车间日常工作计划（精选10篇）
车间日常工作计划 篇1
车间主任日常工作职责
1、接到《生产通知单》、《配置表》后及时审查是否存在失误，发现问题及时与相关部门及人员协调解决，不能搁置一边不及时协调处理。
2、至少每周要召开一次车间员工早会，宣导公司各项管理规章制度和工作纪律，以及对产品质量的提高和员工技术能力的提高要求。重视生产安全，保证机器保养性能良好和环境卫生、物品摆放达到规定的要求。
3、根据《生产通知单》、《配置表》的要求，合理调配生产作业人员（视员工实践技术能力安排工序的生产），保障产品质量符合客户的要求，生产产量也要有稳定的提高。并要求做到及时清理尾数，返工件要及时返修。按照约定的《生产订单进度表》的完成时间完成或提前完成，保证不误下一道工序的生产为前提。
4、提前与采购、仓库协调材料及配件入库进度，督促材料及配件按时入库。要坚决杜绝因材料延期入库而耽搁生产。
5、开展技术革新的工作，结合生产的实际情况，建议技术研发部对不利于车间员工大货生产的工艺相互切磋进行改进，以不影响产品质量和不增加生产成本以及客户要求为前提。
6、每日不定时对生产现场各道工序进行巡视和工艺操作指导。帮助员工提高生产技术水平，对生产的不良品要及时责令返工，决不让不合格品流入下一道工序。
7、按时向上级递交各种报表，对报表的内容真实性负责。
8、尊重领导，听从指挥，服从安排，积极参加公司组织的各项会议和公共活动，为塑造团结、精干、和谐的管理团队和员工队伍而不懈努力。
工作责任：
1、对车间的人员、设备安全负责。
2、负责执行公司的各项管理规章制度和工作流程。
3、对车间的人员、生产、质量负责。
绩效考评内容：
1、本车间员工遵守制度、生产安全以及“5S”现场达标。
2、生产量、产品质量达到要求。
3、无较大以上安全事故。
4、工作协调与配合度。
5、个人工作能力和执行力。
车间负责人（签名）：
缙云县刀浪车业有限公司
2017.3.1
车间日常工作计划 篇2
当今,面对竞争激烈、动态多变和订单驱动的市场,制造企业的竞争优势在于快速反应产品和需求的动态变化,而采用机群或(常规)成组技术组织生产,无法根据任务的变化动态调整,不再是实现每一次加工任务的最佳配置,影响了系统柔性和快速反应的性能,同时还造成了资源的浪费。20世纪80年代美国提出虚拟制造的概念,虚拟制造单元主要的机器共享和布局上与传统的制造单元存在差异[1]。同时在成组技术基础上的虚拟单元在计划和控制能减少机器准备时间,增强系统柔性,及时应对突变的情况[2]。而且虚拟制造单元还能有效利用企业内外部资源,提高系统生产率,通过对制造资源优化组合,可以缩短任务的完成时间,其目标就是利用不同位置的现有资源,快速、高质量、低成本地完成加工任务。因此,如何组织虚拟制造单元以及在这种组织下如何安排作业计划与调度是面临的一个问题。
随着多代理技术在先进制造系统中的应用得到迅速发展,Agent所具有的自主性、交互性、反应性等特点为解决车间任务的计划与调度问题的求解提供了一个非常有效的方法。在基于代理的计划与调度中主要有招投标的方法和非招投标的方法,而前者是代理(管理者)将任务分解为可操作的子任务,具有能力完成子任务的其他代理对这些子任务进行招投标,以满足目标函数。在基于招投标的计划与调度研究中,普遍采用都是由上层Agent(单元控制Agent等) 直接根据工序任务对设备 Agent进行招标[3,4,5,6],而设备Agent只考虑的是本工序的加工任务,忽略了整体任务的前后工序间的联系,最终产生的不一定是最优的方案。因此,本文采用面向任务的虚拟制造单元的方式来组织生产,在任务计划时考虑前后工序的约束,同时为更好地满足交货期的要求,设计推动式/拉动式的招投标策略,在确定计划方案时,不能以某个竞标资源完成单个任务最优为评定依据,而应以整个任务总体完成效益最佳为目标。
1基于招投标机制的车间任务计划模型
在车间中,虚拟制造单元是随着任务的产生而产生随任务的结束而消亡的,具有一定的生命周期。其生成针对某一个具体的生产任务,由这些加工设备不在同一位置,在逻辑上形成一个虚拟制造单元,更确切地说应该是面向任务的动态虚拟单元。本文通过任务而组建的虚拟制造单元是建立在代理的基础之上的,采用招投标的形式确定任务的加工设备而形成任务计划。主要有车间代理(shop agent)、任务管理代理(task management agent)、 任务调度代理(task scheduling agent)、虚拟单元代理(virtual cell agent)、资源管理代理(resource management agent)、资源代理(resource agent),模型如图1所示。
上述模型中,GA相当车间主任的角色,是上层生产计划的接口,主要负责任务的接收。TMA负责任务的评估与分解,确定任务的优先级,并由此形成任务对应的VCA。VCA是面向任务动态生成的,任务完成时自动解体,并且有一个由TMA赋予的优先级。根据优先级大小来启动任务招投标活动,选择完成任务所需的资源。TSA负责任务的调度,当有多个相同优先级的任务需要招标时,根据其封装的算法来确定调度结果。RMA负责车间中资源管理、配置及监控,记录其数量、位置、功能及状态等信息。RA代表车间中资源实体,主要根据自身状态对任务进行招投标。
2任务计划的招投标过程
面向任务组建的虚拟制造单元的目的就是根据生产的实时信息进行任务动态分配,任务分配的结果就相应地形成了任务的作业计划。作业计划的制定是资源代理之间相互招投标来实现的。在准时化生产下,为更好地保证任务按时交货。在考虑任务前后约束的基础上,设计了拉动式与推动式招投标策略。
定义:工件Ji的第j道工序为当前工序,则工件Ji的第j道工序之前的所有工序称为前继工序,工件Ji的第j道工序之后的所有工序称为后续工序,Ji,j-1为Jij的紧前工序,Ji,j+1为Jij的紧后工序,工件Ji的第一道工序称为首工序,最后一道工序称为尾工序。
2.1招标策略
2.1.1 拉动式招标策略
拉动式招标策略定义为:以任务的工序为正向,调度Agent根据任务的交货期或紧后工序要求的最迟完工时间etj_latest向任务工序的可用设备进行招标,由于这些机器代理只有能力完成自己的任务工序,对选择投标的机器代理,根据招标信息和自己完成该道工序所需的加工时间推算出该工序的最迟开始时间stj_latest 并将不能完成的前道任务工序向紧前工序的机器代理招标,依次循环,直至首工序完成招标活动。 尾工序的确定规则是尽可能接近交货期(因为可能会出现提前或拖期的状况),工序的最迟开始时间stj_latest通过公式(1)来计算,根据公式(2)计算紧前工序的最迟完工时间,以此对紧前工序的招标参数。在公式(2)中,tranj,j-1是设备之间的运输时间,具体由车间实际情况而定。
2.1.2 推动式招标策略
推动式招标策略定义为:调度代理首先向任务的首工序的可用资源代理发出招标信息,首工序的设备招标不给定招标参数,由资源Agent根据当前时刻确定本工序最早开始时间,并计算完成本工序的结束时间,以此作为招标参数向紧后工序招标,直至尾工序。假设紧前工序的虚任务(没有进行评标的任务)的完工时间为etj-1, 那么当前工序j可以按照公式(3)、式(4)分别计算本工序的最早开始时间和完工时间。
2.2投标策略
投标者的投标策略是由其自身的负载、资源利用状况及其所拥有的竞争者的信息和对任务的执行力共同决定的。当资源Agent收到招标信息时,首先阅读任务描述信息和任务约束信息,然后查询自身可能完成任务资源的能力表,自主决策是否投标。
拉动式投标策略如下:收到紧后工序的资源代理的招标信息的首工序资源代理,通过核定自身的能力,选择是否投标,若是投标,根据虚任务,向紧后工序的资源代理投标,以此类推,直至尾工序。最后尾工序代理向调度代理提交整个任务的投标信息,则得到该任务的所有可行的加工路线;否则,采用推动式招标。推动式投标过程与拉动式投标过程相反。
