管理故事：失败的成本措施

管理故事：失败的成本措施（共10篇）

管理故事：失败的成本措施 篇1

李岚是某集团公司刚刚招聘的办公室主任，新官上任三把火，为了给管理层留下一个雷厉风行的好印象，张岚上任之初就开始推广成本意识，倡议大家厉行节约，并出台了一系列有关节约的行为细则，比如“但凡打印非正式文本一律使用废纸背面”；“鼠标使用2年才予以更换”等。

由于集团总部属于非盈利单元，加之近年集团下属企业业绩增长停滞，自然，李岚的行动得到了集团领导的肯定和表彰，因为这和集团近年倡导“二次创业”的精神很一致。

节约细则实施了一段时间，但是办公室在做低值易耗品的每月统计时发现成本不降反升，并且额外增加了许多开支，比如打印机的维修费，硒鼓碳粉的消耗等，这让张岚大为恼火，认为是有人故意唱反调，

另一办公室的同事告诉了李岚原委，其实这恰好是这些细则规定所致。

比如打印使用废纸，这样经常导致激光打印机卡纸，并加速了硒鼓的损耗，一台打印机没有用多久就要进行大修；

使用替代碳粉，但是用不了多久打印字迹就模糊，维修人员说这是由于碳粉颗粒不均匀所致；鼠标的规定更是导致了员工不满，有些人不愿同办公室嗦，干脆自己买来使用，但是大家私下却牢骚满腹。

过了一段时间，办公室不得不对细则进行了修正。

这种表面看起来是维护公司利益的条例往往出自官僚部门的手中，其原因就是这些部门的考核无法通过业绩的增长来体现，而其他指标相比又很“软”，为了在老板那里争荣誉，所以便有了这种打着光鲜幌子的规定出台，而这种荒唐的“节约”也更容易讨老板的欢心。

事实上，作为一个综合管理和服务部门，做好自己的本职就是对企业最大的贡献，在制定政策的时候要考虑事物的规律，不能仅仅站在本位主义的立场想问题，这样反而会弄巧成拙。

管理故事：失败的成本措施 篇2

(一) 成本管理的概念

成本费用控制是指企业在生产经营过程中, 按照既定的生产费用目标, 对构成生产费用的诸要素进行的规划, 限制和调节, 及时纠正偏差, 控制成本费用超支, 把实际耗用控制在成本费用计划范围内, 其控制的内容包括材料消耗成本控制, 工资成本控制, 费用成本控制。

(二) 成本管理的对象

成本管理是与生产经营有关的所有资金耗费, 既包括财务会计算的历史成本, 又包括内部经营管理所需要的现在和未来成本, 既包括内部资金链消耗, 行业价值链整合涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的最终是资金流出。但是具体到每个企业成本管理系统成本管理的对象又有所不同。企业在激烈的市场中, 必须关注竞争对手和潜在所有利益相关者, 因此成本管理的对象也就突破了企业的界限, 凡是和企业经营过程相关的资金耗费都属于成本管理的范围。

二、影响成本管理的因素

(一) 企业可能面临这些机会或威胁

公司所在国家或地区的政治及社会状况的变化;利率、汇率等经济政策的变化, 产业政策的变化和经济周期的变化;各种法律 (如环保法、质量法等) 的颁布实施和严格程度;交通状况、气候条件等的好坏;原料资源、人力资源等的供应是否充足, 有无明显的价格涨跌;产品市场前景的好坏;竞争对手的体制转型, 采用新技术新设备的情况、新产品开发情况, 产品定价、营销及管理措施, 是否遇到财务危机以及对风险成本的认识等;潜在竞争对手 (新进入者) 的威胁;消费者消费心理的变化, 比如对产品的包装、质量的要求等。

(二) 企业可能存在以下优势或劣势

对环境的适应能力和对信息的灵敏程度;管理者的素质和管理水平;目前的负担 (如贷款利息) 的情况;现金是否充足以及对外筹集资金的能力;在整个行业中的地位 (是否具有引导能力) , 产品的知名度及市场占有份额;在售后服务、质量、差别化、包装、价格上的优势和劣势;技术工人的素质;产品开发能力, 新技术、新设备的革新能力。

三、降低企业成本的措施

(一) 加强内部管理降低成本

1、树立以人为本的经营管理理念, 加强职工队伍培养, 提高劳动生产率。

(1) 尊重知识, 重视人才, 知道干部职工不断学习和应用新技术、新工艺, 造就一批能答应长的科技人才队伍。为企业长期发展奠定人力资源基础。 (2) 全面推行人事、用工、分配等各项制度改革, 大力提高职工的效率效益意识, 努力实现效率和效益的最大化。 (3) 积极开展劳动竞赛和劳动技能评比活动, 极大地增强职工安全意识和劳动积极性, 提高劳动生产率从而拉动企业成本的降低。

2、制定材料消耗和企业成本目标。

把产品之高成本按生产要素分解, 综合考虑各方面的因素, 依据往年的基本数据, 制定切实可行的材料消耗和成本控制目标。

3、模拟市场运作。

借鉴优秀企业的成本管理模式, 结合自身特点积极推行企业内部市场运作机制, 从而增强每个职工的竞争意识, 增强管理者的责任心, 保证了设备的满载运转和及时保养, 避免设备的空载运行和无谓磨损, 从而降低企业成本。

4、充分发挥职能部门成本控制的指导、监督、考核功能。

如财务部门及时对下属成本核算员定期培训, 及时制定切实可行的成本考核指标, 引导他们向着企业目标努力, 从而使成本控制目标成为每个部门每个职工共同努力的目标。

5、加强制造费, 营业费和管理费的管理控制降低企业成本。

车间经费, 营业费用、管理费用的项目很多, 发生的情况各异, 有定额的按定额控制, 没定额的按预算控制, 各部门, 各车间, 各班组分别由有关人员负责控制和监督, 并提出改进意见。

