产品经理的无奈故事

产品经理的无奈故事（精选10篇）

产品经理的无奈故事 篇1

小潘大学本科毕业后来到某家电企业任职产品经理，对产品经理他是不陌生的，在大学课本中产品经理也被称为品牌经理，被人称为“无冕之王”。教科书上更定义产品经理(Product Manager)，。是产品的塑造者、甚至是品牌塑造者。工作内容涉及产品从创意到上市，所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，都由产品经理掌控。他的老师也曾在课上说过“不做总统就做产品经理”，这样重要的职位，好似有很好的发展前景，在招聘会上这个职位一推出来就使他和一众同学兴奋不已，争相报名。

产品经理的困惑

但入职的兴奋没有维持两个月就被另一个词“困惑”所代替了。小潘的困惑是由日常工作中的几个细节构成的。

一、 产品经理在企业中的地位绝没有他所想的那么高。这家企业的核心部门是销售部，而不是市场部，市场部的产品经理工资少得可怜，只有固定工资，没有提成，整体收入只有销售人员的五分之一。加班更是家常便饭，而且人员更替很快， 在公司产品经理任上最长的人员只有两年的工作经验，工资也是两年如一日。这表明企业对产品经理的定位是很低的。

二、 产品经理的工作内容远没有定义中的复杂。这家企业的市场部经理是一个从台资跳槽过来的女生。她大学毕业四年了。她给小潘他们的工作是每天在行业数据与市场反馈报表中进行分析与摘录，最后形成结论与报告。老实说，这种工作枯燥而乏味，市场经理总是在一些诸如错别字啦、PPT的美观与否上提要求，而且对市场的意见都是她的观点，小潘他们的工作主要就是把她的观点从行业的数据报告中找出佐证来印证，天知道在市场上会是什么样子的。

三、 市场部产品经理的是在公司挨骂最多的，每次小潘他们熬几个通宵做出的产品规划与活动方案都被销售部踢了回来或拒绝执行，市场部经理经常在小潘他们面前大骂销售部“执行力差”，但小潘隐约感觉市场与销售有些脱节了。最典型的事例就是市场部一年根本就没有几天去出差到市场上，原因是市场部经理认为没有必要，她原来的台资企业产品经理就根本不出差。

四、 产品项目的沟通工作远不是他所能胜任的。小潘这个产品经理不可避免的要去和生产、计划、财务、销售几个部门去沟通，但这个部门的大佬根本不买他们这些新人的账，往往在市场经理规划的工作时间内无法按期完成工作，为此，市场经理不知骂了小潘他们多少次，小潘他们也不知暗地流了多少眼泪，

看到那些老销售人员一回来就和各部门人员谈笑风生的样子，小潘就羡慕不已。

五、 产品的感觉到底是什么?小潘们已经很努力了，辛辛苦苦推上市场的产品，不但没有良好的反映，而且遭到了市场上的经销商的一片投诉，从产品的外观，到产品的价格，竞争对手的应对等等，经销商们总而言之一个意思“他们对产品没感觉”。但产品的感觉是什么呢?难道那些数据与行业报告都在说谎?

困惑之源

综上所述，产品经理在很多企业里的从业状态是很不如人意的，他们资历浅，收入低，市场经验少，属于一个位置很尴尬的行业人群。

究其根源，主要是企业对产品经理的定位没有做好，正因为定位没有做好，在产品经理的人才结构、工作内容、工作职责、工作权限上没有进行合理配置。

上面小潘所工作的企业对产品经理的定位明显地引用了台资与日韩企业的定位方式，这种方式并不符合中国的国情和中国企业的现状。

这些外资企业对产品经理的定位是一个流水线上的操作员和数据分析员，和流水线上工作的工人没有区别。他的产品经理的主要工作是基于庞大的数据体系和市场报表的收集与分析上的。很多人都记得80-90年代像三星、松下、LG等外资企业的市场部中产品经理是怎样工作的，他们每天都忙于制表和收集报表，每天都会忙到深夜。这样辛苦的劳动换来却是他们在市场上节节败北，屡屡输给国产品牌，这些外资企业都将此失败归于中国市场的复杂性。但实际情况各地的分公司与销售人员每天都忙于报表，根本无法顾及市场，大部分人为了图方便都会伪造数据与报表，产品经理根本无法收到准确的信息。这样的产品经理的价值根本得不到体现。

中国市场地大物博，行政区划间的文化差别明显，信息收集无法达到发达国家的准确程度，很多行业数据与报告只能覆盖到大中城市的部分业态，对于中国不断增加的地方零售业态和广大的二三级市场基本无法进行有效的数据收集与监控，这就造成了信息不对称性。产品经理担负的责任变得更加重要，对消费者、经销商、渠道、产品的感知与把握能力变得及其关键。

如某外资家电企业一直经营国内的电饭煲市场，但其产品只做圆形煲，不做方形煲，他的理由是，两种煲的成本是一致的没有必要去再花钱开一套模具，但在市场上，国产品牌大做方煲，某知名国产家电企业方煲销售量已占整个饭煲生产量的80%，且利润比圆煲上升30%,，同样的产品，只是因为在消费者感知中的价值不同而有了新的商机，这些现实都是很难在外资企业中传统的成本与数据分析中找到投产的依据。

就此而言，盲目借鉴外资企业的产品经理定位模式是很有危害的。就目前现状而言，在中国大多数企业中更应该将产品经理定位成产品项目经理、产品品牌经理更合适些，在地位要更重要些，层级更高些，最好直接向企业的总经理汇报与负责。再也不能按流水线数据员来设置这一岗位了。

产品经理的无奈故事 篇2

荒诞派戏剧是第二次世界大战之后兴起于法国的反传统戏剧流派, 此后流行于欧美各国。荒诞派戏剧家放弃了传统的形象塑造与戏剧冲突, 强调动作、道具、布景的作用, 运用支离破碎的场景、简单而怪异的道具、模糊的人物、胡言乱语式的对话来营造一种特殊的情境, 从而表现现实的荒谬、人生的痛苦, 达到一种抽象的荒诞效果。《动物园的故事》是美国作家爱德华·阿尔比写于1958年的作品, 也是美国荒诞派戏剧的代表性作品之一。作为一部独幕剧, 《动物园的故事》全剧剧情非常简单, 只有两个人物:杰利和彼德, 彼德于星期天来到公园的长凳上看书, 突然一个身份不明的人———杰利走过来与他攀谈。杰利先迫使彼德承认生活不如意, 后又讲动物园的故事, 说一切生物都被栅栏彼此隔离着, 无法交流。他建议彼德为保住自己在长凳上的地位而搏斗, 他把匕首递给彼德, 自己扑上去, 让匕首刺穿胸膛, 满意地死去。《动物园的故事》是一部荒诞剧, 作者以黑色幽默的笔法凸显了现代西方社会的荒诞, 以及荒诞社会中人的孤独感、异化感和人与人交流的困难, 体现了西方世界带有普遍性的精神危机和悲观情绪。人生活在一个无法沟通的世界, 与周围的人、动物等都无法交流, 这令主人公恐惧不安, 进而表现出不合逻辑、非理性、虚无、荒诞甚至于疯狂。

