医院员工

医院员工（精选10篇）

医院员工 篇1

我国正处于社会转型时期, 在市场经济规律的作用下, 医药卫生体制改革在摸索中缓慢推进, 公立医院在坚持公益性的同时, 进一步与市场经济接轨, 医院自身的竞争力和经营绩效在医院的管理和发展中发挥着越来越重要的作用, 要想提升在医疗市场中的地位, 就必须注重医院自身给社会提供医疗卫生服务的质与量, 这不仅关系到医院的可持续发展, 还影响着整个医疗体系的运行效率。新时期, 现代医院的竞争很大程度上是人力资源的竞争, 人是最宝贵和可增值的资源, 通过建立和完善一套切实可行、便于操作的人力资源激励机制, 最大限度地调动员工工作主动性、积极性与创造性, 进一步提升人力资本的价值, 从而带动医院经济效益和社会效益的共同提升。

一、研究目的及意义

(一) 研究目的。

通过系统分析影响员工工作满意度、工作投入等方面的相关因素, 进一步深入了解医院员工在工作中的心理需求以及行为需求。为提高员工和病患的满意度, 提高医疗服务效率和质量, 改善医院管理水平, 提供可靠的实证依据与有益的政策建议。

(二) 研究意义。

医疗服务品质与医院员工工作满意度紧密相连, 只有高工作满意度的员工, 才会积极投入工作, 为病患提供高品质的医疗服务。在医院内部, 员工满意度的个体差异较大, 只有在了解这些差异影响因素的基础上, 采取针对性的措施, 才能有效提升医院员工的满意度, 完善医疗服务品质, 真正保障患者的切身权益, 构建医院核心竞争力。基于此, 本研究通过问卷调查和实地访谈, 透过实证研究结果, 探讨满足医院在职员工的需求, 提升医院员工满意度的有效途径, 以此改进医院管理水平, 增强组织凝聚力, 增强医院员工工作积极性, 减少医院人才流失, 提升医疗服务品质, 促进医院与员工和病患之间的对话, 对构建医院核心竞争力发挥现实的指导意义。

二、研究内容及方法

(一) 研究内容。

本文主要研究不同的性别、职务类别与医院员工工作满意度之间是否存在显著关系, 以及不同的年龄、受教育程度、工龄等因素与员工工作满意度之间的组间差异。要提高员工工作满意度, 须从以上因素着手加以改善, 对提升员工工作效率, 改进医院管理层的管理效益有很大促进作用。

(二) 研究方法。

本文在查阅大量相关文献资料的基础上, 采用问卷调查法和实地访谈法, 针对河北省X医院部分在职职工, 在用分层随机抽样方法随机抽取的550名员工中展开问卷调查, 实际回收501份, 回收率91.1%, 其中合格问卷501分, 合格率为100%, 建立起X医院员工满意度的SPSS数据库, 运用SPSS18.0统计软件对数据进行基层分析以及相关交叉分析。

(三) 分析方法。

本研究对问卷资料的调查结果进行科学的统计分析, 如一般可采用基础分析法和相关交叉分析法等不同的方法。所应用的统计方法如下:

1、基础分析就是利用简单粗略概况调查问题反映情况的百分比分布情况, 是大致说明对员工反映的情况, 以叙述统计方法描述样本的特性以及样本在各变项的平均值、标准差、百分比与次数分配等, 可以借助柱状图进行直观反映和分析。

2、相关交叉分析就是通过不同的方式方法进行实际的了解, 得到真实的数据统计。检验个体员工特征变项与员工对满意度认知间的相关程度、员工对满意度的知觉与对医院满意度之间的相关程度、对医院的满意度与个人满意度的相关程度、对医院的满意度与成员团队合作的相关程度、薪资满意度与组织承诺、离职意愿的相关程度, 以了解两两变量间的关系是否显著, 有其影响力和预测力。

三、结论

(一) 样本基本资料。

本节详细描述受访者的年龄、性别、岗位类别、学历、工作年限等样本的基本资料, 并用频数、百分比加以分析。

1、年龄。

年龄在35~45岁之间的受访者所占比重最大, 共计217人 (43.31%) , 25~35岁的受访者148人 (29.54%) , 45岁至未满55岁的有90人 (19.96%) , 未满25岁的有27人 (5.39%) , 55岁以上的有19人 (3.69%) 。

2、性别。

受访者的性别以女性居多, 共有412人 (82.24%) , 男性有89人 (17.76%) 。

3、岗位类别。

护理岗的受访者所占比重最大, 共计282人 (56.29%) , 行政岗的受访者有86人 (17.17%) , 医技人员有54人 (10.78%) , 医师34人 (6.69%) , 其他有30人 (5.99%) , 一般技术人员有15人 (2.99%) 。

4、学历。

本科学历的受访者所占比重最大, 共计292人 (58.28%) , 专科学历的受访者129人 (25.75%) , 硕士有50人 (9.98%) , 高中职 (含) 以下有29人 (5.79%) , 博士有1人 (0.2%) 。

5、工作年限。

拥有10年以上工作年限的受访者所占比重最大, 共计316人 (63.07%) , 未满5年的有124人 (24.75%) , 5年至未满10年的有61人 (12.18%) 。 (表1)

(二) 您认为医院的服务品质或竞争力较其他同级医院好。

在这个横向比较的问题上, 有61.47%的受访员工认为自己所在医院的服务品质或竞争力较其他同级医院好, 另有28.54%受访者未表示意见, 仅有约10%的人反对这种观点。数据表明:员工对所在医院的服务品质及医院竞争力有信心, 但无意件和反对的声音说明本院尚有提升的空间, 进一步提升服务品质或竞争力。 (表2)

