生产车间主管和组长的岗位职责

生产车间主管和组长的岗位职责（共7篇）

生产车间主管和组长的岗位职责 篇1

岗位职责

据调研分析, 作为一个称职的仓储主管, 应该管理好仓库以及仓库内的货物, 能够充分调动和带领库房工作人员完成日常工作。具体来说, 作为一个仓储主管, 应该胜任的工作主要有四个方面:仓储规划设计、仓库日常工作管理、货物库存数量控制以及产品出入库、库存台账的定期编制。

在深入调研了解货物的市场供需变化情况, 综合考虑客户向仓储企业提供的存储申报计划的基础上, 准确计算仓库储存能力, 根据现有的条件制定仓储计划。科学合理地制订年度货物储存任务和期望目标, 能够合理安排仓容, 提高仓容利用率, 便于人员、设备的合理调配, 有利于将整个仓储业务活动有机地结合起来, 实现仓储业务的合理化, 进而降低成本, 提高经济效益。

货区的布置形式有垂直式 (横列式、纵列式和纵横式) 和倾斜式 (货垛倾斜式和通道倾斜式) , 各有其优缺点。合理选择货区平面布置形式, 科学划分功能区, 符合货区布置的整体思路。设计货物保管空间、进行货位编码, 提高仓库平面和空间利用率, 提高货物的保管质量, 方便出入库作业, 从而降低货物的仓储保管成本。

仓库内除货架和货垛所占的保管面积之外的其他面积, 包括通道、墙间距、收发货的集结区、仓库人员办公地点等都是非保管场所。

作为仓储主管, 应该能够准确设定通道的宽度, 墙间距的安排符合仓库储存商品的特性, 并方便作业, 科学划分收货区和发货区的位置和面积, 合理设置仓库管理人员的办公场所。库内非保管场所布置的合理, 能够扩大保管面积, 提高仓容利用率。

货架的摆放位置和方向非常重要, 货架的设计必须遵循货物流动的方向, 避免出现“口”状的通道布局, 避免在同一仓库内设计不同的货架走向, 保证每列的货架方向一致, 避免沿建筑物的内墙设计通道, 最好每一条通道的两边都布置货架, 减少浪费。

任何方案在设计前, 都要将柱子、楼梯等内部建筑忽略, 先设计出最理想的预案, 再考虑内部建筑、消防设施、通风、通光等因素, 适当调整, 权衡几套方案的优缺点, 形成最后的决案。

在货物分区分类储存的基础上, 将仓库范围的库房、货棚、货场以及库房的楼层、仓间、货架等按地点、位置顺序编排号码, 并作出明显标志, 以便货物进出库可按号存取, 可以提高仓库作业效率和准确度, 便于人员合理安排, 利于仓储货物的统计和检查监督, 做到账和账、账和物相符。

负责控制货物的出入库作业及处理仓储作业过程中出现的各种问题, 包括商品收、存、发、配、退等工作。充分调动和带领出入库管理员、养护员等工作人员完成日常工作。将货物按其分类, 加以有秩序的编排, 用简明的文字、符号或数字代替货物的名称、类别及其他信息。进行科学的货物编码, 利于正确地迅速进行出入库作业, 提高作业效率。

保证货物入库前的各项工作准备充分, 货物入库操作流程规范有效, 货物验收内容全面、方法得当, 单据填写正确规范, 人员分工明确, 各部门协作性好, 入库验收过程中的异常问题处理恰当到位, 比如单据不全、单单不符、质量有异、数量不符、有单无货、错验等问题的处理。

对参加初盘、复盘、抽盘和监盘的人员必须根据盘点管理程序加以培训, 使盘点人员必须对盘点的程序、盘点的方法、盘点使用的表单等整个过程充分了解;对复盘和监盘人员进行货物识别训练, 因为复盘和监盘人员对货物大多不熟悉, 应该加强复盘和监盘人员对货物的识别, 利于盘点工作进行。

货物分拣作业不仅工作量大、工艺复杂, 而且要求作业时间短、准确度高、服务质量好。应该组织安排分拣员采取科学的拣货策略, 制定周密的分拣作业计划, 明确人员分工, 进行高效的分拣作业。

出库作业是仓储作业过程中的最后一个的环节, 既涉及仓库同货主或收货方以及承运方的经济联系, 又关系到仓库其他有关部门的作业活动。因此, 周密组织, 合理安排, 尽可能地以合理的物流成本保证出库货物按质、按量、及时、安全地发给客户, 保证生产高效、准确、低耗、有序。