二、荒诞气氛的营造

一个星期天的下午, 在美国繁华的都市纽约的中央公园。一个中产阶级的体面人士, 彼德, 正坐在长凳上看书。一个流浪汉杰利走了过来。两人邂逅, 杰利开始向彼德讲故事。表面上看, 这似乎是一个很现实的情境, 但这种看似再正常不过的邂逅最终发展成两人难以沟通的尴尬。杰利为了和彼德对话, 大声说了三遍自己“去过动物园了”, 并不断向彼德发问, 而彼德只想自己安静地待会儿, 杰利坚持要和彼德交流, 彼德只好敷衍, 对他的问题并没有进行认真的思考, 杰利絮絮叨叨地讲述自己的生活、自己和狗之间的矛盾, 而彼德对这些并不感兴趣, 于是杰利更加渴望和彼德交流, 不断地向彼德的凳子移动, 最后坐到了彼德的凳子上, 此时的彼德不再有耐心, 杰利的语气也越来越重, 彼德想要离开, 两人的冲突进而激化, 此时戏剧荒诞的气氛越来越浓, 杰利最后自杀, 荒诞达到顶点。全剧情节极其简单, 突出强化气氛。观众被人物简单的对白带离现实, 进入一个荒谬的精神世界, 从而发现人类内心深处的真实感受, 包括荒诞。彼德代表了大多数美国人的状态:有职业, 有家庭, 生活稳定舒适, 但精神麻木。他不关心别人的状态, 也不希望被打搅。而杰利是一个租住在寄宿公寓中的流浪汉, 始终在寻找自己的精神归宿, 他苦苦挣扎、力图找回人性, 却又不得不面临绝望。他缺乏和他人的情感上的沟通与交流, 没话找话, 主动讲述自己住的公寓楼, 谈到了一个个格子式的房间和没有交往的房客, 细致地描述自己身边的所有物件, 以及自己的父母和性生活。所有的这些描述中透露出一种不可抑制的孤独和荒凉的气息, 一种缺失和渴望。彼德的生活是人们普遍理解的世界, 而杰利的生活是一个不可理喻、荒谬的世界。在杰利的描述中, 社会如同动物园, “人人都被铁栅栏隔开”, 这样的世界是陌生的, 充满敌意的, 因为失去了人的情感沟通, 生活充满了荒诞感。

三、象征与隐喻的运用

动物园、公园、电视、长凳, 这些都是社会的象征。剧本里杰利一开始就反复说自己已经去过动物园了, 几次提到“动物园里的故事”, 但从来也没有正面讲述它。实际上它是一个隐喻, 发生在动物园里的故事就是发生在美国社会的事。人们如同动物一样, 呆在各自的笼子和栅栏里。有一个动物决定冲破这个栅栏去和另一个动物最大限度地亲近, 但却被后者视为一种威胁和侵犯, 于是它因此而丧命———这就是“动物园的故事”。动物园是隐藏的公园, 戏剧的发生地公园则是动物园的具体体现, 它们都象征了社会这个大观园。彼德和杰利占有的长凳分别代表他们各自在社会中的位置。彼德稳稳地坐在长凳上, 表面上看似乎拥有了一切, 实则只不过是这么一张长凳和上面的一个位置而已。而他现在从长凳上被杰利挤下来, 就如同他在生活中并没有真正的立足点一样。他为之奋斗的东西也是很荒谬的, 就像为了长凳而发怒一样。彼得陷身这样一种窘境, 其实是他现实处境的一个隐喻。杰利提到的“电视屏幕”上的大众的“脸”传达了一种强烈的“表达”意愿。戏剧的最后, 杰利倒在匕首上说:“你知道你会在电视里看到什么了吧, 还有我告诉你的那张脸……我的脸, 你现在看见的这张脸。”他知道, 自己的事情经媒体报道, 自己的脸上了电视屏幕, 就会被大众了解、认识, 就会得到社会的关注。这里的“电视屏幕”代表大众、社会, 而“杰利的脸”则代表个体。

四、剧本反映的现代人的生存状况

在某种意义上荒诞派戏剧是一种现实主义的表达。《动物园的故事》不仅描述了荒谬的现实, 而且反映了现代西方社会中真实的现代人的生存状况。伴随着人类社会的发展, 物质财富的日益庞大, 一方面带来人们所期许的舒适生活, 而另一方面也带来了人们始料不及的精神危机。主要表现在如下几个方面。

1. 人的异化。

在社会化、单一化、工业化的大城市里, 人日益被固有的秩序异化, 作为自然人的本性逐渐丧失, 而服从于生产、盲从于大众, 自由、个性逐渐丧失。剧中的彼德是典型的被异化了的代表, 他生活在秩序中, 回避问题, 拒绝改变。

2. 无序与混乱。

现代社会的秩序表象下掩盖的是无序与混乱。杰利的叙述语无伦次, 同时也表现出他的生活是混乱的。他的母亲在他十岁的时候, 就扔下他和父亲到南方各州搞“巡回通奸活动”, 后来死在阿拉巴马州。他的父亲把母亲的尸体运回来以后不久, 也死在市区公共汽车的轮下, 于是杰利搬去和姨妈一起住。在他高中毕业那天, 姨妈倒在楼梯上死了。他和“娇小美丽”的女士有过性关系, 但他又是一个同性恋者。他给狗投毒但并不希望狗死, 他想看看他和狗之间能产生什么样的新关系。杰利所代表的整个世界就是破碎、混乱的, 无法组织成为一个有完整意义的世界。

3. 人类普遍的孤独感。

各种社会原因造成现代人孤单感加强, 无法与人沟通, 在一个毫无意义的世界上存在着。由于交流困难, 人作为个体越来越孤独, 常伴有寂寞、郁闷、无助、绝望等不良情绪反应和难耐的精神空虚感。剧中的杰利无法和人交流, 就先和动物交流, 但动物对他“不感兴趣”。他想用溺爱来害死狗, 可他的牛肉饼并没有得到狗的理解, 毒药也没有毒死狗, 最终也没有得到狗的理解。人和动物的交流尚且如此困难, 可见, 人与人之间的沟通理解更为困难。在剧终, 杰利为了和他人交流, 甚至付出了生命的代价。

4. 无望的抗争。

杰利作为一个个体, 在西方高度发达的文明世界中独自挣扎。由于人与社会的隔阂、人与人之间的隔阂, 个体承受着被隔绝的痛苦, 杰利的痛苦在于他没有选择像彼德那样糊涂地活, 而是选择清醒地斗争。他有清醒的自我意识, 想要与人交流、融入社会, 从而摆脱“植物”的状态, 摆脱孤独, 他甚至勇敢地选择了自己的生存方式———自杀, 以证实自己的存在。

摘要：爱德华·阿尔比的《动物园的故事》是美国荒诞派戏剧的代表性作品, 该剧以黑色幽默、荒诞氛围表现了现代西方文明社会的人的真实生存状态, 而其诙谐、幽默的文字与荒诞的戏剧效果背后隐藏的则是现代人的伤感、抗争与无奈。

关键词：《动物园的故事》,荒诞派,现代社会,生存状态

参考文献

[1]Max F Schulz.Black Humor Fiction of the Sixties[M].Ohio:Ohio University Press, 1973.