6、加强对采购、存储过程的控制降低成本。

加强物料购进管理是降本增效的第一道环节, 降低采购成本的主要措施有 (1) 采购过程要坚持货比三家, 招标采购, 按质论价的原则, 以做到货优价廉, 并尽可能做到就近采购从而降低原材料的运输费用。同时尽可能做到定点采购, 以保证原材料的质量和交货期。 (2)

加强采购的计量和质量管理, 进场的的物资, 一定要经过严格的计量和检验, 采购合同的签订、执行、检验和检验, 由不同的人来执行, 以防止可能发生的舞弊行为。 (3) 加强仓储管理, 仓库的物资做好防火、防盗、防变质措施。及时做好物资的盘点工作。

7、加强生产过程的成本管理降低企业成本。

实施生产过程控制, 降低原材料和动力消耗成本。 (1) 改进产品设计, 在保证产品质量的前提下, 改进产品结构, 降低物料消耗。 (2) 改进工艺利用新科技, 努力做到低投入, 高产出。 (3) 注重边角下料的回收利用, 实行科学配料, 集中下料, 合理套裁和修旧利废, 是原材料得到充分利用。 (4) 做好原材料的合理储备, 按限额领料。 (5) 提高质量管理, 降低废品损失, 实行首件检查, 防止成批报废。车间设备员按工艺要求监督设备维修和使用情况, 不合规定不能开工生产。 (6) 加强材料核算的考核监督, 材料费的日常控制一般由材料核算员负责, 要经常收集资料, 分析对比, 追踪原因, 会同有关部门和人员提出改进措施。

(二) 利用外部资源降低成本

由于传统管理和生产模式的限制, 企业生产的社会化和社会分工越来越细, 在社会化生产的每一个环节上, 并不是没一个生产环节创造的价值都是相同的, 企业的竞争优势在于拥有这些战略环节。相应的企业的垄断优势来自某些特定环节的垄断优势, 不同行业, 战略环节不同, 垄断优势不同, 只要拥有这些战略伙伴, 企业也就保持了行业垄断优势。在全球市场的激烈竞争中, 企业面临一个迅速且无法预知的买方市场, 传统的生产和经营模式对市场巨变的反应越来越迟缓和被动。为了摆脱困境企业采取了许多先进的单向先进制造技术和管理方法, 试图提高企业的生产效率, 降低企业成本。但无论哪种方法, 其共同特点是只注重企业内部资源优化和利用, 无法适应快速多变的外部市场需求, 具体的制造技术和管理技术本身难于使企业本身在经营的灵活性、快速满足市场需求方面取得有效地实质性改观。而根本的途径在于改变企业的生产与经营模式。

企业集团和供应商群体管理:横向一体化和纵向一体化相对应的一体化经营管理模式。他要求企业抛开过去那种从设计、制造到销售都自己负责的模式, 而在全球范围内与销售商和供应商建立最佳合作关系, 从而形成战略联盟, 组成利益共同体。在经济全球一体化和市场经济建设的今天, 供应商与企业之间的关系已经不再是单纯的买卖关系, 供应商作为企业的一种宝贵资源, 愈加得到企业的重视, 企业间的竞争概念已延伸到了对优秀供应商的竞争, 并共同实现了企业与供应商双赢的局面。 (1) 将有限的、分散的采购资源集合起来, 形成一个合力, 共同应对市场, 充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价, 取得优惠的待遇, 降低采购成本。 (2) 提供网上平台, 支持网上询/报价或竞标、配额分配、签定合同业务, 这些业务活动中的纸质件全部换成电子文档, 使合同签订周期从过去的十天半月缩短到一至两天或更短。 (3) 使供应商可以网上填报产品价格构成, 使海量价格构成数据分散给广大供应商去维护, 采购部门负责审核, 这样可以把价格分析、采购成本分析工作做得更细致、更深入, 找出影响产品采购成本的主要因素, 和供应商一起制订降低采购成本的措施和对策, 实现降低成本目标。 (4) 支持新零件供应商选择、产品更改、供应商看图等业务, 供需双方通过系统异地协同、信息共享, 大大缩短了新产品开发和产品更改的准备时间, 降低了双方的管理成本。

参考文献

[1].石志芳.浅析企业的成本管理[EB/OL].http://www.zibo.gov.cn/jjshfz/20010736.htm

[2].孟焰.谈成本控制.[EB/OL]http://www.chinaacc.com/new/2003_4%5C30403110457.htm

加强成本管理的措施 篇3

工程项目成本是指施工企业对于实施的项目的成本。随着市场经济的不断发展，建设施工企业的竞争越来越激烈，施工企业要在日趋激烈的竞争环境中立于不败之地的根本在于项目成本管理。因此，加强成本管理是项目管理的核心内容，也是企业保持长久不衰的必要条件。

目前施工企业在项目成本管理中存在的问题

项目成本管理控制体制不健全。项目成本管理主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等环节。目前绝大多数施工企业，只是停留在事后分析阶段。工程项目是一次性的产品，不同于工业产品，不可重复生产。在实施项目管理工程中，项目经理部制定了成本管理办法，但工程项目各部门、各岗位没有具体、明确地对确定成本管理的责任，在形成完善的责权利相结合的成本管理体制方面还有较大差距，在考核优劣方面困难较多，没有切实地、真正地把项目成本与项目管理人员之间进行经济利益挂钩。部分项目管理人员一味地追求产值、进度、质量、安全等方面完成指标，对直接关系到工程成本机械、材料、人工使用等方面的费用节约控制却关心较少，急功近利思想严重，一些项目经理及工地管理人员甚至对于领导和上级部门强令其开展成本管理的意见，也很多是被动消极的，大多流于形式。