总之, 作为仓储主管, 监控入库管理员、理货员、养护保管员、机务员、安全管理员、出库管理员等各岗位操作流程, 保证各岗位的作业操作质量;组织人员保证材料库及成品库的仓储环境, 确保库存产品或材料的材质不变;制定并实施材料库及成品库的管理制度和管理方法。

订货量的确定是库存控制中特别重要的一个环节。订货数量的多少直接关系到库存的水平和库存总成本的大小。订货批量太大, 虽然可以较充分满足用户的需要, 但将使库存量过高, 成本升高;订货批量太小, 库存量虽然可以降下来, 但不一定能保证满足用户需要。

所以, 作为仓储主管, 控制订货批量要合适, 制定科学的订货策略, 也就是决定何时提出补充库存, 每次订购量是多少以及应维持多少库存, 最低库存量, 最高库存量和经济订购批量。

完善仓库管理的入库、盘点、出库等各项流程和管理制度;建立规范、完整的物流仓储操作报表, 及时反馈物流仓储操作;组织指导材料、成品入库、仓储、出库等环节的工作, 定期编制采购物品的入库台账、退货台账及库存台账, 报送财务部和生产部;定期编制产品入库、出库及库存台账, 送生产部和财务部;另外, 完成上级交办的其他工作。

职业能力

作为仓储主管, 能够及时与生产部和市场部沟通, 保证生产用原材料的库存供给和市场部发送产品所需的库存供给, 需要具有一定的沟通能力, 同时要根据工作要求, 应该配合配送做好公司物流运作, 需要有良好的团队合作精神。并且吃苦耐劳、积极进取, 责任心强, 具有很强的自我约束力, 独立工作和承受压力的社会适应能力。

作为仓储主管, 需要了解物流行业的发展和前景以及物流管理业务流程, 具有熟练操作仓储管理等办公软件的计算机应用能力, 具备物流行业管理及组织协调能力。作为一个仓储主管, 保证公正合理的人员和工作分配, 应该具备人力、物力各种资源的统筹安排能力。

作为仓储主管, 能够保证工作人员做好货物入库准备、验收、处理好货物验收中发现的问题、办理入库手续, 出库货物的复核和出库手续以及货物的盘点等仓储作业过程顺利进行。作为仓储主管, 能够科学合理进行仓库平面布置, 计算仓库面积, 确定仓库参数, 具备仓储规划设计的能力。

作为仓储主管, 能够组织安排材料、成品入库、储存、出库等环节的工作, 进行货物编码和货位编码, 同时保证货物的仓储环境, 确保货物的材质不变, 应该具备仓库日常管理能力。

生产车间班组长及岗位职责 篇2

1、目的：

明确生产班组长岗位职责、权限，确保管理职能并能有效贯彻执行，生产车间班组长及岗位职责。

2、范围：

生产班组长

3、职责：

生产班组长

4、内容：

4.1生产班组长质量责任制

4.1.1

组织本班组人员进行“安全第一、质量第一”的思想教育，管理制度《生产车间班组长及岗位职责》。

4.1.2组织生产工人学习sop，严格按照工艺规程和岗位操作法，保质保量的完成当班任务。

4.1.3经常开展小组质量分析会，努力提高产品的质量和得率。

4.2

车间工艺员（兼质量监督员）质量责任制。

4.2.1指导员工严格按照工艺规程操作，积极参与质量管理、技术革新活动。

生产车间主管职责 篇3

1、根据生产计划在保证安全的情况下安排生产;

2、根据计划监督和管理生产过程;

3、对整个生产过程的数据和记录进行整理;

4、对生产作过程进行优化;

5、提高生产效率，降低生产成本;

6、对车间人员进行管理和培训;

7、协调其他相关科室和部门人员保障生产畅通;

8、生产过程品质、成本控制;

9、生产安全宣导、安全落实;

10、生产设备的维护、保养监控。

生产车间主管职责21、负责摇头灯车间的生产管理，及与相关部门的沟通协调。

2、负责车间员工的培训，及下属的绩效考核。

3、完成公司下达的任务，合理利用资源，节约成本。

生产车间主管职责3

1.负责制定实施车间生产计划，生产现场管理，车间安全管理，成本控制，员工管理;

2.全面协调与其他相关部门工作流程，解决生产过程中的突发事件;

3.统计分析车间生产情况，不断优化生产效率;

4.及时与上级沟通，保证工厂正常运作;

生产车间主管职责41、在生产部经理领导下，根据出运计划制定并完成生产计划，指导生产岗位的作业，对产品生产过程中的质量、产量和进度负责;

