出考核的程序性和严肃性，强化义务和责任，对管理者和员工的行为规范和工作进行评定，根据个人业绩量化的评价结果，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，完善延期支付、风险暴露和延期追究相匹配的薪酬管理制度，并建立员工违规积分制，真正树立起“能进能出、能上能下、奖罚有序”的人力资源管理新机制，杜绝绩效考核的随意性和盲目性。
五、优化人力资源配置，加快队伍建设转型升级。
1、建立能上能下的干部用人机制。
以建立能上能下、择优聘用、有效激励、严格监督的用人机制为目标，进一步确立和完善“有绩才有位”的干部用人制度，通过公平竞争的方式，选拔和重用一批能干事、敢创新、有业绩的年轻干部。同时，加强中层干部动态考察，通过作风评议、末位淘汰等方式，对不合格的干部给予降职、免职处理。通过构建干部能上能下、充满活力的用人机制，形成正确的用人导向，打造一支能干事、干成事的中层干部队伍。
2、建立能进能出的择优上岗机制。
以岗位资格考试、岗位竞争等形式，实现人力资源向重点岗位、重点网点倾斜，通过优化组合，将优秀青年员工充实到信贷岗位、关键岗位，进一步提高其岗位适应能力和综合能力。同时通过收入杠杆、岗位调整、内退等形式，对不适应岗位的员工进行逐步分流，逐步提高人力资源使用效率。
3、建立高素质人才的培养和引进机制。
一是健全培训机制。认真分析各层次各岗位员工的培训需求，变零星培训为有规划的系统性培训，变应急式培训为有针对性的培训，并定期检查员工培训实际运用情况。二是拓宽员工发展渠道。为员工建立管理、营销、操作等多个职业发展通道，员工根据能力素质、自身特长、发展要求通过岗位职级晋升或岗位转换等方式，选择适合自己的目标和通道，规划自己的职业生涯，达到人岗最佳匹配。三是引进高素质专业人才。在现有从业人员不能满足经营管理需要的前提下，积极引入投资理财、外汇管理、风险管理、信息科技等方面的专业人才。
1张家港农商行发展提示 篇4
2011年08月09日 14:42:40 来源：中国金融界网
近日，山东寿光农商行“内控与服务沙龙”一行23人分为三个小组，在孙国义监事长的带领下，赴张家港农商行进行了考察学习，双方就会计内控、信贷风险控制、规范服务、审计稽核等方面进行了座谈交流。张家港农商行王自忠董事长、季颖行长出席了午宴。下午在方建华监事长的陪同下，到江南农耕文化园、华西村进行了现场参观考察。他山之石，可以攻玉。通过座谈和考察，让我们既看到了与张家港农行存在的现实差距，又看到了寿光农商行进一步做大做强的信心和希望。
张家港农村商业银行是2001年11月28日改制组建的全国首家股份制商业银行，至今已有十个年头，当时存、贷款余额只有50多亿元和30多亿元，当年账面利润28万元。组建农商行10年来，张家港农商行不断培育和建设适合自身特点的企业文化，提炼出“伴随你成长”的人本服务理念，积极发挥全国农村金融改革“试验田”的典型示范作用，扎实推进改革发展，经营实力显著增强，运行质量不断提高，盈利能力大幅提升，多项核心经营指标跻身国内一流商业银行行列。目前下辖1家营业部、35家支行（包括两家村镇银行：山东寿光村镇银行、江苏东海村镇银行，六家外地支行：南通通州支行、苏北宿豫支行、山东即墨支行、徐州邳州支行、连云港新浦支行、徐州云龙支行）、54家分理处，机构网点总数90家，员工1000余名。至2010年末，存款余额363.10亿元，贷款余额226.71亿元，资产总额526.9亿元，净资产37.56亿元。五级分类不良贷款余额1.48亿元，占比0.65%；综合收息率99.98%，拨备覆盖率348.63%，实现利润总额8.29亿元，税后利润6.85亿元，每股收益1.25元，每股净资产6.84元。连续两年入围全国最大商业银行50强，2010年入围英国《银行家》杂志公布世界1000家银行榜单，排名第793位，位列全国同级农村金融机构首位。