管理人员对项目成本管理的意识程度不高。绝大多数企业均已经推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低项目成本，提高企业整体经济效益。尽管在施工企业项目经理部，表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，众多项目经理部缺乏全员的成本管理意识。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；现场负责人只对施工生产和工程进度等方面负责，往往为了保证工期而盲目地增加施工人员和设备等，这些不科学的施工组织必然会造成成本无效增加。部分项目经理成本意识不强，一些施工项目开工前没有认真地编制项目成本预算，有的即使编制了，也常常对施工组织设计中的降低成本措施不够重视，一些项目经理过份关心利润，对成本开支的情况过问不够。有的项目缺乏健全形之有效的规章制度，管理基础工作不扎实，落实力度不够，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致项目成本管理出现短板，甚至失控，出现亏损时一些项目找不出问题的关键，更无法精准“对症下药”，影响企业效益。

项目成本控制措施在现场实际施工过程中得不到有效实施。由于工程项目的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算和分析。对成本控制好的措施，在施工现场得不到很好的落实，现场生产管理者只关心生产进度，只干不算，忽视项目成本，对实际现场的各项资源安排没有合理的规划，造成大量的成本无效增加和浪费。

施工企业如何加强成本管理的措施

加强全员成本管理的意识。项目成本管理贯穿从开工到竣工结算价值链的全过程，覆盖项目的合同、工程技术、物资、设备、财务、人事、安全等管理部门及项目经理、各分队等现场管理部门，因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是合同人员和财务人员的任务，也不仅仅是项目经理的任务，而是一项涉及各个部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与，加大宣传力度，树立全员经济意识。从项目管理人员到现场作业人员，都要进行经济教育，将为了项目效益的意识深深的刻在每个员工的脑海里，从大局出发，项目有效益，参建员工才能有更好的收入。

完善成本管理制度建设。项目经理部要制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等。随着中国改革开放，由计划经济转变成为市场经济，项目管理要避免“吃大锅饭”的问题，完善好项目管理的各项制度，是至关重要的。坚持责任权利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。

加强施工现场成本控制。（1）控制材料损耗。一个工程项目的材料消耗占整个项目成本的50%-80%，因此材料节约是降低成本的重要手段。现场施工时，必须严格定额领料，建立完备的材料管理制度，防止施工过程中材料的大量浪费，以及通过优化施工工艺、合理利用废料等手段，降低材料的损耗。（2）加强机械设备管理。随着机械化施工的发展，施工机械的使用日益增多，机械使用费在工程项目成本所占的比例愈来愈大。应当加强施工设备的配置管理，保证施工配置与现场实际需求相匹配，实行专门负责管理，积极开展单机核算制度，把机械设备的使用效益与个人的经济利益关联起来，提高机械设备的使用效率，降低机械设备的闲置率、消耗费用和保修费用。（3）严格控制人工费。根据施工各个阶段，认真合理分析，合理安排劳动力资源，避免出现人力资源分布不均衡，造成高峰期人力资源不够而低谷期人力资源大量过剩的现象。通过合理安排劳动力资源，控制整个项目管理的人工工费，达到最优标准。

加强成本的动态管理。强调项目成本的事中和事前控制，是确保大部分施工项目成本控制的重要措施，应当格外重视。要重视重视施工准备阶段的成本控制，要科学地根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定科学的成本控制方案，并严格实施。在竣工阶段，由于成本大多已经在施工阶段花出去，成本盈亏基本已成定局，调整成本的余地很小，因此，项目的主要施工阶段是我们成本控制的重心，科学编制，精心组织实施，动态管理，及时分析检查发现问题，看控制好成本。

加强项目合同管理。一是加强和业主之间的合同管理。施工单位和业主之间签定的合同很多，其中最重要的就是与业主签订的总承包合同以及合同中约定的所有解释文件、附件等。项目管理人员要高度重视这些合同及其文件，认真研读，仔细推敲，为我所用，为实施项目变更、甚至有必要实施索赔工作时提供法律依据。二是要加强项目内部各类合同的管理。工程合同数量多，涉及内容广，签字定合同时必须小心谨慎，考虑周全，稍有不慎，就会陷于被动，甚至导致成本增加。三是抓好对分包工程的管理。随着国家大力投资基础设施建设，很多企业承揽的工程项目无法单独自行完成，需要借助于专业分包，借助于社会资源。在对项目工程分包时，严格分包队伍准入制度，严查队伍设备、技术、资金等实力，必须签订规范的分包合同，严格过程管理，杜绝当甩手掌柜，避免以包代管，甚至只包不管。

做到开源节流，重视二次经营管理。（1）寻求优化或变更设计的可能。对于施工企业而言，图纸会审是重要的成本管理环节，要跳出图纸来会审，重点从方便施工、有利于加快工程进度，降低资源消耗，确保质量、增加工程收入等方面入手，提出有针对性的修改意见。对于一些明显亏本的项目，要努力做到在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，并加强与建设单位和设计单位沟通，争取得到他们的认可。因此，图纸会审是增加收入减少损失的一个重要途径。（2）加强索赔管理。一方面要求管理人员收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料，另一方面，仔细研究合同文件，结合实际施工情况，寻找索赔点。

如何降低我国物流成本管理的措施 篇4

物流成本控制要靠好的采购分析

网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下，传统的制造企业面临更严峻的挑战，包括思维方式、商业模式以及技术系统。在新竞争环境、新管理模式和新管理手段发生激烈变化的时候，制造业如何通过先进的模式和手段提升竞争力，是目前IT企业面临的重要课题。台湾制造商以其低成本生产能力而著称，在长期鏖战于微利竞争的过程中，他们积累了丰富的采购经验，值得借鉴。

制造行业的供应链有三个阶段，第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业的发展。

制造企业内部业务组合建立企业社区

所有业务流程协同

制造行业的供应链发展的三个阶段

市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。

一、生产型企业在运做之初就必须意识到采购分析的重要

普遍而言，生产型企业通常要用销售额的40-70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。

国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要；相比之下，台湾的电子制造公司则设立了专门的采购管理部门来执行采购分析。

二、采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发

所谓采购分析，既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，假如他们的供应商在台湾有工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供应器件的运输成本。不论这一运输费用谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

三、进行采购分析要考虑到结订单和供应周期两个因素

在分析采购时，一定要结合库存情况。现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多台湾生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT，一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

