基层农商行发展的措施（精选6篇）
基层农商行发展的措施 篇1
浅谈如何当好农商行基层行长
农商行基层支行（以下简称“支行”）是为农村地方经济发展服务的基层窗口。支行行长是基层的管理人员，作为一个单位的领导者，任务繁重，责任重大。这就要求支行行长不仅是一个实干者，更是一个组织者、决策者、指挥者。同时要这个领头雁，带领全体员工在支行改革的大潮中，不断发展业务，增强实力，把支行的经营管理工作做好、做活。
身先士卒，做表率
“火车跑的快全靠车头带”，基层支行工作千头万绪，作为行长要想在本单位令行禁止，有条不紊，得心应手地开展工作，光凭一点权力是不够的，需要充分发挥“先进性”作用，以身作则、少说空话、多干实事。要求员工做到的，首先自己要做到，要以无私的力量来感染员工，这样才能一呼百应。
1、保持奋发向上，工作精益求精。一个人无论做什么事，都要有奋发向上勤奋进取的精神。作为支行行长，既是指挥者，又是一名战士，要做到胜不骄、败不馁，时刻保持旺盛的斗志，牢固树立强烈的事业心和高度的责任感。“行长”两字，体现了权利与义务，“主”即当家作主，可以说了算；“任”即责任，有重担在肩。做个好行长，应该看淡名利，看重工作，对待工作要做到忘我的程度，于平淡之中露峥嵘，在一天岗，负一天责，尽职尽力，无私奉献，克服困难，去夺取胜利。
2、树立全局观念，做好本职工作。基层支行是合作银行总行的派出机构，是办理各项业务不可缺少的重要组成部分，总行对基层下达任务并实行绩效工资管理。因此作为支行行长，要树立全行一盘棋的观念，把本处的各项工作制度，规划与总行一致起来，要补台，不拆台；多协作，不扯皮；多尽职，不争功；多谋事，不谋人；不说不利于大局的话，不做不利于团结的事，把自己的局部利益置身于正个农商行的改革发展之中，摆正自己的位置，确保政令畅通，令行禁止。
3、深入调查研究，抓重点求突破。有所不为才能有所为，支行行长是支行这部戏的导演，而不是演员或场记之类的角色。为此工作中求自己的风格，发挥自己的专长，勇于开拓创新，不因循守旧，要在总行的领导下创造性地开展各项工作，深入开展调查研究，把理论与实践有机地结合起来，善于总结工作中的经验，在实践中找良策，在重点中求突破，在突破中求发展，在发展中求提高。
4、坚持廉政自律，保持一身正气。基层支行行长官位不大，但权力“不小”，执掌着一方大权，是企业和个体户“关注”的对象，稍有不慎会掉入黑色的陷阱，以至后悔莫及。为此作为行长平时要严格要求自己，正确使用好手中的权力，过好金钱关、享乐关、生活关，不以权谋私、以贷谋私，不吃拿卡要、不贪图享受、不见利忘义，堂堂正正做人、清清白白处事、老老实实办事，要切实做到一身正气，清政廉洁。
勇挑重担，重实效
支行行长在做好表率的同时，还要有高度的使命感和责任感，视位子为担子，勇挑重担，讲究实效，“ 单位集体在我心中重千斤”。
1、求真务实，扎实工作。坚持求真务实的工作作风，不当复印机，少做表面文章，在工作中实践“三个代表”。工作中要一切从实际出发，结合本社实际，确定指导思想、奋斗目标和工作措施，增强工作透明度，让全体员工清楚明白，增强完成任务的信心和克服困难的毅力。
2、取长补短，谦逊好学。“三人行必有我师”，借鉴别人的经验解决自已工作中的难点，少走弯路、少失误，以求工作的顺利进行。善于学习和运用别人的经验，虚心向别人学习，武装自已，尤其在支行改革的今天，支行行长更要虚心学习新的业务、新知识、新管理理念，要在实践中学习，在实践中提高。
3、言行一致，说话算数。工作中要求别人做到的自已首先要做到，要敢抓敢管，是非分明，奖罚分明，对人坚持严管与关心同时到位，管要严、帮要诚，坚持灵活性与统一性相结合。即严肃纪律按章办事，同时又要实事求是从实际出发，一切围绕效益转。行长自已做错了事，要能诚恳地作自我批评。
4、事业心强，业绩突出。一个基层支行行长，工作有实效、有成绩，说话才能有人听，才能有自已的威信，才能有凝聚力、向心力，才能得心应手地开展各项工作，才能更好地带领一班人，从胜利走向辉煌。
协调关系，求发展
1、协调与地方党政的关系。基层支行的很多工作要地方党政领导理解和支持。因此，行长要多请
示、勤汇报，要及时向地方党政领导汇报总行的有关精神，以及工作中遇到的一些困难，取得党政领导的重视和支持。
2、协调与各单位间的关系。基层支行行长要学会十个手指弹钢琴，处理好各个方面的关系，要和当地各部门、企业单位保持密切联系，要放下架子理顺支行与各单位的关系，要带领全体员工提高服务质量，用优质、高效、廉洁的服务赢得客户的信任，从而达到招揽客户的目的，3、协调与员工间的关系。支行的各项工作大部分靠员工来完成，所以支行行长首先要体贴员工、关心员工、爱护员工。要大事讲原则，小事讲风格。要互相理解，互相学习共同提高，要经常与员工开展谈心活动，多沟通感情，并积极开展批评和自我批评，善于为员工排忧解难，广泛调动全体员工的积极性，使全员的主观能动性得到充分发挥。
基层农商行发展的措施 篇2
重要作用
做好员工的思想政治教育工作，不仅是农商行业务发展的有力“助推器”，而且还能有效地防范道德风险、提高员工素质，增强金融企业软实力，是确保农商行健康发展的必然要求和重要手段。对促进企业的可持续发展有着非常重要的作用，应引起各级农商行领导的高度重视。随着社会精神生活、物质生活、价值观念、组织方式等多元化，随着员工的年轻化与高学历趋势，思想政治工作在凝聚人心、增进共识、激发活力、形成合力等方面，也越来越显示出重要性。