现实生产车间中,由于拉动式招标比推动式招标能更好地满足准时制生产方式(JIT)对交货期的要求,往往首先采用拉动式招标。但拉动式招标可能由于紧后工序限制了紧前工序的最迟结束时间而导致紧前工序找不到可用时间间隔,而导致招标失败,此时停止招标,同时调度Agent启动推动式招标,在该种方式中紧前工序只是向紧后工序提供了自己的结束时间,并没有限制其开始时间,因此推动式招标一定有时间段安排工序,最终一定能得到计划结果。
图2展示了拉动式招投标过程。假定将分配的零件任务有3个工序,调度Agent查询得到的完成该零件各个工序任务的可用设备均有2个,假设每个可用设备均投标的情况下,拉动式招投标过程展示图如图2。
2.3招投标过程
2.3.1 拉动式招投标步骤
Step1 根据优先级,虚拟单元代理向调度代理发出招标请求,且调度代理通过查询任务的相关可用资源后,启动拉动式招标;
Step2 尾工序的资源代理根据交货期,选择完成该工序的可用时间段,形成虚任务;计算紧前工序的最迟完工时间,并根据该时间向紧前工序的可用资源代理发出招标信息;
Step3 当前工序代理依据紧后工序的招标信息,选择自身的时间段,如果有可用时间段,则安排此虚任务;
Step4 当前工序所有代理都没有可用时间段,直接进入Step 10;否则,进入step5;
Step5 安排虚任务的资源代理计算紧前工序的最迟完工时间,依据该时间向紧前工序的资源代理招标;
Step6 当前工序为首工序对应的资源代理;否则重复step2—5;
Step7 首工序资源代理进行投标,根据自己的虚任务,向紧后工序代理投标;
Step8 当前工序代理收到紧前工序的投标信息,根据自己的虚任务,向紧后工序代理投标;否则,投标值设置为空;
Step9 当前工序为尾工序,收到紧前工序投标信息的尾工序资源代理,向调度代理提交投标信息。若所有尾工序代理收到紧前工序的投标信息否为空,则进入step10;
Step10 拉动式招标失败,启动推动式招标。
2.3.2 推动式招投标步骤
拉动式招标失败之后启动推动式招标,因此,推动式招标的步骤如下:
Step1调度代理通过查询任务的相关可用资源后,启动推动式招标;
Step2 首工序的资源代理根据当前时刻,确定本工序的最早开始时间,计算本工序的完成时间,并根据该时间向紧后工序的可用资源代理发出招标信息;
Step3 当前工序根据紧前工序的招标信息,确定本工序的最早开始时间,计算完成本工序的完成时间,并根据该时间向紧后工序的可用资源代理发出招标信息;
Step4当前工序为尾工序;否则重复step3;
Step5尾工序资源代理进行投标,根据自己的虚任务,向紧前工序代理投标;
Step6当前工序为首工序,收到紧后工序投标信息的首工序资源代理,向调度代理提交投标信息。
Step7 推动式招标结束。
3任务计划的评标函数
在车间计划与调度决策性能评价指标多是注重加工时间,随着市场需求的变化,制造企业关注的指标出现多样化,如时间指标、经济指标和性能指标。实际生产中,不同的企业,甚至同一个企业在不同的时间、不同的环境下,其目标要求往往也不同,在任务的招投标过程中车间更注重的是任务加工时间短,同时生产成本低,有较大的获利空间,因而,评标函数关系着整个系统的性能是否能达到最优。所以根据本文所研究的对象,选取了加工时间、生产成本、运输费用等因子来评价投标信息。经过推拉式招投标过程,将得到任务的可行加工路线,对资源进行评判时并不是以单个工序任务的时间、成本最小为主,而是以完成整个任务的时间、成本最小为主,在满足交货期的要求下, 采用以下公式:
加工时间Tj=tm+tw, Tj表示第j道工序的加工时间;tm表示基本加工时间;tw表示辅助时间和调整时间。加工成本Cj=cd+ch+cr, 其中,Cj表示加工成本;cd表示设备成本;ch表示人力成本;cr表示能源成本。运输费用Sj=Z1ξts。 其中,Sj表示从零件的第j-1工序的设备位置到第i到工序的设备位置所需要的运输费用。ξ表示时间相对费用的折算系数,它由车间的实际情况给出;ts表示从零件的第j-1工序的设备位置到第j工序的设备位置所需要的最短运输时间,它根据车间的时间情况给出。Z1=1,表示零件的第j-1工序的设备位置与第i工序的设备位置不在同一位置,否则为0。
由于时间和成本是不同量纲函数,α1,α3为常数,目的在于将2个不同量纲的代数表达式进行无量纲化处理,α2,α4为时间和成本的不同权系数,这需要根据具体生产要求以及车间的实际情况来确定。
4案例
为验证所提出的招投标算法的有效性,文中的任务计划招投标模型是在Windows XP操作系统中,在Visual Studio 2010和.Net Framework 4.0的开发平台下,采用面向对象的C语言结合SQL Server2005数据库技术开发而成的,实现代理间任务的招投标,以广州某精密加工厂的车间进行系统应用,该车间中共有设备11台分别编号为M1,M2,M3…M11,其中下料机2台,数控冲床3台,数控折床3台,压铆机3台,分别建立各自的机器代理,并将各个机器的现有状态存入系统数据库,在某时刻,车间将对2个任务进行分配,根据车间调度员的经验和优先级规则,对2个任务分别进行任务招标,任务的数据如表1。
经查询车间中所有机器都可用,但由于设备的的新旧情况和机型的不同,同时各个零件的加工精度、批量、交货期各不相同,导致了各道工序在其可选机床集中的加工时间并不相同。招标规则依照前面所述,2个任务的最终的投标信息如表2。
在评标中,时间和成本的权重设为0.6和0.4,α1设为2,α3设为1.5,对可行加工路线进行评定之后,2个任务最终的加工路线为M1—M3—M8—M11;M1—M4—M8—M9。任务的加工时间分别为30 min和18 min,加工成本分别为75.9元,22.1元,比不采用招投标方法,任务的加工时间缩短了4.5%,加工成本节约了3.8%。
5总结
多品种小批量的生产方式下,为提高制造系统的柔性和快速反应能力,本文采用面向任务的虚拟制造单元的方式组织生产,针对以往基于Agent的调度研究中没有考虑任务前后工序之间联系的缺点,在满足交货期要求下,采用推拉式招投标策略,在评标中采用综合指标以使整体任务完成的时间和成本最小,实现了任务的动态分配,最后以一个案例来说明该方法的有效性。
参考文献
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[5]黄萍,宋海生,朱金达.基于多Agent机制的制造单元调度系统的研究.现代制造技术与装备,2008;5:66—67
浅谈车间管理工作 篇3
质量工作要真抓实干，开展精品工程见效果
该车间开展质量管理工作，营造全员参与质量管理的氛围，采取抓住两个方面同步走的方法。一方面抓住工作质量的管理，加大了ＩＳＯ９００１质量标准和工艺纪律执行，约束考核力度。考察质量意识作为上岗的基本条件，同时配合质量培训教育，使职能人员在质量管理工作中的理念、意识、责任心上首先提高一步。表现在质量管理的有序性，形成管理、技术、检验、操作有力的质量管理组合，推动工场的全面质量管理工作。另一方面，贯彻“精品工程”将“精品在我心中，质量在我手中”的理念宣传到人人皆知。增强“精品是干出来的，而不是检出来的”思想意识。提倡干好每一天工作，干好每一件事情，促使员工将质量过程控制的失误率降到最低限度，为此制定五种相应的质量保证措施，并开展了五项质量活动。
１、开展半年一次职工技术比武活动，营造学文化、学技术、增技能，推动质量管理工作，强化职工质量意识氛围，２００３年箱桥工场分别产生１８名技术能手。形成创优争先的竞争机制。目前工场取得高级技师人员占公司员工比例的３３％，技师３６％，高级工３８％，中级工４０％，初级工２８％。
２、发挥党员模范作用，开展党员质量模范岗活动。每季度评审一次，推动党员“三高一创”活动效果。通过综合季考评分别产生党员质量模范岗３３人次。在员工队伍中引起很大反响。进一步推动质量是企业的生命，质量是职工的饭碗的思想意识的进步。
３、积极开展半年一次的质量信得过机台评选活动，上半年共产生员工质量信得过机台２６人次，增强了员工的质量荣誉感。