2、协调工作进度，处理操作中出现的各种问题，必要时向上级汇报;

3、提出改进生产工艺流程、生产环境、维护生产设备等方面的建议;

4、根据公司制定的岗位培训计划，对工人进行岗位培训;

5、严格执行生产领料程序;

6、熟练电脑操作，并使用过些财务软件(比如金蝶软件);

7、完成生产部经理交待的其他相关工作。

生产车间主管职责51、建立和完善安全生产管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行;

2.随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题;

___组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等;

4.领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态;

5.指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。

生产车间主管职责61、负责生产调度、成本控制、安全生产、环境保护、技术改造、设备、计量、合理化建议、仓储管理等工作。

2、组织设备设施采购选型、审核，并组织验收、安装、调试、验证工作，组织设备供应商的筛选和审核工作，负责低值易耗品的审批。

3、制定审核设备设施安全操作规程及维修技术方案，监督落实设备设备维护保养计划，审核备品备件采购计划，负责设备设施改造更新、升级计划制定及审核工作。

4、对设备故障的原因进行统计、分析，提出纠正措施，降低设备的故障率，提升设备维修质量，控制维修成本。

5、参与原料、包装材料及其它相关供应商的筛选和审核工作，参与包装材料设计和审核工作。

6、负责部门基础主管的选拔、配置、培训工作，并对下属工作进行检查、考核、评价。组织部门员工思想觉悟和技术技能培训，提高员工的整体素质。

7、以人为本的调度与运用，提高员工的工作士气，创造良好的工作环境和氛围，提高生产机动性和弹性。

8、协调好与各部门的工作，积极配合其他部门的工作，自觉接受各部门的监督与监控，提高生产效率和产品质量，及时处理发现的缺陷和异常，维护生产的平稳运行，提高生产效率。

9、负责外协产品的合作方考察及生产跟踪活动。

10、负责生产技术部生产及设备方面的各类工作。

11、负责办理公司生产相关产权证。

12、负责生产技术部日常行政管理与技术管理工作。

生产车间主管职责7

负责编制和完善生产管理文件;

负责GMP车间的人员管理;

车间生产主管岗位职责要求 篇4

2、对产品生产工艺进行研究，参与技术革新的讨论与研究 生产数据的收集统计，监督生产数据，统计并分析，明确改进方向并推动持续改进;

3、严格执行安全生产制度和质量制度，确保安全的前提下生产出高质量的产品 ;

4、协调生产部与公司其他部门的关系，协调订单、技术、采购、供应链和生产部门，确保每天计划的生产资料齐备;

5、对部门员工职业发展负责，制订培训计划并实施;

6、根据实际情况编制设备管理制度，建立设备管理档案，制定年度维修保养计划并监督执行;

7、原材料预测/半成品预测并根据订单情况安排每周、每天生产计划。;

8、关注原料、包材、半成品和成品库存，跟踪不良品和残桶的返工 监督每天的计划完成状况，合理安排加急单;

9、及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程中的突发事件;

生产车间基层主管的工作职责 篇5

归纳起来，基层主管组长的工作职责有以下几个方面：

一、对所辖人员、区域的安全生产负责。

安全生产主要应从以下几个方面着手：

1.注重安全生产教育，提高全员安全生产意识。基层主管对安全生产要年年讲，月月讲，天天讲。要教导员工严格按照设备操作规程和作业指导书的要求作业，这是安全生产的根本保障。另外要让员工正确掌握与产品相关的知识，要按标准使用劳动保护用品，特别是部份特殊环境要坚持带口罩，戴手套、戴耳塞、戴防护眼镜等，要让员工养成饭前洗手的良好习惯等。

2.定期进行安全检查，消除安全隐患。基层主管在车间巡视时，要注意检查安全生产情况，发现不对的地方、机器、不安全的行为等，要及时纠正、制止。生产部也应定期进行安全生产工作的检查，要求各部门对存在的缺陷进行整改。

3.掌握安全薄弱环节，制定有针对性的应对措施。本部门安全事故易发位置在哪里？是哪些工序或机器设备？作为车间主管一定要心中有数，随时注意这些地方的情况。

4.当车间不慎发生安全事故时，要按以下程序来处理：

立即停止机械、切断电源、气源→伤员视程度轻重包扎或送医院处理→向上级报告→事故经过书面报告→事故产生原因分析→针对类似事故的整改措施→措施落实→事故责任人、当事人再教育。