主要问题
一是基层组织不健全。各级农商行组织机构中，相当一部分工、青、妇等群工组织不健全，导致思想政治工作没有组织保障，有的没有配备专职工作人员，没有详细的标准教材，未纳入综合评价指标，更没有有效的监督管理机制，以至于思想政治工作的组织与管理缺失、效能低下。二是对思想政治工作重视不足。个别领导认为，思想政治工作是读读报纸、学学文件、搞搞宣传，技术含量不高，不是硬指标，从而在一定程度上放松了思想政治工作。三是思想政治工作其价值效益同物质形态的东西不一样，不能直接反映在实际工作之中，不能够立竿见影，所以削弱了对其重要性的认识。
改进对策
加强基层组织建设。进一步加强基层支行的组织领导，把基层农商行的组织建设、思想建设纳入农商行目标任务，同步规划、同步实施、同步检查、同步考核、同步奖惩，使物质利益与精神鼓励有机结合，才能有效发挥基层农商行在思想政治工作方面的应有作用，为农商行业务发展提供有力的思想保证。
发挥党组织政治核心作用。农商行在建立现代金融企业制度过程之中，法人治理结构逐步完善，党组织要与农商行的决策层双向进入。要巩固发挥好农商行党组织的政治核心作用，关键一条就是要从思想政治工作入手，协调好与董事会、监事会和经营管理层的关系，建立共同的奋斗目标和一致的前进步调。因此，必须坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，坚持把思想政治工作与用人机制和分配机制的改革紧密结合，这样才能为农商行吸纳人才、提高素质、加快发展、增加效益起到积极作用。
增强思想政治工作的实效性。一是要明确服务思想，将思想政治工作融入农商行业务发展之中，始终抓住思想政治工作和业务发展工作的最佳结合点，使思想政治工作真正能为业务发展工作铺路搭桥。二是要扩大覆盖面，选准切入点，把思想政治工作渗透到农商行拓展业务发展的各个环节，把思想政治工作与塑造信合精神、形成信合文化、构成信合理念紧密结合起来。三是要增强渗透力，深入分析，准确把握农商行的发展态势，通过长期的思想政治工作培养和修养，提高思想政治觉悟和业务综合素质，自觉地抵制违规违纪行为和案件事故的发生。
思想政治工作要与时俱进。一是作风要转变。思想政治工作要变被动为主动，理论时事学习要跟上时代发展的步伐，思想教育要具有超前性，把苗头性问题解决在萌芽状态。二是工作上要创新。随着社会经济发展，农商行的业务重点也发生着转移，因此思想政治工作不断创新，与企业文化，心理建设深度结合，才能不断推动农商行建设的理论创新、制度创新、科技创新和业务创新。三是方法上要创新。善于利用多种渠道、多种形式开展思想工作，提高员工幸福感，鼓舞员工斗志昂扬地投入到农商行各项工作中去，全心全意服务于农商行事业。四是载体要创新。要适应社会信息化、计算机互联网飞速发展的大趋势，运用新媒体增强思想政治工作的有效性。
（作者单位：枣庄市农商银行薛城支行）
1张家港农商行发展提示 篇3
2011年08月09日 14:42:40 来源：中国金融界网
近日，山东寿光农商行“内控与服务沙龙”一行23人分为三个小组，在孙国义监事长的带领下，赴张家港农商行进行了考察学习，双方就会计内控、信贷风险控制、规范服务、审计稽核等方面进行了座谈交流。张家港农商行王自忠董事长、季颖行长出席了午宴。下午在方建华监事长的陪同下，到江南农耕文化园、华西村进行了现场参观考察。他山之石，可以攻玉。通过座谈和考察，让我们既看到了与张家港农行存在的现实差距，又看到了寿光农商行进一步做大做强的信心和希望。
张家港农村商业银行是2001年11月28日改制组建的全国首家股份制商业银行，至今已有十个年头，当时存、贷款余额只有50多亿元和30多亿元，当年账面利润28万元。组建农商行10年来，张家港农商行不断培育和建设适合自身特点的企业文化，提炼出“伴随你成长”的人本服务理念，积极发挥全国农村金融改革“试验田”的典型示范作用，扎实推进改革发展，经营实力显著增强，运行质量不断提高，盈利能力大幅提升，多项核心经营指标跻身国内一流商业银行行列。目前下辖1家营业部、35家支行（包括两家村镇银行：山东寿光村镇银行、江苏东海村镇银行，六家外地支行：南通通州支行、苏北宿豫支行、山东即墨支行、徐州邳州支行、连云港新浦支行、徐州云龙支行）、54家分理处，机构网点总数90家，员工1000余名。至2010年末，存款余额363.10亿元，贷款余额226.71亿元，资产总额526.9亿元，净资产37.56亿元。五级分类不良贷款余额1.48亿元，占比0.65%；综合收息率99.98%，拨备覆盖率348.63%，实现利润总额8.29亿元，税后利润6.85亿元，每股收益1.25元，每股净资产6.84元。连续两年入围全国最大商业银行50强，2010年入围英国《银行家》杂志公布世界1000家银行榜单，排名第793位，位列全国同级农村金融机构首位。
启示一：加强资本运作，率先启动上市和跨区域发展两大战略工程，是农商行进一步做大做强的重要保障。
1、投资入股。通过开展股权合作，以货币形式入股，按20%的持股比例战略入股江苏兴化农合行和安徽休宁农合行，成为两家机构的最大股东；并入股长春农商行1000万股、江苏昆山农商行650万股，江苏泰兴联社2500万股。
2、设立控股村镇银行。在山东寿光和江苏东海各设立了一家控股的村镇银行，投资比例分别为71%、51%。