(三) 病患对本院有理或无理的批评, 您会如何反应。

面对病患对本院有理或无理的批评时, 39.52%的受访者表示会坦然接受, 24.55%的人会将这些意见和批评向上反映, 21.16%的人会静观其变, 而不是立即采取行动, 11.18%的受访者会加以辩驳, 另有3.59%的人表示无所谓。统计结果表明, 多数员工在此种情形下, 不能做出积极有效的回应, 团队精神涣散。各级主管需加强对员工价值观与认同感影响, 使组织文化与员工的价值理念融为一体, 从而增强组织凝聚力, 构建医院核心竞争力。 (表3)

(四) 整体而言, 您对本院未来发展有信心吗。

32.53%的受访者对医院未来的发展极有信心, 49.3%的受访者表示稍具信心, 17.56%的人持不确定的观点, 仅有0.6%的受访者对医院未来发展持悲观态度。也就是说, 对本院未来发展稍具信心及以上者高达81.83%, 表明员工对医院未来的发展持乐观态度。因此在医疗环境快速变迁、市场激烈竞争的时代, 提高员工对医院的认同感, 增强组织凝聚力, 有助于实现医院管理的功能目标, 助力组织往健康高效的方向发展。 (表4)

(五) 相关交叉分析。

在本节中, 将主要针对样本基本资料与对本院现行政策或措施的看法进行相关交叉分析, 分析结果如下:

1、样本基本资料与“认为医院的服务品质或竞争力较其他同级医院好”的相关交叉分析。

交叉分析结果显示, 年龄越大、工作年限越久的受访者不认为本院较其他同级医院好。说明集体荣誉在年龄越大、工作年限越久的员工中逐渐减弱, 这在一定程度上会制约医院的改革和发展。因此, 在医院的体制改革中注意保护这类员工的利益, 同时加快提升医院服务品质和增强竞争力, 以医院的实力增强员工满意度和集体荣誉感。

2、样本基本资料与“面对病患对本院有理或无理的批评之反应”的相关交叉分析。

交叉分析结果显示, 对于病患对本院有理或无理的批评, 女性和工作年限较短的员工更愿意采取静观其变的态度, 工作年限越长的受访者越愿意采取坦然接受的态度。说明女性员工比男性员工更能冷静处理病患的投诉, 年龄大的员工更能坦然接受病患的批评。应该对员工增强集体荣誉感教育, 从而达到增强凝聚力和向心力的目的。

3、样本基本资料与“整体而言, 您对本院未来发展是否有信心”的相关交叉分析。

交叉分析结果显示, 工作年限越长的受访者对医院未来发展越缺乏信心, 而教育程度越高的受访者对未来发展越有信心。这在一定程度上说明, 年龄越大的受访者因对自己的信心不足而对医院未来发展缺乏信心, 教育程度越高的受访者因为对自己充满信心, 从而相信医院的发展会越来越好。建议医院通过提升硬件设施, 改善软件环境入手, 使员工及时感受到医院发展的成果, 激励他们以更高的热情投入到医院建设中去。

摘要：本文以河北省某医院部分在职职工为研究对象, 在分层随机抽样方法随机抽取的550名员工中展开问卷调查, 在建立SPSS数据库的基础上, 运用SPSS18.0统计软件进行分类分析和相关交叉分析。研究结果显示:医院员工的性别、年龄、岗位、教育程度等因素与员工工作满意度之间存在显著差异。要提高员工工作满意度, 应根据不同群体的差异“对症下药”, 以便提升员工工作效率。

关键词：多重因素,医院,员工满意度

参考文献

[1]何曼炎.几年来顾客满意度调查统计分析[J].工程设计与研究, 2008.

[2]张以霞.门诊患者投诉的原因分析及应对措施[J].检验医学与临床, 2009.

[3]张会萍, 闫泽峰, 刘涛.城市公共服务满意度调查研究[J].财政研究, 2011.

[4]赵冰峰.吉林市G医院员工工作满意度调查研究[D].吉林大学硕士学位论文, 2012.

医院员工 篇2

二、努力钻研业务，对技术精益求精，更新护理知识，掌握新技术，不断提高护理业务水平，更好地为患者服务。

三、医护密切合作，认真执行医嘱，按时巡视患者，细致观察病情，认真准确交接班。

四、遵守各项规章制度和操作常规，严格执行“三查七对”，预防差错事故发生。

1、三查：摆药时查，服药、注射、处置中查，服药、注射、处置后查。

医院员工 篇3

关键词：医院；员工培训；体系；构建；思考

员工培训工作是一项复杂、长期的系统性工程，培训的效果直接影响着员工自身与医院的长远发展。医院领导管理层应深刻认识到培训的长期效益，引进先进的培训理念和方法，构建完善的员工培训体系，培养出高素质、高水平的医护人员和其他工作人员。本文首先分析了医院员工培训体系设计的思路和原则，之后分析了医院员工培训的组织机构、目标及计划制定以及培训效果的评估，以系统化的培训体系来加强医院人力资源的开发与利用。

一、医院培训的总体设计思路和原则

（一）总体思路

第一，归纳分类培训，分类的方式主要包括以下几种：一是按专业类别分类，例如医疗、护理、行政管理等进行组织培训；二是按照员工不同的层次来分类，例如新入职员工、基础员工等；三是管理人员的分类，包括基层、中层与高层。通过清晰的分类来确定培训的具体内容，做到有的放矢。第二，结合培训的实际过程，合理设计符合医院实际需求、可操作性较强的培训课程体系，提高培训内容的实效性。第三，综合评估整个培训效果，跟踪、监测、分析员工培训的全过程，通过综合、系统的理论分析来不断调整优化员工培训体系。

（二）基本原则

一是战略性原则，坚持培训战略目标与医院发展相统一，提高培训活动的实效性。另外，站在战略角度组织员工培训，更好的开发与利用人力资源。二是实用性原则，培训内容和方法、手段等要符合医院的实际情况和发展需求以及员工的发展需求。另外，实用性原则还要求重视员工培训的效率和质量，防止形式化的培训，制定全方位的培训计划。三是全员参与原则，针对不同岗位的工作人员，制定不同的培训内容，计划组织全体员工参与的培训活动，增强员工的专业技能和综合素质。四是针对性原则，结合医院的发展目标，制定有针对性的培训计划，重点加强专业技术骨干、管理人才及医学专家的培训，储备更多的人才。

