如何增强员工归属感

如何增强员工归属感（精选8篇）

如何增强员工归属感 篇1

一，什么是员工归属感？

员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。

二，如何增强员工归属感？

1.0改善员工的生活环境和工作环境。

定期对楼房进行安检；将现有的宿舍全部安装空调，每季度进行消毒、杀虫；食堂卫生按照5S模式检查，饭菜质量发放调查表，每周对员工合理点评进行改进。每月安排专人对员工生活需求进行调查和指导。

将公司现有的高温车间，装空调、放冰块降温或者增装排风扇，加快空气流通；装负压风机+水帘，导入经过水帘冷却的新鲜冷空气，达到使车间温度迅速下降的效果；噪音车间请专业降噪减振公司，采用消声器，吸声吊顶、隔声罩、减震器来消除噪音。另外定期培训员工安全保护意识，让他们戴耳塞，适当时建立轮岗机制。

2.0增加员工的收入和成就

制定合理的和有竞争力的薪酬制度，引进新设备、新工艺，降低劳动强度，帮助员工提升技能获得高的绩效考核的分数，从而使其获得高的收入。设立年终奖、超产奖、质量奖、月度优秀员工奖表彰大会等，让他们付出有回报，有成就。

3.0让员工具有自豪感

不断扩大矽钢公司在行业的知名度，通过不断改善品质、提高服务质量，大力宣传，让公司社会地位不断提升，从而使员工感到在公司工作有自豪感。

4.0关注员工的心理健康

提供发泄和倾诉的渠道。如，建立心理健康热线，感情交流（或工作交流的）式咖啡馆、座谈会、总经理信箱。

5.0，增加员工的福利

每月发送洗衣粉，洗发水；每年2次旅游；住房补贴；探亲假路费报销；购买保险。6.0满足员工的社交需求

6.1每月一次娱乐活动

聚餐、KTV等。尽量让员工“自主管理、自我超越”和“快乐学习、舒心工作”

6.2让员工的家人、朋友了解公司

公司定期安排一个家庭日，邀请员工的家属或朋友来公司。

例如，如果我是龙总，我在公司多功能大厅邀请一个乐团，让其家属或朋友在优雅的乐曲中走进公司，舒缓他们到一个陌生地方的紧张情绪。亲自带他们在厂里参观，为他们讲解，帮助他们熟悉自己家人的办公环境。

晚上设宴款待，并在晚宴前做一小时报告给他们，讲解我们的经营过程，公司之前的成就及近期的策略及行动，让他们知道家人或每天都在忙些什么。

每年晚会时，设计两个大奖，就是男员工喜欢的精美礼品1份和女员工喜欢的精美礼品1份，分别是钻戒和名表。如果女员工抽得一只名表就可以送给自己的老公（男朋友），如果男员工抽得一只钻戒就可以送给自己的老婆（女朋友）。抽奖时，如果对方的另一半在我们公司时，我会安排他（她）当场献礼，如果不在我们公司时，我们还会现场连线获奖员工的爱人，让他们都难以置信自己会赢得一份来自爱人单位的大礼。颁奖典礼时，看见家人获奖，同事们会觉得比自己拿奖更兴奋。

6.3关心员工的子女

每一个家庭的重心都在儿女身上。公司每年组织一次“亲子日”活动。在这一天员工的孩子可以来到公司，上午和父母一起玩游戏，拿奖品，中午一起在公司饭堂用餐，下午则可以让他们尝试坐在父母身边，了解父母做的一些工作。我们还买了电子琴等乐器，并聘请专业老师，周末来公司教员工的子女们演奏乐器，组成“天使爱乐团”，帮助员工子女培养健康的兴趣爱好。有些员工的孩子已经快迈入大学的校门了，我会邀请那些即将进入大学或在读大学一年级的员工子女来到公司，为他们讲课，告诉他们什么才是最该重视的学生素养。

6.4关心员工的生活质量

从生活上，我们会将已满服务年限、但是没有任何故障并可以继续使用的电脑翻新后免费送给公司基层的员工，并安排公司电脑技术人员教他们一些电脑基础技能，提升他们生活质量。同时安排舞蹈老师来公司教员工跳舞。

6.5重要日子给予意外惊喜

在母亲节时，我会给基层员工发放特殊的现金津贴，鼓励他们和母亲一起吃节日的晚餐，或送一份礼物，尽管这些看起来微乎其微，但却能直达人心。对于过生日的同事，我们会送给他们两张电影票，请他们和爱人一起去5D电影院放松一下，缓解生活的压力。同时工会也以比电影院金卡价格还低的优惠价出售电影票给员工，如果同事需要和更多家人或朋友一起去看电影，都可以在工会购买，工会还会在内网上定期更新最新的影讯。除了这些常规的安排，圣诞节和五一等节假日，也给员工发一些巧克力、饼干等食品，让他们带回家，增加节日气氛。

6.6员工入职和离职的礼仪活动

员工入职到部门时，让员工作自我介绍，并让部门所有员工鼓掌欢迎。离职时为他们举行饯别会，照集体相。

7.0关注员工的成长和发展

给员工提供发展的空间，比如实行代理人制度，让他慢慢进入管理者或工程师的角色；建立公平的内部竞聘制度，让他们可以获得提升自己地位的机会。提供更多的培训机会，让他们获得更多的知识和技能。如建立学习基金或帮助需要提升自己技能和学历的员工。安排好的老师辅导。指导帮助员工设计好个人职业生涯，帮助员工实现个人目标，为员工成长和实现自我价值的平台。

公司要做到“八个了解”，即对员工：姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“八个有数”，即：工作表现、身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、住房状况、兴趣爱好、社会交往、个人意愿，并记入档案，通过观 察、考核掌握每个人才的技术水平、工作能力、分析达到个人意愿要求的难易程度，针对性地做好工作；通过沟通、掌握每个成员的心态变化，适当调整岗位、工作、专业，使人才的工作与自身性格、意愿、动态要素水平相适应；根据人才工作能力，技术水平，通过级别晋升使其得到相应薪酬待遇；按照贡献大小，实行特薪和特奖；通过目标激励，支持激励、榜样激励、集体荣誉激励、领导行为激励、创新激励 等激励机制激发人才活力、想像力、创新力、提升人才对企业的忠诚度和归属感。

如何增强员工归属感 篇2

关键词：金融危机,人力资源,员工归属感

08年随着一场突如其来的美国金融风暴席卷全球, 其影响也慢慢向我国蔓延, 面对资金无助的窘迫, 企业纷纷通过调整人力资源战略以求突围。与发达国家汹涌澎湃的裁员大潮遥相呼应, 我国不少企业也加大了裁员、降薪的力度, 试图以此来降低成本, 抵御寒冬。企业的信心不足, 令职场动荡不安, 人心遑遑, 个个自危, 反过来又让企业军心不稳, 战斗力下降。

“每一枚硬币都有两面”, 行业不景气、人才流动加剧, 反而对一些有实力过冬的企业会带来更多的机会, 一边坐享危机“洗牌”中对手倒下的快感, 一边图谋更大的发展空间, 一边大肆低成本网罗平时不敢奢望的人才。挑战的另一面从来都是机遇, 从某种意义来看, 这场经济寒冬或许正是人力资源业新春的开始, 是H R们大显身手展示价值的难得机遇。

一、金融危机下, 企业人力资源环境

自从2008年10月以来, “经济危机”、“裁员”等已成为网上热度窜升最快的词汇, 关于知名公司的裁员新闻沸沸扬扬。近来又有数家欧美大型企业宣布裁员消息, 咖啡连锁企业星巴克公司宣布裁员6700人并关闭300家分店;飞机制造商波音公司决定今年将减少1万个工作岗位;全球最大企业管理软件厂商德国S A P宣布, 今年将裁员3000人以上。如今“金融危机”已成为无数企业、个人心照不宣的痛。公司倒闭、重组的信息屡见不鲜。这样的消息无论对在职者还是求职者都是沉重的打击。