3、率先启动IPO工作。2007年5月份正式启动上市准备工作，5月29日进入上市辅导期，11月13日获得国家银监会出具的同意上市监管意见书，11月28日全套上市材料被证监会正式受理，12月3日进入上市预审阶段。鉴于宁波商行上市后涉及的内部员工及高管人员持股问题，上市预审工作暂时搁置。2010年8月11日，财政部、人民银行、银监会、证监会、保监会正式出台《关于规范金融企业内部职工持股的通知》，张家港农商行及时制定实施内部职工股同比例减持方案（每名内部员工持股不超过50万元），于2010年10月底顺利完成减持工作。该行连续三年股金分红比例达30%。
4、推进跨区域经营。张家港农商行受县域经济发展的瓶颈现象越来越明显，通过异地
设立分支机构，扩大经营规模，营造新的利润增长点，提高抗风险能力，提升核心竞争力，从而实现在资本、技术、管理等方面的跨越式发展。2008年12月在苏中南通市通州区开设首家异地支行，2009年在苏北宿迁市设立宿豫支行，在山东省青岛市设立即墨支行，2010年在苏北设立邳州支行、连云港新浦支行、徐州云龙支行。目前张家港农商行的主攻目标是外设支行。
启示二：推行流程银行再造，构建业务条线明确、职责分工清晰、管理运行高效的组织架构体系和业务流程，是农商行跨入现代化一流银行的重要措施。
按照流程银行要求，张家港农商行推进组织架构再造，完成了总行公司业务部、零售业务部、国际业务部、计划资金部等前台营销部门的架构调整；成立信贷管理部、授信评审部，实现对全行本外币业务、对公对私业务、授信和非授信业务的集中统一管理；成立了事后监督中心、清算中心、对账中心，构建了集中会计核算体制，提升集约化经营管理水平；成立了电子银行部（隶属于零售业务部），优化业务流程，提升业务运作能力；成立了合规风险管理部，加强流程的控制与改造，建立了系统化、制度化的内控体系，保障全行业务健康、持续、快速发展。
目前该行机关设立了15个职能部门，分别是办公室、人力资源部、公司业务部、零售业务部（下设电子银行部）、国际业务部、计划资金部、授信评审部、信贷管理部、合规风险管理部、财务会计部、科技部、审计稽核部、行政后勤部、安全保卫部。其中公司业务部、零售业务部、计划资金部、国际业务部等4个部门，属直接面向客户的前台业务经营部门；授信评审部为从事授信业务专业评审的中台部门，风险管理部、合规管理部、财务会计部、人力资源部等5个部门，属于专司内部管理的后台管理部门。另外，办公室、行政后勤部、科技部、监察安全保卫部、审计稽核部等5个部门负责为全行经营管理履行后勤、保障职能。
启示三：坚持内控优先原则，全面加强内部控制，是农商行实现稳步经营稳步发展、保证经营成果不受损失的重要基础。
（一）会计内控方面。
1、遵循七大原则。一是全面性原则，即内部控制必须覆盖全行所有机构的部门、岗位和业务；二是有效性原则，即任何人不得以任何理由违背和超越内控制度而行使权力；三是审慎性原则，即充分考虑到业务管理与经营中各个环节可能存在的问题，并就此提出针对性强、高效实用的控制措施；四是效率原则，即内控机制的建立既要防范风险，又要有效控制；五是及时性原则，即内部控制要跟上业务和形势发展的需要，且随着业务的发展不断调整、完善。六是程序定位原则，即内控机制的设置应针对某一业务所涉及的全部要素，制定出程序明确和步骤简明、固化的操作规定；七是相互牵制的原则，即对每一业务环节的操作设计，必须配套相应制衡措施，相关部门、人员之间相互制约。
2、加强内部会计检查辅导。该行非常重视对内部会计控制的监督检查工作，除开展案件专项治理等检查外，建立健全了内部会计检查制度，配备了五名专职会计辅导员，专门从事对基层支行检查辅导，每年对基层网点全面检查辅导不少于2次。将业务授权制度，柜员每日三次轧库制度，前台经理每周查库制度，前台经理午间、日终对柜员进行卡把查库制度，库存现金限额制度、前台经理坐班制等作为检查重点。
3、加强会计人员管理及考核。实行了定员定编，严格区分前、后台人员，对不同岗位设置不同的业务操作权限，将业务权限分为A、B、C、D等多个操作级别，不同业务对应不同操作权限，对非权限内业务通过系统进行控制。对内部会计主管（该行称前台经理）实行总行委派制，由总行财务会计部和被委派支行（部）双重领导和考核，具体负责支行会计业务的现场管理，实行前台经理坐班制，实时监督一些柜面重要业务。为加强内部人员对内控制度的执行力度，实行了内部柜员、前台经理等级制考核，每年根据工作质量、制度执行等情况进行等级评定，不同等级给予不同收入待遇，提升员工对制度的执行力。
（二）信贷风险控制方面。
1、通过六项机制控制信贷风险。
①市场准入机制。一是在遵循该行市场定位前提下的客户评级、分类和准入审批机制；二是对授信申请准入的逐笔分级审批机制；三是对担保条件的准入审查机制。
②用信和出账审核机制。一是建立用信审批机制，使用授信前必须进行用信审批，通过用信审批核对贷款主体、担保的真实性和合规性；二是建立出账前审批机制，出账前对所有授信条件符合情况的审核和出账审批；三是建立了个人按揭、贴现贷款的集中出账模式，并建立了公司类客户分级授权出账模式。
③风险预警机制。一是对各类风险预警信号作出了详尽的列示，并规定了各类预警信号的上报时限；二是对授权、授信业务中出现的风险预警信号及时制定有效的化解措施，并贯彻落实；三是在尽职问责制度中对风险预警工作明确有关的问责条款。