４、进一步开展群众性质量管理工作，制定了月度一次交验合格率的激励和约束机制，开展精品工程活动，更加明确了精品工程在系统中包含了我们每一名员工精工细作的一部分，把让我干好和我要干好有机的结合起来，工场２００３年综合评定一次交验合格率达到９９.７％，取得历史最好水平。
５、积极开展质量ＱＣ小组活动，箱桥工场ＱＣ小组对平地机系列３９０１２００６０齿圈热变质量问题，组织分析研究试验，进行质量攻关。该项目取得了良好的效果，年节约费用５２８９７１.８元，并获得中国机械工业质量管理ＱＣ小组三等奖。同时获得天津市“优秀ＱＣ管理质量小组”称号。车间三套自制钻模项目确保了质量稳定性，得到了公司的嘉奖。另外平地机单排链加工的旋转铣胎改造项目在保证质量的条件下，使每班生产效率提高了３３％，按年产量经济效益取得８.０６万元，获得公司的奖励。同时获得天津市机电控股集团工会技术创新成果奖。
贯彻安全生产责任制将安全生产工作融入日常管理工作之中
建立安全监察，职能网络定岗定员、有岗有责、有权有利；建立安全巡查制度，各级安全巡视员佩带标志上岗起到监督保证作用；本着安全工作重点环节重点抓的原则，建立重点安全控制点，并设专人管理，签订责任书。严格控制不安全因素；贯彻安全工作天天讲原则。不仅坚持月度工场安全例会制度，而且严格执行小组班前质量安全会议制度并有会议记录。定期开展培训工作，做到安全工作月月讲、天天讲。具有追溯性，使全员的安全生产行为得到了规范。
强化成本意识，严管理、降成本、创效益推动“划小”工作
（一）执行工场模拟成本运作划小核算、降低制造成本。这是一次更新理念转换思维方式的大事，因此，要从提高全员的成本意识入手，分别组织全体党员和班组长以上的管理人员开展成本构成，降低费用工作的环节等方面进行培训工作。明确市场经济条件下弄懂货币转化为商品，商品转化为货币的周转过程。初步理解购买阶段、生产制造阶段、售卖阶段的相互关联及其意义。理解工场作为基本生产单位在生产阶段的责任义务及其目标——少投入多产出，将制造成本降到最低程度。增强产品在市场上价格方面的竞争力，同时理解多出产品和出好产品的相互关系，认识到销售是龙头，市场是检验企业工作的标准。产品没有市场就没有一切的认识，同时配合划小工作的推进做多项基础核算工作，将事后算帐方式转化为预控在先、月初先算、月中频算、月末小结三步走的方法，并确定三级管理、三级控制，形成层层分解，全员理财，从点滴做起分解费用指标，落实到工段班组和责任人，使费用开支有计划，大额支出层层汇签，分析工场成本运作体现的费用项目共计１８项，其中：动力费，不变费用中的４项指标和可变费用修理费项目控制工作难度较大。对此一方面要加大控制力度，另一方面，做好做细各环节的工作。通过统计分析，工场制造费用与上年同比下降０.４个百分点，小时成本机加工小时平均成本达到２８.２２元／小时，同比下降４.６４元／小时，热处理小时成本１９元／小时，同比下降０.３１元／小时。在小时成本下降的基础上，全年生产量增产了２２７台的主机配套任务。取得了增产降耗的成效。
（二）要充分利用拥有的设备、人员能力、资源合理配置提高生产效率。箱桥工场拥有公司通过世行贷款引进先进设备资产六千多万元，占设备总资产的７２％。仅引进数控设备折旧额４９４２５３６元，占工场全部设备折旧额的８３.２％。这些设备在生产过程中有其特点：一是生产效率高，二是操作人员能力不足，三是设备故障排除率偏低。面对这些问题进行认真分析研究解放思想瞄准设备生产效率高的优势，充分提高设备使用率，一方面工场内部人员整合，将有技能的员工选拔出来，组织内部培训工作，使他们具备数控设备的操作技能，实现了开启三班制的生产，提高了生产能力；另一方面强化设备的日常维护保养，建立维护保养记录卡，加强设备使用的巡查监督力度，从而降低了设备的故障率，再者组织工艺技术人员认真分析调整工艺过程充实数控设备加工零件的数量，发挥设备的最大效能。结合工作实际并根据工场数控设备集中的特点将操作者个人组对刀改建为设定专人组对刀，成立了工场组刀站，减少辅助时间提高工作效率，体现了资源共享的意识，从而更加突出数控设备生产效率高的优势，为规模生产打下基础。
车间管理工作中必须融入“以人为本”的管理思想方式，严肃执行有关制度，并结合部门实际情况持续改进相关的管理办法，使各项管理工作制度化、程序化，才能使工场生产秩序井然有序，严格执行“５Ｓ”看板管理，进行六个反映的教育方式：现场反映管理水平、现场反映市场意识、现场反映质量意识、现场反映安全意识、现场反映员工素质、现场反映精神面貌，并配合相应的激励约束机制，使得“５Ｓ”管理得到了优化，营造良好的生产环境，使员工工作热情高，从管理要求规范到自觉规范行为有了新的飞跃。在工作中必须注重局部和全局利益的关系，团结协作有一个和谐的工作氛围，有一个创优争先敢于冒尖的良好环境；有一个干好干坏不一样的考核机制。箱桥工场２００３年度荣获中国机械工业优秀车间光荣称号，充分说明，抓好质量、安全、成本等工作是强化车间管理的一项基本办法。
车间日常管理制度 篇4
1、机械车间员工应遵守公司制定的各项规章制度，服从管理，听从指挥。
2、每天正常上班时间为8小时，如需加班依生产需要临时通知，并由班组长按时做好考勤。
3、员工要按时上、下班，不迟到，不早退、不旷工，有事要请假，违者依《考勤管理制度》处理；上、下班要自觉排队点名，早会时要遵守纪律认真听取工作安排及公司精神，不得闲聊、抽烟等与会议无关的事情（员工参加早会须提前5分钟到岗）。
4、上班要穿厂服、劳保用品佩带齐全、不得穿拖鞋和短裤进入厂区。
5、上班前不酗酒，不带病坚持工作。
6、认真按照作业指导书操作各种机械设备。
7、操作者应管好自己使用的设备，未经主管同意，不准他人操作和使用。
8、保持设备清洁，按规定加油，使设备处于良好状态。
9、认真搞好生产现场的定置管理工作。
10、认真搞好本工序所生产产品零部件自检、互检工作，做好产品标识，做到不合格产品零部件不流入下道工序。
11、搞好车间环境卫生，及时清除废料，不乱扔垃圾。
12、搞好安全文明生产，实施“5S”管理。
13、认真做好与工作有关的相关记录。
14、积极完成上级管理人员安排的生产任务，并对产品零部件质量负
责。
15、发现各种异常状况及时处理并向上级部门反映。
16、按计划生产、确保生产型号数量准确，不可超量生产，也不可少生产。
17、按照公司制定的生产工艺标准进行科学、合理的生产活动。
18、深抓节能降耗，坚持原材料套裁套用，氧气、乙炔等要绝对用完方可更换新瓶对低值易耗品的节约使用管理。
19、员工在车间内遇上公司客人或公司高层领导参观巡察时，员工要照常工作，不得东张西望。集体进入车间要相互礼让，特别是遇上客人时，不能争道抢行。
路面施工日常养护工作的探讨 篇5
做好公路路面的日常养护工作是每个养路工人的职责, 怎样才能做好公路路面的日常养护工作。
1.1 公路路面病害及病害产生的原因
1.1.1 路面坑槽和车辙是各个季节中路面
时常出现的现象, 原因是除平时养护不够, 或路面铺筑时操作质量不好, 经过行车碾压发生变形。这两种情况出现时。应及时按工序处理。
1.1.2 路面波浪是由于路面铺筑质量不
好, 养护不善, 在行车荷载作用下, 产生有规则的起伏, 形似“搓板”不但影响车速, 而且加快车辆结构厚度过薄潞面材料颗粒偏细, 粘结料不足, 施工时拌和不均匀, 碾压不密实等情况都容易产生。
1.1.3 路面松散是在天气干旱时发生, 主
要是由于铺筑路面时粘土料含量少, 塑性指数低, 材料拌和与分布不均匀, 碾压不实, 或平时养护工作做得不够造成的。此外, 由于冰冻翻浆, 经和车碾压, 路面隆起开裂也将形成松散。
1.1.4 沉陷是路基本身强度不足引起的。
当大型车辆行驶到路面上, 如其强度不足就会出现坑槽, 车辙既深且多, 或破坏面积很大且深达基层;或路面沉陷过剧, 路基翻浆严重等情况, 须进行局部或整段大修。
1.1.5 路面啃边是由于养护不周潞肩缺土
或路肩被水冲刷, 车辆碾压沉陷和没及时填土养护, 经车辆先靠边行驶、碾压造成的。出现啃边后应及时补救以免扩大。否则将来既耗材又费力。