启示一：加强资本运作，率先启动上市和跨区域发展两大战略工程，是农商行进一步做大做强的重要保障。
1、投资入股。通过开展股权合作，以货币形式入股，按20%的持股比例战略入股江苏兴化农合行和安徽休宁农合行，成为两家机构的最大股东；并入股长春农商行1000万股、江苏昆山农商行650万股，江苏泰兴联社2500万股。
2、设立控股村镇银行。在山东寿光和江苏东海各设立了一家控股的村镇银行，投资比例分别为71%、51%。
3、率先启动IPO工作。2007年5月份正式启动上市准备工作，5月29日进入上市辅导期，11月13日获得国家银监会出具的同意上市监管意见书，11月28日全套上市材料被证监会正式受理，12月3日进入上市预审阶段。鉴于宁波商行上市后涉及的内部员工及高管人员持股问题，上市预审工作暂时搁置。2010年8月11日，财政部、人民银行、银监会、证监会、保监会正式出台《关于规范金融企业内部职工持股的通知》，张家港农商行及时制定实施内部职工股同比例减持方案（每名内部员工持股不超过50万元），于2010年10月底顺利完成减持工作。该行连续三年股金分红比例达30%。
4、推进跨区域经营。张家港农商行受县域经济发展的瓶颈现象越来越明显，通过异地
设立分支机构，扩大经营规模，营造新的利润增长点，提高抗风险能力，提升核心竞争力，从而实现在资本、技术、管理等方面的跨越式发展。2008年12月在苏中南通市通州区开设首家异地支行，2009年在苏北宿迁市设立宿豫支行，在山东省青岛市设立即墨支行，2010年在苏北设立邳州支行、连云港新浦支行、徐州云龙支行。目前张家港农商行的主攻目标是外设支行。
启示二：推行流程银行再造，构建业务条线明确、职责分工清晰、管理运行高效的组织架构体系和业务流程，是农商行跨入现代化一流银行的重要措施。
按照流程银行要求，张家港农商行推进组织架构再造，完成了总行公司业务部、零售业务部、国际业务部、计划资金部等前台营销部门的架构调整；成立信贷管理部、授信评审部，实现对全行本外币业务、对公对私业务、授信和非授信业务的集中统一管理；成立了事后监督中心、清算中心、对账中心，构建了集中会计核算体制，提升集约化经营管理水平；成立了电子银行部（隶属于零售业务部），优化业务流程，提升业务运作能力；成立了合规风险管理部，加强流程的控制与改造，建立了系统化、制度化的内控体系，保障全行业务健康、持续、快速发展。
目前该行机关设立了15个职能部门，分别是办公室、人力资源部、公司业务部、零售业务部（下设电子银行部）、国际业务部、计划资金部、授信评审部、信贷管理部、合规风险管理部、财务会计部、科技部、审计稽核部、行政后勤部、安全保卫部。其中公司业务部、零售业务部、计划资金部、国际业务部等4个部门，属直接面向客户的前台业务经营部门；授信评审部为从事授信业务专业评审的中台部门，风险管理部、合规管理部、财务会计部、人力资源部等5个部门，属于专司内部管理的后台管理部门。另外，办公室、行政后勤部、科技部、监察安全保卫部、审计稽核部等5个部门负责为全行经营管理履行后勤、保障职能。
启示三：坚持内控优先原则，全面加强内部控制，是农商行实现稳步经营稳步发展、保证经营成果不受损失的重要基础。
（一）会计内控方面。
1、遵循七大原则。一是全面性原则，即内部控制必须覆盖全行所有机构的部门、岗位和业务；二是有效性原则，即任何人不得以任何理由违背和超越内控制度而行使权力；三是审慎性原则，即充分考虑到业务管理与经营中各个环节可能存在的问题，并就此提出针对性强、高效实用的控制措施；四是效率原则，即内控机制的建立既要防范风险，又要有效控制；五是及时性原则，即内部控制要跟上业务和形势发展的需要，且随着业务的发展不断调整、完善。六是程序定位原则，即内控机制的设置应针对某一业务所涉及的全部要素，制定出程序明确和步骤简明、固化的操作规定；七是相互牵制的原则，即对每一业务环节的操作设计，必须配套相应制衡措施，相关部门、人员之间相互制约。