二、医院员工培训的组织机构、目标及计划制定

（一）培训的组织机构

医院要想构建完善的培训体系必须科学设置培训组织机构，以此为前提来有效实施各项培训活动，在原有的培训组织机构的基础上进行重新设计，为培训体系的顺利实施提供基础。首先，规范化医院的培训管理机构，当下医院并没有成立专门的培训组织机构，培训管理局面相对混乱无序且不规范。医院应结合医疗行业的特征及现状，完善培训组织机构后分级培训组织管理工作，明确培训相关部门与人员的职责与权限，协调好不同科室及部门间的关系，充分发挥职工的主动性。其次，整合医院各科室分担的培训工作任务，比如人事科、护理部、医务科等科室，设立专门的培训管理部门，并配置专业的工作人员，根据各自的职能安排相应的工作，主要负责医院日常的培训工作管理，编制系统性的培训计划并做好组织实施工作，正确指导科级培训工作。

（二）目标设置与计划制定

1、全员培训

首先是新员工岗前培训，使新入职员工能够快速适应医院工作，掌握和了解自己工作职责、程序以及各项规章制度。另外，新员工的培训计划内容包括介绍医院的基本情况、职工的行为操守及职业思想道德、医患沟通制度及内容、医疗安全及风险防范、医疗法律法规等。其次，对全体员工定期组织开展医院文化的宣讲与教育工作，还包括价值观、心理学、社会学等社会科学理论的培训。其目标是营造良好的医院文化氛围，打造知识型医院。培训计划内容包括定期组织主题型学习活动，组织阅读沙龙，拓宽职工的视野；定期组织团队拓展实践，加强不同科之间的合作与交流；针对医保、办公OA、医院HIS工作站等信息管理系统开展专业化的操作实践，提高员工操作现代化系统的技能。

2、重点培训

第一，管理层，其培训目标是全面掌握医院管理理论，采用现代化的管理方法与技术开展高效的管理，增强现代化管理的能力。培训计划内容包括医院管理战略与文化创新培训；管理知识系统培训；选拔中高层管理人员中参加EMBA， EMPA培训。第二，医生层，新入职医生方面要明确其岗位责任，规范自身业务范围内的医疗工作，并且具备熟练操作计算机技术等信息化技能；初级职称人员要准确掌握病历、化验单、电子处方等内容和书写规范，全面掌握本专业常见病的诊断、治疗及标准，还有必要的常规急救技能；中级职称人员要掌握各专业常见病、多发病的知识，具备较强的本专科疾病的正确诊断和治疗能力；重点掌握国内外肿瘤医学发展前沿、新动态、新技术；熟练掌握急救技能操作；高级职称人员要精通本专业疑难疾病诊断、治疗，熟知本专业疾病新的诊断标准及治疗方法；重点掌握国内外肿瘤医学科学的前沿与发展趋势，新技术，新知识。

三、培训效果的评估

（一）培训评估的方法

医院应根据自己的实际情况，综合评估其培训效果：一是现场观察培训过程，并笔试参加培训的员工，深入分析汇总后的考核成绩；二是利用问卷调查形式了解培训情况，并对回收的问卷数据进行分析与整理；三是跟踪、观察培训后员工的理论实践能力，确保培训的实效性。本文采用柯氏四层次评估法，评估医院培训的整体效果。第一层：反应评估，对员工参加培训的满意度进行评估。及时了解参训员工对培训讲师、设置的培训科目以及培训设施、方法、内容上的满意程度。其主要是利用问卷调查方法来获得参训人员反馈的培训效果，落实培训项目的有效性。该层次评估是整个培训评估的基础，根据其结果判断是否要改进培训内容、方式及进度，只作为综合参考不指向评价结果。第二层：学习评估，检查员工培训所得，也就是其自身知识、能力、技能的提高程度。其实最常见的评估方法，通过笔试、实际操作模拟工作场景的方法，考核参训人员，深入了解参训人员在专业知识、工作能力与技能方面的提高程度。第三层：行为评估，目的是检查学员理论知识的实际应用能力。受训人员回到各自的工作岗位，通过领导、同事、下级的视角了解到其行为是否出现了转变，能否将理论知识更好的应用到实际的工作中并取得了良好的效果。该评估指标对整个培训评估有着重要的影响，主要通过评估表来完成行为层的评估。

第四层：成果评估，用来评估培训收获。医院培训评估可通过手术例数、论文发表数、科研成果数量以及患者满意度等来衡量，将培训带来的长期效益呈现在医院管理者面前，以便提高对培训工作的重视度。

（二）培训效果评估

首先，分层次评估。由科教科进行反应层和学习层的评估，编制、回收、统计问卷调查表工作，以及组织培训后的考试并汇总成绩单，将结果反馈给培训相关职能部门。其次，进行培训时，安排专人担任培训主管，及时观察培训中员工的反应与状态，做好相关培训记录以及培训意见记录反馈。再次，完成培训时，通过笔试、专业节能操作等多样化的方式考核培训内容，获取真实的考核成绩作为评价培训效果的重要依据。同时，采用不记名问卷调查形式收集参训人员的反馈信息，在此基础上进行反应层次评估。最后，跟踪调查受训人员，随访其所在科室负责人及同事，并结合其在岗位上的表现，更好的开展行为层评估，掌握员工在培训后自身专业知识、技能水平、工作能力的提高程度。

参考文献：

[1]常玮，牛沫雯.基于战略发展的员工培训体系构建[J].企业改革与管理，2016，05：64-65.

[2]张燕.基于岗位胜任力模型的员工培训体系构建[J].企业改革与管理，2016，06：95.