现在的上班族整天诚惶诚恐, 小心翼翼地揣摩公司的政策和上司的脸色, 工作效率和热情大打折扣, 极大的降低员工的归属感。对企业来说, 裁员虽然可以在一定程度上降低运营成本, 但实施起来也并非百试百灵, 另外, 采取不同的裁员策略会导致截然不同的效果。

二、金融危机下更应增强员工归属感

1、盲目裁员严重打击员工的归属感

刚刚实施不久的劳动合同法一直以来限制了企业随心所欲的“自由”, 有些企业认为可以借此次机会大展身手大刀阔斧地进行裁员。笔者认为, 此类企业必须要认真对待裁员, 因为它会给企业带来极大的负面影响。裁员不但严重地伤害了企业商誉, 更重要的, 它还会影响企业内部员工对组织的情感。组织内部长期工作的员工, 他们是企业传统、经验、知识的载体, 许多人还具有强烈的组织归属感。

2、适当的处理方法反而使人心更稳

对于不得不通过调整薪酬福利待遇、裁员减岗来降低成本的企业, 应通过自身专业的法律知识、公正公平的绩效考核、高效的沟通技巧, 从法、理、情等各方面巧妙周旋, 避免劳资纠纷, 把矛盾冲突消弭于无形, 化干戈为玉帛, 让降薪者无怒, 让被裁者无怨, 让留用者安心, 让管理者放心, 使减员降薪工作顺利进行而不致引发冲突。

某周报记者对截至2009年2月26日发布年报的1 0 2家上市公司进行调查发现, 这102家中2008年高管薪酬增加的有74家, 占比高达72.55%, 有10家公司高管薪酬增加1倍以上。这102家中有49家公司业绩出现下滑, 但其中有32家公司2008年对高管进行了加薪, 换句话说, 65.31%业绩下滑公司高管2008年也都获得了加薪。可见, 不少企业已经意识到妥善处理企业员工的情绪的重要性, 并已采取有效方法安抚员工情绪, 增加其对企业的归属感。

3、金融危机是企业储备人才的大好时机

对于国内许多处于高速发展的高技术、高风险的新型企业来说, 中高级管理、技术人才一直是它们渴望而不可及的。美国金融危机的爆发, 国际金融机构普遍受挫, 海外巨头普遍忙于裁员, 相信在裁员过程中肯定有大量人才被流放至失业大军中, 其中不泛高级人才, 潜质型人才, 这无形中为国内一些有实力和远见的企业及机构提供了争夺高端人才的绝好机会。

猎头行业有关人士透露, 现在国内部分企业都已经开始行动起来, 通过猎头寻求自己心仪的人才。雇佣那些暂时失业的人才不仅可以从他们身上获得企业发展所需的技能及知识, 也能从他们身上吸取世界一流企业失败的珍贵教训, 调整企业文化、战略等, 更能大大提高这些员工对公司的归属感。

三、总结

现代企业管理是以人为中心的管理, 人力资源是当代企业最宝贵的资源, 人力资源所具有的创造性和可持续性, 是世界上任何一种物质资源所无法比拟和替代的。通用汽车公司前总裁史龙﹒亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产, 但是你只要把我的组织人员留下来给我, 五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”。这深刻地说明了物质资产易得, 人力资源难求的道理。人员的安排是否妥当、掌握设计是否合理、激励措施是否有效、考核提拔是否公平等问题, 将直接影响员工对企业的归属感, 进而影响企业生存和发展。呼啸而来的金融风暴给企业带来了新的机遇和挑战, 企业要在竞争环境中生存和发展, 就必须转变观念, 补偿被裁职工使其无怨言;感化留下员工使其愿意共度难关;吸引外来优秀人才使其将自己的才能发挥的淋漓尽致。通过这三条途径增强员工对企业的归属感, 使他们设身处地为企业着想, 真心实意为企业工作, 必将促进企业不断发展壮大。

参考文献

[1]、王萍萍, 徐雄飞.从企业文化的角度看人力资源管理[J].商场现代化, 2008, (15)

[2]、郭宽友.浅谈企业文化与人力资源管理[J]. 现代企业教育, 2008, (08)

[3]、肖才林.美国金融危机的原因及启示[J]. 商场现代化, 2008, (31)

[4]、邓寿鹏.有挑战更有机会[J]. 通信世界, 2008, (42)

如何增强员工归属感 篇3

摘要：员工的 归属感是随着工作的开展、深入逐渐形成的，影响高校后勤员工归属感的形成主要因素有公平感、后勤文化建设、管理者的示范作用、后勤的整体形象等。认为调动高校后勤员工自身的内部驱动力而形成自我激励，进而对单位认同，使其思想从“我”转变到“我们”，产生认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，是我们高校后勤管理人员不可回避的命题。

关键词：高校后勤 员工归属感 形成因素 增强措施

归属感是指员工经过一段时期的工作在思想上、心理上、感情上对单位产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感。归属感的形成是一个长期的、复杂的、动态的过程，一旦形成，将会使员工从内心产生自我约束力和强烈的责任感。如何调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，进而对单位认同，使其思想从“我”转变到“我们”，是我们高校后勤管理人员不可回避的命题。

一、员工归属感的形成

一般而言，参加工作前，将要入职的员工会通过各种信息途径，对单位进行一定程度的了解，当单位的薪酬、福利等物质条件和文化、价值观、发展空间、人文氛围等条件能基本符合其要求，该人员将会选择加入该单位。

参加工作后，新员工将开始对单位的行为规范、管理制度、文化和精神及个人业务全面熟悉、认知、适应的过程。这个过程是一个单位与个体之间互相了解考察的过程，如果预期与实际反差较大，该员工有可能离职或被解职。

随着工作的深入，单位通过物质和精神上不断满足员工生理、心理、感情、人际关系等不同方面的需求，逐步提高员工的安全感、公平感和价值感，使员工产生强烈的工作使命感和成就感，对单位满意度不断提高，最终形成归属感，产生主人翁意识。

以某高校后勤饮食中心为例，2015年在岗人员总计375人，其人员构成成份见下表：

由此表可见，该饮食中心在岗的非编制人员无论是人员总数还是管理岗位及关键技术岗位所占比例都占据绝对数量。其工作成效的优劣对其管理工作有着不可忽视的影响。调查发现，该饮食中心临时工最早参加工作的时间为1989年3月。但因体制、制度等方面的原因，其劳务合同问题、社会保险问题、福利待遇问题、个人成长发展问题一直没有得到足够重视。能否使这部分员工产生归属感，提高其对学校、后勤的忠诚度，是增强该校后勤凝聚力和提升服务水平的关键所在。

二、影响高校后勤人员归属感形成的因素

（一）公平感

公平感主要是通过横向比较或纵向比较产生的。所谓横向比较是指从业人员对同一工种不同员工之间或者同一行业不同所属单位（员工）之间会对各自的贡献与报酬进行相互比较，如果比率相等，则认为公平合理而感到满意，否则反之。除横向比较以外，还会和自己既有经验进行纵向比较，即把自己目前投入的努力与所获得报酬，同自己过去投入的努力与所获得报酬进行比较，只有相等或超出时才觉得公平。员工公平感的强弱体验，直接影响工作努力程度，及对单位的认同度和满意度，进而影响员工的工作成效及归属感的形成。从横向上看（去除同一行业不同单位之间比较），后勤人员成份构成复杂，由于体制、制度等原因的影响，同一岗位不同成份人员之间在薪酬待遇、工会福利、社会保障等方面存在差异。且不同成份之间，因个体素质等原因个别存在优越感与歧视等现象，造成非编制人员“临时工”身份感觉强烈，个人及工作不能得到充分尊重，产生一定的不公平感和自卑感，影响对单位归属感的形成。