[2]李公昭.20世纪美国文学导论[M].西安:西安交通大学出版社, 2000.

[3]皮兰德娄:幽默主义[J].外国戏剧, 1982, (4) .

一个产品经理的无奈 篇3

小潘大学本科毕业后来到某家电企业任职产品经理，对产品经理他是不陌生的，教科书上定义产品经理是产品甚至品牌的塑造者。工作内容涉及产品从创意到上市，所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等，都由产品经理掌控。产品经理还被人称为“无冕之王”。这样重要的职位，好似有很好的发展前景，在招聘会上这个职位一挂出来，就令他和众多同学兴奋不已，争相报名。

入职的兴奋没有维持两个月就由困惑取代了。小潘的困惑是由日常工作中的几个细节产生的。

1.产品经理在企业中的地位绝没有他所想的那么高。这家企业的核心部门是销售部，而不是市场部。市场部的产品经理工资少得可怜，只有固定工资，整体收入只有销售人员的五分之一。人员更替很快，在公司产品经理任上最长的人员只有两年的工作经验，工资也是两年如一日。这表明企业对产品经理的定位是很低的。

2.产品经理的工作内容远没有定义中的复杂。这家企业的市场部经理是一个从台资跳槽过来的女生，刚大学毕业4年。她给小潘他们的工作任务是每天对行业数据与市场反馈报表进行分析与摘录，最后形成结论与报告。老实说，这种工作枯燥而乏味，市场经理总是在一些诸如错别字、PPT的美观与否上提要求，而且对市场的意见都是她的观点，小潘他们的工作就是把她的观点从行业的数据报告中找出佐证来印证。

3.市场部产品经理是在公司挨骂最多的。每次小潘他们熬几个通宵做出的产品规划与活动方案都被销售部踢了回来或拒绝执行，市场部经理经常在小潘他们面前大骂销售部“执行力差”，但小潘隐约感觉市场与销售有些脱节了。最典型的事例就是市场部一年根本就没有几天去市场，原因是市场部经理认为没有必要，她原来的台资企业产品经理根本就不出差。

4.产品项目的沟通工作远不是他所能胜任的。小潘这个产品经理不可避免地要和生产、计划、财务、销售等几个部门做沟通，但这些部门的“大佬”根本不买他们这些新人的账，往往在市场经理规划的工作时间内无法按期完成工作。为此，市场经理不知骂了小潘他们多少次。看到那些老销售人员一回来就和各部门人员谈笑风生的样子，小潘羡慕不已。

小潘感觉自己已经很努力了，然而辛辛苦苦推上市的产品，不但没有好的反映，还遭到很多经销商的投诉。从产品的外观、价格、竞争对手的应对等，经销商反映了一个意思：他们对产品没感觉。但产品的感觉是什么呢？难道那些数据与行业报告都在说谎？

产品经理≠流水线数据员

如案例所述，产品经理在很多企业里的从业状态是很不尽如人意的，他们资历浅，收入低，市场经验少，属于一个位置很尴尬的行业人群。究其根源，主要是企业对产品经理的定位没有做好，在产品经理的人才结构、工作职责、工作权限上没有进行合理配置。

小潘所工作的企业对产品经理的定位明显引用了台资与日韩企业的定位方式：一个流水线上的操作员和数据分析员。正如20世纪80、90年代的三星、松下、LG等外资企业市场部的产品经理，他们每天都忙于制表和收集报表，每天都会忙到深夜，却在市场上节节败北。这些外资企业将失败归于中国市场的复杂性，但实际情况是各地的分公司与销售人员每天忙于报表，根本无法顾及市场。产品经理的价值根本得不到体现。

中国市场地大物博，行政区划间的文化差别明显，很多行业数据与报告只能覆盖到大中城市的部分业态，对于中国不断增加的地方零售业和广大二、三级市场，基本无法进行有效的数据收集与监控，这就造成了信息的不对称性。产品经理担负的责任变得更加重要，对消费者、经销商、渠道、产品的感知与把握能力变得及其关键。

如某外资家电企业一直经营国内的电饭煲市场，但其产品只做圆形煲，不做方形煲，它认为两种煲的成本是一致的，没有必要花钱再开一套模具。但在市场上，国产品牌大做方煲，某知名国产家电企业方形煲占整个电饭煲生产量的80%，且利润比圆煲上升30%。同样的产品，只是因为消费者感知价值的不同而有了新的商机，这些现实都很难在传统的成本与数据分析中找到投产依据。就此而言，盲目借鉴外资企业的产品经理定位模式是很有危害的。

产品经理的必备能力

要想真正发挥产品经理的主导作用，应先从产品经理的选择上谈起。产品经理定义为项目经理后，产品经理是产品的设计者、建造者、运营者，更是产品的第一个用户。

他的最大能力就是沟通能力与整体把握的管理能力。

沟通能力是非常重要的能力，但产品经理要在企业中顺畅的沟通需要一个核心条件——个人的影响力。个人的影响力不是一天就可以练成的，它需要这个人在企业中从业时间较长，对各部门熟悉，在企业中获得过荣誉，得到大部分人的认可。这样的人在销售人员中的比例是最高的。

市场的整体把握能力也很关键，对消费者反应的感知，对经销商政策与销售方法的了解，对渠道运作规律的了解，都是产品经理应该具备的必要能力。

还有一点也非常重要，就是对市场和产品的感觉，我们可以看到乔布斯的产品感觉对苹果公司的重要性。产品的感觉对一个优秀的产品经理来说是天生的，企业要找到这样的人，只有通过长期观察和工作业绩、工作方式等方面的综合表现来寻觅。

这几个方面罗列完后，产品经理的来源渐渐勾勒清晰，它应该是企业的优秀销售人员，对企业了解，对市场与产品有感觉，有较强的个人影响力以及与各部门沟通的能力。下一个问题就相应产生了，如何让这样的人走上产品经理岗位呢？

优秀产品经理的塑造

1.合理的定位与更高的权限。

产品经理在企业中的位置如此重要，企业应提前在公司架构中提升企划部门的位置，提升产品经理的实际地位与工资水平。

企业还可以通过组织相关经理人职业生涯规划等培训课程对销售人员将来在企业中的发展做出引导性暗示。对有意培养为产品经理的销售人员，公司领导应提前与其沟通并做出相应承诺。让其理解产品经理是一个很重要的岗位，而且是一个有前途、有潜力的岗位，而不是让他们退居二线。

在优秀销售人员转化的过程中，企业可先将产品经理定义为产品项目经理，利用其强大的影响力与沟通能力建立起项目团队，定义其为管理者。针对其对生产技术等环节的了解程度，可为其配一名技术骨干做项目组副经理，辅助其做出判断，在其转化成合格产品经理前做一个良好的过渡。