2、加强内部会计检查辅导。该行非常重视对内部会计控制的监督检查工作，除开展案件专项治理等检查外，建立健全了内部会计检查制度，配备了五名专职会计辅导员，专门从事对基层支行检查辅导，每年对基层网点全面检查辅导不少于2次。将业务授权制度，柜员每日三次轧库制度，前台经理每周查库制度，前台经理午间、日终对柜员进行卡把查库制度，库存现金限额制度、前台经理坐班制等作为检查重点。
3、加强会计人员管理及考核。实行了定员定编，严格区分前、后台人员，对不同岗位设置不同的业务操作权限，将业务权限分为A、B、C、D等多个操作级别，不同业务对应不同操作权限，对非权限内业务通过系统进行控制。对内部会计主管（该行称前台经理）实行总行委派制，由总行财务会计部和被委派支行（部）双重领导和考核，具体负责支行会计业务的现场管理，实行前台经理坐班制，实时监督一些柜面重要业务。为加强内部人员对内控制度的执行力度，实行了内部柜员、前台经理等级制考核，每年根据工作质量、制度执行等情况进行等级评定，不同等级给予不同收入待遇，提升员工对制度的执行力。
（二）信贷风险控制方面。
1、通过六项机制控制信贷风险。
①市场准入机制。一是在遵循该行市场定位前提下的客户评级、分类和准入审批机制；二是对授信申请准入的逐笔分级审批机制；三是对担保条件的准入审查机制。
②用信和出账审核机制。一是建立用信审批机制，使用授信前必须进行用信审批，通过用信审批核对贷款主体、担保的真实性和合规性；二是建立出账前审批机制，出账前对所有授信条件符合情况的审核和出账审批；三是建立了个人按揭、贴现贷款的集中出账模式，并建立了公司类客户分级授权出账模式。
③风险预警机制。一是对各类风险预警信号作出了详尽的列示，并规定了各类预警信号的上报时限；二是对授权、授信业务中出现的风险预警信号及时制定有效的化解措施，并贯彻落实；三是在尽职问责制度中对风险预警工作明确有关的问责条款。
④信贷退出机制。根据对行业和客户的了解，在正常类和关注类贷款客户中，按筛选出不符合该行准入条件或即将低于准入条件的客户，并明确应退出的贷款额度，从而达到信贷结构调整目的。
⑤质量监测机制。主要通过对信贷资产各项评价（监管）指标的持续测算，来监督整体信贷运行质量状况，并及时提出相应的风险预警和处置建议。
⑥不良资产处置机制。一是规范不良资产催收、接收和处置的流程；二是不良资产处置的合法合规化建设；三是实施对损失类贷款的问责制度。
2、完善全面风险管理体系。一是通过公开竞聘，选拔组建一支信贷风险经理队伍，由总行统一委派到各支行，对信贷业务进行专业化风险管理，实现风险管理向支行一线的渗透。二是合理把握和调整贷款的投向及投量。严格执行国家的信贷政策，调整和调优信贷结构，制定信贷退出客户名单和额度，将实际完成情况作为对支行和客户经理的重要考核项目之
一。三是强化贷后检查和风险预警。
启示四，推行优质规范服务，加强企业文化建设，得到内外一致认可，是农商行树立良好社会形象、增强金融服务能力、不断推进向前发展的重要途径。
1、不断提升社会形象。深入推进以“新起点、新形象、新超越”为主题的CI工程，丰富企业文化建设的载体和内涵，塑造良好的企业形象。2002年8月，率先引入企业文化理念，进行整体CI形象策划，对企业核心价值进行了提炼和建构，正式推出了企业精神：“领先一步、锲而不舍、共同成长、分享未来”，即“新鉴真精神”；对外传播语“伴随你成长的银行”在当地深入人心、家喻户晓。2008年7月，随着跨区域发展和推进上市的需要，启动新一轮名为“超越工程”的品牌塑造工程。在保留原“新鉴真精神 ”作为品牌精神的基础上，提炼出与时俱进的新理念：“品牌愿景——最具进取心的银行；品牌核心价值——伴随你，成就你；品牌口号——对内：与你同行，创造新价值；对外：伴随你，成就你”。