（二）后勤文化建设

后勤的文化建设可以概括为在后勤的经营管理服务过程中形成和发展起来的物质文化、行为文化和精神文化的总和。包括后勤员工所认可和遵循的规章制度、经营管理方式、道德标准、行为规范、价值标准、基本服务理念及后勤整体形象等。就后勤文化建设对员工对单位认同作用而言，具有一定传承性、传播力、感染力且在深度和广度上较为完善的文化对员工归属感的形成起到积极的推进作用。它会促使员工的价值观念、思想意识、行为取向与后勤所倡导的整体的价值标准、道德标准、服务理念、行为规范进行融合，使之形成一个利益共同体，让员工对单位有一种归属感和认同感。后勤正式编制人员在文化传承和接受教育上较非编制人员具有先天和后天的优势。正式编制人员普遍参加工作时间较长，工作相对稳定，个体文化水平较高，工作岗位比较优越，主人翁意识强等。对学校、对后勤文化建设的认知度、接受度高，有更强烈的参与感与成就感。而非编制人员则因为种种原因不能充分的参与其中。

（三）管理者的示范性作用

每个管理者的风格都具有特殊性，在管理过程中管理者的气质、个性、喜好等性格因素，素质、修养等人格因素及工作能力水平等因素会不同程度的融入到单位之中。管理者在管理过程中所表现出的示范性行为会时刻影响着员工的工作态度、服务理念和价值观。管理者关心每一个员工的日常工作、生活和发展需要，尊重其工作与劳动创造，利用个人魅力鼓励员工完成工作目标，使员工在工作、生活和发展等方面感受到人文关怀与成长助力，进而产生更大的归属感。因后勤正式编制人员的身份性质、岗位、组织制度、人际关系等因素，在各种奖惩评比、组织考察等过程中具有更多的参与权、话语权，相对非编制人员所获得的尊重、关怀和支持占据更多的优势。

（四）后勤整体形象

后勤的整体形象是其经营、管理、服务理念的外在表现。良好的形象是后勤巨大的无形资产。不仅可以赢得服务对象的尊重与信任，还能够对员工产生巨大的吸引力、凝聚力，有利于建设优秀的后勤文化，形成良好的道德风尚，培养员工爱岗敬业，爱校如家的精神，使员工产生强烈的自豪感、荣誉感和归属感。后勤形象的塑造，不仅是通过媒体、媒介来宣传报道而成，也不仅是我们的服务水平、产品质量优劣的影响，更重要的是人的因素，我们应当认识到任何一名后勤员工都是后勤形象的代言人，后勤优秀形象的树立需要全体员工的共同参与。我们应该注重把员工的理想、信念、利益、价值与需求同后勤的发展目标进行整合，产生共同的行为和价值取向，实现员工自我价值，进一步深化全体员工的归属感。

三、增强高校后勤人员归属感形成的措施

（一）尽可能消除体制方面的不利因素

1.适时解决临时用工的合同、保险等问题。安心才能乐业，解决好临时用工的后顾之忧，增强其主人翁意识。对于管理岗位、关键技术岗位和一般岗位可以区别对待，分步解决。

2.建立和完善临时用工（合同用工）管理制度与淘汰机制，形成“能进能出”“能上能下”的良性循环。

3.建立优秀人才培养、选拔、任用机制，对于管理岗位和关键技术岗位在“选好人”“用好人”上给予制度支撑，搭好管理、技术团队结构框架。

（二）加强后勤文化建设以增强员工对后勤的认同感和归属感

1.统一思想，明确后勤发展目标，管理理念，服务宗旨，文化建设方向。

2.以活动为载体，培养员工凝聚力、集体荣誉感。组织后勤系统内部工会文体活动、创新评比活动等，丰富员工业余文化生活，在活动中培养、陶冶员工道德素质情操，增进员工间相互了解沟通，提升集体荣誉感，团结凝聚力。

3.开展经常性的员工学习、培训，提高员工整体素质。根据工作实际，在不同部门、层级、岗位间开展多样性的培训活动，通过培训活动，不仅可以使员工更加深入的了解后勤，明确工作内涵，提升员工自身的管理、服务水平，促进工作发展，还有利于队伍稳定及后勤文化的传播，增强其归属感的形成。

4.做好宣传工作。通过网站、微信、视频、海报等宣传媒介，宏扬后勤正能量，展示后勤员工风采、业绩。不仅要宣传报道“大事件”，“典型小事”更能感染人；不仅要宣传报道管理者，普通员工也需要荣誉感。多发掘细节，多关注“小人物”的正能量，使宣传报道更加生动，富有传播力、感染力。

（三）建立常态化激励机制

建立合理的工资激励，绩效激励，目标激励，参与激励，员工关爱激励，评选月份、学期、年度优秀（先进）员工等有效关心、激励机制，给予员工物质和精神安抚，满足员工自我价值实现需要，使得员工对单位（组织）的依赖感、认同感得到增强。

四、结语

高校后勤员工归属感的形成、提升关系到高校后勤工作的稳定发展与员工的流失，是激发与衡量员工工作积极性的一个重要指标。在认识到这个指标重要性的同时，分析了影响高校后勤员工归属感形成的因素，并就提高高校后勤员工归属感的问题提出了相应的建议。但文章的不足之处在于：举例分析高校后勤员工构成成分具有很强的地域特性，不具备广泛代表性，有一定局限性。另外，员工归属感没有一个具体的衡量指标，只能在员工表现的比较突出的情况下进行员工归属感的判断。

参考文献：

[1] 张筝，黎永泰.影响员工归属感的七大因素[J].企业活力，2007，（08）：48-49.

[2]赵琼.影响社会公平感的心理因素和社会因素[N].光明日报，2005-5-10.

[3]李希平.论员工归属感的提升[J].科技管理，2013，（06）：33-36.

[4]周永，孙丰荣.论高校后勤文化建设[J].淮海工学院学报，2011，（02）：122-124.

[5]周文利.增强企业员工凝聚力的措施[J].企业管理，2011，（15）：8-9.

关于如何建立员工归属感 篇4

员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的团队归属感。

所谓归属感，是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入到整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。员工的归属感对企业的发展尤为重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。

归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。

一、培训环节。

培训过程中，我发现，在新员工独处时，经常会交流培训的感想，若一旦有消极思想或不认可公司的员工存在时，就容易导致员工的流失。因此，我们尽量会减少员工独处的机会。中午午餐时间，由培训老师或部门主管陪伴新员工就餐，加强沟通，让新员工减少陌生感，增加对学校的认同。而在培训中，如果发现有消极思想或不认同学校的员工，立刻予以辞退，以避免在培训甚至入职后“动摇军心”。

二、在职员工。

每一位员工都有其鲜明的个性特征，也并不是所有的员工都要留住。员工大致可以分为四种类型：有才有德、无才有德、有才无德和无才无德。有才有德的员工应着重培养，最终予以重用。无才有德的员工可以留用，并逐步培养，使其从无才变为德才兼备。而有才无德的员工和无才无德的员工是坚决需要予以清除的，以免影响公司的发展。

我们需要在工作中细致观察员工，为人员的留用做好准备。而对于在职员工的留用，主要有以下几点：

(一)做好员工的沟通工作。

与员工进行良好的沟通是建立员工归属感的前提之一。留用员工同样如此。因此，针对新入职员工和老员工，制定每月的沟通计划。在新员工到岗工作后，部门主管和培训老师注意观察新员工的状况，定期进行沟通，协助员工顺利通过适应期。而对于老员工，每周会选择三到四名员工进行正式或非正式的沟通。

人员的选择，主要是参考员工的工作业绩、日常表现(尤其是异常表现，如请假频繁等行为举动)等等。及时与员工进行沟通，发现问题解决问题，并且让员工感受到学校的关怀，为员工解决后顾之忧。