④信贷退出机制。根据对行业和客户的了解，在正常类和关注类贷款客户中，按筛选出不符合该行准入条件或即将低于准入条件的客户，并明确应退出的贷款额度，从而达到信贷结构调整目的。
⑤质量监测机制。主要通过对信贷资产各项评价（监管）指标的持续测算，来监督整体信贷运行质量状况，并及时提出相应的风险预警和处置建议。
⑥不良资产处置机制。一是规范不良资产催收、接收和处置的流程；二是不良资产处置的合法合规化建设；三是实施对损失类贷款的问责制度。
2、完善全面风险管理体系。一是通过公开竞聘，选拔组建一支信贷风险经理队伍，由总行统一委派到各支行，对信贷业务进行专业化风险管理，实现风险管理向支行一线的渗透。二是合理把握和调整贷款的投向及投量。严格执行国家的信贷政策，调整和调优信贷结构，制定信贷退出客户名单和额度，将实际完成情况作为对支行和客户经理的重要考核项目之
一。三是强化贷后检查和风险预警。
启示四，推行优质规范服务，加强企业文化建设，得到内外一致认可，是农商行树立良好社会形象、增强金融服务能力、不断推进向前发展的重要途径。
1、不断提升社会形象。深入推进以“新起点、新形象、新超越”为主题的CI工程，丰富企业文化建设的载体和内涵，塑造良好的企业形象。2002年8月，率先引入企业文化理念，进行整体CI形象策划，对企业核心价值进行了提炼和建构，正式推出了企业精神：“领先一步、锲而不舍、共同成长、分享未来”，即“新鉴真精神”；对外传播语“伴随你成长的银行”在当地深入人心、家喻户晓。2008年7月，随着跨区域发展和推进上市的需要，启动新一轮名为“超越工程”的品牌塑造工程。在保留原“新鉴真精神 ”作为品牌精神的基础上，提炼出与时俱进的新理念：“品牌愿景——最具进取心的银行；品牌核心价值——伴随你，成就你；品牌口号——对内：与你同行，创造新价值；对外：伴随你，成就你”。
2、不断做优服务品牌。立足充分体现体制优势和机制优势，进一步完善授权授信管理制度，实施信贷流程再造，简化服务手续，缩短审批环节，提高办事效率，确保信贷审批投放时间“存量贷款不超过3天、新增贷款不超过7天、大额贷款不超过10天”，有效满足中小企业的服务需求。
3、不断加强社会监督。开展文明规范服务系列活动，加强网点建设和对前台服务设施的维护，增设了服务设施，增设了大堂经理，增加了服务窗口，大大缓解了排队现象，有效提高了服务效率。通过开展“双文明”评选、行风建设大检查、顾客满意度调查，“阳光投诉”等活动，公开服务承诺，改善服务环境，提高服务质量。
对农商行转型发展的初浅思考 篇4
一、转型发展中存在的主要问题
（一）全面风险管理理念还未树立。
讲规模、重数量、轻风险的观念仍然存在。规模至上、忽视风险成本约束的经营行为仍是经营的主要方式，重营销轻管理、重放款轻监控、重外延轻内涵、重事后处置轻事前防范、重个案查处轻全面分析的现象还不同程度的存在。一是风险管理工具缺乏。风险管理仍以定性分析为主，风险管理工具不多，缺乏科学的计量分析，对客户风险评价的准确性不高，从总体上测量和把握风险状况仍有欠缺。二是事前辨别操作风险的能力不强，风险关口前移措施不明确，落实不到位。三是信用风险还不能够做到动态监测，贷后检查的频率达不到动态监测管理的要求，从风险产生到发现风险有一定的时滞。四是对宏观、微观经济形势的把握不够准确，制度的覆盖面和风险控制的措施不全面。
（二）业务结构和盈利模式比较单一。
目前我行仍未根本改变以净利差为主的盈利模式，发展主要还是靠信贷增长的收益，贷款业务依旧占压倒优势，收入结构还有待进一步优化。在客户对象选择上仍存在“垒大户”的现状，在看似做“大”的同时，并未做“强”。同时，在业务结构上，多样化的市场需求与相对单一的产品结构之间的矛盾直接导致了产品竞争力和盈利能力的缺乏。一是业务品种相对较少。近年来，其他商业银行的短期理财产品对我行组织资金工作的冲击较大，造成部分存款客户资金流失。理财业务是我们的短腿。二是中间业务发展缓慢。因为高科技人才的缺乏，导致研发各类代收代付业务发展较慢，其他银行有的已开办多年的业务我们还未开发。三是产品规划不够。信贷产品缺乏创新，没有针对常规客户、高端客户、个性客户等各种不同客户开发有针对性的产品，更没有制定科学有效的市场渗透和拓展战略。
（三）绩效考核机制还不健全。
虽然建立了以绩取酬为分配导向的绩效考核制度，但未引入经济资本的考核，绩效分配与风险考核的挂钩程度仍需进一步加大，业绩分配、内部定价尚未落实，同时绩效考核的精细化程度及技术支撑水平仍有待于进一步提高。大部分现行的考核指标体系不完善，网点内部考核机制尚不健全，没有体现奖勤罚懒的激励原则，全员的工作积极性和主动性还未得到充分调动；机关部门考核因大多为定性指标，绩效考核往往流于形式，存在“大锅饭”的现状。
（四）资本积聚方式渠道单一。
没有结合自身实际、风险状况及监管要求，把建设资本节约型银行作为长期发展的战 略方向；未对资本补充渠道、方式进行整体安排，研究制定中长期资本补充规划和动态资本补充机制，增强内生性资本补充能力，实现业务发展与资本支撑的统一协调。
（五）从业人员素质和结构有待优化。
除了传统业务，各条线上从业人员的专业知识、综合素质和履职能力不高，尤其在新业务拓展、风险管理和科技支撑方面，专业人才匮乏。同时，员工结构不够合理，中层干部队伍年龄偏大，履职能力和创新意识不够，能上能下、能进能出的机制还不够完善。人才的培养、选拔还需加大力度，人力资源配置水平需要不断提升。