上面的程序即体现了处理安全事故的“三不放过”原则：事故原因不查明不放过，事故责任人不受到教育不放过，再发防止措施不落实不放过。

二、对产品质量负责。

基层主管干部必须有强烈的质量意识和质量责任感。我们要有这种观念：质量目标不能达成、重大质量责任事故是一个部门的耻辱，更是基层主管干部的耻辱。

生产出来的东西如果是废品，没有任何意义。相反，浪费大量的财富。要抓好一个部门的质量工作，应做好以下几个方面的工作：

1.基层主管首先要熟知产品的要求和标准。这是最基本的能力，其实就是要懂工艺、懂作业指导书。有很多企业的作业指导书就是一线基层主管干部编写的。

2.基层主管要能熟练操作本部门的机器设备，甚至懂得维修。其实就是懂操作、懂得本部门的产品究竟是怎么制造出来的。

3.基层主管要有训练员工的能力和技巧。只有当所有的员工均熟练掌握基本操作技能，产品质量才会有保障，但一个部门中，经常会有新员工加入，或由于车间工作的需要，将员工轮换至新岗位，这就不可避免地面临培训。培训工作做得到位，新员工将很快适应新的岗位或环境，会有一种归属感。相反，会有强烈的挫折感，不合群，对员工队伍的建设将产生重大的不利影响。

4.质量管理要有目标，要分解，要考核。对目标应被分解到各部门，各部门要将本部门的质量目标再分解到班组直至工序，是否达成目标要有记录、有考核办法。

5.要随时掌握现状。目前的状况到底是怎样？哪个工艺环节、哪些人是影响产品质量的主要因素？有没有采取针对性的措施？现状与目标有哪些差距？产生差距的原因在哪里？等等。

6.对质量问题，要有能力进行分析、改进，并制定和落实再发防止措施。

三、对生产任务的完成情况负责。

在生产制造型企业，按质量和时限要求完成生产任务是一项最主要的工作。它要求部门领导必须根据实际情况有计划、有安排。

1.掌握本部门的实际生产能力(产能)，做到各工序产能基本均衡，不要留有瓶颈。

2.掌握本部门的人员状况。出勤情况如何？有无员工有特别情形？员工的个人计划(如升职、升学、调离、婚姻、怀孕等)对个别岗位甚至部门整体有何影响？

3.要随时掌握生产进度，并对整体进度情况进行评估。应借助各种工具如计数器、报表、目视管理方法等掌握生产进度，以便了解是否在按预定计划进行？如果不是，那造成进度延迟的原因是什么？是内部原因还是受别的部门的影响？是否能采取某种补救措施？如本部门不能改变延迟的状况，要及时向上级管理部门报告以便适当处置。

4.了解生产的技术或工艺变更，提前安排和筹划。

四、对劳动纪律、工艺纪律的执行情况负责。

认真执行劳动纪律、工艺纪律是产品品质和生产进度的重要保障。俗话说，没有规矩，不成方圆。任何一个公司或组织必然会根据其具体情况制定一系列的规章制度，而这些制定大部分包括两方面的内容，即劳动纪律和工艺纪律。简而言之，劳动纪律即是员工守则、车间管理制度等限制员工日常行为的规定，而工艺纪律则主要是看员工是否严格按工艺文件、作业指导书和设备操作规程的要求作业，是否严格执行品质管理的相关规定(如首件检查、自检、互检等)。

五、对所辖区域的5S负责。

5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)是生产现场管理的法宝，做好生产车间的5S工作，应注重以下几个方面：

1.车间主管要率先垂范，作出表率。常说，榜样的力量是无穷的，我们车间主管的办公地点一般就在现场，如果办公桌上乱七八糟，文件、工具管理混乱，要找的东西找不到，是无法带动员工进行5S工作的。

2.车间主管要掌握5S的基本做法和技巧。要有能力指导本部门5S工作的实施。如要让5S的观念深入人心，实行分片包干，指导员工个人的成长等。

3.要有检查、考核、奖惩措施。

从以上的阐述可以看出，基层主管干部的职责十分重大。要承担这种责任，必须要使自己的工作从具体事务中解放出来，不能光想着某时某刻，不能扮演“救火队员”的角色。所以一个部门领导干部的工作有三个重要特性：

一是规划性。明天做什么？下周、下月做什么？怎么做？人员如何安排？重点在哪里？会有什么困难？要达到什么目的或效果？等等这些事情必须提前考虑，这就是规划性。俗话说人无远虑，必有近忧。讲的就是规划的重要性。