与部门主管，也应定期进行工作沟通，了解员工的思想动态以及部门的情况，并将与员工沟通中发现的问题进行交流。

除此之外，就是要做好离职员工的沟通工作。通过离职沟通，分析员工的流失的原因，找出自身存在的问题。在此基础上加以改进，这样有助于减少员工的流失，吸引更多优秀的人才加盟。

(二)建立良好的企业文化氛围，增强员工的凝聚力。

在职员工的离职，90%的原因要归结于他的直接上司。这就说明了一位部门领导对员工稳定性的重要作用。若想留住员工，必须建设，创造良好的工作氛围。

学校拥有的企业文化，部门主管在充分熟知企业文化的前提下，将其融入工作中，去规范员工的行为，使员工之间互相支持，互相协作，领导与员工之间，心诚以待，用心沟通，使员工能亲身感受到在学校的各部门团结协作氛围，在此工作能如此受到重视，受到关爱，建立归属感，增强凝聚力。

此外，部门主管应不断提升自身的业务能力、管理能力，使员工能在领导的指导下逐步提升自己。

(三)建立和谐的人际关系

办公室政治，常常导致员工的离职。

因此，在学校内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、排挤等，否则，只能让员工无法安心于工作，将心思集中于学校的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致员工的流失。

(四)要尊重员工

很多人把尊严看作是比生命更重要的精神象征。一个有尊严的人，他会对自己有更严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会更努力地去完成自己应尽的责任。如要因工作需要要对员工进行调配时，就要先跟员工进行沟通，让员工明白工作调配的原因，也让员工心里有个思想准备，而不是在员工不知情之下下死命令执行。否则可能会导致员工怀疑自己的能力而产生挫败感，甚至也会让员工觉得不受尊重而不满，也可能导致员工将这种不满的情绪带到工作中，因而影响工作质量。一些员工也可能因此而产生跳槽的念头!所以，尊重员工，加强沟通是建立员工归属感不可缺少的重要方法。

(五)要端平一碗水，公平地对待每一位员工。

在工作中作为主管不要感情用事，根据员工的工作表现来奖励或提升工作职位，帮助能力稍差员工的进步，激励表现好的员工，要设身处地并认同和理解部下的处境，站在员工的立场上，从他们的角度来看待事情，理解他们的感受。

(六)从细微之处关心和爱护员工。

要时刻关心员工的思想动态，尽可能地营造欢愉的工作氛围。关心员工的生活，把员工的困难当成自己的困难来解决;让员工怀着感恩的心享受着友情的温暖而全心全意做好工作。

(七)要为员工创造更多的员工福利。

人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。因此，为员工创造优越的等遇也是留住员工的好方法。

此外，增加员工归属感，还可以从以下几方面入手。

一、从事业上入手。

为员工描述美好的，却又能达到的愿景，并且要能让员工理解向往，多一些实际的可量化的东西;当然，企业的灵魂-老板和高管层都要为企业的共同愿景而充满激情，并带领员工共同努力。当我们给员工做好人生远景规划之后，要适时的给予关注，让他们保持上进的激情，有利于工作也有利于他们自身的发展，领导的“导”字就是“指导、引导、教导”，必要时“督导”之意。

二、从制度环境上入手。

企业制度要让每位员工都明白自己的权力和义务，知道自己在问题出现后可能承担的责任。建立标准化的管理体系，处理员工日常行为以体系中的制度为准绳，就事论事，不因为一点脏而污全身、因一错而否整体。赞赏集体奖励而反对连坐!以免让偶尔违纪员工受排斥，脱离团体，不能安心工作!

建立团队的和谐与共荣，消除影响安定团结的各种因素，是各级主管的首要任务，否则，累死也干不出多大成绩!因为建立优秀团队是部门主管的基本任务!也是为学校所作的应有的贡献!在一个团结和睦的环境中工作生活，是每一个人的追求。在一个勾心斗角、人情淡薄的团队，谁能有归属感。

三、从感情上入手。

现在员工是八零年代末、九零年代出的年轻人，是在温暖的环境中走过来的，没有吃苦的思想准备，一旦离开家乡到了企业以后，我们企业应该怎样做?平时的关心(及时问候)，关键时候的用心(解决其最关心的问题)，必要时的操心(领导亲自过问)，都是必须的。只有这样的企业员工才会有归属感。

四、做好员工离职管理。做好离职面谈，别让他们成为企业的敌人，应该努力让他们成为企业的宣传者、客户，这些人如果回流，将更加增强员工的归属感。员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。

有的企业在员工离职时，损之无不用其极，扣之无不令其惨，离职者痛恨，在职者心寒!老板和经理哪?其喜洋洋者矣!这样的企业，你干吗?你能归属吗?恐怕不少人都在暗地里找工作了吧?让员工参与，上下融通，让关爱时刻存在，让制度成为风气，让标准成为行为准则，让情感成为文化，企业才能真正成为一个大家庭，员工才会有发自内心的归属感!

1、做好离职面谈，离职面谈不单单是人力部门的事情，直接主管及部门主管更要做好面谈；

2、物质投资，将学校已有的或将要拟定的福利项目进行梳理成文，并加以公布、宣导、培训，让每位员工都清楚，尤其是新员工；

3、多多开张集体活动，以增加各部门员工及全员的团结度及凝聚力；

4、多关心下属的生活、情绪并多和员工沟通；

5、主管不断提高自身素质，让员工更喜欢你，让员工更认可你，让员工更信服你；

6、各个阶层对其他部门能在工作中相互配合；

7、带领新员工进行参观学校乐园或代表性地方，并安排座谈交流；

8、建立顺畅的沟通机制；

9、上级对下级可以越级检查，但不能越级指挥（特殊情况除外）。下级对上级可以越级申诉，但不能越级报告（特殊情况除外）；

10、团队缺乏感情，团队的核心是温馨，和谐，爱，心安。要有人情味儿，有感情；

11、不断的对员工进行培训激励、行动的鼓励，这样会将员工的士气，对企业的忠诚都调动起来；

如何增强企业员工凝聚力 篇5

众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不长久。北京金科玉律信息技术有限公司总裁何志毅先生在《金科玉律》刊首语中曾指出：企业盛衰转换，根本在于文化！而企业文化建设的终极目的，我认为就是增强员工凝聚力。那么，如何增强员工凝聚力呢？我想结合自己两年来人力资源治理实践，从收入、工作满足度、亲和力、员工保障心理、个发展和人事考核等六个方面谈谈我个人看法。

影响人才流动的因素很多，经济因素是其中的一个很重要的因素。收入的多少，不仅仅可以体现为物化的东西，更重要的是，在某种程度上是对个人价值的肯定，从而实现员工自我满足感。但是，纯粹的高收入，只能说在对外方面具有较强大的竞争性，它也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，留住人的要害还得看收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。比如，有两家企业A和B，A企业不分职位、工种，月薪统一定为3000，而B企业则按员工个人能力及所做贡献大小，将收入划分为若干档次，虽然最高者月薪不到2500，但从实现自我价值角度考虑，B企业比A企业更具有竞争优势，也更能获得有才干者的青睐。所以，我的第一个观点：拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制。

在工资分配中，我们还应防止收入硬化。我不赞成那种一成不变的工资制度，而更倾向于按工作年限实行年薪递增制，让员工切实感到资历的增长和个人利益息息相关。有个言，说的是猴子朝三暮四的故事。总量对猴子来说并没有变化，但朝四暮三，群猴愤，朝三暮四，皆大欢喜。我想，假如是朝二暮四，群猴肯定更加乐不可支。将这种理论移植到工资分配中，必将产生极大的激励作用。有时，纯粹量的增长确实能在员工心理造成泡沫式满足。

二、工作满足度

工作满足度，即员工对工作的满足程度。廖泉文教授在《职业匹配过程的主动策划》一文中，将工作满足度下降看作职业匹配过程第三个障碍，说明廖教授对工作满足度也比较关注。如何提高工作满足度，是我在实际人事治理工作中经常接触到的问题。