（六）信息科技支撑作用比较滞后。
一些科技系统仍停留在框架阶段，未能对信贷等业务风险进行有效的识别、量化分析、预警等发挥作用，亟需形成一套较为成熟、并适合自身经营特点的信息管理系统，把制度流程嵌入其中，提升应用水平。
二、对农商行转型发展的思考
（一）健全公司治理结构，促进风险防范转型升级。
1、发挥各治理主体的最大效能。
良好的公司治理结构是推动银行自身经营结构和模式转型的必要条件。一是理顺公司治理内部运行关系。按照“职责明确、协调运行”的基本要求，进一步完善“三会一层”的组织架构，明晰相互之间的权益、层次、法律和对接关系，合理把握激励与约束、风险与效率、成本与收益、资源管理与应用、成果分享与风险分担的关系，建立股东大会、董事会、经营层、监事会三位一体、三马拉一车、三点连一线的管理体制和工作机制。二是搭建董、监事会工作平台。坚持按章程办事，按议事规则行事，忠实履行董、监事工作职责，切实发挥各专门委员会的作用，力促决策、执行、监督信息对接机制到位。三是提高经营班子执行力。加强决策执行机制建设，保证执行环节畅通无阻；进一步完善授权管理体系，做好授权授信后的管理配套工作，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，避免风险报告断档和滞后现象，及时有效控制重大风险，保证经营管理工作高效有序运行。
2、加快推进全面风险管理体系建设。
在转型升级的过程中，应始终坚持强化风险管理，建立包括信用风险、市场风险和操作风险在内的，全程、量化和立体的全面风险管理体系，打造高效的风险战略传导机制，形成统一的风险管理战略、制度和文化，有效地增强风险管控和风险抵御能力。董事会制定风险偏好以及承担和控制风险的责任分配；从制度设计上保证监事会和独立董事发挥监督作用的独立性；高管层将风险管理作为日常管理事项，并在风险管理中发布前后一致的指令和原则，使之得到有效贯彻和执行。明确风险管理部门作为全面风险管理的牵头部门，负责组织对风险管理的政策、制度和流程的执行效果进行检查评估，并研究确定风险识别、评估、计量、监控和缓解方法。
3、改进全面风险管理方法。
将信用风险、操作风险、流动性风险、市场风险、声誉风险分别落实到相关职能部门，建立起全面风险管理的联动机制。健全授权管理体系，建立规范化的授权文件和管理办法，形成各级机构分工明确、权责对等、逐级授权、逐级负责的授权运行机制。完善风险预警系统，将风险关口前移，预警范围覆盖风险监管核心指标、信贷管理要求、客户风险三个层面，确保风险识别的及时性。畅通风险报告机制，构建多层次的信息沟通机制，搭建信息交流平台，明确风险报告的分类、对象、内容、频率、路径，全面及时地反映各类风险，并通过排查、问题整改、问责、再排查，逐步建立起风险防控的长效机制。
（二）加强流程银行建设，推动业务经营转型升级。
1、建立科学合理的组织架构和业务品种。
根据自身的发展战略定位、业务特点和核心竞争优势来决定流程再造的模式选择，体现前瞻性与适用性相结合的原则，完成战略澄清，以保持和实现在不同细分市场的领先地位。以流程的通畅高效和权力制约为出发点，科学设置机构和职能，消除传统的部门边界，促使前中后台有效分离、三道防线职责清晰，部门之间高度分工合作。在业务流程中，每个人员的工作由客户作出评价，明确每个环节的员工都要对此负责。要深入研究市场结构，分析客户层次，从市场和客户的角度进行金融产品的研究和开发，制定推出新的业务品种和服务。同时要尝试建立客户服务中心，完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制。
2、梳理健全核心业务和管理流程。
核心业务和管理流程的创新是发展之源，是差异化竞争策略的必然要求，也是摆脱传统发展模式、实现转型升级的根本出路。一是简化作业流程，提高流程运行效率。通过梳理，绘制出全行的流程地图，建立最能体现银行竞争优势和产生高附加值的核心业务流程。二是结合省联社的新一代核心业务系统，重新整合业务活动次序、路线以及活动间的逻辑关系，提高业务审批速度。三是根据“高风险长流程，低风险短流程”的思想对所有的流程按照风险等级进行评估，高风险流程适当增加风险控制环节，完善风险控制职能，低风险流程适当删减风险控制环节，提高流程运作效率。四是为每一个流程绘制优化后的流程图，并制作相应的风险点表。按照“一项业务，一个制度，一个流程”的要求，构建流程管控体系，形成“一图一书两表”的合规管理体系。
3、推进服务流程标准化体系建设。
本着效益提高和风险可控的原则，积极优化网点服务流程，将从接触客户到完成业务的整个流程细化分解、合理设置，在每一个步骤和环节中，突出网点的服务特色，强化柜面的营销环节，实现对客户服务的提升；优化离行式自助银行设备、ATM、网上银行、电话银行等业务流程，提高电子渠道使用效率和离柜业务占比，缓解柜面业务压力。
三、明确经营目标导向，实现科学发展转型升级。
1、确立科学合理的发展目标。
正确理解加强风险管理与加快发展之间的关系，围绕地方经济转型发展的新要求，走内涵式为主的发展道路，防止冲时点等片面追求高速的发展数字或不切实际的发展水平，而是使业务发展具有可持续发展、均衡发展、协调发展的特征。重视存贷款增长的持续性和平稳性，增强对增长质量、风险抵御和控制能力的有效考核，推进集约化、内涵式、以质量效益为中心的新发展模式。推广树立稳健的风险偏好，将业务活动所涉及的风险控制在可以承受的范围内。