[3]张杰妍.基于精益转型思路的电力企业员工培训行为评估体系构建[J].企业改革与管理，2016，07：101-102.

[4]佟林璘.基于知识管理的员工培训体系构建与探析[J].才智，2016，02：270.

[5]苏海娟.医院人力资源培训策略探讨[J].财经界（学术版），2016，06：363-364.

医院新进员工的岗前培训 篇4

一、医院新员工岗前培训的重要性

新员工是医院的新生力量、主力军, 在医院人才梯队建设方面具有重要作用。通过岗前培训, 可以提升新员工的职业素养、医德, 提高实际工作的技能和理性应对工作的能力, 增强人际关系协调能力, 从而提升整个团队的职业形象和组织绩效。

二、我院新员工岗前培训经验

新员工岗前培训内容只有科学、合理, 才能达到培训的目的。我院结合自身的实际情况, 总结出对新员工岗前培训的经验。除了对医院的基本情况和规章制度进行讲解外, 还需要包括以下几项内容:

1.加强团队意识

医院不同于普通的机构单位, 它是为患者提供医疗服务的特殊工作团体。平时的工作是需要医疗、护理、管理、后勤等多部门之间的分工合作, 共同努力, 而这其中的核心和灵魂就是团队精神[1]。培养团队精神主要包括以下几方面内容:

(1) 加强沟通:沟通包括领导和下属, 下属和领导, 下属和下属之间的沟通。领导和下属互换工作上的看法、意见, 营造一个和谐友好的科室氛围, 有利于促进科室之间工作的顺利进行。我们也需要经常和领导之间沟通, 这样可以让领导知道我们的工作进程和满意度, 给出指导性建议, 及时调整工作进度。员工之间相互沟通, 不仅可以增加彼此之间的友谊, 还可以增加彼此之间的信任, 更好的配合工作。 (2) 建立彼此之间的合作与信任:我们在平时工作的时候, 每个人的性格不同, 难免会有摩擦, 这时候就需要大家彼此相互包容, 以大局为重, 把工作建立在和谐与谅解的基础上, 只有彼此合作与信任才能取得成功。 (3) 心甘情愿、自发的、积极的:真正的团队精神是建立在心甘情愿、自发的、积极的基础上的。如果我们在平时工作中总是被迫的, 缺乏工作的积极性和主动性, 这样是不会形成一股强大的凝聚力, 不利于科室建设和医院建设。

综上可以看出, 团队精神是医院发展的灵魂。团队里每一个人都应该有团队意识, 做事不能只考虑个人。所以, 我们需要发挥团队精神, 给自己一种使命感, 一种主人翁精神, 这样人也渐渐积极上进、懂得体谅与包容。

2.培养奉献精神

奉献精神是我院在长期的医疗实践中, 培育形成的医院精神。它具体体现为以下几个方面:

(1) 我们是医院的一份子, 应该树立主人翁精神, 把医院当成自己的另一个家。 (2) 在科技不断进步的时代, 我们不应该只局限与自己已经学到的知识, 应该不断学习新知识, 继续装备自己, 提高自己的业务能力。 (3) 我们需要坚持医院“以病人为中心”的思想, 树立医院的良好形象。 (4) 发扬艰苦奋斗的精神, 不惧怕挫折, 越挫越勇。 (5) 舍小家为大家, 以医院的利益为奋斗目标, 不去计较眼前的蝇头小利, 而应该是把眼光放长远。 (6) 培养良好的医德医风。

在医院改革与发展的关键时期, 更需要我们发扬奉献精神, 全院职工以白求恩为榜样, 学习大庆精神, 铁人精神, 克服种种困难, 为医院建设奉献自己的力量。

3.培养语言艺术

语言艺术顾名思义就是说话的技巧。同样一句话不同的表达方式, 产生的效果是不一样的。我们国家正在建设和谐社会, 而我们医院同样需要建立和谐的医患关系。在医患关系紧张的现在, 语言艺术显得尤为重要。古人云:“良言一句三冬暖, 恶语伤人六月寒”[2], 这句话是对语言艺术的最好诠释。具体表现在以下几个方面:

(1) 礼貌性语言:医护人员应该对所有病人一视同仁, 在平时的交流中使用尊重病人的礼貌性语言, 因为礼多人不怪, 只有使用礼貌性语言, 才能减少矛盾, 增加信任, 利于工作的顺利进行。 (2) 安慰性语言:医护人员在任何情况下对病人都应该耐心倾听、多给安慰, 这样可以增强病人治病的信心。 (3) 解释性语言:现在的医患矛盾主要是医患之间缺乏有效的沟通解释。所以医生即使工作任务繁重, 也要倾听病人申诉, 多和病人解释。

此外, 除了医患之间需要注意语言艺术外, 医护之间同样需要。良好的医护沟通, 不但可以增进彼此之间的友谊, 还有利于工作的顺利进行。因此, 我们只有巧妙的运用好语言符号, 才能减少医患纠纷, 树立良好的医护形象。

综上所述, 医院新员工岗前培训至关重要, 不能只是一种形式, 而应该根据医院的实际情况, 进行科学、合理的内容设计, 才能达到培训的目的, 从而缩短新员工的心理适应期、工作适应期, 为医院人才建设储备力量, 为医院的持续发展奠定基础。

摘要：本文阐述了医院新员工入职培训的重要性, 并结合我院实际和当前新员工入职培训现存的问题, 提出了一套适合我院发展的新员工入职培训方案。

关键词：医院新员工,岗前培训

参考文献

[1]阮丽琴.医院团队精神建设浅析[J].人力资源, 2011, (2) :179.