二是控制性。事情一旦开始，它有没有按照你预定的计划发展？什么时候产生了偏差？偏差出现后，如何分析产生的原因并采取有效措施让事情再回到预定的轨道？

生产车间主管和组长的岗位职责 篇6

成功做好班组长和生产主管培训的三条要点

※姜上泉

为之不少的企业对班组长和生产主管进行过管理知识和职业素养的培训，但多数企业都没有得到期望的“效益性的培训效果”。

2008年，笔者为广东松下集团、广东唯美（马可波罗）集团、河北石家庄制药集团、江西格特拉克集团、上海沪东中华造船集团、江苏洋河酒（蓝色经典）集团、湖南株洲电力机车集团、浙江扬帆集团等8家企业进行了52天班组长、生产主管（车间主任）的分批轮训，这8家企业都是在国内具有较高知名度的大型企业集团，在外企、国企、私企中具有一定的“文化典型性”。下面，笔者综合这些企业在班组长和生产主管培训上的感受和心得，剖析做好班组长和生产主管培训需要注意的三条要点。

第一，成功做好班组长和生产主管的培训，培训前要明确培训目的和培训目标。

了解企业培训目的和培训目标，要做到这一点，并不是那么困难，但也不是那么简单。多数企业在培训前对培训目标的定位过于“宏大”，比如说“提高员工凝聚力、提高员工执行力、提高员工积极心、提高员工团队意识”。甚至于部分企业认为培训内容越全面，培训效果也就越好，直接导致课程到处是重点就没有了重点的尴尬局面，当然，最终的培训效果就无法得到保障。

2008年9月份刚结束的江西格特拉克集团（德国格特拉克集团与江西江铃集团的合资企业）车间主任和班组长的6天培训，在培训目标的定位上就做得很出色，培训实施前培训部门明确提出，课程须全面详尽地讲解“班前班后会议管理、目视化看板管理、员工自检互检管理、设备自主点检管理、员工岗位训练管理”流于形式的具体应对办法和措施，并在培训前与讲师充分沟通了企业现今存在的不足。

由于培训目的明确、具体，课堂中讲师与学员共同研讨解决这些班组管理中最常见的老大难问题，课程进行时学员们积极参与，踊跃发言，培训效果得到了全体学员的高度肯定。

在确定班组长和生产主管的培训目标时，一定要结合班组长和生产主管的工作实际，格特拉克的做法就很好，“班前班后会议流于形式、设备自主点检流于形式、产品自检互检制度形成虚设”这些培训内容，正好是车间班组管理最亟需要解决的热点、难点问题。

培训不是强调讲师的卖点，更重要的是强调学员的买点。确定好培训目标，也就确定了要通过培训解决什么问题，达到什么样的预期效果，带着问题、明确目标参与培训，是成功做好班组长与生产主管培训的开始。

第二，成功做好班组长和生产主管的培训，课程内容要紧密贴近班组制度建设和班组文化建设。

①.要成功做好班组长和生产主管的培训，就得先谈谈班组长和生产主管的角色定位问题。为数不少的企业车间班组管理中，班组长和生产主管（车间主任）的职责是错位的，最近国内流传一句话叫“老板天天干基层，员工天天谈战略”，指的就是企业内管理者职责错位的问题。

大部份班组长是由员工或技术员晋升的，往往当了班组长和生产主管还是继续保留当员工时“做事”的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态，使班组长和生产主管天天忙于“救火”。班组长和生产主管如何成功的从技术型人才“做事”的习惯转变成管理型人才“管

人”的习惯，这是班组长和生产主管培训中要强调的重点。

②.班组长和生产主管培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，必须要了解班组管理的最高目标是什么。笔者经常在课程中强调一个观点：“全员自主管理自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组文化建设，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。并成功建设好“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的‘五型班组’”。

那么，“自主管理自主创新型班组”是如何打造的呢？生产主管（车间主任）利用各种竞赛方法，在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，生产主管（车间主任）每月定期张榜公布各班组改善提案的排名，班组长公布员工改善提案的排名。车间、班组每月公布“提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜”。车间班组每月举行一次“员工自主改善发表会”，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由“强制管理逐步过渡到自主管理”。

成功打造“自主管理自主创新型班组”，是班组长和生产主管培训内容的“灵魂”，它不仅包含了生产现场的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激发员工士气的管理诀窍。因此，培训中将这部分内容“讲精、讲透、讲彻底”，对企业班组建设起到举足轻重的作用。