1、为员工创造一个美丽、安静的办公环境。舒适的办公环境不仅能提高员工工作效，还能树立公司自身形象，激发员工的自豪感。恶劣的办公环境会使员工感觉差人一等，产生自卑情绪，从而严重挫伤工作上的积极性。

2、在条件答应的情况下，尽可能提供通勤车服务，既为员工上下班提供方便，也以实际行动表明公司对员工的关心。同时，载有公司名称和标志的班车在大街上行走，本身就是一种广告效应。

3、在公司内形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成。须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了。

4、建立员工建议制度。我一直觉得：完善的职工建议制度十分可行，当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满足度。美国柯达公司在这方面可以说是卓有成效，他们从总经理到基层治理人员都对建议制度相当重视，并在各部门设立专门的建议办公室。该公司总经理乔治〃伊斯曼甚至认为：一个公司的成败与职工能否提出建设性意见有很大关系。

5、实行员工参与制度。古人认为：‘民可使由之，不可使知之’。但在现代社会，人们都希望了解所属环境发生的一切事情。根据马斯洛的需求理论，人有安全和自我实现的需求。假如让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与治理，满足他们自我实现的需求，必能增加员工责任感，提高员工士气。因而，那句古语我认为应改成：‘民当使知之，方可使由之’。

6、工作合理化和工作丰富化。所谓工作合理化，就是通过科学测量，确定合理的工作负荷和工艺流程，避免员工因负担过重或过于轻松而失去对工作的爱好；工作丰富化就是在单调的工作中增加一点情趣，激发员工的积极性和责任感，如美化工作名称、适当增加决策性内容、具有相同工作特征的职位进行定期轮换等

三、亲和力

提高亲和力，实质上就是将治理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往增强凝聚力。

1、创办内部报刊杂志，为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。在企业设计中，最重要的应是MI即企业理念设计，而内部报刊杂志就是进行MI设计最佳的载体。

2、在员工生日送上一束鲜花或给予其他物质祝福，会让员工深切感受到公司大家庭般的暖和融和之情。这比空洞的说教更具震撼力。假如公司规模不大，生日聚会将更使员工终生难忘。

3、实行定期交流制度，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。假如公司规模大，则可以让员工在公司统一安排的前提下自由组合，轮流参加公司各种会议。我之所以提倡自由组合，就是考虑到企业内部可能有非正式组织存在，让有共同语言的员工一块参加，可以解除他们的心理负担，从而将自己真实的想法都坦诚地说出来，使公司领导能真实地把握员工的心理动向，从而寻找治理上的差距，强化对员工的治理。

4、尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些活动，如歌咏比赛、电影包场、参观等。关于参观，美国罗杰〃米的做法值得借鉴。他认为派出150名员工而不是2－3名代表，花上整整10天时间去参观某行业展览，既能有效地提高员工的整体素质，又能增强员工的亲和力。

四、员工保障心理

为员工提供充实的生活保障，增强员工保障心理，对于增强公司凝聚力起着强大的基础性作用。

1、为员工投放医疗和养老保险。社会保险的作用就在于解除员工后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。

2、提供住房补贴或按通行做法提供无息住房贷款。在现代人的观念中，住房占有相当大的比重。解决了住房问题，就等于卸去员工身上一大包袱，从而能更安心于工作。我正大集团青岛公司工作期间，曾制订一套住房方案，打消了许多人的跳槽念头。

3、建立资遣制度。许多人认为在三资、民营企业干活，老板说了算，工作没有保障。建立资遣制度，在员工年老体衰或因能力欠缺不能胜任时，根据员工服务年限和职位予一定的资遣费，将会从一定程度上安定员工的情绪，改变员工的观念，从而更舒心地投身于工作。

4、建立工资基金制度。国营企事业单位建立工资基金，是为了有利于监控。而民、三资企业建立工资基金，目的还在于消除员工不稳定心理。我曾就职于一家民营环保企业，由于没有建立工资基金，整整拖欠员工两、三个月的工资。这样的企业假如还能留住人才，那简直是奇迹。

5、完善休假制度。休假在员工生活中也是一项很重要的内容。在休假制度中，不仅应包括国家法定节假日，还应根据公司实际和员工服务年限给予相应的休假待遇。如工作满两年者，可以带薪休假半个月等。休假和工作的关系，我个人理解为文武之道，一张一，二者皆不可偏废。

6、解决员工档案问题。在中国特定的政治、经济环境下，档案还严重地制约着人才在完全意义上的自由流动。我曾戏言：人是活的，档案是死的，但在中国，活的还得跟着死的走。根据矛盾论的观点，事物总有它的两面性，假如换一种思维角度，其实这也不失为我们留住人才的一个捷径，那就是在人才交流中心设立专户，将员工的档案全部调转过，由公司统一支付档案治理费，统一控制，既解除了流动人才心理上的档案情结，又有于公司对员工的统一控制和治理。

五、个人发展 一个公司假如能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发而成长，这个公司与员工的相互认同感也就越高，团队的凝聚力就越强。个人发展对公而言就是能力开发、现在有一种人才银行的观点，认为人才量的方面是硬银行，质的方是软银行，人力资源开发就是要让公司软银行方面的‘固定资产‘能不断增值。

1、鼓励员工参加继续教育，尽可能获得各类证书，并对成绩优良者给予一定的奖励，如增加考核分、报销学费等。

2、对于大型集团化企业，可以借鉴正大集团的做法，建立统一的培训基地，各地分公司可按照总部安排分期分批派员参训。由于集体参训，既降低了培训成本，又有利于各公司之间的交流。

3、鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，公司不仅不刁难，还将给予一定的奖励。曾有人向我提出不同意见，认为这些举措只能助长员工的离心力，但我坚持认为：任何举措，不可能不付出一点代价。在初始阶段，这些举措也许会导致部分优秀员工流失，但必将吸引更多、更好的员工加入我们的行列。对于公司发展，我们应着眼于长期规划，而不能拘泥于短期利益。

六、人事考核

如何增强烘焙企业员工的凝聚力 篇6

第一部分：员工心理分析篇

一、他们为什么选择离开

常常在这类问题上我们看到的是令人惊讶的忽略，每当问及老板们员工离职的原因，大部分的老板只是简单的认为是薪资问题，并没有专门的对员工为什么要走进行 深入的分析。而对于企业的管理，成功的经营案例表明，事后弥补不如事中控制，事中控制不如事前预防，而大多数的烘焙企业经营者均未能体会到这一点，等到核 心技术人员流失造成了重大的损失才寻求弥补。

1、薪资不是唯一关键的因素

美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥曾经进行了著名的“霍桑工厂实验”，得出一个结论：员工的生产效率与工作环境和福利待遇并没有明显的因果关系，但却受心 理因素和社会因素的巨大影响。美国哈佛大学教授詹姆士也在研究中发现：员工在企业的去留问题薪资待遇只占30％的因素，其他70％取决与自己事业的发展和 受重视的程度。简单一点的解释就是，你的员工在整个团队中工作的开心不开心、受不受到尊重、他的个人价值观和企业的价值观是否相符、他在您的企业中有无明 确的职业生涯规划、是否能够拥有较多的职业或者事业发展的机会、几年的辛勤工作后能做到什么位置，个人会有怎样的收获等等才是真正是他面临离职抉择时的决 定因素。

2、离职成本

很多的饼店和食品厂的老板们只是在员工离开时第一时间想到人手不够，耽搁生产和送货，还要再花钱去找一个熟练员工等，而实际上离职的表面成本并不能代表你 真实的损失，首先时招聘和培训的费用，企业不是学校，正常来计算，烘焙行业的新手入行到熟练操作独立生产需要6个月时间，已经具备熟练操作技能的师傅如果 要适应我们现有的设备、生产工艺、操作流程、入库送货程序等也需要1个月的时间，而人员更新率对产品品质、公司整体效率、员工士气和客户满意度的影响更是 难以测算，按照哈佛商业评论上的调查来估计离职成本是员工月薪的6倍左右。面对如此高昂的代价，我们更要把提前预防落到实处。