医院员工在职证明 篇5

医院员工在职证明1

兹证明______ ，出生日期__年__月__日，姓别__于__年__月__日起在_____________公司____部门任_____________职务。

(任职证明日期须至少6个月以上)

医院主管：XXXXXXXXXX

月 薪：XXXXXXXXXX

医院地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

医院员工在职证明2

兹证明我院xxxxxxxxxx先生/女士（出生日期：xxxxx年xxxxx月xxxxx日），自xxxxx年xxxxx月xxxxx日在我议员工作，现任北京xxxxxxxxxxxxx职务。

特此证明

（公司章）

x年xx月x日

医院员工在职证明3

日本驻广州总领事馆：

兹有我医院xxxx（姓名）xxxxxxxxx（护照号码）申请前往贵国旅行。xxxx为我医院xxxx（职务），xxxx（年/月）进入我医院，为医院服务xxxx年，年收入xxxx元。我医院同意xxxx（申请人）于xxxx（月/日）至xxxx（月/日）期间休假，在贵国期间一切费用（包括机票、住宿、医疗保险及其他费用）将由其本人承担。xxx（申请人姓名）在旅行结束后，将按时回国，继续为我公司服务。

领导签名：

医院名称（并盖公章）：

医院电话：

医院员工在职证明4

日本驻广州总领事馆：

兹有我医院＿＿＿＿（姓名）_________（护照号码）申请前往贵国旅行。＿＿＿＿为我医院＿＿＿＿（职务），＿＿＿＿（年/月）进入我医院，为医院服务＿＿＿＿年，年收入＿＿＿＿元。我医院同意＿＿＿＿（申请人）于＿＿＿＿（月/日）至＿＿＿＿（月/日）期间休假，在贵国期间一切费用（包括机票、住宿、医疗保险及其他费用）将由其本人承担。＿＿＿（申请人姓名）在旅行结束后，将按时回国，继续为我公司服务。

领导签名：

医院名称（并盖公章）：

医院电话：

医院员工在职证明5

兹证明xxxxxx，出生日期xx年xx月xx日，姓别xx于xx年xx月xx日起在xxxxxxxxxxxxx公司xxxx部门任xxxxxxxxxxxxx职务。

(任职证明日期须至少6个月以上)

医院主管：XXXXXXXXXX

月薪：XXXXXXXXXX

医院地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

医院员工在职证明6

兹证明______，出生日期__年__月__日，姓别__于__年__月__日起在_____________公司____部门任_____________职务。

(任职证明日期须至少6个月以上)

医院主管：XXX

月薪：XX

公立医院科室和员工绩效综合考评 篇6

一、科室、员工绩效综合考评体系构建

（一）明确绩效考评管理原则

1. 战略导向原则。

绩效考评管理体系的建立必须立足于医院的战略目标要求，并能够促使战略目标的有效实现。

2. 综合评价原则。

一方面，综合平衡各科室的定量考核和定性评价，使不同科室间的绩效表现具有一定的可比性;另一方面，将结果性的业绩考评和过程性的行为能力评价进行有机结合，全面反映员工绩效表现和能力素质。

3. 整体绩效原则。

引导各科室主任(即直线管理者)根据“团队激励计划”的原理实施员工绩效评价、绩效管理，强化员工团队意识，通过提升员工个人绩效从而提高科室的整体绩效，乃至医院的整体绩效。

4. 全面参与原则。

按照“绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效改进”四个环节进行动态循环的绩效管理，调动科室、直线管理者和员工全面参与绩效管理循环过程，提高绩效管理工作的效率和效力。

（二）科室绩效综合考评体系

科室绩效考评是员工绩效考评管理的前提与基础，员工绩效考评管理是科室绩效考评的延伸与细化，两者具有高度关联性、一致性。在对科室进行合理分类的基础上，采取定量考核与定性评价相结合方法，形成科室绩效综合考评体系。

1. 科室分类考评。

医院根据各科室职能定位以及与医疗业务关联程度等，将其科室划分为临床科室、医技科室、行政管理科室三大类。其中，临床科室是承担病人的系统诊断、治疗任务，并负责收治病人住院的科室，其绩效水平主要体现在收治病人数、诊断符合率、治愈率、甲级病历率、病人满意度等方面;医技科室又称为附属科室或非临床科室，是指配合临床科室进行诊断、治疗的科室，如检验、放射、药剂、B超、心电图、脑电图、内窥镜、针灸、理疗、护理等，其绩效水平主要体现在辅助检查病人数、辅助检查报告合格率、辅助检查病人满意度、住院病人数、住院病人满意度等方面;行政管理科室一般负责医院某一方面的管理、服务工作，为业务部门(临床科室、医技科室)工作顺利开展提供支持、服务、指导等，绩效水平主要体现在工作效率、其它相关关联部门满意度、认可度等方面。

2. 定量、定性考评。

科室定量考核主要采取关键绩效指标(KPI)进行考核，即根据各科室职能定位、工作性质、管理要求等不同，分别设置可以量化的关键绩效指标以及计分权重，通过多项指标加权计分的方法进行考核;定性评价通过360度评议实现，主要包括院领导评议、科室负责人互评、员工代表评议等，根据评议结果汇总计算定性评价得分。根据科室类别划分，将定量考核与定性评价结果分别乘以各自权重，加总得出各科室的综合考评得分，即XX科室综合考评得分=定量考核得分×权重1+定性评价得分×权重2。

（三）员工绩效综合考评体系

医院在科学、有效实施科室绩效综合考评的基础上，积极探索开展员工绩效综合考评工作，并根据岗位性质及职责等将员工划分为科室正职管理人员、科室副职管理人员和科室一般员工三类进行分别考评。

1. 科室正职管理人员。

对于科室正职来讲，其应对本科室整体绩效表现负责，其绩效水平根据科室绩效和个人履职行为能力评价共同汇总确定。科室绩效直接取其所在科室的绩效综合考评结果;个人履职行为能力评价，采用100分评价制，从全局观念、服务意识、专业能力、团队管理、组织协调、进取意识、判断决策、业绩能力八个方面进行评议打分。个人履职行为能力评价通过医院自行研发的“科室、员工绩效考核管理系统”进行网上测评打分。根据360度测评原理，测评人有院领导、其他科室负责人、本科室副职管理人员及一般员工，并根据测评人重要程度以及与被考评人熟悉程度、关联情况等，分别赋予一定的权重，其中属性为上级的院领导权重50%、属性为同级的其他科室负责人权重25%、属性为下级的本科室副职管理人员及一般员工权重25%。