1.1.6 公路路基翻浆的形成是因公路大多
都建在靠近农村和团场的农田地带就是不靠农田的公路, 农田冬季灌溉渗入路基底部。随着毛细水的上升, 路基土层受水浸透而冻结。待春暖化冻时潞基土层内的水由上而下化解, 化解的水继续向下渗透, 如果路基土层属于透水性良好的材料, 对路面不会产生在太大的影响, 但在盐碱地带的路基, 如果材料的透水性不好, 在行车反复碾压下潞面出现“弹簧”现象, 这种状况大部分出现在每年的2月底。严重阻碍交通.导致翻车、阻车, 给公路运输造成的危害极大。
1.2 根治病害的措施
1.2.1 必须做到经常保持路面平整、坚实、
整洁.对路面的本身变形。要事前做好预防、及时修理, 使路面没有破损、裂纹, 提高路面质量, 延长使用年限, 一般常做以下工作:
(1) 经常保持路面清洁。及时消除路面上的碎石、砖块、垃圾、粪便等杂物; (2) 路面出现坑槽、裂纹、啃边应及时进行养护、修补, 路面损坏严重时应进行被强、罩面或翻修; (3) 边坡遇雨水冲刷坍塌时要进行及时培土和维修; (4) 路肩经车辆碾压和牲畜踩踏出现下沉时要及时进行填土, 保持油路不啃边; (5) 有边沟的路段要保持边沟清洁以便畅通。
1.2.2 对路面翻浆的处置。当路面出现翻
浆时。采取的根治措施主要有两种:一种是“换土法”, 一种是“打砂桩”。
(1) 换土法:公路路基由于常年受路边耕地水的侵蚀, 每年春季出现路基翻浆。造成路面破损, 随时间推移。翻浆越来越严重, 导致阻车、滞留车辆, 为了解决这种现状, 尽快恢复路况, 可采取“换土法”来处治该路段翻浆的路基, 具体施工方法是:为了不影响通车, 先开挖半边路基, 一直挖到路基土底层约1.5m深, 将翻浆土全部挖除, 最底层50cm厚采用5cm以下粒径的天然砂砾分层填筑夯实, 中间50cm用粒径次之的天然砂砾分层填筑夯实, 最上一层50cm厚用75%的天然砂砾与25%的粘土掺配、拌匀分层填筑夯实, 在其上可做沥青路面。 (2) 打砂桩:其具体做法:在路面纵横每2m2挖一直径为50cm、深1m的坑, 为便于行车, 采用半边施工。在坑内80cm厚分层填筑天然砂砾并夯实, 上面20cm采用符合做级配层的天然砂砾80%掺配20%粘土, 拌匀填筑夯实。在上可直接做沥青路面。
1.2.3 对路面坑槽、松散、破裂、啃边等病
害的处理。可挖去路同的损坏部分, 将路基下部垫入砾石、洒水、夯实后.洒上冷底子油, 将钳缝处刷入沥青, 将沥青料拌合好后进行修补碾压密实, 一般分为两层, 下部为0.5~2.5cm沥青拌合料, 厚度2.5~3cm, 上部为中粗砂和0.5cm, 绿豆砂拌合料, 厚为0.5~0.8cm。通过修补、碾压成形即可通车。
1.2.4 对公路桥涵要进行不定期的养护,
保证桥涵畅通、无杂草, 发现桥涵损坏时要及时上报主管单位进行维修, 阻断通车时要设好安全标记。以防发生交通事故, 每年对公里碑、路缘石、桥栏杆要进行两次粉刷, 对损坏和缺少的标志牌要进行补齐和更换, 保证有明显、醒目的公路标志。
2 公路路面施工前准备工作
2.1 施工前的准备工作
在公路的施工与养护中。其准备工作是贯穿于施工或养护全过程的工作内容。而且也是一项先行的工作, 准备工作的主要内容是组织落实、技术准备和物质准备。施工准备工作可以根据不同时期的工作内容和性质, 大致分成3个阶段:工程开工前准备工作:工程施工期间准备工作, 竣工验收前准备工作, 掌握并落实好各阶段的准备工作是保证施工顺利进行的前提。
2.2 路基施工
2.2.1 路基施工的主要内容。路基施工的
主要内容为:路基的填挖施工。路基综合排水、防护、加围及路基整修;冬季为雨季的施工:取土挖与弃土堆选择。护坡道及碎落台以及由于修筑路基而引起的改沟或改河工程。土石方的施工组织。质量检查。工程验收等。
2.2.2 路基施工的基本要求。为保证公路
的使用效率需对路基施工做以下要求: (1) 保证足够的整体稳定性; (2) 满足设计强度; (3) 保持足够的水温、稳定性; (4) 必须精心施工。即在施工中另采用透水性比较好的填筑材料。合理利用当地材料和工业废料。同时要注意路基的整体压实及路基排水构造物的施工质量: (5) 除在条件极其困难的Ⅲ、Ⅳ级公路可采用人工施工。但路基压实必须采用机械压实外, 其他等级公路施工应在符合工艺要求和质量标准的前提下。积极采用甲级鉴定过的新材料、新技术、新机具和新的检验方法; (6) 合理用地, 保护生态环境; (7) 严格执行技术规范, 确保工程质量。
2.3 路面施工
路面施工主要有:沥青表面处治, 沥青贯入式路面, 沥青混凝土路面, 沥青碎石路面等, 下面只对沥青表面处治加以阐述:沥青表面处治是用沥青裹覆矿料。铺筑厚度小于3cm的一种薄层路面面层, 其主要作用是保护下层路面结构层, 使它不直接受行车和自然固定的破坏作用, 以延长路面的使用寿命并改善行车条件。沥青表面处治适用于半等交通量 (300辆/昼夜~2000辆/昼夜) 的碎 (砾) 石沥青路面, 旧沥青路面表面空隙较多, 加铺表处层起防水作用, 旧沥青路面表面因不断磨耗而过于光滑时, 加铺带有棱角的硬质矿料做成的表处层, 以恢复和提高路表的抗滑能力。交通量有适当增长, 而旧路面结构强度不相适应时。应先进行补强。然后加铺表面处治, 改善路面使用状况。沥青表面处治所用的沥青材料应有:渗透性好, 凝结时间短。能有较大的粘结力, 便于浇洒和施工, 耐久性好.不易老化。沥青路面所用矿料应有:足够的强度和耐磨性能。须与沥青材料有良好的粘结力, 应干燥、无风化、清洁、无杂质。沥青路面铺筑方法分为: (1) 层铺法。它适用于备有沥青洒布机具。施工路段较长, 交通量较大, 且气温适宜, 施工程序为:安装路缘石 (砖) 、扫基层和放样、洒透层沥青、浇洒第一次主层沥青、撒铺第一次矿料、碾压、洒第二次沥青、撒铺第二次矿料、碾压、洒第三次沥青、撒铺第三次矿料、碾压、交通控制、初期养护; (2) 拌合法。适用于运输车辆较多且料场位置适中时, 采用集中拌和法.当缺少运输车辆施工路段, 交通量较小或施工气温较高时。可采用就地拌和法施工, 施工程序为:路拌法施工程序:筛备矿料、安装路缘石 (砖) 、清扫放样沿路分推备料、人工干拌、掺和沥青拌匀、摊铺成型、碾压、初期养护.场拌法施工程序:熬油、定量配料、机械 (或人工) 集中在场地拌和、运料、安装路缘石 (砖) 、清扫放样卸料、摊铺整形、碾压、初期养护。
参考文献
学校工作，日常抓好两件事 篇6
假若以局外人的身份走进某所学校，你第一眼会观察什么？答案也许各种各样，但从一个校长的经验出发，我的理解是：第一观察校园的卫生面貌，第二去观察学校的教学秩序（包括课间活动）。
为什么是这两件，而不是其他的事情？首先因为他是局外人，（其中可能是家长，可能是上级领导，或者是来自外校的同行等等），感兴趣的是迎面而来的事情。其次，因为观察点在校园，而不是教室或办公室，所以不可能跳跃式深入到学校的内脏去了解实情，例如听汇报，看资料，或进教室听课等等。第三，走进校园对一所学校直观体验只能来自以下几种情境：或是校园整洁；或是垃圾遍地；或是上课安静有序，或是吵闹无章。体验很重要，虽然卫生面貌和教学秩序都属于表象，但从中可判断出一所学校日常管理的优劣。
既然常人都从卫生面貌和教学秩序观察一所学校，那么作为校长要认真对待这两件事，日常要抓好这两件事。可实际情况并不尽然，生活中居然也有不把卫生和秩序当回事的校长。
认为卫生和秩序不重要的校长所持的理由，听来铮铮有词：校长的第一责任是抓质量促教学，卫生和秩序都是区区小事，不值浪费时间。甚至有人认为抓卫生是娘们的事，大丈夫不该把精力浪费在婆婆妈妈的事情上。
听着这样的回答让人哑然失笑，思考再三，觉得有必要做一番探讨：
第一、教学秩序并非小事，它是学校管理的一面照镜，是学生习惯的体现。