2.在日常工作中进行有目的引导。

对于产品经理人才培养规划较早的企业，还可以通过有目的、有步骤的轮岗来引导有潜力的市场人员向产品经理岗位转化。例如：有目的地让优秀销售人员去工厂挂职锻炼，去了解生产流程，参与市场部具体工作；聘请专业产品经理培训老师进行系统辅导，让优秀销售人员对产品经理岗位产生浓厚的兴趣；对具备产品经理意识的市场人员，创造条件加强他们与各部门的沟通，让有经验的产品经理进行传帮带，日常进行各种专业培训；让可培养的员工参与企业的决策过程，使其对产品经理在企业中的核心作用有进一步认识。

产品经理的无奈故事 篇4

1. 对产品以及所有相关的问题负责。这会让你积极主动，你是第一个寻找bug的人，第一个与用户沟通的人，以及第一个担心产品是否合格的人。你总是第一个自愿为产品或团队做各种任务的志愿者，像是做会议记录、给客户发邮件、填补临时的空缺、为bug确定优先级，或是快速做出一个实体模型。始终持有这样一个想法：这不是别人的责任，这就是你的责任。当你这么做的时候，你会发现第2条会更容易。

2. 具备难以置信的说服力。(我不知道这是如何做到的，但每天我都会看到)你希望把事情完成，但你不是负责人，所以只能去说服别人。没有哪个团队向你汇报，也没有任何人会按照你的说法行事。在 Google ，你需要通过使别人信服而不是发号施令来完成事情。如果你正在做第1条，事情会变得简单，因为每个人都知道如果有人攻击这个产品，你和他们会位于同一个战壕。

3. 成为一名工程师。我并不是说你真的需要为产品编写代码。我想说的是，你应当像一名工程师那样对产品的构造过程具有好奇心。你应该了解产品功能在开发过程需要的成本，以及为什么开发成本会变得这么高。那个特性使用的是什么算法?为什么这个页面会呈现得很慢?大的架构变动对产品会产生影响，团队中的每个工程师都会对此非常重视，你也应该如此。如果你遇到项目的负责人，他们想要知道一些具体的事情，你应该能够为他们解释一些主要的工程方面的决定以及之前的利弊权衡。在谷歌，最好的的产品经理都会尽可能地变得更加技术化并乐此不疲。

4. 积极，再积极一点。你的团队很可能全部由工程师组成，并且中的一些可能非常愤世嫉俗。一个非常积极向上的产品经理能够在团队中创造一种包容的氛围。尽管每时每刻都保持积极看上去很可笑，但是积极是有传染性的，你的团队会依赖上它。请记住，你和主要的工程师(技术负责人)可能会列出百万种让你沮丧的事情，但是团队中的其他人不应该知道这一切。因为你是产品经理，所以不应该沉浸在自己的担心中，这样会帮助他们更好地完成工作。你就是团队面向整个公司其他部门的窗口和信使。如果你变得消极，团队就会因此认为公司里其他人也是这么看待他们的工作。

5. 不要自我推荐。这是显而易见的，如果你这么做了，不但非常无聊而且对自身也有害。赞美团队中的其他人，你和技术负责人(们)已经是项目的主要联系人，因而不要做任何的推荐。如果你拿别人的辛苦劳动用来为自己博得赞赏，你不仅错了而且不会得逞。要心胸宽广。无论是撰写项目博客，还是产品新特性的午餐视频发布会，最优秀的产品经理都应该推荐团队的其他成员。看看谷歌最优秀的产品博客，你就会发现这些博客的作者并不总是由产品经理，反而会是团队中的各个成员。产品经理会积极推荐其他人。(请不要误解我这里所说的“推荐” promotion ，这和升职是完全不同的。顺便说一下，在谷歌升职是和绩效考核紧密相关的。)

6. 无所畏惧。这个名词如果是作家来解释可能会更好，但请你不要被字面意思所迷惑。最好的产品经理向领导汇报的内容和给团队中的工程师或设计师讲述的内容应该是一样的。如果你在被领导质问产品设计所作的决定时默不作声，你肯定不会成功。做出简洁明了的回答，并无所畏惧地为你团队的创意辩护。

希望上述内容能有所帮助。

产品经理和项目经理的区别 篇5

项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。

从管理的角度讲，项目经理是纵向的，而产品经理是横向的。

例如我们姑且理解项目经理是一个开发部门的项目经理,那么他一定是对某个产品进行开发的管理,负责开发的进度,开发过程中的协调,供应链等有关开发方面的问题,他最大的目标是时间第一,立项目标达成第一.并不会很尊重产品本身的市场需求以及业务逻辑的问题.

在一个公司中类似这样纵向管理的部门都是一个个职能部门,例如市场部,主要负责推广,销售部主要负责销售等,而产品经理是横向管理的,也就是说他将负责某个产品或者某个产品线从商业计划市场竞争开发需求推广方案渠道策略物流等各个方面.当然产品经理不一定是决策人,每个公司对产品经理的权限限制也不同,但是产品经理一个产品线从头到尾的重要参与人.想做好产品经理需要很多方面的才华和技能,他也是一个公司中最适合培养复合型人才潜力的职位。

一个产品经理可能没有权利,但是一个产品经理要善于运用同事关系,客户关系去协调去促进事情的发展,一个项目是属于项目经理开发的,他有开发目标达成的责任.而这个项目也是属于产品经理的,他有对商业计划负责的责任.因此作为产品经理就意味着的和本产品有关的事,不论是开发生产推广销售成本物流渠道都是你的问题!

如果希望做一个复合人才就选择产品经理,如果希望做一个专注人才就选择项目经理，

项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同：

项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。

项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。

产品经理的授权是保证流通链的畅通：

产品经理保证其所负责的产品，从上游创意、研发开始，至采购、生产，到下游渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通，因此要求产品经理既要有产品知识，也要有市场意识，还要具备协调能力，例如：财务、售后、物流……

但是，产品经理并无对外签订合同的授权。

成功的产品经理 篇6

◇ 企业流程化运作的关键是建立产品经理和项目经理为首的跨部门运作机制；

◇ 产品经理的职责是实现从及时获取客户需求到客户需求持续满足的整个范畴；

◇ 产品经理的5件大事：产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营

随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层（总经理、CEO、总裁）承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。