3、聪明的老板能够察觉员工是否在就离职而犹疑

很多的员工当他们真正面临是否选择离开时都会有一段时间在徘徊，毕竟他们尤其是核心的技术人员已经习惯了这种工作环境和已经建立了比较融洽的人际关系，新 的工作场所、陌生的企业环境、未知的发展前景代表着一定的风险，他们时常会自问：离开到底值不值得？我到了新的饼店或者食品厂能有现在这样熟悉的环境和工 作伙伴吗？这个时候如果老板们能够察觉，并针对有离职倾向的员工做了一个简单的正向调整，按照亚博拉罕.马斯洛的需求理论，多数的员工会选择继续留下来，这个阶段的员工表现为：

工作热情逐渐降低



不断增加请假频率



私人物品暗自整理



人际关系高高挂起

二、忠诚员工的心理分析

相对而言，国内同样有很多业绩突出，行业内居于领先，员工离职率极低的大型烘焙企业，通过随机的选择不同地域、不同规模和生产类别的几十家企业员工的问卷 调查，忠诚度较高的员工对企业和团队的满意原因有以下几点：

1、生产和运营的主管听取并公平处理员工困难。

2、在企业中有充满希望的工作前途，有明确的职业规划。

3、老板和管理者对员工资格及晋升非常客观而重视。

4、对企业有正向帮助的建设性提案的重视与上级充分的信赖。

5、老板对员工工作过失的体谅。

6、工作管理制度严格，客观计算加班工资。

7、老板对工作成就的承认与赞赏，公平与适当的晋升。

8、适度的工作量，及时发放薪资，工作内容与薪资相对的增加。

9、不低于同行业的薪资。

10、团队内部有愉快的气氛。第二部分：如何增强员工凝聚力

从现代管理学上来讲，增强员工的凝聚力就是企业文化的个体塑造过程，所谓企业文化，就是企业创造的独具特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关 系、传统风格、精神面貌、以及与此相适应的组织活动等。我们经常会有这样的感觉，一个人，我们看了一眼，或者接触了没有多长时间就能感到，他（她）一定是 某某企业的员工，因为他的穿着、说话态度、办事方法、精神面貌等就是那一类人！这就是企业文化在员工身上的体现。逆向来看，从员工体现企业文化到企业文化 增强员工的凝聚力，应从以下几个细节着手：

一、合理的薪酬制度

经济基础决定上层建筑。所以，员工的离职一定和经济因素有很大的关系。收入的多少，不仅仅可以体现为物质化的东西，更重要的是对个人价值某种程度上的肯 定，从而实现员工自我满足感。但是，很多老板也说，我雇的某某师傅在我们这个城市已经是最高的啦，可是他还是要走，实际上真正的原因在于纯粹的高收入也许 能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键还得看收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。老板们在制定员工的工资制度时就要抱把握拉开收入档次的原 则，用量化的经济指标来衡量不同工种和资历的员工的能力和价值，在企业内部建立能力优先机制。而且，老板们还要考虑按工作年限实行年薪递增制，让员工切实 感到资历的增长和个人利益息息相关，必将产生极大的激励作用。

二、增加员工对工作的满意程度

为员工创造一个优美、安静的办公和操作环境。很多经营良好的烘焙企业员工来自外地，企业的 管理者单独出资建立了良好的员工宿舍和休息区，舒适的环境不仅能提高员工工作效率，还能树立公司自身形象，激发员工的自豪感。

在公司内形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了。

建立员工合理化建议制度。每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需要管理者动一番脑筋。当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员 工的积极性和工作满意度。

1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他实施了“动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工作热情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订了 具体规章。车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场 的意见，也能及时了解员工掌握技术能力的程度。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。

实行员工参与制度。古人认为：“民可使由之，不可使知之”。但在现代社会，人们都希望了解所属环境发生的一切事情。根据马斯洛的需求理论，人有安全和自我 实现需求。如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，以满足其自我价值实现，必能增加员工责任感，提高员工士气。因而，那句古语我认为应改 成：“民当使知之，方可使由之”。

工作合理化。工作量和工作流程客观合理，因生产原因加班不论长短都有加班费用、定期的合理的轮休制度、员工家里有急事的突发性换班制度等。

三、提高老板亲和力

提高亲和力，实质上就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往来增强凝聚力。

如员工的留言版和企业内部板报，为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。在员工生日送上一束鲜花或给予其他物质祝福，会让员工深切感受到公司大家庭般的 温暖融和之情。这比空洞的说教更具震撼力。如果公司规模不大，生日聚会将更使员工终生难忘。

实行定期交流制度，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。解除他们的心理负担，从而将自己真实的想法都坦诚地说出来，使公司领导能真实 地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理。

尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些活动，如歌咏比赛、电影包场、参观、旅游、户外拓展等。并用心制作照片放在企业宣传板上，工作之余看上一眼，一 笑尽在不言中。

四、合理公平的考核

在管理领域，考核是最具基础性的工作，有意思的是通常在我们的烘焙企业中老板负责生产销售、老板娘或者亲友代管负责人事管理，带有浓厚的个人色彩，考核程 序简单化，考核方法独裁化，考核要素随意化，考核结果自然失真，甚至出现较大的偏差。

要增强员工的凝聚力，必须建立一套科学、公正的人事考核制度。制度性的人事考核，将根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑 到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。

五、长远的职业生涯规划

做饼店的老板们时常办一些贵宾卡积分来使我们的顾客能够重复购买，而对企业的员工来讲这张贵宾积分卡就是一个量身定做的远景的职业规划，如果你的员工长时 间在一个岗位，业绩不错但始终缺乏提升的机会，倦怠的心理会对其工作热情产生极大的负影响。合理的、针对个人的职业规划的优势在于，当人们的行动有了明显 目标的时候，并能把自己的行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知道自己的行动速度与目标之间的距离，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服 一切困难，努力达到目标！

六、满足员工未来保障心理

为员工提供充实的生活保障，增强员工保障心理，对于增强公司凝聚力起着强大的基础性作用。

为员工投放医疗和养老保险。社会保险的作用就在于解除员工后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。

提供住房补贴或按通行做法提供无息住房贷款。在现代人的观念中，住房占有相当大的比重。解决了住房问题，就等于卸去员工身上一大包袱，从而能更安心于工 作。

很多跟随老板多年的员工离职是想自己开店，发展属于自己的事业，但实际上他们目前的积蓄也只能开初级的夫妻店等等，对此，聪明的老板可以在资金允许的情况 下采取融资加盟的形式，提供部分资金、企业品牌、管理方法、人员配备等，不但扩大了自己企业在市场的影响，更可以使他的工作业绩和热情更上一层楼。

心理学家赫茨伯格提出了“双因素论”科学地阐明了调动员工的积极性和提高凝聚力的两大因素：保健因素是一种预防性的维持因素，能消除员工的不满情绪，从而 保持其积极性；激励因素则能激发员工的精神，引导他们作出最佳的表现，并增强他们的进取心、责任感、成就感。

如何增强员工归属感 篇7

1 员工流失情况分析

研究表明, 10% ~ 20% 的员工流动率是一个合理的幅度, 会促进企业的优胜劣汰, 也会有利于企业的长远发展。但流失比例若超过合理的幅度, 会给企业增加额外的经营成本, 使企业蒙受不必要的损失。如员工招聘成本 ( 包括招聘准备工作, 筛选简历, 面试成本, 录用准备成本, 办理录用手续等) 、培训成本 ( 包括岗前培训准备, 培训资料, 培训管理成本等) 、内部员工填补空缺成本 ( 包括需要额外加班的成本, 主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等) 、生产率损失成本 ( 包括未完成工作损失的生产率成本, 岗位空缺损失的生产率成本, 新员工适应工作损失的生产率成本、各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本) 。