抓教学促质量是对的，说明校长角色意识很强。但是，抓教学质量过程中，必须要有一些保障措施。这个措施应该是什么？以我的理解，一要采取流动式管理，防治教师有意放空堂。好多空堂的出现，主观上是师德在支配教师行为，客观上与校长或教务主任爬在办公室，不闻窗外事有直接关联。校长主任放松警惕，为空堂提供了可乘之机。破窗理论告诉我们，假若放纵一次空堂，那么就有第二次空堂接着出现，当空堂横行校园，教学生态将遭到严重污染和破坏。而且空堂危害性远不至于此，看着老师不来上课，学生内心骚动，偷着逃课，与老师玩猫捉老鼠游戏，或公然在教室吵架斗殴，老师也许意识不到自己放空堂的后果，但教室里就是埋下了安全隐患。二要针对空堂制定应急预案，教师出现请假教务迅速做出回应，安排同班其他教师替课。有的学校空堂的出现多是因管理层反应迟钝缓慢造成。同时 要科学安排校内各项活动。有些学校出现秩序乱，祸根就在安排上的粗疏。例如要开展广播操比赛，本来一周时间足够用，可有的学校支付一个月时间去准备，准备过程没有纪律约束，有的班级占用上课时间演练，扰乱了教学正常秩序。三要制定必要处罚措施。事实证明仅从理论上强调师德建设，解决不了空堂问题，解决教学上的顽疾，还需要制定一套惩戒性措施。这措施一定要严，始终要保持露头就打的态势，发现一次处理一次，只要坚持下去，空堂总有销声匿迹的时候。
好秩序来自规范管理，体现出学生的教养。尤其做课间操，假若没有养成教育做支撑，操就没法做下去。要么学生迟迟倒不了场，要么人数奏不齐，要么做的过程说话嬉笑，要么动作不认真。这些问题的出现，就是日常放纵教育和管理的结果。有的学校为了矫正做操不认真的习惯，选择头疼医头的办法，开展做操比赛。但比赛只能换来暂时的好秩序，换不来根本上的变化。
秩序反映出来的问题，貌似微不足道，但没有规范的管理做奠基，校园无法重归应有的节奏和状态。
第二、卫生整洁与否，反映出来的是校长对养成教育究竟多大重视。
扣好人生第一粒纽子，似乎是当下的一个重要话题。这纽子对于学生而言，应该指什么，作为教育工作者我们心中必须清楚。对于人生观尚未形成的中小学生，培养他们良好的行为习惯，从某种程度上来说就是扣好了人生第一粒纽子。好习惯涵盖学生生活学习的方方面面，其中包括学习习惯、卫生习惯、守时习惯等等。对于农村学生而言，欠缺的就是卫生习惯，根因在于众所周知的家庭教育滞后。所以，在乡下学校学生身上出现的毛病，集中在乱吃零食，乱扔垃圾方面。关键是校园垃圾遍地飞舞的时候，作为校长和管理者如何面对，是回避绕着走，还是迎难而上？这是考量校长认识态度的一道试题。重视养成教育，把切入點放在抓日常卫生习惯的培养上。同时，在时间上对行动方案要做持续贯彻，这样校园的面貌就会发生显著变化。
校园变得整洁舒心，生活在其中的学生隐隐感受到一种教育场就在周身，有这种教育场包围着、熏陶着，学生行为自然会收敛许多，反过来，好环境又发挥了育人的作用。
当然，也有把治理垃圾视为娘们事情的人。校长态度消极，校园即便放置无数垃圾箱，垃圾也找不到归宿，仍然遍地飞舞。问题远不至于此，走进校园还发现窗户玻璃不透明，墙壁保暖层伤痕累累，厕所无处下脚、学生宿舍污水横流等等。面对这系列问题，校长也许觉得无所谓，但学生心中早种下环境不足以珍惜的认识，身上的陋习于是越来越多，到最后影响到学生好习惯的培养，好品德的形成。
学校教育的宗旨说到底就是知识传授和习惯养成。从这个意义上来说，抓卫生不是一件单纯的事情，它所折射的是学校对教育本质的认识和规律的把握。因此校长要调整思路，自觉改变对卫生问题的认识。一般来说，养成卫生好习惯，没有什么诀窍，只要做到以下几个要求，目标就能轻松实现：
第一、明确划分区域，解决无人领，无人管的问题。
第二、每天早晨校长或中层负责检查卫生落实情况，发现问题，责令有关人员整改。检查贵在坚持，日久天长，习惯自然养成。
第三、经常性开展卫生评比，采取流动红旗制，表彰和奖励卫生管理先进班级，激发大家抓卫生热情。
车间日常生产管理要点[最终版] 篇7
(一)上班前：提前准备
(二)上班后：确认调整
(三)上班中：检视监督
(四)下班前：总结思考
[上班前]
·应提前15～30分钟到厂；
·先检视部门环境卫生；
·查看当日早上使用的备料状况；
·当日生产计划再确认；
·机台故障排除确认。
[上班后]
·早会（看情况而定）；
·确认有临时缺勤人员；
·临时缺勤人员人力调整；
·有否新手，工作指导；
·人员服装、仪容管理；
·借出及借入人员的定位。
[上班中]
·检视机器、工具是否正常使用及保养；
·作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上级支援；
·有无依照生产计划的进度进行；
·查看每位下属的工作有无未依照标准作业；
·制程中，确认产品品质；
·查看品检员查出的不良品，并追踪原因，进行改善；
·有无人员工作情绪不稳定，应予协助；
·有无产品堆积情况，应予即时处理；
·随时准备4小时内之生产资源（人员、机器、工具、物料、作业标准等）·生产环境随时保持流畅；
·报表、图表查看。
[下班前]
·上级指示及下属反应的问题诮当日处理；
·为次日工作预做准备；
车间工作计划 篇8
1、每天根据订单与库存安排生产任务，与相关工序主任能及时有效沟通，完成了本月的生产任务。
2、针对本月前期产值低迷，生产会议共同拿出方案并落地实行，协调车间员工参与组装任务，并强调老员工“传帮带”的重要性，做好思想沟通，强化并细化了加班工作。
3、除喷漆外的所有员工都要掌握三道以上工序，并且不断轮岗换班，以达到人员的整体战斗力，及避免有人请假缺岗造成工作不畅，达到平衡效果，避免员工攀比心理。
4、严格了请假制度，本车间当月应出勤341天，实际出勤333.5天，出勤率达到97.8%。强化了加班任务，部门员工加班345小时，平均每人31.4小时。
5、对违反劳动纪律与出现质量问题的员工进行了及时乐捐并思想沟通。
6、在3月27日针对年后开工以来，本车间出现的问题，与员工利用晚上开会讨论，找出几个生产出现问题较多的节点①溅铝致使出现较多黑点②坏货的退回与修理不及时③所用木板更换不及时，出现掉木渣现象④生产中尤其镀膜工序出现产品配套摆放比较混乱⑤产品的定位摆放做的不够好，致使降低劳动效率。
针对这些问题，由易到难开始进行调整，并计划4月末彻底
改善。
7、在尹经理推动下，进行了产品升级——彩镀的开发，并亲自完成了90x230系列十个画面，各两种色调的实验性样品。
8、针对塑料字质量不如以前的批评，不断做出对比试验，并与供货商进行沟通，改进了工艺，最后达到了效果。
9、对部分变形产品（如八马、花开）做了温度测试，得到了实用数据，为改变变形找到了办法。
10、对66x156及80x200系列17种新产品画面，亲自做了粘贴路径设计，并开始量产。对两大系列产品的生产流程做了跟踪，进行了价格的初步拟定。
11、针对客户反映八马颜色偏黄问题，对珠光粉的色调，进行了4次实验性调整，并得到配比数据，现已开始量产。
12、重点培养了年后新进员工的染色工作，针对出现色差问题不断跟踪并指导改正，现都能完全独立工作。
13、改变了以前镀膜工序老是一个班两个员工常年夜班的问题，培养出三个新员工，分成两班，进行白天与晚上的工作互换，稳定了员工，也培养了后备力量，现都已能独立操作。
14、维修镀金设备电炉盘两次，沟通刘经理购回螺杆更换，清洗设备一次。
四月份工作计划1、2、3、对3月份出现的问题加快改善。强化好劳动纪律，配合公司的各项制度落地执行。积极与各生产部门配合，有效沟通，完成本月生产目标。
4、协调好员工的工作配合，做好思想沟通工作。
车间日常工作计划 篇9
雨海，是指39亿年前小天体大规模撞击月球形成的一块巨大的月海盆地。虽然叫“海”，但那里一滴水都没有，只是月球上比较低洼的平原，主要由玄武岩构成。雨海中的玄武岩犹如一个巨大的钛铁矿的储存库，据推测，雨海中的钛铁矿资源量可能超过100万亿吨。
在“广寒宫”里，“嫦娥”和“玉兔”每天都在做些什么呢？“玉兔”会捣药吗？
“嫦娥三号”和“玉兔”除了拍照和与地面联络这些基本的航空作业之外，每天还要测月、巡天、观地，忙得不可开交。捣药那么小的事儿，还是让别人去做吧。