③.班组长和生产主管培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，还得使学员掌握班组管理的核心内容是什么？。班组长如何做好“班前、班中、班后的日清（常）管理”，是班组管理的工作重点。班组长们每天都在重复的做一些简单和容易的事情，但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日清（常）管理是班组长和生产主管管理中最基础也是最重要的内容，班组长和生产主管如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的总结，决定到整个生产运作的成败。因此，课程中必须深入剖析“班组日清管理”的本质，才能巩固班组的基础管理工作，从而实现班组管理的“日事日毕，日清日高”。

④.班组长和生产主管如何在组织内发挥承上启下的功效，是班组长和生产主管课程内容 要强调的第四个重点。班组长和生产主管通过“请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。

以上四点，是班组长和生产主管培训必须要进行的重要内容。经常在企业内训时，企业并未要求讲解这些内容，更多提到的是“提高员工积极性、提高员工执行力、提高员工团队意识”、“提高生产效率、降低设备故障、减少产品不良”等人员管理和现场管理的内容。这些内容固然是班组长和生产主管要培训的内容，但作为班组长和生产主管领域的培训专家，必须要告诉企业，车间、班组管理最实质的内容是什么，使创建“五型班组”和“自主管理自主创新型班组”的整条主线贯穿在整个培训的始终。

通过对班组长和生产主管培训以上四个部分的内容，班组长和生产主管（车间主任）们明白了自己的角色定位，明确了班组建设的目标，理解了班组管理的核心内容，知道自己如何在组织内承上启下，并有意愿去建立健全班组标准化的管理流程，从而达到班组管理的“标准化、流程化、体系化”，这不正是企业最迫切希望得到的“班组建设之《葵花宝典》”。

然而，遗憾的是，国内不少企业的班组长和生产主管的培训更多的在强调班组的现场管

理和人员管理，很少涉及到班组制度建设和班组文化建设这一主题。2008年7月，笔者为江苏洋河酒集团进行班组长管理知识讲座时，该企业的领导高瞻远瞩，要求更多的讲解班组制度建设。询问原因，企业的说法很简单，只有班组管理的内容制度化和流程化，才能真正打造出一流的标杆班组。

第三，成功做好班组长和生产主管的培训，要注重培训后学以致用的转化。

近些年，风起云涌的“班组长和生产主管训练”班似乎在昭示，一到两天的班组长、生产主管训练班就可以使班组长和生产主管成为一个优秀的“Team leader”。多数公司对班组长和生产主管进行完“高、大、全、多”式的培训后，忽略了把一节真正有价值的课程“做细、做精、做落实、做彻底”，结果导致培训费用花了不少，但产生的培训效益却很小。

2008年11月刚结束的河北石家庄制药集团的12天班组长和车间主任的培训，在课后学以致用的转化上做得非常务实，培训前要求每3个小时课程结束后，学员必须填写《培训成果转化暨学以致用行动计划表》，说明这3个小时能够学以致用的内容。两天的课程结束后，要求每一名学员填写出学以致用的行动计划，并组织学员现场发表培训感想和学以致用计划。12天的课程结束后，企业人力资源部又组织车间主任代表、班组长代表研讨如何落实学以致用行动方案。并计划在培训结束后举行一系列优秀班组创建活动和培训效果转化活动：

①．班组竞赛比武：以竞赛的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度和积极性。竞赛活动的设计与培训效果转化的内容紧密结合，如班组管理看板评比竞赛、班组TPM示范机台评比竞赛。

②．创星活动：根据培训效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、改善之星奖、标杆班组建设奖等评选活动。

③．成果展示和表彰：效果转化后期，举行成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结，展示培训运用的成果。

培训的最终目的是为了通过学以致用去解决车间班组管理的问题。在班组长和生产主管的培训中，如何设计出一套指导培训后学以致用的制度和表单，是成功做好班组长和生产主管培训的“杀手锏”。

经济学上有句名言：“当投资过半时，突然改变方向，损失是巨大的”。大多数企业仅注重培训前的策划，培训中的控制，但忽略了培训后学以致用的转化，这样做的结果是学员们“培训时激动，培训后感动，回到工作岗位上没行动”。也正因为这种不规范的操作模式，使绝大多数企业的班组长和生产主管的培训进入到“培训满意度高，培训效益低”的尴尬境地。

2003年至今，笔者先后在全国20多个省市讲授了近500场次的《金牌班组长训练营》和《如何成为出色的生产主管》，课程满意度也始终在95%以上。6年的历练使笔者深深感悟到，做好班组长和生产主管的培训，培训的效果不但来自讲师授课的技巧，更重要的是来自班组长和生产主管们对培训的投入程度。培训师如何在课堂上引导出他们的学习热情，最根本的作法就是去讲与班组长和生产主管们工作息息相关的内容，去化解班组长和生产主管（车间主任）们实际工作中的冰点、疑点问题。