但是，企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：

◇ 对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题；

◇ 产品经理到底如何定位，是负责“前端”，还是“后端”；

◇ 产品经理与项目经理的职责如何区分；

◇ 产品经理如何才能有效协同各种专业资源；

◇ 产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计；

◇ 如何进行市场分析与产品规划；

◇ 如何有效获取、分析和管理需求；

◇ 产品规划团队与产品开发团队如何互动；

◇ 产品经理的基本素质模型和培养方式；

1.1 了解端到端的产品管理

◇ 理解生命周期

◇ 产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

◇ 我们为客户提供什么：产品 Vs.产品包

◇ 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广

◇ 端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程

◇ 业界最佳产品管理模式：PACE、IPD ◇ IPD的框架

◇ 四大流程、四大组织

◇ 产品定义——市场管理与产品规划

◇ 产品开发——产品开发流程

◇ 技术开发——产品平台与技术开发

◇ 产品管理模式、产品线运作模式

◇ 产品规划及其组织

◇ 产品开发及其组织

◇ 产品推广及其组织

◇ 技术规划及其组织

◇ 技术开发及其组织

◇ 研发管理体系的组织模式

◇ 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作

◇ 决策者

◇ 日常管理者：产品经理 Vs.项目经理

◇ 执行者

◇ 领域专业

◇ 监控者

◇ 与公司组织架构的关系

◇ 学员研讨——CTO的烦恼

◇ 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。

◇ 产品管理框架

◇ 产品管理的1个核心

◇ 产品管理的2个关键

◇ 产品管理的3种模式

◇ 产品管理的4个流程

◇ 产品管理的5个阶段 ◇ 产品管理的6类活动

◇ 当前国内企业产品经理制度存在的不足

◇ 产品经理 Vs.项目经理

◇ 产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介 1.2 产品规划——做正确的事

◇ 市场管理方面通常存在的典型问题分析

◇ 市场管理流程和产品开发流程之间的关系

◇ 市场管理流程：

◇ 如何正确地理解市场

◇ PEST ◇ 竞争五力模型

◇ SWOT ◇ 演示：《市场地图》

◇ „„

◇ 市场细分

◇ 市场细分的原因分析

◇ 市场细分“七步成诗”

◇ 市场细分方法

◇ 演示：《细分市场简介》

◇ 产品的组合分析

◇ SPAN ◇ FAN ◇ 产品组合分析的业务定位

◇ 安索夫矩阵

◇ 产品路标规划的方法和流程

◇ 演示：《路标规划的生成过程》

◇ 演示：《路标规划的评审要素表》

◇ 业务计划书

◇ 演示：《业务计划书模板》（含Word及PPT格式）

◇ 市场需求管理流程：

◇ 市场需求管理流程的简介

◇ KANO模型

◇ 收集需求的方法

◇ 演示：《需求说明书》

◇ 需求收集制度

◇ 用户访谈：抽象之梯法

◇ 客户陈述－需求描述

◇ 需求整理：亲和图法

◇ 客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法 1.3 产品开发——用正确的方法做事

◇ 产品开发过程

◇ 项目立项、项目任务书发布

◇ 组建项目团队

◇ 需求分析阶段

◇ 技术方案阶段

◇ 开发阶段

◇ 测试验证阶段

◇ 上市阶段

◇ 产品开发计划与控制

◇ 跨部门协同

◇ 阶段决策评审

◇ 概念阶段决策评审

◇ 计划阶段决策评审

◇ 上市决策评审

◇ 开发阶段技术评审

◇ 需求评审 ◇ 技术方案评审

◇ 转试产评审（样机评审）

◇ 转量产评审（定型评审）

◇ 技术难点的管理：前期投入的技术预研

◇ 开发风险管理

◇ 研发成本控制

◇ 产品质量保证

1.4 产品推广——产品上市、推广与退市管理

◇ 集成营销传播（IMC）

◇ IMC的概念

◇ IMC的管理过程

◇ 广告决策

◇ 促销决策

◇ 产品推广

◇ 顾客关系管理

◇ 产品定价管理

◇ 衡量感知价值和价格

◇ 定价的心理因素

◇ 影响价格的其它因素

◇ 一些具体的定价技巧

◇ 产品销售管理

◇ 销售渠道管理

◇ 销售队伍管理

◇ 产品交付及售后服务管理

◇ 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等 ◇ 合同条款、合同评审、急单处理

◇ 建立售后服务体系

◇ 产品生命周期不同阶段的营销策略

◇ 导入期的营销策略

◇ 成长期的营销策略

◇ 成熟期的营销策略

◇ 衰退期的营销策略

◇ 产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在◇ 产品维护及改进

◇ 产品信息及绩效报告制度

◇ 产品维护及改进策略和计划

◇ 产品退出管理

◇ 何时考虑产品退出？

◇ 产品退出决策

◇ 停止销售

◇ 停止生产

◇ 停止服务

1.5 产品管理团队及产品经理的位置

◇ 企业产品管理的流程框架

◇ 企业产品管理的组织框架：四大组织

◇ 分层分级的组织模式

◇ 高层业务决策团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与高层决策团队的关系及互动方式

◇ 产品概念与定义：产品规划团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与产品规划团队的关系及互动方式

◇ 产品实现与验证：产品开发团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与产品开发团队的关系及互动方式

◇ 技术研究与开发：技术开发团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与技术开发团队的关系及互动方式

◇ 技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与技术评审团队的关系及互动方式

◇ 产品线与资源线并重，横向与纵向协同

◇ 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键

◇ 案例分析：某产品型企业产品管理现状

◇ 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

◇ 学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与产品创新管理 1.6 产品经理的职责与素质模型

◇ 产品经理的主要工作职责

◇ 产品经理的1个定位

◇ 产品经理的2个跨越

◇ 产品经理的3种类型

◇ 产品经理的4大阶段

◇ 产品经理的5项素质

◇ 产品经理的6种指责

◇ 产品经理的7项原则

◇ 演示：《产品经理职位说明书》

◇ 产品经理的素质模型

◇ 产品经理的能力模型

◇ 产品经理的任职资格标准

◇ 演示：《产品经理岗位能力评级表》

◇ 演示：《产品经理岗位标干设定》 1.7 产品经理的培养

◇ 常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

◇ 正式的产品经理培养方法――资源池

◇ 什么叫资源池

◇ 建立资源池的目的◇ 资源池建立的原则

◇ 资源池的运作流程

◇ 产品经理的筛选

◇ 产品经理的面试

◇ 产品经理候选人的培养

◇ 候选人的释放

◇ 资源池的运作机构及职责

◇ 资源池工作推进的三个步骤及计划模板

◇ 启动阶段

◇ 发明阶段

◇ 推行阶段

成功的产品经理

【时间地点】 2012年9月18-19日 上海 上午： 09:00—12:00 下午：13:00—17:00 【参加对象】 决心打造产品管理体系的中高层领导；产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象；关注产品全生命周期管理的人员（产品规划、产品开发、产品生命周期管理）；常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等

【费 用】 3200元/人 含资料、中餐和证书

【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2O）34O7125O

● 讲师资历

刘铭 产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI）◇ 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师

◇ 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士

◇ 美国项目管理协会认证专家PMP ◇ 16年产品开发、产品管理经验

◇ 6年研发管理咨询与培训经验

◇ IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目  讲师背景

10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。

6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。 主讲课程

◇ 研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、CMMI框架/实践与操作

◇ 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发（IPD）流程、产品需求管理

◇ 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理

◇ 软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践

◇ 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通

部分公开课客户

中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、„„ 典型咨询客户

◇ 深圳某高科技企业（隶属于世界500强企业），持续合作4期

◇ 深圳某机械装备行业龙头（世界第一），持续合作2期

◇ 深圳某电子支付终端领域行业龙头（国内第一、香港上市）

◇ 深圳某自动化仪表行业领先企业

◇ 深圳某电气设备领域领先企业（创业板上市）

◇ 上海某金融安全软件行业龙头（国内前三），持续合作2期

◇ 浙江某机械行业龙头（国内前三）

◇ 北京机械装备领域行业龙头（上市公司）

◇ 西安某电力仪器领域成长型企业

◇ 重庆某电信芯片领域领先企业

产品经理的基本职责 篇7

1、负责产品的规划与设计，完成产品的需求收集、分析和需求文档撰写;