“玉兔”是了不起的地质学家，它确认了月球上的新岩石类型，弄清了月球内部的结构，还分析了月岩的化学成分。不仅如此，“玉兔”还是位天文学家呢，它发现了地球上的神秘圈层。而这个神秘圈层，我们在地球上无法看到。因为月球上没有大气，非常适合观测，所以，“嫦娥三号”和“玉兔”就搭建了第一台月基天文望远镜，用来观测其他星球。当然，地球也成了观测目标之一。
“嫦娥三号”和“玉兔”之所以能高效率工作，是因为它们带有同位素热源，可以用于月夜休眠期间的保温。要知道，月球上的昼夜温差可以达到270℃，要是没有同位素热源的保护，“嫦娥三号”和“玉兔”分分钟就坏掉了。
月球上为什么有那么多环形山？
如果你将高倍天文望远镜对准月球，就会发现月球的“脸”看上去坑坑洼洼，一点儿都不平坦。这些大大小小的坑被叫作“月坑”，也叫“环形山”。月球上的环形山数不胜数，几乎占月球表面积的10%。关于月球上环形山的成因，有人认为是火山喷发造成的，还一些人认为是流星和陨星撞击后形成的。
车间日常工作计划 篇10
车间作业计划(Production Activity Control,PAC)是依据主生产计划(MPS)而编制的具体执行工作方案。它把车间的生产任务落实到每个人、每台设备上,是车间组织生产的依据,也是企业管理中最重要的部分[1]。PAC的实施贯穿于生产系统的各道工序,受很多因素的制约。随着生产规模的扩大和复杂程度的提高,PAC的实施与调度也出现了一些问题。本文应用车间作业调度方法,针对当前PAC与调度中存在的问题进行研究,为企业提供优化的生产作业排序和车间作业调度策略,从实践与理论方面提升PAC及其调度水平,以提高制造系统的运行效率,增强企业的市场竞争力。
1 PAC与车间调度的内涵与特点
PAC系统是一个高度复杂的系统,它有效综合了机械、信息、网络等资源。制定PAC是为了使生产设备、物料、人员和信息四者匹配,实现车间均衡、协调、持续生产。在PAC生产执行过程中,决策部门需要根据车间的生产能力及其他资源的使用等反馈情况不断地调整PAC,而调整计划贯穿于企业生产活动的全过程。因此,要最大限度地发挥生产系统的柔性潜力,满足市场需求。
1.1 PAC与车间调度的界定与内涵
PAC的编制包括确定操作顺序、分配资源和制定期量标准等。PAC与车间调度问题是一个典型的任务集,包括资源集、约束条件集、性能指标集。其中,资源集包括人员、设备、工具和材料等,而每台设备可以完成一种或多种作业,不同设备能完成的作业集可能相同也可能不同;约束条件集用以规定生产过程中需要的条件,如任务的优先级、每个作业要求完成的时间、资源的能力、生产工艺、质量标准等;性能指标集用以规定生产过程中需要优化的目标,如生产周期、在制品量、订单交货期、资源利用率和生产成本等。每一个任务都包含一组需要执行的作业序列(工序),而这些作业序列需要占用系统的机器、工具等资源,并且必须按照一定的工艺顺序执行。
调度的目标是为作业合理分配资源,为每一个加工对象合理安排具体的加工顺序、路径、时间、制造设备资源和操作等,使内部和外部约束条件被满足,其中内部约束主要为企业的资源约束、能力约束和生产过程中的技术约束等;外部约束主要为订单规定的时间要求和品质要求等,同时使大部分生产性能指标得到优化。在有限产能、库存容量及资源的约束下,通过优化配置生产资源来提高PAC的可实施性以及生产过程的可计划性、可控性[2,3]。而车间作业调度与控制则是实现生产高效率、高柔性和高可靠性的关键环节。
1.2 编制PAC的特点
在编制PAC过程中应考虑其如下特点:
(1)实用性。
以在制品加工进度为基础编制工序能力计划,使PAC紧跟生产现场,达到计划编制与生产节拍的和谐统一。PAC计划期短、计划内容具体、计划单位小等,可操作性强。
(2)合理性。
综合上级计划、在制品进展情况、工序周期、工序时差和剩余工作量等因素,通过合理的排程方法,达到满足交付和有效利用资源的目的。
(3)计算机模拟与预见性。
采用“模拟和预测”的方式,帮助计划员提前预测未来计划的执行情况,而且通过模拟可以导出最优工序排序方案、瓶颈和薄弱环节,找准切入点,分析模拟输出结果,从中选择出较满意的PAC方案,该方法可提高管理质量及效率。
(4)平衡性。
以零组件交付需求为依据,不断地平衡和处理任务与生产能力、计划与实际的关系和矛盾,特别是设备负荷的平衡和生产现场问题的有效处理,将进一步强化生产现场组织、协调与控制。
2 PAC与车间调度存在的问题
PAC处理问题的广域性、动态性和多约束性使PAC的编制容易产生各种问题[4]。加之生产环境具有不可预测性、多变性、随机性、干扰性和经验性等问题的存在,PAC的编制成为企业生产管理中的一个难点,许多问题至今尚未得到很好的解决,例如数据处理、加工排序、库存、批量与加工瓶颈等问题,这些问题都影响到PAC的适应性和效率。当前PAC与车间调度存在的主要问题如下:
(1)生产实际情况与PAC冲突。
在客户要求订货批量愈来愈少、品种愈来愈多和交货期愈来愈短的情况下,生产线负荷和能力的调控越来越复杂,不但耗费大量人力,还经常出现生产异常情况,使生产和交货脱节。另外,由于PAC的制定多考虑按时交货,少考虑生产线能力的限制,经常造成实际生产偏离计划。实际生产环境中存在着大量的随机事件,一方面由于产品的品种多,工序复杂,产品的工艺过程经常变更;另一方面又常常会面对紧急订单、订单变更及订单取消等异常情况,又很难预测订单在什么时候到来。虽然产品订单是生产制造部门的任务标的,但由于产品订单签约日期、签约产品类型和数量具有不稳定性,如果将其直接作为生产制造部门的任务来源,则会造成生产制造部门生产的波动,破坏生产过程的均衡,一旦计划与实际的出入过大,将难以保证客户订单按时完成,影响企业的交货信用。企业要快速响应市场需求必须及时发现PAC同实际的偏离,并不断改进,同时也需要PAC能适应客户需求和客观环境的不断变化。但如果一味追随变化,朝令夕改,势必造成生产上的混乱。因此控制计划变动是保证计划可执行程度的重要内容。显然,期望通过不断地调整企业本身的生产资源去适应和匹配不可预测的、动态变化的订单任务是不现实和不可行的。事实上,需要进一步分析产生上述生产系统不平衡和频繁更改现象的原因,很多情况可能是没有系统合理考虑加工资源而造成的。由于企业内外部环境不确定因素的影响,虽然智能型生产系统在一定程度上能缓冲静态作业计划与动态调度间的矛盾,但依然无法从根本上解决计划与调度间的脱节问题。如果将车间内所有班组进行实时调度,由于在普通机床上零件的加工工序不能确保加工时间以及加工质量,加工执行情况必须依赖人工录入的信息,即使按照工艺规定的辅助工时和加工工时进行预先的安排,但普通机床实际的加工结果必须等待人机交互录入后才能进入计算机以及数据库管理系统,因此势必影响后续工序的安排和调度。
(2)不同生产条件下,PAC编程方式也不同。
PAC的编制者可以选择不同的优化目标,对不同的优化目标,又可以采用不同的排序方法,不同的排序规则编排同一作业计划时也将产生不同的排序结果;不同的目标影响调度的具体模式;在不同的制造资源、约束条件、生产规模、生产形式和管理方法下,车间调度问题的调度策略及其数学模型一般不同;不同企业因生产过程不同,其生产组织和管理也有所差异,计划员对现场掌控不同所得出的结果也将不同;即使同样的生产计划经验,同样的设备和人员,所安排的生产计划也略有差异;企业的生产类型和生产组织形式不同,采用的有关生产期限和生产数量的标准即期量标准也将不同;企业性质不同生产结果和方式也不尽相同;按照约束条件去安排,无论是拉式生产,还是推式或混合式生产,其生产方式不一样,计划的安排方式也不一样,不同的编制方式其结果往往差异很大;生产计划还与所处的环境有关系,如果企业周围有着良好的工业环境,距码头近,则计划的方式和生产方式也存在着差别;客户不同安排的结果又不一样;生熟手不同,产生的效率也不同。如果作业分配和排序安排不当,将出现人员或设备窝工,生产周期拉长,急件和缺件不断生产等复杂的问题,只按经验或随意安排作业,导致生产的全面被动乃至恶性循环。另外,PAC编制存在两大问题:第一,在当月PAC尚未执行完毕时,过早地编制下一个月的计划,结果造成当月生产实际完成量与计划量的偏差及用户和市场需求情况的变化,造成计划与生产脱节;第二,在当月PAC全部执行完毕时再编制下一个月的PAC,结果造成生产连续性缺乏必要数量的在制品储备和当月投料、当月加工、当月装配被动的局面。PAC的制订应与企业当前的生产状况相适应,投料过早或过多,各加工中心的在制品数量增加,等待时间延长,导致生产周期增加,系统稳定性变差;投料过少或过晚,系统利用率低,造成产出降低、订单延误。