成功做好班组长与生产主管的培训，培训前明确培训目标，培训中关注培训内容，培训后做好培训效果转化，最终，企业得到的就是物超所值的培训；最终，企业得到的就是“效益性的培训成果”。

生产车间主管和组长的岗位职责 篇7

生产组长切忌要做好以下三个方面的事情：

（一）做好对上：

1、组长首先要按车间主管要求完成生产任务,2、完成好上司布置你的除生产任务之外的各项管理工作。

3、学会尊重你的上司。关系属下员工、了解员工潜能和心声

（二）管理好班组要求：

1、分配员工的生产任务，注意员工特性与长处，按能力大小分配；

2、培训指导员工：培训的工作方法与工作要求，最好自己能做师傅，如果人多，要培养骨干，让骨干做师傅。

3、培训方法：说给他听、做给他看、让他做做看，做得好夸奖他，做不好再改善，再教再做，养成做好的习惯。

4、激励下属人员的方法：定期开会，会上表扬员工，表扬要当众，让员工有荣誉感。

5、对有问题的员工，留到下班后，单独谈话，批评要单个，给员工留面子；

6、对属下人员多沟通，了解困难，帮助解决员工的个人困难，这样员工会很为你卖力的。

（三）对待员工方式：

1、以仁义对人，你将收获仁义。以仇视对人，你将收获仇视。

2、好员工是鼓励出来的，不是批评出来的。不好的员工并非天性不好，多数的原因是被环境和领导逼出来的。

3、如果你能坚持以正面的眼光，友善的心态看待员工的不足和错误，你将能激励员工改进工作，并收获更多的信任。如果你总是以责备的眼光看待员工，以严厉的批评管理员工，可能也会改进工作，但却会制造对立情绪，越来越不好管。

生产班组长的职责：

1.负责开展班组全面质量管理工作,分解公司下达的目标管理组织实施

2.负责开展班组生产成本经营管理及各指标督促检查实施考核

3.负责本班组安全管理并落实生产安全责任制

4.负责落实本班组生产任务的分解并确保订单按时完成生产装配。

5.负责控制本班组积压资金，提高资金周转

6.进行本班组人、机、物、法、环管理，改善生产环境，提高制程能力

7.现场6S管理和控制

8.负责落实班组的分级计酬管理工作;

9.负责本班组的设备维护保养完成总之合格的生产管理人员是圆满完成公司的生产任务，员工跟着你觉得有归属感，公司领导都对你的工作和为人很满意。

怎样才能做好主管。怎么样才是合格生产主管。主管最基本要求

一．早会制度

1．员工每天上班必须提前5分钟到达车间开早会，不得迟到、早退。

2．员工在开早会时须站立端正，认真听主管或组长的讲话，不得做一些与早会无关的事项。

3．组长每天上班必须提前10分钟到达车间组织员工准时开早会.4．各条线的组长在开早会时必须及时向员工传达前天的工作情况以及当天的生产计划，时间应控制在15分钟以内。

5．组长开早会时讲话应宏亮有力,多以激励为主,不得随意批评和责骂员工。

二．请假制度

1．如特殊事情必须亲自处理,应在2小时前用书面的形式请假,经主管与相关领导签字后,才属请假生效,不可代请假或事后请假(如生病无法亲自请假,事后必须交医生证明方可),否则按旷工处理。

2．杜绝非上班时间私下请假或批假。

3．员工每月请假不得超过两次，每天请假不得超过两人。

4．员工请假核准权限：（１）一天以内由车间主管批准;(3)二天以上必须由生产部经理批准;(4)连续请假按照累计天数依上述规定办理。

三．清洁卫生制度

1.员工要保持岗位的清洁干净，物品要按规定位置放置整齐，不得到处乱放,组长要保持办公台的整齐干净。

2.每天下班后值日生打扫卫生，周末须进行大扫除。

3.卫生工具用完后须清洗干净放在指定的区域，工具由专组专人保管，不得乱丢，倒置、甚至损坏。

4.不得随便在公司内乱丢垃圾、胡乱涂划。

四． 车间生产秩序管理制度

1..员工上班应着装整洁，不准穿奇装异服，进入公司鞋子按划分区域整齐摆放。必须正确佩带厂牌,穿工作服上班。不得携带任何个人物品，如手机.MP3.手袋.食品等。

2.上班时,物料员须及时把物料备到生产线,并严格按照规定的运作流程操作,不得影响工作的顺利进行。

3.员工在作业过程中,必须保持50-80CM以上的距离,不得挤在一起，作业时须按要求带好手套或指套,同时必须自觉做好自检与互检工作,如发现问题并及时向品检与组长反应,不可擅自使用不良材料以及让不合格