2、与设计团队、研发团队、业务团队沟通、协调，保证产品实施阶段的进度与质量;

3、协助产品的商务推广和市场宣传;

4、持续监控和分析产品上线后的用户反馈和使用数据，不断改善用户体验;

5、研究行业市场，了解竞争对手，并能提出有建设性的建议。

任职要求:

1、本科及以上学历，互联网、金融、经济等商科相关专业;

2、具备3年以上互联网产品经理工作经验;

3、较强的项目管理能力，良好的书面与语言表达能力;

4、有良好的英文读写能力。

产品经理的无奈故事 篇8

京东招聘游戏产品经理以及旅游产品经理，用人部门直达

职位：游戏产品经理 工作地点：北京

职位描述 1、关注游戏行业发展和竞争对手动态，充分了解用户需求、意见，深度研究竞争对手产品，分析业务发展方向； 2、负责京东游戏产品的统筹规划，包括游戏点卡平台、互联网工具等； 3、负责与研发等部门沟通协调工作，确保各个协作部门对产品的支持工作有序开展； 4、负责京东游戏产品项目开发协调和进度把控，并对产品从开发到运营效果负责； 5、负责对产品数据进行监控分析，从而提升产品用户满意度，增加平台市场份额；

职位要求 1、具备2年以上互联网产品经验，有同行业从业和岗位经验者优先； 2、工作态度端正严谨，富有团队精神和抗压能力； 3、具有开放性思路和战略规划能力； 4、卓越的组织和协同能力，较强的逻辑思维能力、学习创新能力和语言表达能力； 5、喜欢网络游戏或网页游戏，能够充分理解游戏用户需求者优先，

职位：旅游产品经理 工作地点：北京

职位职责：

1. 调研旅游供应商和消费者的需求，收集各种反馈，对消费者行为进行分析和研究； 2. 关注与分析行业内外所有相关产品，分析竞争对手产品，跟踪最新发展趋势，并提交分析报告； 3. 制定和设计新产品或新功能；优化已有功能或策略以提升用户体验； 4. 产品日常运营维护，根据各类分析、测试结果和反馈，持续改进现有产品； 5. 负责产品线的规划与设计，推动、控制、协调产品的开发与发布，

岗位要求：

1. 大学本科及以上学历，计算机或市场营销相关专业优先； 2. 二年以上互联网行业工作经验； 3. 丰富的互联网应用产品策划经验，熟练掌握业务需求分析、业务模式策划、产品需求分解； 4. 主动性强，具优秀的理解、沟通与协调能力

产品经理的基本知识 篇9

作者：黑哥 仅供内部学习

有些话写在前面（仅代表黑哥的观点）: 1.为什么要做产品经理？

我是因为崇拜自由，崇尚创新。做产品也是要讲情怀的!！

2.产品经理最重要的能力是什么？ 逻辑才是王道！！逻辑才是王道！！逻辑才是王道！！重要的事情讲三遍！！

懂技术的产品经理就像会武功的流氓！！而逻辑清晰的产品经理就是会扫地的神僧！！

实在搞不懂技术就不要去搞懂，多花些心思在逻辑设计上！！3.产品经理的生存状态 要么忍，要么滚！!跟RD沟通就是要讲道理！！

缠着，粘着，拖着，拽着，甩着，也要改需求！！4.怎么提升自己做产品的能力? 人人都是产品经理，但不是人人都会做产品！！实践才是王道！！多读多看多做多想！!有时间玩英雄联盟，为什么不多做些竞品分析？？ 一切功能以需求为前提！！离开需求拍脑袋做功能都是耍流氓！！

正文：

1.产品的定义

产品：用来满足人们需求和欲望的物体或无形的载体。

产品：就是一系列符合用户需求的功能组合。

2.产品经理的定义

a.产品经理角色其实就是对一个产品负根本责任的管理者

b.产品经理就是一个不说谎话的骗子。

首先骗子很会抓住人性的弱点。

其次骗子很会编造理由。

最后骗子会赚钱

编造很好的故事 说很好的故事 找到优秀的人 把这个故事变成现实

c.产品经理是产品的设计者，建造者，运营者，更是产品的第一个用户。

3.产品经理需要掌握的核心能力 a.一个核心：激情

b.两个武器：用户调研和数据分析

c.四项基本技能：逻辑能力(制定方案)，协调能力(制定计划)，沟通能力(实施计划)，执行力(产出结果)

4.认知的方式

从表层认知：从表层入手，通过关注人性与生活现象获得感知，发现规律，然后认 清现象本质，建立模型去解读其他现象。

以此及彼，快速通过已知模型（熟悉的人物、东西、事物或者现象）解读、认知、构建另一个东西。

修炼武术

练习的是招式 先看别人是什么招式 然后模仿别人的招式 最后自己创造招式 从里层认知：从里层入手，通过关注大量数据与理论获得感知，发现规律，然后推 算出现象本质，建立模型去控制即将发生的现象。

修炼的是内功 需要每天打坐领悟 悟出道理 然后打通任督二脉 创造武功

5.产品分析流程

1.罗列信息（信息结构图）2.梳理需求（产品结构图）3.原型设计（界面线框图）4.用例模型（产品用例图）5.逻辑流程（功能流程图）6.需求文档（PRD文档）

6.产品经理需要懂的技术

1.Stack Overflow、Github、Bitbucket、mailing list 2.缓存、JS脚本、Ajax、数据库、存储过程、BI 3.SQL的读和写

SQL语言有T-SQL（Transact-SQL）和PL/SQL（Procedural Language/SQL）两种，需要根据不同的数据库类型，有针对性的去学习。比如说产品采用的是SQLServer数据库，那就需要学习T-SQL；如果采用的是Oracle或者Mysql数据库，就需要学习PL/SQL，两种语言在语法上差别比较大，大部分情况下都不能混用。另外Oracle和Mysql数据库在应用PL/SQL的时候，会有一些函数有使用上的差异，需要注意一下。有人会说现在还有一些非关系型数据库，如MangoDB之类的，这种数据库基本不支持SQL语言去查询，而且里面存储的都是非关系型的数据，也不需要查询出来做分析。4.UML和E-R图

UML画用例图，当然这个现在也适用，用例图对于说明需求来说，作用还是很明显的，至少开发能看的比较明白。现在随着思维导图和原型的星期，用例图逐渐的有点被淘汰的意思，但很多开发人员还是会用UML来画系统设计图，如活动图、状态图、协作图等，产品经理需要了解一下这些，以便能在设计评审上看懂这些图。

E-R图也称实体-联系图(Entity Relationship Diagram)，提供了表示实体类型、属性和联系的方法，在数据表关系设计上应用比较多。一个产品的数据存储，肯定不会只有一张数据表，而是由多张数据表通过关系关联起来的，相互之间的这种关系就可以用E-R图来表示，可以从中看出各表之间关联的主键和外键分别是什么，哪些字段值唯一等。