2 新进员工归属感逐渐降低的原因

2. 1 企业向员工提供的报酬没有竞争力

公司执行的报酬是低成本战略, 其竞争优势在于以尽量低的成本提供产品和服务, 企业追求的最终目的不是技术上的最高端, 而是在提供产品和服务的效率上有较高的要求, 因此在招聘员工时不打算以高工资来吸引最拔尖的人才, 而是希望以中等或中等偏低的工资待遇招聘到能够胜任工作的人。近年来, 某公司工资总额虽然每年都有所增加, 但伴随着物价的上涨, 社会保险的提高, 员工拿到手的实发数额变化并不大。

2. 2 员工竞争压力增大

随着市场经营形势发生重大变化, 管理体制机制发生根本转变, 企业竞争压力增大, 企业的这种压力随之也转嫁到员工身上。作为上市的特大型国有企业, 既要承担政府要求的政治责任和社会责任, 还要兼顾为国家创效盈利。这要求企业既要完成国家和地方政府要求的各项任务, 承担社会稳定的政治职能和社会职能; 又要以国际一流企业的业务标准要求企业和员工, 在国际上与外企竞争。

2. 3 企业文化建设没有跟上经济改革的转轨

由于国有企业的特点, 过去员工是以我们的企业为家, 企业从住房、工资、医疗、生育到死亡丧葬等各类福利无一不包, 员工有困难第一时间会想到找单位。但随着企业的改革, 各项福利已实现货币化, 企业与员工的关系逐渐变成“我付钱, 你工作”的关系, 原有的企业“家”的文化正在逐步退化, 员工有困难首先想到的是自行解决。目前, 企业正在积极探索新形势下如何建立自己的企业文化, 但还处于摸索建设阶段, 还未形成自己鲜明的特色, 员工的依存度也就逐渐减少。

3 提高新进员工归属感的主要措施

3. 1 完善薪酬激励机制

根据马斯洛的需求层次论, 人类首要满足的是生存需求, 薪酬因此被视为员工选择单位时考虑的重要因素。企业在现有工资总额不变, 无法用高薪酬来吸引员工的情况下, 只能通过规范公司现行薪酬分配制度来实现。近年来, 公司制订了《完善薪酬分配制度实施方案》, 新分配制度统一基本薪酬, 建立了适应人才成长、综合体现岗位、能力和考核业绩因素的基本薪酬制度, 将员工岗位调整、能力提升和考核结果等变动情况与基本薪酬调整紧密联系; 规范津贴补贴; 完善奖金考核激励, 完善月度奖和年度绩效奖的考核分配办法, 强化奖金分配的考核激励和导向作用, 进一步提高收入分配规范性和公平性; 完善薪酬结构, 在工资总量控制的前提下, 合理调整薪酬结构, 将员工薪酬收入统一为基本薪酬、绩效薪酬、津贴补贴三部分, 保持合理的基薪占比。新的分配制度进一步优化了薪酬结构, 较好地调整了各类人员之间的收入关系; 明确规定员工收入保底政策, 确保员工月收入不低于当地最低工资标准的1. 2倍; 加快建立“结构合理、水平适当、分配规范”的员工收入分配体系。薪酬激励机制是人才成长通道建设的配套制度, 目的是加快建立适应人才队伍建设需要的市场化薪酬分配机制, 优化薪酬收入结构、健全工资正常增长机制, 增强薪酬分配的激励约束作用, 调动员工积极性, 促进企业持续有效和谐发展。薪酬分配制度实行后, 员工流失率由上年34. 5% 下降到14% , 当年就看到了明显效果。

3. 2 提高员工各项福利

充分利用现有福利政策, 用好用足各项福利费用。一是建立企业年金。企业年金是企业及其职工在依法参加企业基本养老保险的基础上, 根据企业经济状况, 自愿建立的补充养老保险制度, 是多层次养老保险体系的组成部分。实行企业年金可实现双赢的局面, 企业可以通过权益归属留住优秀人才, 企业缴费部分可指定员工的服务年限方可计入员工账户, 如果员工服务不够协议年限, 企业可以不用支付, 是企业的金手铐; 对员工而言, 企业年金是退休生活品质的保障, 是员工的金拐杖。二是建立补充医疗保险。由于我国的医疗改革起步晚、积累少和改革不够完善, 某公司参加基本医疗保险后职工享受的医疗待遇比参保前相差较远, 个人账户的积累太少, 许多职工在门诊看病时个人账户已无钱支付, 只能用工资或养老金来支付; 住院治疗个人承担的医疗费用更大, 职工看病难已经成为企业的主要难题之一; 为此, 公司近年来开始实行补充医疗保险, 以保障员工的健康和生活。三是为毕业生提供过渡性住房。公司努力改善引进毕业生的生活条件, 尽可能为新参加工作的毕业生提供过渡住房。在房价和房租高居不下的今天, 这项政策显得最为实在, 因为刚毕业的学生没有储蓄, 一般不考虑买房, 如果租房每月需动用工资的一半来支付, 余下的工资基本上只能解决温饱。这项优惠政策的执行为员工解决了生活的后顾之忧, 安心工作, 为企业服务。

3. 3 完善人才成长通道建设, 打通人才晋升渠道

薪酬和福利并不是吸引人才的唯一因素, 从公司员工流失率来看, 当年, 完善薪酬政策实施后, 员工流失率下降到14% , 但第二年又反弹到42. 2% ; 基本生活需要得到满足之后, 员工追求的是自我实现, 所以为员工提供成长的空间成为企业考虑的重要因素。为此, 公司着手建立经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍从低到高的成长通道。人才成长通道建设按照科学人才观要求, 形成统一规范的职位序列, 构建统一规范的选才、育才、用才、聚才工作机制, 使各类人才成长有通道、发展有空间, 进一步调动各类人才干事创业的积极性、主动性和创造性。人才通道建设主要是理顺了专业技术和技能操作职位序列, 畅通技术领军人才和拔尖技能人才的成长通道。通过增设高层级专业技术和技能操作职位, 打破了过去行政职务晋升这一单一的人才成长通道, 不需要千军万马去挤“当官”这一道独木桥, 进一步完善选才、育才、用才、聚才机制, 为做好员工职业生涯规划打下了基础。

3. 4 完善选人用人机制, 加大竞争性选拔工作力度

一是抓好竞争性选拔制度落实。通过制度的制定, 规范竞争性选拔标准、方法和程序, 切实把组织选拔与竞争性选拔有机结合起来, 提高选人用人质量和公信度。二是探索开展公开招聘, 让新进员工看到了希望, 在本岗位上更加努力地工作。同时对分公司缺编岗位也在系统内公开招聘, 范围包括新进员工, 通过人员的合理流动, 保证了员工的稳定。三是加大竞争上岗工作力度。通过竞争上岗的运作, 进一步完善制度, 规范操作, 骨干员工看到公平公正的选拔方式, 激发干部队伍活力。通过强化干部考核和监督, 推进选人用人机制创新, 进一步加强干部队伍建设, 优化了干部队伍结构, 拓宽了选人用人视野, 营造了公平公正的选人用人环境, 选人用人工作满意度稳步提升。

3. 5 注重员工归属感的培育

企业应该在新员工入职时, 就要开始培养员工的企业归属感。培训员工如何面对工作, 如何在企业中健康成长; 如何适应企业的规章制度, 遵守企业的规范; 在工作中, 听从上级领导的安排, 坚决服从; 如何设计自己的职业生涯规划, 让自己的价值观与企业的发展目标保持一致性, 努力实现自身的价值; 了解学习的重要性, 学习能力就是竞争力, 只有持续的学习, 才能在企业中健康成长, 为企业的发展做出贡献。端正从业心态, 自动自发地工作, 缩短企业与员工的距离。企业还可以通过持续地培训, 增强员工的业务技能和绩效水平, 提升员工的综合素质, 改善员工的工作态度和敬业精神, 提高员工对企业的认同感和归属感。[2]