2、坚持价值最大化的业务经营导向。
严格按照新巴塞尔资本协议要求，以资本抵御风险的能力决定业务产品的种类、范围和总量。在确保资本充足率的前提下，转变经营思想，从以往偏重规模扩张转变到注重投入产出实际效益的衡量上来，加大对资本回报率等指标为核心内容的考核力度，把有限的资源向重点业务和效益好的业务倾斜。
3、平衡市场、客户和业务之间的关系。
增强应对全市加快经济发展方式转变，实现经济结构战略性调整的能力，做到既不过于逆经济周期，也不过于亲经济周期，在风险、质量、收益、发展规模和增长速度等多个方面达到平衡，在不同地区、不同行业合理分配风险资本。对具体的业务品种、风险业务等作审慎的处理，不出现大起大落，让收益能覆盖风险，理清风险、收益和成本的关系，控制好各类客户的风险。
四、完善激励约束机制，强化绩效考核转型升级。
1、建立以金融增加值为核心的考核机制。
结合绩效考核系统建设，尝试建立以金融增加值为核心的经营绩效考评和激励约束机制，以本行发展战略为导向，将长期战略规划融入考核系统，实现短期目标和长期目标相衔接；在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长因素，实现财务指标和非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡；实行绩效结果评价与运营过程考核相结合，内部评价与外部评价相结合和内部各部门之间寻求平衡的系统方式，构成对本行业绩全面综合的评价系统，从而引导各级机构处理好业务发展和风险防范的关系。
2、逐步建立科学的绩效考核体系。
在明确以绩效薪酬为主、基本薪酬为辅的员工薪酬激励约束机制的基础上，根据不同岗位员工的实际工作设置差异化KPI指标，建立完善的员工绩效考核体系。一是进行岗位分析。结合本行发展战略和经营目标，建立覆盖每一位员工的工作目标体系，通过编制岗位说明书来确定岗位任职资格，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。二是制定规范合理、调整灵活的适合不同区域、不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。通过工作数量、质量、效率、效果、难度等方面的指标来体现考核指标，并进行量化，增强考核的客观性，减少主观成分。三是在明确岗位关键业绩指标的基础上，对每位员工进行公平、客观的业绩评价与绩效考核。如部门考核采取定性与定量相结合的差异化考核，体现部门职责的差异。
3、在考核中强化激励与问责。
在绩效考核中，要突出考核的程序性和严肃性，强化义务和责任，对管理者和员工的行为规范和工作进行评定，根据个人业绩量化的评价结果，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，完善延期支付、风险暴露和延期追究相匹配的薪酬管理制度，并建立员工违规积分制，真正树立起“能进能出、能上能下、奖罚有序”的人力资源管理新机制，杜绝绩效考核的随意性和盲目性。
五、优化人力资源配置，加快队伍建设转型升级。
1、建立能上能下的干部用人机制。
以建立能上能下、择优聘用、有效激励、严格监督的用人机制为目标，进一步确立和完善“有绩才有位”的干部用人制度，通过公平竞争的方式，选拔和重用一批能干事、敢创新、有业绩的年轻干部。同时，加强中层干部动态考察，通过作风评议、末位淘汰等方式，对不合格的干部给予降职、免职处理。通过构建干部能上能下、充满活力的用人机制，形成正确的用人导向，打造一支能干事、干成事的中层干部队伍。
2、建立能进能出的择优上岗机制。
以岗位资格考试、岗位竞争等形式，实现人力资源向重点岗位、重点网点倾斜，通过优化组合，将优秀青年员工充实到信贷岗位、关键岗位，进一步提高其岗位适应能力和综合能力。同时通过收入杠杆、岗位调整、内退等形式，对不适应岗位的员工进行逐步分流，逐步提高人力资源使用效率。
3、建立高素质人才的培养和引进机制。
一是健全培训机制。认真分析各层次各岗位员工的培训需求，变零星培训为有规划的系统性培训，变应急式培训为有针对性的培训，并定期检查员工培训实际运用情况。二是拓宽员工发展渠道。为员工建立管理、营销、操作等多个职业发展通道，员工根据能力素质、自身特长、发展要求通过岗位职级晋升或岗位转换等方式，选择适合自己的目标和通道，规划自己的职业生涯，达到人岗最佳匹配。三是引进高素质专业人才。在现有从业人员不能满足经营管理需要的前提下，积极引入投资理财、外汇管理、风险管理、信息科技等方面的专业人才。
新形势下苏南地区农商行发展刍议 篇5
【关键词】农村商业银行 经济金融形势 国际先进理念 策略
据国家统计局数据显示，2014年末，中国农村人口达到了6.2亿，中国农村人口已然十分庞大。要想早日实现全面小康的目标，就必须解决好农业，农村，农民问题，而这些问题的解决，需要农村商业银行的大力支持，同时，农村商业银行也依赖于辖区内农民，农村工商户，企业法人，其他经济组织共同的发展，面对当前的经济金融形式，农商行如何更好的服务社会为实现小康献力以及自身如何更好的在当前形势下生存下去尤为重要。