这里包含产品设计规范和编码规范，无论是Android还是IOS都有自己特定的规范，移动端的产品经理在设计产品的时候就需要先了解清楚这些规范的内容，和一些技术实现的方式。移动端的技术实现相对比较可控和有限，多了解一些技术有助于进行有效的产品设计。盲目的设计要么实现不了，要么最终无法通过审核，是不可取的。移动端的一些特效也需要清楚，如拖拽、滑动、下拉、手势等，产品经理如果不了解这些，都设计不出操作体验很好的产品来。另外诸如不能获取用户的某些敏感数据等注意事项，都需要在产品设计时就考虑到。这块具体的还是要看场景来决定。

7.需求分析的方法

最常用的方法：头脑风暴

更专业的方法：代合调改用消排 替代：何物可被取代 合并：可与何物合并一起 调整：原物是否可以调整

修改：可否改变原物的某些特质 如意义，声音，颜色，形式等 其他用途：可有其他非传统用途

消除：可否将原物变小？或者省略哪些部分？ 重排：重组或者重新安排原物的排序，调整位置

8.产品经理常用工具 1.文档数据、思维导图 ·Microsoft office ·Mindjet Mindmanager ·Adobe Reader ·editplus ·Microsoft Office oneNote

2.产品原型设计 ·Balsamiq Mockups ·Axure RP

3.网页制作、开发 ·Potoshop ·CorelDRAW ·Dreamweawer ·Adobe Illustrator

4.演示、动画

·Microsoft Office Powerpoint ·Flash

5.项目管理

·Microsoft Office Project

6.流程类工具

·Microsoft Office Visio ·ConceptDraw Office

7.测试工具 ·Firebug ·TestDirector

8.同步 ·SVN ·Dropbox ·Windows LiveSync

9.翻墙

·Shadowsocks ·红杏 ·fqrouter2

10.笔记 ·印象笔记 ·有道云笔记

9.产品经理书单

战略层——产品目标、用户需求

《赢在用户》/用户研究的经典书籍

《统计数字会撒谎》/用户研究离不开数据统计，数据统计中独特的视角

《淘宝十年产品事》/一些淘宝产品的案例集，观察从需求是怎样被发现并演变到产品的范围层——功能规格、内容需要

《结网》/从需求到设计的中间过程，功能的增与删，确实和《人人》一起填补了一些空白 《人人都是产品经理》/写给大家看的产品经理的书 结构层——交互设计、信息架构

《瞬间之美》/交互的细节之美，思考的细节 《设计心理学》 《简约至上》 《启示录》

《大话数据结构》/如果没有技术背景又想了解数据结构，这本比较适合 框架层——界面设计、导航设计、信息设计

《Dont make me think》/或许书里的很多内容你已经通过其它途径了解了，但这本书才是这些思维的根源

《瞬间之美》/交互的细节之美，思考的细节

《移动设计》 /阿里团队成员写的书，如果不了解移动开发，这本书挺值得一看

《移动应用UI设计模式》/不懂技术还要做移动设计？可以了解下主流的移动应用UI设计模式

表现层——视觉设计

《写给大家看的设计书》/通俗易懂，确实是写给大家看的设计的书 《苹果的产品设计之道》/权当了解下苹果设计的哲学，包豪斯风格 《在你身边，为你设计》/腾讯的用户体验设计之道，体验式设计 其它

互联网经济&行业相关

《浪潮之巅》/至今为止最好的介绍国际一线科技公司发展历程的书

《沸腾十五年 》/记录了中国互联网历史上的典型公司和事件，作者林军目前也是雷锋网创始人

《失控》凯文·凯利的书，张小龙主力推荐的一本书 《技术元素》/凯文·凯利的一些技术博客集合

《未来是湿的 》/了解互联网是如何放大关系链的强大力量的 《引爆点 》/Web2.0时代信息传播的力量

《餐巾纸的背面》/用画图来做模式化的思考方式，5W2H思考模型 《牛奶可乐经济学》/产品中的经济学

《麦肯锡方法》/了解经典的麦肯锡思维方式 《移动的帝国》/了解日本的移动互联网

《轻公司》/国内早期的互联网公司逆袭传统行业的案例 《大数据时代》/了解大数据时代的思维

《打造Facebook》/真实介绍Facebook的一本书 《长尾理论》/描述互联网新经济的经典之作

《免费》/把成本转移，如果产品本身不赚钱，一定会从另一个地方赚钱 《黑客与画家》/硅谷创业之父Paul Graham的文集，值得一读 《乔布斯传》/乔帮主一辈子那么拼，没理由不看他的传记 《教训》/列出了八类互联网创业误区，互联网版的「大败局」

《周鸿祎自述-我的互联网方法论》/互联网里面亲自动手写书的CEO并不多，红衣教主确实很能写，值得一看

《三体》/书中描述了高维度文明对低维度文明有绝对的竞争优势，记得好像是雷军比较推崇书中多维文明的概念。不谈商业模式，《三体》本身也是国内科幻小说的最高境界。《随意搜寻》 《精益创业》

《参与感》/黎万强亲自告诉你小米做产品的哲学，公司就是自媒体 《平台战略》/用讲故事的方式解读互联网商业案例，明白平台的构建

《九败一胜》/美团王兴十年创业之路，从校内到饭否再到美团的一路坎坷与经验 增加技能点

《PPT演义》/不会做PPT？可能你的障碍不是使用PPT软件，而在于不善于用PPT表达，这本书告诉你怎么理清思路

《说服力》/秋叶的PPT设计图书，一共三本。一本一小时，迅速长见识 《MacTalk 人生元编程 》/想秒变Mac高手？只看前半部分就够了 《Keynote：超越PPT的苹果商业幻灯片》/既然Mac在手，用Keynote做演示必然是极好的

一个产品经理的自我修养 篇10

做产品最重要的还是激情，持续的激情。有激情在，其他任何障碍都会被你突破。

如果你真的想做产品，建议你就立即行动，去做一些可以称作“产品”的东西。

用产品的思路，去做一个网站也好，去创建一个社团也好，去开一个网店也好，都可以从中学到很多，然后再总结，不断优化这个产品，所谓产品，其实就是解决某一群人的某个需求的东西，可以是有形的实物，也可以是无形的服务。最怕就是你在求职产品岗位的时候，只告诉对方你是有多想做产品经理，看了什么书、什么网站，这些，其实我们都不在乎，我们希望看到的是，在你这么想做产品的激情驱使下，到底做了什么“产品”，简单说来，就是重要的是做点什么，而不是整天空想。

产品经理的成长之路

产品新人如何快速成长？个人感觉，在作为菜鸟的时候，要先给自己找一个好环境，如果有可能的话，找一个好的行业、好的公司、好的老板、好的产品，当然，不一定有这么幸运，自己的努力也很重要，一些脏活累活一定要去干的。