2. 科室副职管理人员。

对科室副职管理人员采用“绩效合约”考核和个人履职行为能力评价相结合的考评方式。各科室副职管理人员与其所在科室正职管理人员作为绩效合约主体签订绩效合约，并设定关键绩效指标进行定量考核;科室副职管理人员个人履职行为能力的评价方式方法、评价纬度、评价途径等均与科室正职管理人员一致。(1)绩效合约考核。绩效合约内容主要包括绩效指标、绩效目标和绩效周期等，每项绩效指标均按照最低目标T1、基本目标T2和理想目标T3三档设置目标值。绩效合约考核得分根据绩效指标的实际完成情况进行计算，每项指标满分均为100分。其中，单项指标完成最低目标T1得60分，完成基本目标T2得80分，完成理想目标T3得100分。绩效合约考核得分由单项指标得分乘以权重加权计算确定，即绩效合约考核得分=∑(单项指标得分×权重)。(2)个人履职行为能力评价。尽管在评价方式方法、评价纬度、评价途径等方面均与科室正职管理人员一致，但测评人及权重分配有所区别，即测评人有分管院领导、本科室正职、本科室其他副职管理人员、本科室一般员工，其中属性为上级的分管院领导30%、属性为上级的本科室正职权重30%、属性为同级的本科室其他副职管理人员权重20%、属性为下级的本科室一般员工权重20%。

3. 科室一般员工。

医院在员工绩效考评管理方面要发挥直线管理者(科室负责人)的作用，由院人事部指导和协助各科室对一般员工实施业绩贡献与行为能力并重的个人绩效考核评价。(1)业绩贡献考核。一般员工业绩贡献考核主要采用KPI(关键绩效指标)/KTI(关键任务指标)考核方式进行。由于各科室岗位性质及分工不同，一般员工KPI/KTI考核指标由各科室根据一般员工所在岗位关键业绩指标/核心工作任务自行设定。同时，还鼓励各科室可以根据实际情况制定相应的员工定量考核办法，积极推进一般员工的KPI/KTI考核。(2)行为能力评价。各科室一般员工行为能力评价由人事部统一组织开展，采用100分评价制，从专业知识、责任意识、贯彻执行、忠诚敬业、积极主动、服务意识、创新能力、团队协作八个方面进行评价打分。

二、科室、员工绩效综合考评结果应用

（一）绩效工资分配

各科室副职、一般员工绩效工资均采用总额“打包”方式进行分配，绩效工资包核定与科室绩效综合考评得分挂钩，不同得分设定不同绩效考评系数，绩效考评系数用于调整绩效工资包大小。绩效工资包核定公式：

某科室副职绩效工资包=∑(副职任职月数×副职月奖金基数)×绩效考核系数

某科室员工绩效工资包=∑(员工任职月数×员工月奖金基数)×绩效考核系数

人事部于考评期结束后将副职、一般员工个人综合考评结果反馈给科室正职，由其依据考评结果在核定绩效工资包内提出二次考核分配意见，人事部审核后发放到个人。同时，科室正职管理人员绩效工资多少挂钩部室绩效综合考评和个人履职行为能力评价汇总结果，由人事部直接考核发放到个人。

（二）考评等次评定

首先，科室正职考评等次根据科室绩效综合考评得分、个人履职行为能力评价得分进行评定，其中科室综合考评得分在临床科室(14个)排名前6名的、医技科室(7个)排名前3名的、行政管理科室(8个)排名前2名的科室正职可推荐评为A等;在临床科室排名前7-10名的、在医技科室排名前4-6名的、在行政管理科室排名前3-5名的科室正职可推荐评为B等。其次，科室副职考评等次，由各科室正职根据其绩效合约考核和个人履职行为能力评价汇总结果等提出考评等次评定建议，报人力资源部审核后确定。最后，一般员工考评等次评定，由各科室根据行为能力评价、KPI/KTI定量考评汇总结果提出建议，其中A等、B等员工基础比例均为一般员工总数10%，对于科室业绩综合考评得分在同一考评类别科室中排名靠前的，按照一定比例增加A等、B等员工推荐人数。若员工最终被评为A等、B等，其个人行为能力测评得分原则上均不低于80分。

（三）其它方面应用

科室、员工绩效考评结果除作为绩效工资发放、考评等次评定的主要依据外，还作为员工工资等级及档次调整、职务层级晋升、工作岗位聘用、劳动合同管理等方面的重要依据。

医院员工 篇7

一、医院收费窗口员工绩效考核中存在的问题

1. 认识上存在误区, 收费窗口员工绩效考核普遍缺失。

医院认为患者在医院的整个治疗和康复过程中, 起决定作用的是大夫对病情诊断、治疗是否准确, 护士护理是否精心这些环节。医院为了提高经济效益和社会效益, 会不惜重金聘请知名医护人员, 并且会对这些环节的人员进行绩效考核等管理措施, 加大管理力度。但是, 对于收费这样的环节, 医院管理者认为只是一些辅助环节, 员工在工作中只要不出错, 能正常完成收费活动, 就算完成了工作。所以, 不会考虑对收费窗口员工引入绩效考核这样的精细化管理措施。久而久之, 收费窗口员工也会认为自己从事的是二线工作, 在心理上也会抵制院方实施的绩效考核管理措施。正是由于院方和收费窗口员工共同在认识的误区, 直接导致了医院对收费窗口员工绩效考核管理的普遍缺失。