这里面有两个信息值得说明。首先，竞争的加剧促使订单变化快，对“一定时间内”的界定也变得越来越短(现通常为7天甚至更短)，而变化的幅度却越来越大。其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要切身结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，因为他们也有成本，也有供应商。

四、依据订单类别选择不同的供应商

在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性，也体现出对供应商进行审查的重要性。

如何建立供应商评估系统？以台湾厂商的经验为例，他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。

目前，许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。例如明基在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息，计算出物料需求清单。SRM(供应商管理)系统会根据系统中预先设置的供应商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分，并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商，让其登陆公司的网站查询订单信息；VMI信息则及时反馈给供应商。

然而，上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：提前备料和生产周期的排整。

供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。这种折中的问题需要分析哪一种利益最多。今天没有买进来，那生产那一端就断掉了；但是吃进货以后，可能在成本上增加了一点。不过，虽然利润会减少一点，但总要好过不出货。有时候要保货，而不是要保成本。

虽然采购行为日趋理性，但采购决策人士仍需要敏感的把握整个市场的供需状态，即在理性中加一点感性。而感性的部分需要日积月累的进行市场信息情报搜集。

成本控制就是在企业生产经营的全过程，对影响成本的各种因素加以管理。它贯穿于产品供、产、销的整个过程。企业通过成本控制使产品成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。成本控制是实现企业目标的重要保证，我们认为有必要对其展开研究，以期提高我国企业成本控制的管理水平。

一、企业加强成本控制意义

（一）成本控制有利于企业进行正确的经营决策，有助于提高企业生产经营管理水平

企业做好成本控制工作，可以获得较为正确的成本资料，而正确的成本资料是企业进行经营决策的重要依据。企业中的重要决策问题，都要进行经济效益分析，而成本就是一项关键性的资料。成本资料不正确，必然影响经营决策的准确性。企业的生产经营活动和管理水平对产品成本控制有直接影响。成本控制不仅涉及到全厂各车间、班组和个人，也涉及到各生产环节和各个管理部门在生产经营活动中的费用，要对这些生产经营活动的效益从成本角度加以分析，使之不断改进提高，这对提高企业的经营管理水平具有重要的实践意义。

（二）成本控制是建立健全经济责任制的重要条件，有助于考核机制的建立

实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。根据成本控制的情况，可以对相关人员进行考核。成本控制为考核提供了标尺，利于对相关人员进行考评。

成本控制概述

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

[编辑]成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。

第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

[编辑]成本控制的内容

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

[编辑]按成本形成过程划分

1、产品投产前的控制

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

3、流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

[编辑]按成本费用的构成划分

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制

工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制

制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4、企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

[编辑]成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

[编辑]成本控制的基本原则

1、全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。

[编辑]成本控制的基本程序和方法

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准

成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

火电厂燃料成本管理的具体措施 篇5

1.落实燃料全过程管理机制

一是要强化出矿环节的监装，从而防止出现掺杂使假现象。在运输过程中，应当高度重视治安工作以防止煤炭被盗，尤其是要防范煤炭在运输过程中被掉包或者掺入矸石。二是要强化验收环节的采样、制样与化验管理，从而能够及时对亏吨与亏卡进行索赔。为了防止火车运煤中常见的上下层煤质不同导致整体质量下降的情况，应当制作专门的采样工具，坚持进行上下取样。三是要强化煤炭消耗环节的入炉煤计量管理，从而不断提高正平衡所具有的校核作用，以便于准确地核算出煤炭燃料的成本，鼓励运行人员形成节约燃料的意识，比如可以采取劣质煤掺配煤燃烧的方式。四是要强化煤场管理环节的烧旧存新，从而减少热值的损耗。要切实抓好防盗和防洪工作，防止由于盗窃与雨水冲走煤炭等原因而导致的燃料损失。五是要强化结算环节的亏吨与亏卡扣款工作，通过统筹安排燃料款支付，优先为具有良好信誉与煤质的供货单位付款，提高其供应优质煤炭的积极性。

2.形成切实有效的制约体系

对于燃料供应商，应当建立健全信誉评级机制。对于存在掺杂使假显现与缺斤短两行为的商家，应当进行公开曝光，而且终止从此供应商处采购燃料。入厂煤的化验与入炉煤的化验应当由不同人员来分别负责，并在第一时间对化验的结果加以比对，从而起到相互约束之作用。应当在燃料管理的关键场所安装相应的监控装置，并在本单位的网站上进行实时公开，让相关从业人员能够阳光操作。

3.实现燃料采购过程的科学化

在确保发电燃料供应的前提之下，为了让总燃料费用下降到最低，应当依据系统论来进行预测，从而估计出今后一个时段内所消耗掉的标准煤炭量。除了要保持安全燃料库存量之外，还应当对全部有可能的采购方式、现金周转状况、采购方式、运输工具、运输所需要的时间、采购指令的下达时间及质量等状态实施定期分析与监控，从中得到如采购提前的时间与可靠度等规律。要依据国家能源安全与燃料采购的政策、本厂资金占有率等，科学地选择那些综合指标比较好的购置方案并优化相应的采购计划。同时，对于燃料的管理、监督与测量方法等也应当实施合理调整。这一个过程应当是和燃料的供应商与运输商进行不断整合，并对采购与库存管理程序加以优化之过程。在确定最优采购计划时，只要方法应用得当，就能避开价格的波动以实现利益的最大化。

4.加大技术投入与改进管理手段

火电厂可以采取以下措施加大技术投入与改进管理：一是对汽轮机实施通流改造，以提高其热效；二是在锅炉当中装配富集型燃烧器以提高燃烧的效率；三是配置煤炭快速测灰仪，一旦出现灰分超标的煤炭就进行及时预警，从而减少燃油的消耗；四是配备煤炭自动采样设备以防止人为的因素影响到采样之结果；五是购买激光盘煤装置从而快速而准确地确定煤场的存煤情况；六是将燃料系统和财务部门进行联网，从而能够随时了解到各个矿点的来源以及热值，从而及时发现相应问题。