一、苏南地区农村商业银行的发展现状
随着产业结构进程的推进、利率市场化趋势的演进和银行业综合竞争的白热化，银行的外部生存环境已经发生了显著改变。这些改变不仅来自市场的基本面和宏观面，也同时发生在技术层面、文化层面和监管层面，现代商业银行立足自身条件，适应外部环境展开自我调整和优胜劣汰已经成为大势所趋。
以苏南地区A银行为例。作为全国首家地市级农村商业银行、C市的一级法人银行，该行自成立以来持续发扬传统优势，坚持以建设“三型”（科技引领型、资本约束型、服务领先型）和“三化”（机构设置扁平化、业务管理垂直化、风险控制集中化）的特色型银行为直接目标，以服务三农、个体工商户和小微企业为主要客户定位，以服务城乡一体化建设为经营主旨，不断拓展经营广度和深度。通过城乡联动、主动跟踪、贴身服务，积极做好城镇化配套金融服务，逐步形成了市场分布合理、城乡优势互补、各个网点协同作战的城乡金融服务网络，着力构建服务三农、服务小微企业的长效机制。
截至2015年6月末，在C市20多家银行业金融机构和江苏省农信系统62家法人机构中，该行的资产规模、存贷款余额均稳居首位，全行下设一级支行30多家、二级支行100多家，在C市全部金融机构营业网点中所占的比例超过了四分之一，基本覆盖了全市城乡；另外，本行已在全省成功设立7家异地支行，战略投资2家农商行，作为主发起行发起设立2家村镇银行，营业网络延伸至苏南、苏北和上海浦东。
截至2014年末，合并口径下本行总资产1，949.74亿元，比年初增加296.53亿元，增幅为17.94%；吸收存款1，372.03亿元，比年初增加187.93亿元，增幅为15.87%；发放贷款和垫款882.77亿元，比年初增加110.33亿元，增幅为14.28%；2014年度实现营业收入60.15亿元，比上年增加15.25亿元，增幅为33.96%；2014年度实现净利润15.92亿元，比上年增加2.37亿元，增幅为17.48%。截至2015年6月末，合并口径下本行总资产2，127.43亿元，比年初增加177.69亿元，增幅为9.11%；吸收存款1，467.63亿元，比年初增加95.60亿元，增幅为6.97%；发放贷款和垫款982.96亿元，比年初增加100.19亿元，增幅为11.35%；2015年1～6月实现营业收入32.18亿元，比上年同期增加4.60亿元，增幅为16.68%；2015年1～6月实现净利润13.58亿元，比上年同期增加0.92亿元，增幅为7.27%。
由此可见，加快创新型省和创新型城市的建设，加大创新科研投入，建立创新型产业园区，支持创新型企业。创新型企业的落户为银行带来机遇，但是传统银行业务品种一般难以满足其需求，银行需配套相应产品，因此机遇与挑战并存。
二、苏南地区农商行面临的外部经济环境
（一）资本约束更加严格
随着《商业银行资本管理办法（试行）》的颁布和实施，银行面临更为严格的资本约束，如果现有的经营模式不改变，银行资本回报率将会降低，再融资难度也会进一步加大，很可能形成资本补充的恶性循环。因此，资本约束的严格需要商业银行发展利润率高的业务和资本金占用少的业务。
（二）利率市场化改革进程加速
我国的十二五规划提出，利率市场化将在5～10年内逐步实现。2012年6月8日和7月6日，人民银行先后两次降息并扩大存贷款利率浮动范围，利率市场化又向前迈出实质性的一步。利率市场化的基本趋势是银行存贷利差收窄，导致银行利润滑坡。面对利率市场化的临近，商业银行以利差为主的盈利模式遭到了空前的挑战，加快战略转型无疑是商业银行的必由之路。
（三）经济增长方式加快转变
根据十二五规划，中国经济未来增长的模式将由外需主导向内需主导转变，内需由投资主导向消费主导转变，消费将由政府消费、集团消费向个人消费主导转变，同时中小企业和小微企业在经济中应发挥更大作用，产业结构也将随之发生重大转变，大量高污染、高耗能行业将被淘汰，绿色产业与高新技术产业将焕发出更强的活力。这些变化将大幅改变相应的金融需求，因此商业银行必须对传统的发展模式、资产组合、业务结构等作出相应的调整，公司客户下移，零售客户上移已经成为趋势。
（四）金融“脱媒”加剧行业竞争
随着我国股票市场、债券市场的不断发展，一个发达的金融市场在银行体制外逐步形成，企业和居民投融资选择日趋多元化，直接融资市场对银行优质客户的分流效应不断显现，资金的价格将由市场的供求关系决定，银行在影响资金的流向方面的作用将有所减弱，从而以银行为主的间接融资方式也将随之改变，银行业竞争将会更为激烈。从市场结构来看，股票和债券市场的作用日益明显，提高了社会直接融资比例。央行数据显示，2012年上半年社会融资规模为7.78万亿元，其中，人民币贷款增加4.86万亿元，外币贷款折合人民币增加2765亿元，委托贷款增加4827亿元，信托贷款增加3432亿元，未贴现的银行承兑汇票增加6089亿元，企业债券净融资8244亿元，非金融企业境内股票融资1495亿元，债券融资同比增幅高于人民币贷款8.8个百分点。
（五）外部监督更为强化
近年来，社会公众对银行服务的要求越来越高，对银行经营中的问题越来越关注，促使银行业金融机构不仅要提高金融服务水平，而且要更好地履行社会责任。自银行不规范经营专项治理工作启动以来，银行业非利息收入增幅回落，将促使银行有效推动业务转型，改善盈利结构。
三、苏南地区农商行内部问题分析
（一）对公贷款增长乏力