2、不断做优服务品牌。立足充分体现体制优势和机制优势，进一步完善授权授信管理制度，实施信贷流程再造，简化服务手续，缩短审批环节，提高办事效率，确保信贷审批投放时间“存量贷款不超过3天、新增贷款不超过7天、大额贷款不超过10天”，有效满足中小企业的服务需求。
3、不断加强社会监督。开展文明规范服务系列活动，加强网点建设和对前台服务设施的维护，增设了服务设施，增设了大堂经理，增加了服务窗口，大大缓解了排队现象，有效提高了服务效率。通过开展“双文明”评选、行风建设大检查、顾客满意度调查，“阳光投诉”等活动，公开服务承诺，改善服务环境，提高服务质量。
农商行范文 篇5
六月香果业有限公司在贵行的大力扶持下，通过近一年的努力，公司已经取得骄人的业绩，产、储、销达到了预期目标，经济效益日益凸显，已成为江华瑶族自治县涉农企业的一面旗帜。
然而公司在加大投入建设冷链物流园的过程中，忽略了对公司财务工作的监管，9月28日贵行在对我公司贷后检查中发现了我司财务制度不规范、不健全等问题，违背了《账户监管协议》，致使贷款资金回笼滞后，且公司资金流量处于较低水平，财会人员工作不主动，未能与贵行很好的沟通和交流。
鉴于上述问题，公司领导高度重视，公司董事会在9月30日立即召开专题会议，针对暴露出来的问题做出了整改意见：
1、加强对财务工作负责领导的工作监督，定期不定期听取财务工作汇报，发现问题及时改进；
2、严格遵守银行的《账户监管协议》，规范账务处理，做到专款专用；
3、4、加强对应收账款的管理，尤其是超市货款的催收； 提高财会人员的综合素质和业务水平，加强银企联系，紧密银企关系。
我们希望通过这一次的整改，使我们的工作有所提高，同时也能得到贵行的谅解并一如既往地支持我公司的健康发展。
祝：贵行业务蒸蒸日上！
农商行监管指标 篇6
一、设立县（市、区）农村商业银行：
（一）注册资本为实缴资本，最低限额为5000万元人民币；
（二）不良贷款比例低于5％；
（三）资本充足率不低于10％，核心资本充足率不低于6％（考虑发起人拟缴纳的股本、中央银行票据置换因素后）；
（四）拨备覆盖率不低于150%；
（五）单一客户贷款余额不超过资本净额10%，单一集团客户授信总额不超过资本净额15%；
二、农村商业银行发起人：
（一）单个自然人投资入股比例不得超过农村商业银行股本总额的2％，职工自然人合计投资入股比例不得超过农村商业银行股本总额的20％。
（二）境内非金融机构作为发起人的，最近2个会计连续盈利，年终分配后，净资产达到全部资产的30％以上（合并会计报表口径）；具备补充农村商业银行资本的能力，除国务院规定的投资公司和持股公司外，权益性投资余额原
则上不得超过本企业净资产的50％（含本次投资金额，合并会计报表口径）；
（三）单个境内非金融机构及其关联方合计投资入股比例不得超过农村商业银行股本总额的10％。
三、（一）
（二）农村商业银行拨付支行的营运资金不低于100万元人民币，拨付各分支机构营运资金总额不得超过申请人资本总额的60％；
（三）不良贷款比例低于
5（四）资本充足率不低于8％，核心资本充足率不低于4
四、农村商业银行在注册地辖区以外的县（市）设立支行：
（一）监管评级在二级以上；
（二）农村商业银行拨付支行的营运资金不低于100万元人民币，拨付各分支机构营运资金总额不得超过申请人资本总额的60％；
（三）不良贷款比例低于
5（四）资本充足率不低于8％，核心资本充足率不低于4％；
（五）资产总额不少于50
（六）注册资本不低于5
（七）最近3个会计连续盈利，资产利润率不低于0.6％，资本利润率不低于11％。
五、农村商业银行跨区域设立地（市）分行：
（一）资产总额500亿元以上，注册资本不少于10亿元，不良贷款率3%以下，资本充足率11%以上，拨备覆盖率不低于150%；
（二）监管评级二级（含二级）以上。
风险监管核心指标（仅供参考）