分析项目成本管理的有效措施 篇6

项目组织团体是使企业完成优质高效的盈利目标的力量基础, 是实现最大盈利效果的根本保证, 项目班子不仅要求是一个懂得经营和管理的团体, 而且要是一个有责任心、积极进取的优秀组织整体。有关实例足以证明, 优化组织团体的有效措施是采用公开对外招聘, 扩大竞争上岗的机会。工程项目一旦中标, 管理公司就应该根据一定的合同条款以及文明施工要求进行公正的竞聘活动, 公开竞争项目经理。另外, 组建招聘领导团队, 进行统一的考核与测评, 首选优秀的项目经理。在构建团队的过程中始终以民主选取为核心, 在项目经理确定以后, 其他有关管理人员也应该实行之前所采取的竞争上岗。使整个企业不仅能够体现尊重民意的优秀作风, 而且通过此种办法帮助企业公司形成一套完整有效的管理体系, 让全体工作人员乐于为公司奉献, 还使他们拥有责任心。对于成绩优秀, 爱岗敬业, 能力超强的人选作为管理干部来进行全部工程项目的管理。通过这一操作所取得的实际运行效果来看, 这种组建高质量优秀项目班子的方法是非常有必要的。

2 划分项目成本并做好成本指标预算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目, 但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法, 首先是建立项目成本核算体系, 并将工程成本的制造成本划分出来, 称为“项目施工成本”, 单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理, 接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此, 可以成立经营考核委员会, 明确了经营考核委员会职责。及时提交公司经营考核委员会进行评审, 对目标成本指标进行修改, 并与项目经理部进行充分的讨论, 形成意见后再进行修订, 以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上, 签署项目承包责任书, 做到公平合理, 改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事, 而以契约的形式明确项目的责权利。

目标成本指标定得过高, 缺点如下:一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标, 不利于提高企业施工管理水平;二是按施工管理责任制兑现奖惩, 可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距, 增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低, 项目经理部经过努力, 还是很难完成指标, 打击了项目施工人员的积极性, 对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此, 准确的测算和充分的讨论极为重要, 务必认真进行。

3 建立健全灵活的管理机制, 实现奖罚分明

激励、约束的项目管理机制是将激励和约束相结合, 使二者达到最完美的统一, 在激励与约束的共同管理下达到最大的经济效益。激励的方法能够带动工作人员的积极性, 一旦积极性调动起来了, 那么其他的工作就会很容易的得到解决。当然, 激励鼓励的同时也要加强束缚管理, 是他们对一些经济后果承担一定的责任, 让每个人意识到他们行为后果的严重性, 在鼓励中约束有关人员的行为。当然, 在实际应用生活中, 要根据具体的情况进行事实分析, 使二者能够做到最完美的配合, 结合使用激励与约束管理方法, 尽最大可能来调动人们的积极性。

对于这一激励、约束管理机制具体实现办法如下:

3.1 建立一套针对项目经理的激励约束制度, 以提高管理工作的积极性。

由于项目经理是整个施工活动的组织、管理者, 对他们实行合理的激励约束制度限制, 能够为施工质量带来更大的质量保证。合理调整经理薪酬, 并重新组合他们的薪酬, 提高奖金的比例, 提高项目经理的工作积极性。同时, 在消费过程中, 加强监督力度, 实行有效的消费管理控制机制, 来对项目经理进行一些行为约束。

3.2 建立绩效评估的完整体系

把工作绩效与激励约束机制结合起来进行管理, 能促使施工单位进行更好的施工活动。在这一管理过程中要高度重视对量化的评估, 严格根据数据来评估绩效, 避免人为的影响。

3.3 完善监督体系

激励约束机制只有在完善的监督机制中才能有效的发挥其拥有的作用。建立健全监督管理体系就能把施工管理工作做到更真的程度, 来保证施工方严格依照规章制度进行工作。

4 完善成本管理的规章制度

完善施工项目的成本管理体系是保证该管理工作有效进行的根本, 如何建立健全成本管理制度关键在于明确各个组织机构的工作安排, 保证高效进行成本管理的设计和运行, 还要明确各岗位各级别的成本职责与考核措施。

4.1

制定合理的成本管理办法, 严格设计管理工作中的组织体系组成方式与对应的职责所在, 明确规定各个部门的工作流程, 选择正确的控制方法, 并对项目的具体核算内容进行及时的总结分析。

4.2

在施工前, 根据中标的工程价位进行各个方面的消费支出预算评估, 无论是人还是机械设备, 还是基础材料, 都要参与到核算评估之中。明确支出和盈利, 再将目标进行分解, 清楚无误的创建核算评估机制。

4.3

完善成本管理的检查工作制度, 每一季度都要求对专业的人员开展总结分析报告会, 通过对工程的进度和各项的费用使用情况进行分析, 严格对项目经理的成本指标做深入的比较与分析考评, 及时地调整出现的各种偏差, 通过对经验的总结来推行更有效的管理办法, 以保证总目标的高效完成。

4.4

成立决算制度, 在施工, 定期的记录施工进程和结算工作, 保证业主能够保证时刻履行变更的合同。并且, 在工程完成后经理做好编制决算报告, 对工程各项目进行分析评价。

4.5

建立激励约束机制。把奖金的分配方法时刻保证与项目经理部门的利益和各个岗位人员贡献相关联, 监控项目经理的管理工作, 建立健全激励约束机制, 使全体员工共同分享利益, 共同承担责任。调动员工的积极性。

总结

通过公司项目管理实践, 我们充分认识到, 项目管理是施工企业经营管理的核心工作, 成本控制是项目管理的主要内容。选择好的项目班子, 建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此, 项目成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。

参考文献

[1]李明高, 姚明德.项目成本管理研究[J].中国建筑技术开发总公司.建设部计划财务司, 2003.