3. 6 建立富有特色的企业文化吸引员工

企业文化是企业的黏合剂, 可以把员工紧紧地黏合、团结在一起, 使他们目的明确、协调一致。良好的企业文化和氛围, 可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境, 可以构建一个比较和谐的人际关系, 进而会让员工对这个环境产生留恋心理。近年来, 公司结合中央“基层组织建设年”的各项工作部署, 建设“组织建设好、学习教育好、宣传活动好、团队建设好、工作业绩好”的“五好”基层党组织。完善基层党团组织的硬件建设, 抓好“党员之家、职工之家、团员之家”建设; 为基层党团组织活动提供必要的经费支持; 使青年员工之间加强沟通, 真正感受到组织的关心和爱护。

综上所述, 要提高新进员工的归属感, 首先要解决员工的后顾之忧, 激发员工的成就感, 物尽其用、人尽其才, 营造和谐氛围, 工作上为他们提供能展现聪明才智的平台。通过“以人为本”的各种改革措施, 企业才能够朝气蓬勃、充满生命力。

摘要：由于企业向员工提供的报酬没有竞争力, 员工竞争压力增大, 企业文化建设没有跟上经济改革的转轨, 新进员工的特点决定了跳槽率居高不下。文章主要剖析如何通过薪酬激励, 完善职工福利, 人才成长通道, 竞争性选拔机制, 员工培训和企业文化等方面吸引和留住新进员工。

关键词：如何,提高,新进员工,归属感

参考文献

如何增强员工的幸福感? 篇8

对员工来讲,幸福的感觉只嫌少,不会嫌多。高明的管理者懂得制造幸福,让员工开心,以便他们更有劲头干活。那么,世界上有没有制造快乐,减少痛苦的方法?有的,它叫前景理论。前景理论讲的是,一件事物,由于处理方式不同,带来的感受差别很大。举个例子,1000元钱,不同的消费,快乐的感觉是不一样的:去郊区游玩,能放松24-48小时;添一部新款的手机,兴奋一个礼拜。

在资源有限的情况下,管理者可以增加员工的幸福感受,也可能让员工没什么感觉。根据前景理论,我们能构思许多“讨好”员工的“诡计”,以及减少员工痛苦的“阳谋”,例如:

好事要分开来享受

假设你有几个好消息要公布,你是分开宣布呢,还是将它们一起说了?最佳答案是:凡有好事,应该让员工分开来享受。

前景理论告诉我们:人在“得”的时候是边际效用递减的,好比吃第一块糖很甜,吃第二块糖一般甜,吃第三块糖就基本没感觉了。所以,员工分两次听到两个好消息,相当于经历了两次快乐,这两次快乐的总和大于一次享受两个好消息的快乐。

推而广之,假使你要给员工发1万元的奖金,那么最好分两次,每次给他5000元,这样尽管他拿到的总和还是1万元,但两者比较之下,一次性发所产生的幸福感,就不如分两次发那么强。

坏消息应当一起告知

假如你有几个坏消息要公布,你是分开宣布呢,还是一起说呢?

前景理论研究发现:把几个“失”结合起来,它们所引起的边际效用递减,结果会使各个坏消息加起来的总效用最小。好比一盒黄莲,一口吞下去很难受,但比每天吃一颗强。我们常常讨厌雪上加霜,可是,对于很多人来说,在能够承受的限度内,还是快刀斩乱麻来得更加爽快一些。虽然,同时得知两个坏消息很痛苦,但是,分两次得知两个坏消息更痛苦。你把两个坏消息一起告诉对方,只会给对方造成一天的不爽;假如你把两个坏消息分两天告诉对方,却会让对方两天都痛苦。

好事就早点说

如果小华今年业绩出色,公司奖励他一次去巴黎旅游的机会。请你想一想,小华什么时候最开心?是在巴黎游玩的时候吗?可能不是。其实,最开心的时候是:他听到这个消息,以及盼望着去巴黎的那段时间。很多时候,幸福来源于对快乐的等待。所以,如果说要给员工奖励的话,晚说不如早说,这样能“最大化”他们的快乐,当然也更能达到激励的效果。

奖励应动态化

你管理的部门这几年经济效益比较好,于是,你打算给手下的人增加报酬,以提高他们的工作积极性。提高员工的报酬有两种最直接的方法:

1.加工资,比如把员工原来50000元/年的工资加到55000元/年;

2.发奖金,就是保持员工现在50000元/年的工资不变,但是每年不定期地给员工发几次奖金,奖金的总额约为每年5000元。

事实上,员工的适应性很强。尤其是对于物质的东西。管理者以为加了工资,部属会为此开心很久,其实,过了一段时间,他们就习以为常了。所以,“好事”要以变动的形式呈现,这样才能产生新鲜感。对公司而言,给奖金要比加工资好:

第一,尽管员工更乐意接受加工资,但在总数相同的情况下,发奖金却使人更加开心。

第二,加工资使员工积极1-3个月,发奖金能让员工积极很久。

第三,对企业来说,发奖金有较大的回旋余地。所谓由俭入奢易,由奢入俭难,比较涨工资,发奖金的可操作空间更大一些。

小奖不如不奖

通常,我们总认为要让别人做点事情,就应该给他们奖励,不管多少,有总比没有的好。其实不然。

为了培养孩子的劳动素养,我曾经立下“按劳计酬”的家规:洗碗、扫地和拖地、洗衣服、做饭、整理床铺每次给一元。头几个月里,孩子觉得挺新鲜,有点儿积极性,后来却叫不动了。往后,我尝试着一起和孩子干,边做事边交流,并不断地用甜言蜜语捧他,发现效果也不错。慢慢地,孩子就养成了做家务活的习惯。

要激励他人积极地做事,除非给予和这件事情相匹配的外在激励,否则,不起眼的“甜头”反而抹杀了内在动力。

还有一种现象也值得注意:小罚不如不罚。

有一段时间,弟兄们交周工作总结老是拖拖拉拉,催他吧,还一大堆理由,搞得我很烦。因此,我就规定,周六上午10点前不交的,一律罚10元。结果,有那么五六个人依然故我。后来加罚到100元,所有的人都心痛了。不过请注意,罚款这种事,毕竟有些伤人,轻易不能用。

好事不宜让员工选择

当一个公司准备奖励员工时,假设有两种选择:让员工去台湾度假旅游,或送他们每人一台高清晰度的数码电视机,并且两者是等值的。究竟应该给他们选择的权利好,还是不让他们选择好呢?

乍看之下,好像是有选择更好,大多数员工也希望能选择,以为那样将提高满意度,其实不然。在自由选择的情况下,选了台湾游的员工会感到,自己是放弃了电视机作为代价的,旅游回来后,看到同事家的那台电视机,心中多了一份“损失感”;而选择电视机的人,在家里看到电视中的那些度假胜地,联想同事正在宝岛台湾尽情游玩,难免暗自神伤。因此,当你知道两件事情都是对方喜欢的时候,就不要给对方选择,由你来决定惟一的奖励方式,免得他们患得患失。

在团队中传递快乐

以前,我们组织过这样的活动:为了活跃气氛,每天下午刚上班时,请1-2个同事讲笑话,或者表演小品。大家欣赏完了,哈哈一乐,再投入工作,情绪高涨。我们把它叫做“开心一刻”。同时,我们也建议:如果谁获得了好玩的小故事、笑话,就把它打印出来,贴在公告栏内,供大家娱乐。

我们经常听员工讲,工作压力太大。如果办公室的情绪稍微轻松一下,压力感会下降许多。调节团队气氛的方法还有许多,关键是管理者要有这根弦。

(本文摘编自作者《驱动力》一书)