资本充足率：≥10.5%（银监会〔2012〕第1号令：最低资本8%、储备资本2.5%）不良资产率：≤4% 不良贷款率：＜5% 资产损失准备充足率：≥130% 贷款损失准备充足率：≥130% 贷款拨备覆盖率：≥150% 贷款拨备率：≥2.5% 单一集团客户授信集中度：≤15% 单一客户贷款集中度：≤10% 单一客户关联度：≤10% 集团客户关联度：≤15% 全部关联度：≤50%
我心中的农商行 篇7
———题记
始兴晋明, 葵树丛生, 一片片绿色的葵树, 一条条绿色的翠带, 生机盎然, 风景独好。这里是美丽的葵乡———新会。六十二年前, 一位伯伯在那里种下了一颗富有生命力的金色种子, 它吸收着葵乡大地的养分, 像葵树一样茁壮成长。
今日, 这颗金种子已经承载起经济的年轮和根系, 扎根在新会的每一个乡镇, 成为新会人民极感亲切的银行———新会农商行。它富有葵的品格, 普惠民生, 服务社会;它拥有葵的特征, 根基厚重, 热情生长;它具有葵的精神, 发展经济, 顽强挺拔。它就像一棵高大的金葵树“飞遍环宇, 压倒西风”。
然而人们只惊慕它现时的明艳, 却不知当初它的芽儿浸透了奋斗的泪泉, 洒遍了牺牲的血雨。
那是历经风雨洗礼, 依然屹立挺拔的葵树。新会农商行扎根当地, 服务社群的务实、稳定, 把金融服务带进千村万户, 从同业里脱颖而出, 独树一帜。从一家规模弱小的信用社到今日转型升级的新会农商行, 从小小的五邑首家信用社到今日拥有119家网点的现代金融企业, 从简单经营的存贷款业务到今日现代化、特色化、差异化的零售银行走势。在葵乡大地, 谱写着一曲曲华丽的乐章, 唱响了一首首惊人的赞歌。
那是饱含文化底蕴, 依然魅力四射的葵树。秉承着人们的信任和支持, 新会农商行不断完善自我, 携着“同心同行, 共融共赢”的核心价值观, 折射出“新会人自己的银行”应有的姿态。多少次的金融下乡服务社群活动, 多少次的扶贫济困公益支持, 多少次的精品汇聚的信合之夜, 民生不息, 责任不止。优秀的企业文化、卓越的金融服务和强烈的责任意识, 带给葵乡情暖人心的源远流长的春天。
那是本自朴实无华, 仍然热情顽强的葵树。不论经济改革的雷鸣多骇人, 新会农商行本着朴实的态度, 演绎出一场场别具一格的精彩表现。自主制作的手机银行、轻松便利的楼宇按揭贷款、成就未来的小企业融资方案, 像是一把把独具匠心的葵扇倾泻出创新的造诣, 迎接着一波波金融浪潮。高水平、大面积的服务质量提升, 直击着新潮流市场的考验。贴心便民的夜市社区银行建设, 把民众紧紧相连, 实行心贴心的服务。它正以其顽强的生命力乘风破浪;它正以与时俱进的创新力革故鼎新;它正以热情无阻的生长力锐意进取。
六十载披星戴月, 六十载励精图治。剖下一层又一层蜕变的葵叶, 收获一把又一把美丽的葵扇。六十年的历史, 六十年的奋斗。今日的农商行已经茁壮成长:高大雄伟的信合大厦, 彬彬有礼的服务员工, 和谐协同的企业文化, 构成一幅美丽的画面。
啊, 金葵树啊!你把温和的春风吹向侨乡大地, 你把金色的希望洒向葵乡的每一个角落。您就像天边的彩云, 点缀着家乡发展的蓝图。您就像幸福的港湾, 驱散着酷冷酷热的寒带。您就像有力的巨轮, 掀动着地方经济的流动。睁开惺忪的睡眠, 耳边萦绕的是你振奋人心的行歌, 温暖大地;翻开尘封的历史, 满眼凝望的是你惠及金融的身子, 傲然挺立;走进亲切的信合, 一个个洋溢着最真诚的微笑, 满口您好的是你。你流转于葵乡的血脉, 不随世事的变迁退步;你镌刻于葵乡的基因, 不用承诺就已深植于我的乡根。正如张抗抗所说:“夏日的炎热中, 葵扇送来阵阵爽心怡神的凉风, 定然也是把葵的一片无私的情谊, 徐徐吹进了人们心中。”新会农商行拂来的春风是一种凝固的美, 那像是扇艺的美一样永恒的存在。
让我们展望这棵金葵大树的壮观与优美。
让我们期待这棵金葵大树神奇的造诣。
让我们眺望这棵金葵大树宽广的未来!