刚开始，用尽可能多的时间，迅速了解你所在的行业、竞争对手、自己做的产品的各种信息。熟悉自己产品的技术框架(不用熟悉细节)、团队等等，反正就是各种信息，能了解多少了解多少，这时候，你在工作中，各种场景下的表现，一定会让同事刮目相看。

比如开会的时候，大家问到某个数据，你脱口而出，大家提到某个新功能，你马上就说某某竞争对手已经有了多几次，你肯定能获得更多的机会。

总的说来，尽量给自己找个好环境，然后扎进去下点死功夫。

正能量修炼修炼产品经理具体需要什么知识、技能，因人而异，不同产品都有差异，最基本的有这么一些方面，一个表格给大家：

这是一个产品经理工作中的典型任务，但并不是说每个人在某段时间都要做，和你当前的级别、行业类型、产品类型、周边团队支持力度都有关系。举个例子，初入行的产品经理，可能需求分析做的多些，比较高级的产品经理，业务规划就做的多些，每个阶段都有不同的侧重点。

需求的是与非

识别真需求按产品经理的思路，任何观点没有对做，只有确定了用户和场景以后，才能判断对错。

在实际工作中，我们以满足用户需求为己任，通过各种渠道收集到用户的反馈，这些反馈都是用户要求的，但用户要求的，不一定就是用户真的想要的。因此，用户要求和用户需求有哪些区别呢?如何从用户要求中提炼出用户需求?

这个问题其实是要问如何识别伪需求，如何从各种用户需求里，分析出应该做什么产品功能。在Q群访谈现场，大家要求换颜色、加下划线，都是“用户需求”。用产品经理的思路分析，背后的“用户目的”，其实是各种说话太多，希望跟容易的识别出他的发言，容易识别，才是真正的需求。然后，我给出了自己的解决方案，即产品功能——加大字号。他不想换颜色，但又要满足大家，所以，表面上看似没有满足大家的要求换颜色、加下划线，但通过加大字号，满足了用户本质的目的：希望醒目。可以看出最终的产品功能都是在用户需求和公司自己的商业需求之间的妥协。

用户提出的要求，很多时候都是伪需求，直接满足可能会出问题。面对用户需求，不但要听用户怎么说，还要看用户怎么做。

需求的优劣上面说到了获取真正的需求，接下来会遇到一些问题，譬如这些需求是否都要满足呢?如何处理不同来源的需求?如何重点处理老板需求?

这里其实牵涉到的是，如何判断需求优先级的问题，首先，需求就是用来砍的，做不到满足所有的需求，简单的说，有时候有些需求根本就是矛盾的，优先要满足的，必定是优先级高的，这就看对用户价值的判断了。

任何一个产品，一定要定义好目标用户，一般有几类，然后，他们也一定要有一个优先级排序，每一类用户，也都有一些我们想帮他们解决的问题及场景，这些问题和场景，也需要有一个排序，这就是你所做的产品的“产品原则”的一部分，必须是整个团队大家达成一致的，包括老板。

如果一个产品团队，大家对产品想优先解决什么人、在什么场景下的什么问题都没有一致的话，那是没法去做事的。在这个前提下，需求来了，用产品原则判断就好了。哪怕是老板的需求，只要你们前提是有一致的，我相信讲理的老板，也是可以商量的。当然，实际情况可能没这么理想，特别对于新人，我有个比较实际的建议，如果你没有强烈的理由认为老板不靠谱，不妨先做他的需求，毕竟他比你经验足，能做到老板的位子上也是有他的厉害之处。

还有个讨巧的办法，在定产品原则的时候，把老板也作为一种广义用户定义进去，并安排一个优先级给他。

需求变更实际工作中，难免会有需求的变更，对于需求变更时，如何与各部门沟通，减少信息不同步或理解不一致造成的影响?

其实需求变更常有的事儿，关键是看变更的原因，如果是外部的新变化，导致的变更，大家都能理解，如果是产品经理自己没想清楚，提出变更，那只好自己去求着别人改，有时候开需求评审的时候技术说可以做，但实际做的时候做不出来，这种情况就是技术不给力。不过产品这时候也是体现价值的时候，如果你能想到另外的方案绕过技术问题，也算大功一件，好的产品这时候应该和技术一起想解决方案，而不是埋怨。变更，谁惹事儿，谁负责，就这么一个简单的原则。总之就看变更的原因，区别对待。

有的客户提很着急的需求，来不及开发，很多时候不是加人就能缩短时间的，最经典的例子就是一个女人可以用10个月生出一个孩子，但是，加人也没用，得看任务的具体情况，是否可以加人缩短时间。

关于需求管理，其实用在线的文档管理需求，是个不错的选择，这样保证大家看到的都是同一份、都是最新的，譬如wiki也行，譬如tower.im 也不错。

如何规划自己的产品路

都说产品经理是一条不归路，在产品这条路上，一定遇到过许许多多产品经理，他们是怎么规划自己的职业生涯的呢?应该如何去规划呢?

产品经理这条路并不好走，做两年开发、或者设计再转产品也许是个好选择，如果大家还有机会的话，一开始做产品，有点没法着地的感觉，因为一个没经验的人，一开始就想要做什么、往哪里走的问题，很容易犯错。

一条路是先做两年开发什么，因为其是偏执行的岗位，可以先通过做明确的任务，来培养产品感觉，这两种职位的区别，一个是做，一个是想。先做两年，再去想，会更靠谱，对可实现性很懂。

另外一条路时做产品里面偏“做”的事情，先做纯需求分析，写文档、跟项目的工作，做一段时间，而做产品久了以后，再往后，基本上就往一个业务leader的方向走了，产品变成了“大产品”的概念，需要负责一整个业务方方面面，也就是一个小ceo。

产品经理想的过程，还是需要一些死功夫做下去的，对用户的理解、对市场的理解什么的，必须得一直做下去。有一定深度了，有大量的积累了，开始做产品和业务的规划。

好的产品经理，最好有一些跨界的经历，对视野、创新很有帮助，这个岗位很需要大局观，比如只做过单个领域的产品，视野就会狭窄。比如做过传统零售的，来做电商产品，就能触类旁通。最近看过那个51230.com的报道，他们的产品经理以前是做农业的，在海南搞过农场种过香蕉菠萝，可是现在只要说起婚恋交友网站，基本都知道51230吧，当然这种神一般的跨界只是举个例子而已。

什么样的产品经理是成功的?

谈完了产品新人的入门成长，谈完了需求的是是非非，谈完了产品路的规划，那么，究竟怎样的产品经理才算一个优秀的产品经理呢?他们具备哪些素质?

我认为，最重要的素质是对产品的激情，持续的激情，得不断找到新的兴奋点。

面对别人的时候，有激情(有鼓动力、说服力)，但一个人的时候，能冷静(有逻辑、大局观、风险意识)才是最重要，做到如此，何愁不成功呢?

当你看到自己的产品上线了，有人用了，表扬你了，所有的苦逼就都值得，这确实是个可以改变世界的职位。

不是每个人都能以产品经理为业，但产品经理其实是一类人，他的做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。

至少，你已经是自己的产品经理，这才是“人人都是产品经理”的真谛。