(3)影响PAC因素的多样性而导致其变动。
影响PAC及其调度有各方面因素,识别这些影响和干扰具有一定的困难。车间制造环境的复杂性、生产加工任务和调度目标的多样性,系统加工任务的动态性,使得PAC和车间调度存在一定的复杂性和困难。由于大量不确定因素的存在,传统的PAC与控制模式存在作业计划与现场调度相脱节的问题,目前PAC的研究与制定大部分逐层进行,往往是上层计划的可行性到下层计划编制实现时才能验证。这样既加大了车间调度的难度,又使作业计划流于形式,生产控制目标难以实现。在PAC编制工作完成以后,付诸生产实施时,由于作业计划考虑的是静态情况,而实际生产过程是动态的,无论编制PAC时考虑多么周密,安排如何具体,也无法预见实际生产过程中的所有变化。PAC将随着市场、加工时间、加工路线等生产影响因素和约束条件的变化而变化,在实施过程中也不是一成不变。在生产中,由于生产能力的变化,前一周期任务的延期完成、废品的产生都可能影响PAC的完成。另外,停机、停工、准备时间的变化,可用原材料的减少等也都是影响PAC完成的因素。尽管制定PAC时已经充分考虑了现有的生产能力,但由于其在实施过程中受到各种因素的影响造成事实情况与计划要求不符或偏离,这种差异主要表现为生产进度和生产数量的不一致;多品种产品的总需求量及其比例的预测与实际情况的差异;特定品种的需求预测和实际情况的差异;订货计划和实际需求情况的差异;计划产量(计划时间)和实际产量(实际时间)的差异;库存量的变动和产品中断发生的差异,此外还有因设备故障和出勤情况变化而造成的工作效率变动。因此,PAC能否得到有效执行,不仅仅取决于该计划是否完善,还取决于对一些不可预见的突发事件的处理,如原材料供应变化、生产任务变化、工件加工质量达不到要求而被迫返工等。在制定PAC时,有可能面临着原料供应、产品需求量、产品价格等都是不确定的,无法提供计划所需材料(比如由于供方失约、原材料短缺等原因),不得不减少甚至停止生产。当出现下列情况时,PAC也要进行调整与修改:市场对产品的需求发生变化;经营方针、目标发生变化;企业微观经济效益、宏观经济效益发生变化和其他宏观控制条件变化;季节性变化;人、财、物等资源供应条件发生变化;专业化、协作者关系及其组织形式发生变化。
(4)外部动态性和内部相对静态的矛盾。
在实际车间调度中,不仅需要考虑管理人员、制造人员的技术水平,刀具、夹具、量具、检具、物料转序等因素,还需考虑产品的投产期、交货期、生产能力、加工顺序、制造设备和原材料的可用性、生产批量、加工工艺路径、成本限制等其他因素,以及生产作业调度和制造资源调度。尽管影响车间调度问题的因素很多,但有些约束条件必须满足,如交货期,生产能力等,而有些只需控制在一定的范围之内,即可把相互矛盾的目标做到相对平衡,如生产成本,这些约束在进行车间调度时可以作为确定性因素处理。实际车间调度问题的难度远超过经典车间调度中的排序问题,其中诸多因素影响调度决策,如市场、技术、人员、资金、经营管理、制造资源。企业生产的内部要素,即企业的生产资源和生产能力,相对来说是确定的、静态的。因此,外部动态性和内部相对静态性二者之间的不匹配和冲突干扰不可避免地成为单件订货型生产系统的固有特性,造成了生产系统的不平衡性,主要表现在两方面:某些时段订单多,任务量大,企业出现某些资源紧张,负荷率大甚至不堪重负,不得不通过频繁大量的加班或外协来完成生产任务;在另一些时段,生产负荷与资源的这种关系可能倒置过来。因此投产批量的设置必须在一个可控的范围内,既不能批量过小导致当前设备利用率过低,也不可以批量过大而导致在制品库存过大,影响到其下道工序的投产时间。在制订作业计划时如果没有考虑系统瓶颈,当出现异常情况,瓶颈发生漂移时,也没有相应的应对措施,就无法实现均衡生产。
(5)PAC和组织管理方式不当。
生产组织管理方式不恰当容易引起生产线能力不平衡,设备维护不到位,因此造成各工段的工作进度不协调,出现等工现象或者堆满了物料等待加工。PAC安排不合理,负荷分布不均衡,无法做到均衡生产,企业的PAC执行率低下。物料的生产和采购期量系统不够健全,物控跟催采购物料进厂状况,在核查时疏忽或责任没到位造成停工待料。而供应商来料不合格、技术资料延迟、采购计划错误、材料标准错误和合同评审程序失效所引致的PAC的时常变更,导致采购部与供应商无法跟上。生产需求的随机性导致生产需求变化和生产瓶颈无法预测时,人工生产排程困难,资源不能充分利用。此外,原材料短缺对PAC带来很大冲击,使企业不能正常安排生产,计划不能按时完成,有些企业为了保证信誉度,保证订单的交货期,不得不以高价购进原材料来维持正常的生产,从而造成经济损失。物料在系统中通过时间太长,设备利用率低,紧急订单得不到及时处理。备料导致无法跟进生产计划而促使计划变动,计划、生产及物料进度不能协调同步进行。物控工作失控造成生产物料不足或过多。销售计划淡旺季预测不准确,造成人员招聘的无计划,影响企业士气,还影响生产效率和资源的利用。客户天天催货,计划部频繁更改出货计划,生产部门时而待料,时而通宵加班等,造成客户抱怨、取消订单甚至索赔。这些由于生产计划的频繁变化所致使的生产现场和生产循环的混乱,严重影响客户满意度。生产经营紊乱引发质量失控造成经常性返工或返修,进而影响PAC的执行。面对频繁的计划变化,生产计划部的工作任务极其艰巨复杂,很难保证计划与控制的质量,生产计划员苦不堪言,加上对实际生产控制缺乏理解,因此常出现所谓的“车间经验”的问题,即忽视目标与实际能力之间的相互关系,导致生产控制恶性循环。如果需要通过加急任务和特别行动才能将最重要的任务按时完成,企业往往采取的措施是进一步加长生产周期,这个循环将会变成一个恶性时间螺旋,它只有在远远高于实际所需的生产周期和更大的偏差水平上才能够稳定下来,从而造成更大的浪费与等待。
(6)调度业务考评办法不合理。
以结果为导向的经济责任制考核办法未体现调度考核职能,它主要考察该单位部门是否完成PAC的各项任务,而对实际生产过程中各项生产指令执行情况以及生产中出现的问题存在不报或延时报告现象没有进行考核,造成车间调度指令经常得不到落实或落实不及时,政令不畅通,影响生产顺利进行。同时,调度在日常检查工作发现工艺过程中存在的问题很难及时纠正,下达的调度指令缺乏“震慑”力,调度室对调度员尚未建立考核办法和相应的考核机制来充分调动调度员工作积极性。
3 PAC的编制流程、方法与调度原则
3.1 PAC的来源及编制流程
编制PAC要解决两方面的问题:一方面保证交货期;另一方面保证企业在生产车间相互衔接。它反映两个主要的变量关系:期与量。期,即计划的时间变量;量,即生产计划的数量。一个典型的制造车间生产活动主要工作流程是:
(1)生产订单由销售订单分解及综合重组而得,它是销售订单与生产之间的中介。计划人员根据原料供应情况、车间设备状况对某一时间段内(如一周、三天等)到达的所有客户订单进行分析,如产品类型、数量、客户重要程度等因素,采用一定的算法,将多个合同进行归并,并根据交货期、设备能力和生产工艺等限制性要求进行最佳组合,使前后工序紧密衔接,减少等待时间。根据交期与资源,对订单进行评估,当出现生产不能满足订单要求时,生产部门需要和销售部门进行信息交流和沟通,最后得出生产订单,即MPS。
(2)PAC依据MPS完工时间,物料需求计划中各零件计划到位时间以及产品的加工次序进行任务分解,然后根据一定的规则,确定各子任务的加工设备,而任务单的开工时间则根据订单下达日期、任务单计划入库日期、相关的工艺信息、生产技术准备工作以及各加工单元的当前加工计划来统一决定,实现PAC有赖于各项工作的落实。在编制出理论计划以后,就形成了各加工单元的负荷。