2. 考核制度不完善, 收费窗口员工绩效考核难以有效实施。

尽管医院对收费窗口员工绩效考核管理普遍缺失, 但也有不少医院在尝试将收费环节纳入到绩效考核管理的范围。然而这些医院在对收费窗口员工进行绩效考核时, 还是不能按照严格的绩效考核管理程序办事, 突出表现为考核制度不健全。有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时, 没有明确的考核领导和组织机构, 使绩效考核管理措施难以施行;有的医院在制定收费窗口员工绩效考核制度时, 没有制定相应的考勤制度、工作日志制度、患者和员工举报及表扬渠道、更没有开展爱岗敬业等专题竞赛等活动, 导致绩效考核因缺乏资料而难分优劣;有的医院在制定收费窗口员工绩效考核指标时不科学不合理, 如员工一月内因故缺勤一次, 不能被评为优秀等, 员工全勤就能保证是合格等, 使绩效考核管理措施难以施行;总之, 由于医院在制定收费窗口员工绩效考核制度方面的纰漏, 使得对收费窗口员工绩效考核工作难以有效组织实施。

3. 重考核轻激励, 收费窗口员工绩效考核实施效果不佳。

绩效考核的目的是考核与绩效挂钩, 最大限度地调动员工的工作积极性与主动性。然而有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时, 出现了为考核而考核, 甚至出现了与考核目的相反的情况, 致使绩效考核工作整体效果不佳。有的医院在实施收费窗口员工绩效考核时, 一步到位, 一下子列出几个大项, 几十个小项的考核指标, 员工一下子难以适应, 给工作造成了极大的压力, 反而使工作错误百出。有的医院考核结果出来后大部分员工是合格以下, 优秀员工几乎没有, 造成“罚声一片、怨声一片”的景象。有的医院则直接出现了员工不安心工作, 与患者“结盟”、制造虚假表扬信, 互相使坏攻击, 甚至离职率很高的不正常情况。

二、加强医院收费窗口员工绩效考核管理探讨

1. 重视收费窗口员工绩效考核, 成立考核领导机构。

医院必须认识到收费窗口员工工作的重要性, 认识到医院收费窗口工作与“医患”直接接触等工作是相辅相成的, 只有收费窗口做好本职工作, 才有利于提升医院整体形象, 同时, 要不断教育收费窗口员工树立工作荣誉感、责任感和归属感。加强绩效考核是提高收费窗口员工工作效果的重要途径, 应成立收费窗口员工绩效考核领导机构, 由主管院长担任绩效考核领导小组组长, 由财务科及主要科室主任担任考核领导小组成员。这样既能体现出医院对收费窗口员工管理的重视, 又能通过横向比较, 有效体现医院收费窗口的工作成绩。

2. 建立考核原则, 保证绩效考核的科学合理性。

收费窗口员工绩效考核原则与其他环节员工绩效考核原则相比, 既有相同之处, 又要体现出其特殊性。 (1) 明确考核目的, 注重提高员工工作质量。在建立考核制度与进行绩效考核时, 一定要以考核目的为指引, 通过考核要能最大限度地调动收费窗口员工的积极性和主动性, 从而提高其工作质量。 (2) 由粗到细, 循序渐进原则。对收费窗口员工进行绩效考核时, 要忌一步到位, 而应是由粗略到细致, 循序渐进, 以便适应收费员工接受能力, 从而收到好的考核效果。 (3) 抓考核重点, 突出甄别优劣原则。与由粗到细的原则相配合, 还应坚持抓考核重点原则, 也就是要抓住影响工作的20%重点因素, 从而分辨出员工在工作中80%表现的优劣, 达到事半功倍的效果。 (4) 简单明确, 易操作原则。在对收费窗口员工进行绩效考核时, 要讲求经济性和易操作性, 因此, 在制定绩效考核制度与设置考核指标时, 一定要简单明确, 既要使考核对象能明白考核内容, 又要使考核工作简单并体现经济性。

3. 建立绩效考核制度, 明确考核指标、实施周期与程序。

考核制度是医院收费窗口员工绩效考核的依据和组织实施的保证。考核制度编制要规范全面, 特别是要明确考核内容、具体的考核指标、实施周期与程序。以某医院收费窗口员工绩效考核为例, 考核内容主要由工作成绩考核、工作能力考核和工作态度考核三方面构成。具体内容 (见表1) 。

考核分90分以上者为优秀, 75~89分为称职, 60~74分为基本称职, 60分以下为不称职。

通过开展创星级服务竞赛活动, 启动环境美、形象美、语言美“三美”形象工程, 开展无差错事故、无违章违纪、无医疗纠纷的“三无”安全竞赛等类似活动的考核, 不断推动工作人员绩效上台阶。具体内容 (见表2) 。

4. 组织学习绩效考核制度。

考核制度制定以后, 要组织所有相关人员进行学习, 使收费窗口员工理解考核的目的, 明确每一考核指标的实际内容, 和工作改进的方向, 从而使绩效考核工作能起到应有的作用。

5. 绩效考核组织实施。

根据实际管理需要, 考核机构每月组织实施一次绩效考核, 每半年或每一年实施一次综合绩效考核。第一步, 利用信息系统统计工作量。通过信息系统统计“挂号员工作情况统计表”和“收款员工作情况统计表”, 由计算机分类汇总当月收费窗口员工接待挂号人次、预交金人次、住院人次和门诊人次以及挂号、收费、预交金额, 住院收费和门诊收费情况。第二步, 根据医院医疗收费管理的具体要求, 建立工作考核表。第三步, 开展竞赛活动, 建立考核表。第四步, 汇总考勤、举报、表扬等相关信息。第五步, 统计汇总, 形成考核结果。