管理故事：失败的成本措施 篇7

[关键词]图书出版企业成本管理纸张

市场经济中，企业追求的首要目标是经济效益。面对市场竞争的日益激烈、企业利润空间的不断被压缩，为了提高竞争力，增加企业的利润水平，很多企业不得不削减各项开支，加强各项预决算和投入产出比的分析工作，寻求支出和经济效益的最佳配置。出版企业作为一个文化企业，同样具有商业特性和经济利益的追求，面对激烈的市场竞争，有效的成本管理是提高出版企业竞争力的重要来源。同时出版企业财务活动纷繁复杂，它贯穿于出版企业编辑、印刷、发行诸环节。在财务活动上不仅表现出工业企业某些基本特征，而且表现出委托加工企业和商业批发企业的某些基本特征在产品价值上，往往表现出很大的不确定性，其会计报表所反映的存货价值，在很大程度上，并非其真实价值，只是图书出版成本或产值。可见，如何发挥成本管理在企业生产经营活动中的决策作用，这对于处于市场经济环境中激烈竞争的出版企业有着十分重要的战略意义。科学出版社现有9个子公司，5个控股公司，3个分公司。集团对各下属企业、分支机构在会计核算上，缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异。造成合并会计报表时调整项目过多，使工作效率及工作质量下降。并且，由于各公司采用不同的会计制度，使财务指标缺乏可比性。

由于科学出版集团正处于发展初期，一方面集团母公司制定的企业集团发展战略尚未得到集团其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置、市场定位及企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件不成熟；另一方面集团所属企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构，个别成员企业至少还存在财务混乱的现象。因此，总体上科学出版集团在现阶段应建立适度集权的财务控制模式。

一、出版企业的成本管理的内容与特点

1、出版企业的成本管理的内容

图书出版过程是通过书稿、人力、材料、资金、管理等因素的投入形成图书产品并进而为实现销售做出努力的过程。图书的成本是出版过程中各种耗费的总和。《电影、新闻出版企业财务制度》中提出采用制造成本加费用的方法，把直接成本、直接材料费和直接费用和间接成本、直接工资和间接费用作为制造成本开支，而把管理费、财务费用、销售费用从当期销售收入中扣除。出版过程是一种经济活动过程，必须注重成本管理问题。一般来讲，出版成本管理包括以下几项内容：一是降低成本，即用尽可能少的成本费用生产和销售图书商品。二是合理支出成本。有两层含义。其一，这是由图书商品特有的文化属性所决定，并非所有产品都以营利为目标。其二，应考虑投入产出比，而不是一味地追求低成本。实行成本控制。这是就出版企业内部管理整体目标而言的，也可以经过分解作为单个品种成本占有率的依据。出版过程是成本不断支出的过程，出版成本是制造和销售图书产品所发生的费用。因此，出版成本管理与出版过程管理是密不可分的，加强成本管理不仅是出版过程管理的基础，而且对出版活动可以起到有力的促进作用。

2、出版企业的成本管理的特点

(1)成本管理贯穿出版流程的全过程。从选题策划、组稿到请作者撰稿，请专家审稿，从责任编辑的初审到出版社的复审和终审，从排版、印刷到图书的宣传、销售以及维护和修订，出版流程的每一步都会对图书的经济效益产生直接或间接的影响，敏锐而富有创意的选题策划、高效而独特的编排、先进而精美的印刷、实际而细致的工价成本的核算、顺畅而成熟的销售渠道以及规范、守信的出版合同等等，都会直接降低成本，给出版企业带来丰厚的经济利润。相反，则会增加成本，降低效益。

(2)成本管理是出版管理的根本。发展是企业追求的终极目标，管理是发展的依据和保障，而其中有效的成本管理则是根本。出版企业面对加入世界贸易组织后，沿袭计划经济时代旧的管理模式必然受到现代管理体制的挑战和冲击，为保证出版经营的不偏离市场目标，必须进行严格的内部管理，而内部管理的根本是建立以有效的成本管理为中心的内部控制制度，对出版资源进行调整和重新配置，最终以最小的投入换来最大的收益。

二、加强出版企业成本管理的措施

成本管理是企业经营管理的关键，企业成本管理是以产品成本控制为核心的。出版社的成本管理就是图书出版的成本管理，是出版社各项管理的核心。当前出版行业已进入了微利时代，提高经济效益，必须提高成本意识，不断完善基础工作，把先进的现代成本理念融入企业的管理中去。

1、树立全员成本意识

全员成本控制是指各部门、各个环节，全体职工对成本所进行的共同控制。首先单位领导必须重视成本控制，加强对员工的培训，让人人都懂得只有用最少的消耗获得最大的利润，企业才能增效，个人才能增收。此外，还要建立一套能对各成本责任单位、责任人进行有效约束的制度体系。依据出版社成本项目，划分为生产成本、营销成本、辅助成本、管理成本等，科学分配成本预算，并对构成出版社运作流程的各个环节进行成本控制，制定合理有效的成本预算。分析各经济活动之间的成本关系，同时还要对未纳入会计核算范围的成本行为进行分析，强化全面成本管理。

2、规范和完善成本管理制度

成本管理制度通常是与出版过程的各项具体管理制度融合在一起的，出版社并无专门的成本管理制度，如差旅费报销规定之外甚至都没有成文的规定。但有关成本管理的要求是存在的，只不过有的以约定俗成的形式，有的直接在管理者的头脑里，而在实践中实行。这种制度建立应以财务资金部门为中心，对其他部门进行扩散，把产品设计、生产、营销、宣传同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在每一个关键环节都实现有效跟踪与监控，做到“企业的经营活动发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里”。一方面，要强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。

3、加强纸张等材料的成本管理

出版社要根据出书计划和资金能力进行纸张和装帧材料的采购、储存和使用。材料储存不足会影响出书计划，而材料积压又会超过出版社核定周转资金控制额，造成资金周转困难。材料的消耗管理影响到书刊的直接成本。重视纸张材料的合理使用和节约是研究降低成本的重要课题。用纸的品种、规格、定量要因书制宜要根据印装工艺要求，精确计算，力求提高利用率，减少不成材的零料，节约纸张材料支出。同时严格控制非生产性费用开支。高校出版社的非生产性费用主要是指管理费用，而管理费用一般指出版社管理部门人员的工资，按工资基数计提的职工福利基金，以及由出版社负担的业务费和行政管