(3)平衡各加工设备的加工能力与工作负荷,制订派工计划和相关物料准备计划。初步确定若干种可行方案,在计算出各方案的总成本后择优选择,确定加班、转包等生产能力。同时,根据物料、工装等条件及各加工单元的反馈信息,制订出正式可行的作业计划,分配到各工段或班组中,充分利用瓶颈环节生产能力,准时提供零部件,同时尽量使设备负荷均衡并使在制品库存尽量减少,保证生产中心按期完工。车间计划、车间作业、车间调度根据车间生产能力和资源状况信息,为计划资源作优化调度。当生产作业的加工对象不止一种时,为了加快生产进度、缩短加工时间,需要合理地安排生产作业顺序。
(4)车间分配任务有两种方式:一种是将零件的所有加工任务分配到一个工段或班组;另一种是根据各工段或班组设备、人员的特点将零件加工的工序分别分配到不同班组。前一种方式需要班组调度人员同车间调度人员密切协作,以便将不能在本班组加工的工序安排到其他班组或外车间进行加工,后一种方式需要车间的车间调度人员及时了解生产的执行情况,随时根据具体情况重新调度和安排生产。现车间大多数都采用第一种方式进行任务的安排,以方便对班组进行统一考核和人员、生产质量的管理。在复杂的车间里,调度人员接到厂区下达的PAC以后将这些任务分解成零件任务分发到各个工段,由工段调度员根据本工段的当前任务将零件任务分派到各个班组或工人,班组严格遵照生产制造单组织生产。
3.2 PAC日程计划的制定要求
如何对计划进行生产预先设定时间、顺序、不同产品和批量衔接等,是日程计划要明确的事项。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系,要使该体系顺畅运作,计划部门需要与销售、研发、生技和资材等相关职能部门合作,经过系统的生产日程计划和安排,为各部门的生产提供依据,确保全面、有序且高效地运作。
(1)生产流程的衔接。
同一件产品在生产流程的时间安排上需要衔接,以保障半成品的顺畅流动,部门与部门之间需保留1/3或半天的缓冲量,以避免出现衔接不上或堆积太多等问题。任何PAC总是在某个时间点上开始执行并跨越某个时段,它总是在前一个计划的基础上(初态)进行调整和修订,故计划问题实际上是再计划,它必须能够适应和兼容生产系统的初态,它还应该为下一个计划留有余地,这就要求计划具有继承性、可扩展性和兼容性。
(2)操作顺序的安排。
在实际生产环境中,操作顺序十分复杂甚至是动态变化的,因不同的设备有不同的加工时间、加工特性(如新设备与旧设备、通用设备与专用设备等),所以加工操作顺序依赖于设备的选择。一个好的作业计划的各种加工操作顺序有高度的弹性。
(3)作业分配的确定。
依据作业日程计划,将作业分配到每个作业者和设备中,同时指派有关部门或人员准备作业。作业分配一般以指令单形式发放,操作员要与所分配的工作相适应,头道工序需要由判断能力强、稳定性好的人员操作,难度系数高的工序应分配给技能熟练的工作操作者,与主流程结合的工序要安排注意力集中且判断能力强的人员操作,此外,人际关系不和谐的作业人员应尽可能分开工作,缺勤率高的员工应安排做辅助性工作。
(4)短缺和富裕的生产能力调整。
由于生产的一次性、经验性及生产系统中诸多意外扰动事件,企业不可能将所接订单任务和剩余生产能力匹配到十分精确的程度,加上客户不愿妥协于企业生产系统的现状而改变交货期,那么在订单确定的交货期条件下,计划期内的所需设备的生产负荷率不可能恰好等于100%。对负荷率超过100%的设备,可以通过对某些零件进行适当、可行的工艺更改或组织外协来转移部分生产负荷,还可通过组织加班来提高设备的剩余生产能力,从而达到降低设备负荷率的目的;对于所有设备负荷率均较低的情况,可以通过将计划的终止期适当提前和降低计划期内的剩余生产能力等途径,达到提高设备的负荷率的目的。
3.3 PAC的编制方法与柔性调度原则
PAC的编制应根据不同生产类型采用不同的编制方法,企业应建立合理的作业计划,实现均衡生产,完成生产任务,进而实现企业的绩效指标有重要作用。PAC中的排产方法主要有正排法、倒排法、平行排产法以及偏置法和覆盖法等。另外企业还可根据实际生产情况,采用固定周期计划法和投产计划法相结合的方法编制PAC,既可以保证企业生产的连续性和稳定性,又能兼顾计划制定的灵活性[5]。多品种中小批量生产企业的PAC管理受许多方面复杂因素的影响,要编制出满意的PAC,不仅要求及时、准确、完整地收集大量的内外部信息,采用先进的计划方法,还需要结合PAC管理决策人员与专家的知识。
在敏捷化、全球制造的新形势下,车间调度研究面临着许多新问题,迫切需要科学的调度方法和调度机制来解决。虽然企业最终采取的排序方式取决于决策部门的排序目标,但完成这些目标,还取决于设备、工艺以及人员的柔性,而获得这种柔性,与作业方法改善、设施规划、缩短作业交货期、制造单元技术和群组技术等相关。因此,柔性车间调度需要注意以下原则:
(1)创建时间原则,即按订单创建时间来排序,其优点是操作简单,缺点在于忽视了数量不同所需的加工时间也不同,同时还忽视了生产的均衡性;
(2)处理时间原则,即优先处理加工时间最短的订单,优点是能有效降低订单的平均等待时间,缺点是忽略了交货时间和设备的利用率;
(3)交货期原则,根据订单的截止期限来排序,即优先执行到期时间最早的订单,此原则表面看可以尽可能地满足交货期限,但实质上忽视了产品之间加工难易程度及所需加工时间;
(4)剩余时间原则,即优先选择剩余处理时间最短的订单来执行,该原则虽提高了系统的整体性能,但可能导致单个订单的执行被延误。
由此,我们可以得出PAC工序的柔性调度规则如表1所示:
由表1调度优化规则,综合某几个调度指标加以平衡,现优化归纳如下:
(1)剩余能力量最大的瓶颈设备先安排;
(2)当瓶颈设备正在加工的负荷量相同时,交货期早的工件优先安排;
(3)当瓶颈设备正在加工的负荷量、工件交货期均相同时,优先安排剩余加工时间最长的工件;
(4)当瓶颈设备正在加工的负荷量、工件交货期、工件剩余加工时间均相同时,优先安排剩余工序数最多的工件;
(5)当瓶颈设备正在加工的负荷量、工件交货期、工件剩余加工时间和工件剩余工序数均相同时,优先安排瓶颈工件;
(6)将等待加工的n个工件,按交货期从小到大排列;交货期相同的工件,按工件剩余加工时间从大到小排列;剩余加工时间相同的工件,按工件剩余工序数从多到少排列;剩余工序数相同的工件,按将要安排的工序的加工时间从大到小的次序排列[6,7]。
4 PAC的评价指标
制造业是一个微观的经济系统,除了以宏观经济系统作为自己的依存环境,还需在产、供、销、储、运等方面搞好内部与外部的协调和配合,才能保证企业的生存和发展,获得良好的经济效益和社会效益。因此,必须用科学的决策手段来制定科学的PAC以保证企业未来的生产经营活动正常、均衡、连续地生产。由于生产过程与生产环境的动态性、生产领域知识的多样性和车间调度影响因素的复杂性,计划人员必须将制造人员、制造资源、约束条件、数学方法、信息技术、生产规模和车间调度方法综合考虑,对车间调度结果进行定量分析与评价,然后根据定量评价结果反过来指导车间调度。
PAC评价的目的是为了判断计划的优劣。但在评价过程中由于评价指标不唯一将带来一系列问题,这些问题可以通过建立“计划围着合同转,生产围着计划转”的体系,以及计划调度对车间领导负责,车间调度对计划调度负责,班组长对车间调度负责,工人对班组长负责的生产控制体系,使各种关系明确,从而为PAC评价的执行提供有力保障。
PAC和车间调度性能目标大致可以归结为3大类:(1)最大能力指标,包括最大生产率、最短生产周期等;(2)生产成本指标,包括最大利润、最小化运行费用、最小投资、库存最小、最大收益等;(3)客户满意度指标,包括最短延迟时间,最小提前或者最小拖后时间等。快速准时的交货要求已影响了这些目标的权重,更加强调交货期、产销率和低库存。PAC指标体系如表2所示。
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