简析农商行中间业务的开拓与发展 篇8
农商行开拓与发展中间业务的
重要性
首先，在当前金融机构激烈的竞争中，农商行与其他专业银行在传统的结算、储蓄、信贷等业务方面以及行业服务方面已不存在较大差距，专业银行原有的竞争优势已不十分明显。所以对于新业务范围的开拓和业务品种的开发将逐渐成为竞争的焦点。而作为以新业务的开发、业务功能的增加为主要内容的中间业务，其发展就成为一项重要而紧迫的工作。目前，农商行中间业务的办理还处在初级阶段，具有着潜在的生命和巨大的市场发展前景，因而，具有着重要的战略意义。其次，中间业务的发展，可以为农商行取得良好的经济效益和社会效益。中间业务可使得农商行的服务功能得以增强，服务范围得到拓展，这不仅适应了市场经济发展需求，也是农商行增加自身收益的需要。第三，中间业务可以及时、灵活地适应广大企业客户的需求，起到稳定一批客户、吸引一批客户的作用，对于组织资金、塑造农商行新形象、提高农商行的市场竞争力和影响力等方面都有重要意义。
农商行开拓与发展中间业务的
现状与前景
中间业务的发展，已经从传统的结算、储蓄、信贷等业务发展到代理融资、代理收付、代保管、信用卡、信息咨询、租赁等多种领域，给农商行改革与发展注入了强劲的活力。在实际工作中，我们进行了有益的尝试，如：代发工资、代理保险、代收有线电视费和交通违规罚款等，这既方便了客户，也无形之中为农商行引来了更多的客户。另外，农商行信用卡的发放，极大地方便了广大农民消费者，并对私营企业和农民朋友个人消费方式、消费观念产生了一定影响，同时也吸纳了大量的社会闲散资金。但我们应该看到，农商行中间业务的发展与其他专业银行相比已显得滞后，需要引起我们高度重视。虽然，中间业务的某些方面农商行已落在其他银行的后面，但仍有着广泛的市场，尤其在农村等待我们去开拓，去占领。
农商行开拓与发展中间业务的
几点建议
中间业务的开拓有一个从无到有的发展过程，有其特定的市场和特定的研究对象，在其发展的不同阶段有着不同的特征和规律。为促进中间业务的开展，笔者认为应做好以下几方面工作：
1、更新观念，重点扶持。从以上分析，可以看到中间业务的重要性、发展现状、发展潜力和战略意义。因此，提高对这项工作的认识，是开展好这项业务的思想基础。此外，加强对这项业务的人、财、物以及科技力量的投入，是这项业务得以开拓与发展的物质保证。同时，必须遵守国家的有关法律、法规和有关金融政策，符合农商行内部管理的有关规章制度，适应市场经济发展的客观规律要求。只有如此，中间业务才可以得到健康、持续的发展。
2、客户需求分析与研究和市场调查。中间业务作为一项服务工作，首先必须对其服务的对象有充分的了解。因此，对客户的需求分析、研究和市场调查应成为首要工作。农商行不能人云亦云，要通过对取得的信息加以科学分析，并通过具体的市场调查，及时准确地了解客户的业务发展动向和业务需求，然后设计出既符合农商行自身特点又满足客户需求的服务项目和服务种类。对一些大户和有潜力的客户，除了做好对业务种类和服务方式优越性的宣传外，还要加强公关力度。这样才能既节省了人力、物力、财力，又保证了效益经营这一前提。另外服务项目及其具体内容，在运行中要结合实际需要进行不断调整和完善，以适应需求和环境变化发展的需要。
3、加强领导和管理，加快电子化和专业人才队伍建设。首先农商行电子化是拓展中间业务的重要硬件基础。国外早就出现电话银行、居家银行等服务。在我国随着中间业务的发展，业务量和工作量将大幅增加，如果硬件基础跟不上，中间业务的开展将受到限制。其次，人才建设是关键。中间业务已经不是传统的农商行业务范畴。对工作人员的要求将更高，不仅要具有较宽的知识面，还要有较强的专业技能，有高超的服务意识和技巧。第三，是要加强对这项工作的领导和管理，做好各方面的配合和协调工作，使中间业务有序稳健地运行。