品流入下道工序,必须严格按照品质要求作业。

4.每道工序必须接受车间品管检查、监督，不得蒙混过关，虚报数量，并配合品检工作，不得顶撞、辱骂。

5.所有员工必须按照操作规程（作业指导书，检验规范等）操作，如有违规者，视情节轻重予以处罚。

7.员工在工序操作过程中，不得随意损坏物料，工具设备等违者按原价赔偿。

8.工作时间离岗时，需经班组长同意并领取离岗证方可离开，限时十分钟内。

9.上班注意节约用水用电，停工随时关水关电。

10.下班前必需整理好自己岗位的产品物料和工作台面，凳子放入工作台下面。

11.员工之间须互相监督，对包庇、隐瞒行为不良者一经查处严厉处罚.12.任何会议和培训，不得出现迟到、早退和旷会。

13.本车间鼓励员工提倡好的建议，一经采用根据实用价值予发奖励。

怎么样是合格生产部经理。怎样做好本职工作要求如下：

直接上级：分管副总经理；管理岗位：生产主管和组长 ；岗位性质：负责全面主持本部的管理工作；管理权限：行使对公司产品生产过程工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力，并承担执行公司规程及工作指令的义务；

管理责任：对其分管的生产管理工作全面负责；

主要职责：

1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。

2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；

3．负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行；

4．负责组织编制年、季、月度生产作业、设备维修、安全环保计划。定期组织召开公司月度生产计划排产会，及时组织实施、检查、协调、考核；

5．负责牵头召开公司每周一次调度会，与营销部门密切配合，确保产品合同的履行，力争公司生产任务全面、超额完成；

6．配合技术开发部参加技术管理标准、生产工艺流程、新产品开发方案审定工作，及时安排、组织试生产，不断提高公司产品的市场竞争力；

7．负责抓安全生产、现场管理、劳动防护、环境保护专项工作；

8．负责做好生产统计核算基础管理工作。重视生产用原始记录、台账、报表管理工作，及时编制上

报年、季、月度生产、设备等有关统计报表；

9．负责做好生产设备、计量器具维护检修工作，合理安排设备检修时间；

10．强化调度管理。科学地平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源、节约产品制造费用、降低生产成本；

11．负责组织生产调度员、统计员、计划员、设备管理员、安全员及车间级管理人员的业务指导和培训工作，并对其工作定期检查、考核和评比；

12．负责组织拟定本部门工作目标、工作计划、并及时组织实施、指导、协调、检查、监督及控制；

13．有权向主管领导提议下属科长（副科长）人选，并对其工作考核评价；

14．按时完成公司领导交办的其他工作任务。

岗位要求：

1．具有较强的责任心和生产管理专业知识；

2．热爱公司，有较强的综合协调能力和组织管理能力；

3．虚心学习，积极进取，有较强的工作责任感和事业心；

4．坚持原则，廉洁奉公；

5．熟悉本公司产品工艺流程，了解和掌握生产管理基本内容。

负责安排会议：

1．做好公司总结会、计划平衡协调会及其有关的会议报告；

2．整理季、月度经济行动分析会、排产会、生产调度会、考核评比等会议；

3．召集公司召开的部门业务专题协调会及其他有关会议；

4．安排本部门召开的生产、安全、设备等工作会议。

生产经理岗位职责：

1、负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。

2、生产各部门的协调、考核、评估。

3、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及落实跟进。

4、对各部门的问题点进行引导、分析、总结、评估及制订可行性报告，定期、向副总或总经理汇报。

5、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班申请表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，定期向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准确的具有参考及考核性资料。、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；根据每款产品它的物料清单，用量、操作工艺及产品难易

程度、生产损耗等作分析且作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。

7、定期、定时对PMC、外发及生产各部与业务、采购、工程、品质、行政进行各项沟通。

8、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、生产环境、现场管理技能等），节约生产成本的措施（人力（人员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设备等）

9、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议并对会议决议执行情况进行监督检查。

10、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根据公司指示作修改后督导、跟进与落实。

初期目标 ：

运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：2—3个月。

注：此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。后续工作要求：

1、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化