理费等。对于这些费用的开支或计提均要严格按照国家有关规定执行，不能私自提高工资发放标准和提高费用开支标准。出版社要坚持为教育和科研服务的办社宗旨，坚持多出好书，减少各个环节的非生产性消耗，降低生产成本，不断提高社会效益和经济效益。

4、加强财务分析的全过程监控

在财务管理中，财务部门需要从可行性研究、设备寻价、报价评估、合同谈判、合同审核、会签到合同签订后的付款和履约情况的跟踪管理，对各种合同进行全过程的监控，建立一条龙的合同管理制度。这种制度将财务控制延伸到采购、建设、后评估等环节，可以有效地降低企业的经营风险。另一方面，财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。比如与印制部门、编辑管理部门沟通，制定各种信息统计程序表，印制部门每月的生产月报表、编辑管理部门每月的合同汇总表、发稿登记汇总表等等。通过对这些信息加以汇总、分析，建立起一个全过程的成本管理系统，对从策划开始至Ⅱ生产再到经营的整个图书经营活动进行动态的监控和管理，让管理人员更直观地了解企业的整体运作动向，使管理工作成为一项非常有意义的事情。

5、积极借助现代化的管理手段

在现代化的财务管理中，没有信息手段，无论是财务数据，还是其他业务数据，都很难实现高效率的采集，也无法进行汇总、分析和监控，就无法为企业的决策层提供决策依据。通过现代化的工具，我们可以实现一书一账式的单品种、全成本核算。对图书按品种、按印次单独设账，从选题策划开始，将每一种图书所发生的费用归集到该书的成本中，把图书成本核算，同策划编辑的项目管理相结合，尽可能全面、准确地反映成本的支出，使图书的利润核算最大限度地接近图书的客观实际。只有通过信息化管理手段才有可能全面地反映每类图书甚至每本图书的实际成本、实际利润，这既为员工的绩效考核、奖惩激励提供了科学的保证，也为出版社决策部门提供了有参考价值的资料。运用现代化的信息管理手段同样也可以实现对企业整个经营过程的监控，扩大管理信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，形成企业财务综合分析数据库。

名人失败后成功的故事 篇8

18,家人被赶出了居住的地方,他必须出去工作,以抚养他们.那一年他还不到10岁.

18,母亲去世.1831年,经商失败.

1832年,竞选州议员,但落选了.那一年,他的工作也丢了,想就读法学院,但又进不去.

1833年,他向朋友借了一些钱,再次经商,但年底就破产了.接下来他花了16年的时间,才把欠债还清.

1834年,再次竞选州议员,这次命运垂青了他,他赢了!

1835年,订婚后即将结婚时,未婚妻却死了,因此他的心也碎了.

1836年,精神完全崩溃的他,卧病在床6个月.

1838年,争取成为州议员的发言人,但没有成功.

1840年,争取成为选举人,但失败了.

1843年,参加国会大选,但落选了.

1846年,再次参加国会大选,命运第二次垂青了他,他当选了!而且前往华盛顿特区,表现也可圈可点.

1848年,寻求国会议员连任,但失败了.

1849年,他想在自己的州内担任土地局长的工作,但被拒绝了.

1854年,竞选美国参议员,但落选了.

1856年,在共和党的全国代表大会上争取副总统的提名,但得票不到100张.

1858年,再度竞选美国参议员,再度落败.

1860年,当选美国总统.

有人曾为林肯做过统计,说他一生只成功过3次,但失败过35次,不过第3次成功使他当上了美国总统.事实也的确如此.而最终使他得到命运的第三次垂青,或者说争取到第三次成功的,完全是他的坚强.在他竞选参议员落选的时候,他就说过：“此路艰辛而泥泞,我一只脚滑了一下,另一只脚因而站不稳.但我缓口气,告诉自己,这不过是滑一跤,并不是死去而爬不起来.”

我相信,只有面对任何困难都永远坚强的林肯才能说出这样的豪言,第二个人是万万不能的.而只有面对任何困难都坚强如林肯的人,才能像林肯那样,在跌倒无数次后,登上金字塔的塔尖.

成功与失败的故事3个 篇9

上世纪50年代，纽约市的父亲罗伯特·拉尼，住在纽约黑人聚居的哈莱姆区，本来已经有6名子女。1958年，当罗伯特的第7个儿子降生后，他高兴地将儿子起名叫做“成功者”(Winner)，寓意他今后事事顺风。1961年，妻子又为罗伯特生下了第8个儿子。

但此时，罗伯特已对给子女起名字感到厌烦，竟随口将他取名叫“失败者”(Loser)!据现年46岁的失败者·拉尼回忆：“当我诞生后不久，我的爸爸回到家中，并要我的大姐给我起个名字。姐姐想了一会说：‘既然我们已经有了个成功者，为什么不再来个失败者呢?’我的名字从此而来。”

据悉，父亲罗伯特已经在儿子出生后不久去世。然而罗伯特做梦也没想到的是，两个儿子的人生轨迹恰好和他们的名字相反——尽管拉尼兄弟两人在相同的环境中长大，失败者·拉尼从小处处成功，成功者·拉尼却处处失败!