以A银行为例，该行对公贷款业务截止2011年11月底比年初增加44.88亿，增速为11.1%，较2010少增30亿元人民币，总体来看增长平稳。A银行贷款业务平稳的原因与货币政策关联度较高，我国自2010年开始实施稳健货币政策是导致全行业贷款增速放缓的重要原因。从贷款集中度来看，A银行授信5000万元以上大额贷款余额为157亿元人民币，集中度占比为26.51%（含贴现）、28.39%（不含贴现），排名前十位贷款集团客户贷款规模占比为3.87%，显著低于行业10%以上的平均水平，分散度较高。对公贷款集中在制造业、批发和零售业、建筑业以及水利、环境和公共设施管理业，其中制造业占比接近60%。值得注意的是，在对公贷款方面，相比2011年11月末，2012年5月的余额明显减少。除了企业信贷需求下降的影响外，执行总行信贷结构调整、“退2进3”（在大额信贷客户名单内，即信贷规模3000万以上客户，执行“退20%、进30%”的管理模式，确保名单制内信贷客户用信总余额下降20%，新增客户的用信增量不超过名单制客户用信总数的30%）的总体政策，也一定程度上影响了对公新客户与新业务的开发，无法保证有效的对公贷款增量。
（二）缺少客户精细化划分
目前制约农商行精细划分企业客户的原因包括：第一，公司业务品种单一，对企业需求的满足能力较差，无法单独处理复杂业务，这本身就制约了对公司客户进行精细划分的动力；第二，缺少公司客户管理模型和系统支持，为了使客户细分更加科学，建议参考多种因素制定有效客户管理模型。例如可将以下要素纳入客户细分模型：企业总资产规模、营业收入及增速、盈利性指标如ROE/ROA等、未来增长潜力、所处行业所在的行业生命周期阶段。从国内外的经验来看，根据不同细分市场和客户价值的不同，提供不同的服务方式是国际领先银行的通行做法，而从客户关系生命周期和客户综合价值贡献度的角度入手划分公司客户则是国内部分领先商业银行的做法。
此外，普通农商行的客户行业集中度较高，集中在制造业。2011年年报显示，A银行制造业贷款余额占贷款总量的比重已经达到59.68%，这也与地域经济有关。
四、促进苏南地区农商行发展的建议
（一）风险管理
健全由“三会一层”分工协作、以董事会为领导并负最终责任的风险治理框架，坚持审慎合规经营，主动接受监管的风险管理理念，实现覆盖各类风险的全机构、全业务、全流程、全员的风险管理架构，推进风险团队建设及风险文化培育，探索构建“专业风险分工负责、全面风险统筹联动”的风险管控网络，持续全面提升数据质量、达到监管统计数据质量管理良好标准。
（二）信息科技
始终紧盯国内先进股份制商业银行的信息科技水平，以“科技引领型”战略为导向，将信息技术成果与自身经营管理有机结合，通过整合信息服务提供商、支付服务提供商、电子商务企业等多方资源，打造一站式金融服务平台。2013年A银行信息系统和平台将可以基本满足业务发展需要；2014～2015年信息科技将引领业务发展，可为客户提供随时、随地、随心的丰富、安全、便捷、多样化的金融服务。
（三）人力资源
人力资源工作应以银行的愿景为指导，以服务整体战略发展为目标，解决现阶段业务发展的人力资源制约，规划支持未来业务提升的人力资源蓝图。在职能定位上，人力资源部应由行政作业为主，逐渐转变成以人力资源管理及服务为主的功能，加强前瞻性的管理职能。
（四）运营管理
高效的运营管理能够通过缩减成本间接地增加银行的收入与利润。因此，在进行银行成本控制和流程再造的过程中，银行内部的运营管理工作至关重要——庞大的运营体系中，任何一环的低效率都会影响银行的整体运行效率乃至收入与利润。近十余年来，在运营管理体制方面，国内银行业致力于由“部门银行”向“流程银行”的转变。以客户需求为中心，以风险管理为基础，实行扁平化、垂直化、集约化经营与管理是“流程银行”这一理念的核心内容。
尽管各商业银行改进和提升运营管理的具体目标存在很大的差异。但总体来看，商业银行围绕自身发展战略，不断优化运营管理的战略目标，由低到高而言，大致包括以下四方面：一是有效释放营业网点的价值；二是有效满足客户差异化需求；三是适应日益丰富的金融产品服务需要；四是主动为银行创造竞争优势。例如，上海浦东发展银行2011～2015年运营条线战略规划的目标定位就定位于：根据“聚焦客户、创新驱动、转型发展”的总体要求，在“小前台、大后台”以及“专业化、集约化”的集中运营与管理模式的基础上，加强运营服务管理，推动网点转型；着眼流程与管理创新，提升运营效能；强化支付结算与清算职能，促进业务结构优化；夯实运营内控基础、推进运营信息系统与体制机制建设，提高运营支撑能力；以高效率、高质量、高弹性、高协同、高执行的卓越运营体系，促进现代金融服务企业持续较快发展。
基层农商行发展的措施 篇6
7月26日，桦甸联社召开半年工作会议，传达贯彻省联社半年工作会议精神，对下半年工作进行了安排、部署。将实现年末组建商行的目标、落实好省联社“三大战役”与正确处理“八大关系”有机结合起来，下半年工作力争做好八个“突出”，实现八个“跨越”。即：“突出产权改革，实现现代银行的跨越；突出制度建设，实现流程银行的跨越；突出市场营销，实现规模总量的跨越；突出规范管理，实现贷款质量的跨越；突出风险管控，实现合规建设的跨越；突出财务管理，实现经营效益的跨越；突出人才机制，实现队伍建设的跨越；突出党建工作，实现经营管理的跨越。”
贾晓东