失败者·拉尼在学校里因成绩优异，成了一名明星学生和体育尖子，顺利地拿奖学金，并考上了宾夕法尼亚州名牌大学拉费耶特学院。大学毕业后，他又加入了军队，成为一名高级军官。如今，失败者·拉尼是纽约南布朗克斯区的一名侦探，事业成功。

然而，成功者·拉尼的人生却完全是另一条道路。据悉，他至少有31次被逮捕的纪录，，他甚至因盗窃汽车而被判监禁2年。如今，49岁的他住在纽约贫民区的一个流浪者收容所中。

如今，兄弟二人几乎很少见面说话，关系并不亲密。通常只有当哥哥成功者·拉尼缺钱花时，才会向弟弟失败者·拉尼打电话要钱。弟弟失败者称：“哥哥的许多罪行都是小罪名。他有些古怪，有点暴力倾向。尽管如此，我是一个警察，我有自己的道路要走，我很难忍受有这样的一个大哥。”

管理故事：失败的成本措施 篇10

关键词：施工企业；成本控制；成本管理

引言

随着市场经济体制日臻成熟的情况下，建筑市场竞争日益激烈，施工企业要想在市场中立足并持续发展，除了加强建筑工程施工质量控制之外，还应当注意提高成本管理水平，保证施工成本得以有效控制，如此才能提高企业经济效益，为促进施工企业良好发展做铺垫。尽管大多数施工企业都进行了成本管理，但成本控制问题依然存在，制约着企业经济效益的提升。对此，本文笔者将重点研究和讨论施工企业成本控制中存在的问题与成本管理的措施。

一、 施工企业成本控制的必要性

在我国改革开放不断深入的背景下，建筑市场竞争日益激烈，诸多外商企业在中国立足，占据中国市场，促使国内施工企业获利难度越来越大。相关业界人士称此种现象是建筑市场进入“微利时代”的表现。尽管，建筑市场已经进入微利时代，但施工企业的发展依旧不能停止，如若停止将会迅速被市场所淘汰，企业将面临破产或被并购的局面。因此，尽一切办法来谋求利益是施工企业在当前竞争激烈市场中生存和发展的唯一办法。而成本控制就成为施工企业关注的重点。成本控制贯穿于整个建筑工程中，其是全面成本管理的重要环节，将其合理运用于建筑工程中，可以对人力、物力、财力进行严格的、合理的规划、调节、限制、纠偏，使建筑工程施工各环节费用控制在计划之内，保证建筑工程高质量建成的同时，所消耗的工程成本最少，如此必然会提升施工企业的经济效益，促进企业在竞争日益激烈的建筑市场环境中，持续稳定发展。综上所述，施工企业加强成本控制是非常必要的。

二、 施工企业成本控制存在的问题

尽管我国大多数施工企业都在进行成本管理，但在成本控制方面依旧存在问题，主要表现为：

（一） 内部成本控制主体确立存在偏差

施工企业之所以存在成本控制主体确立偏差，根本原因是施工企业对成本控制的认识和理解不准确，具体落实成本控制不够全面、合理。目前我国很多施工企业成本控制基本上都交由财务人员或部分管理人员来负责，如若由财务人员负责成本控制，因财务人员不精通管理知识和管理技能，那么其在成本控制过程中就只能从建筑工程项目直接成本的控制，而严重忽视项目设计、工程定额、工程采购等方面的监督和控制。而单独由管理者来负责项目工程成本控制，其侧重工程项目准备阶段、施工阶段、验收阶段等阶段实施过程中成本控制，而忽视预算成本与实际成本偏差方面处理和控制。

（二） 成本管理体制不完善

完善的成本管理体制是规范、合理落实成本管理的保证，是有效实施成本控制的保证。但大多数施工企业成本管理体制存在不完善的问题，具体表现在：成本管理考核制度不健全，未能准确、合理说明成本管理考核的相关标准及要求，降低成本管理考核效果；奖惩制度形同虚设，相关负责人未依照奖惩制度来公平公正的奖励或惩罚人员，促使其并无应用性；成本控制要求不清晰，相应的负责人难以按照要求标准的、合理的进行工程项目成本控制。

（三） 成本管理人员素质差

作为施工企业成本管理工作的执行者，要具备较强的成本控制意识，较高的职业素质、较佳的管理技能等，在工程项目成本控制中，利用所掌握的管理技能、实践经验对工程项目各个方面成本运用加以合理控制。但在一些施工企业中，管理人员素质偏低，或工作重点偏向现场履约，其进行项目成本控制中未能做到认真以待、恪尽职守、仔细分析、综合考虑，致使工程成本控制效果不佳。

三、 施工企业有效落实成本管理的措施

面对施工企业工程项目成本控制存在诸多不足的情况，应当探究强化落实成本管理的措施，做到规范、合理、有效落实成本管理，如此才能真正意义上实现成本控制，高质量完成工程项目的同时，最大限度的降低工程成本运用。

（一） 完善成本管理机构，健全成本管理机制

成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、会计核算、信息反馈、成本监督等方面的内容。可以说，成本管理的有效落实，必然会提高成本控制效果。那么，如何优化落实成本管理？完善成本管理机构，健全成本管理机制是实现成本管理优化实施的关键。成本管理机构的完善是对以往类似成本管理进行分析，明确成本管理人员工作落实不足之处、缺陷之处，在此基础上对成本管理机构予以完善。而对于成本管理机制的完善，则是根据工程项目实际情况及成本管理要求，合理制定成本管理机制。

（二） 实施科学化的项目成本控制

在我国加入WTO的近些年中，外国发达国家先进技术、丰富经验的借鉴和应用，对促进我国经济水平的提高起到非常重要的作用。因此，在工程项目成本控制方面，施工企业管理者应从科学的角度出发，借鉴外国发达国家成本控制相关理论及经验，开拓创新工程项目成本控制，使其科学地、合理地、有效地实施，在保证工程项目质量的前提下，尽可能的降低工程成本。

结束语

在我国市场环境竞争日益激烈背景下，施工企业应在工程项目落实的过程中，注意分析项目成本控制存在问题，进而有针对性的、科学的、合理的优化落实成本管理，提高工程项目成本控制水平，为施工企业节约工程成本，以创造更多经济效益，促进企业竞争实力增强，为施工企业在竞争激烈的市场环境中持续、稳定发展创造条件。（作者单位：中国水利水电第七工程局有限公司第三分局）

参考文献：

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