6. 将考核结果与绩效挂钩。

将绩效考核结果与员工个人收入奖励直接挂钩, “按绩分配”。根据个人的绩效考核分配、发放劳务费并进行相应奖惩。以某医院为例, 其绩效分配和奖励办法如下:第一步, 首先计算确定收费窗口员工当月的劳务费总额, 然后确定劳务费分配因子———工作量、考评分值、竞赛评比分值的分配权重分别为80%、15%、5%。第二步, 按工作量数据计算分配劳务费 (占劳务费总额的80%) 。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额, 然后按以下原则具体分配:把工作量作为工作绩效的主要考评项目与分配依据, 将提取额的80%作为接待人次的奖励补贴, 挂号收费、门诊收费、住院收费和预交金按提取额的10%计算奖励补贴。第三步, 按考核分值计算分配劳务费 (占劳务费总额的15%) 。首先按分配权重提取可分配的劳务费总额, 然后按以下原则具体分配:一等奖90分以上者计发奖励补贴100%, 每扣1分扣奖励补贴1%;二等奖75~89分计发奖励补贴90%, 每扣1分扣奖励补贴2%;三等奖60~74分计发奖励补贴80%, 每扣1分扣奖励补贴5%;四等奖60分以下计发奖励补贴50%或全扣。第四步, 按竞赛评比分值计算分配劳务费 (占劳务费总额的5%) 。每月评出参与考核员工的前五名, 然后在当月的劳务费可分配额度内, 给予每人50元~200元的奖励。

7. 绩效考核制度及具体办法的修改完善。

按照收费窗口员工绩效考核的循序渐进原则, 考核制度与具体考核内容及考核办法要不断进行完善, 以便更加全面、准确评价与衡量收费窗口员工的工作绩效, 进一步体现多劳多得的收入分配原则, 最大限度地调动收费窗口员工的工作积极性和主动性, 全面提升工作质量, 改善收费窗口形象。

参考文献

[1]王振宇.5S管理在医院收费窗口中的应用[J].医院管理, 2006, (11) .

[2]方鹏骞.现代医院管理教程[M].北京:科学出版社, 2008.

某医院员工满意度调查与分析 篇8

医院提供优质的医疗卫生服务离不开高素质、高满意度的员工。在提倡“人本”管理的今天, 医院强调外部顾客即患者满意的同时, 也应该关注内部顾客即医院员工的工作满意度[1]。所谓员工满意, 是指员工对于其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观价值判断, 是员工的一种心理感知活动, 是员工期望与员工实际感知相比较的结果。员工的满意对于医院而言是至关重要的, 哈佛大学一项调查研究指出, 员工满意度每提高3个百分点, 顾客满意度相应提高5个百分点[2]。医生对自身工作环境、工作条件和报酬等方面是否满意直接影响到医疗服务质量和医德医风建设[3]。高满意度的医务人员比低满意度的医务人员更有可能给患者提供好的卫生服务, 给病人带来更好的治疗结果, 有助于病人综合满意度的提高和医疗服务绩效的提升。

二、研究设计

1测量工具

本次调查在参考国内外的研究的基础上, 结合企业员工满意度调查量表, 自行设计医务人员工作满意度调查表, 调查内容社会认可、工作感受、医院建设、相关制度、管理者能力、人际关系、个人发展和报酬8个维度。调查表中涉及满意度部分采用5分Likert量表评分, 以1~5分评价, 很满意为5分, 满意为4分, 基本满意为3分, 不满意为2分, 很不满意为1分采用, 问卷最后设置了以及开放式的建议与意见栏。

2样本选择

调查样本主要从某医院的医务人员, 主要分为卫生技术人员、工勤人员、党政管理人员。采用按部门划分的分层随机抽样方法, 根据不同的部门及人数的多少确定样本量。调查共发放调查表453份, 实际回收324份, 回收率71.52%。其中有效问卷257份, 合格率79.32%, 其中男员工62名 (占75.88%) , 女员工195名 (占24.12%) 。

3分析方法

调查获得的资料均通过SPSS13.0软件在计算机上进行统计分析处理。以百分比分析所有样本在个人属性的分配情况;利用平均数和标准差来探讨被调查者在各个量表的集中和离散情形;利用方差分析探讨不同的个人属性的工作满意度是否具有显著差异。

三、统计分析结果

1员工满意度总体状况

问卷的分析采用5分量表法记分, 问卷每个子条目以1~5分评价分别代表从调查对象从“非常不满意”到“非常满意”的主观感受 (逆向问题评价标准相反) 。如有缺失值, 以3分处理[4]。

共有35个问题, 总计175分。总分评价标准按相关比例设定情况如下:35~63分为不满意, 64~91为较不满意, 92~119分为基本满意, 120~147分为较满意, 148~175分为满意。满意度总体情况见表-2, 均值为119.90分, 转化为百分制为58.51分。从表-1可以看出, 在该样本中总体满意度属于较为满意。

2员工满意度具体分析

如前所述, 将员工满意度分为8个维度进行测量, 在每个维度上的得分情况如表-2所示, 可以看出, 在满意度8个维度中, 被测医院员工在“社会认可”这一维度上得分最高, 而对于“报酬”这一维度上反映的满意度情况则最低。

(1) 不同岗位员工满意度分析

表-3显示, 不同工作类型的员工满意度差别:行政人员最高, 其次分别是临床医生、后勤人员、医技人员、最后是护士。

(注:满意度得分T检验P=0.01<0.05, 各岗位之间有显著性差异, 具有统计学意义)

(2) 不同学历员工满意度分析

教育程度高的员工, 其工作满意度相对较高。高学历的员工作为医院发展的骨干力量, 医院给予他们更多的关心和重视, 其在各自科室或部门的地位往往比较重要, 自我实现的机会较大。所以包括相对报酬、进修机会、个人能力发挥等方面, 其满意度水平要高出学历较低的员工。其中, 中专学历段的员工主要是护理人员, 她们对各项的评分均不高, 结合表-4结果, 显示出护理人员在医院中属于低满意度人群。

(3) 不同学历员工满意度分析

如表-4所示表示高级职称 (正高及副高) 的医生相对于其他级别满意度较高, 他们依靠自己的努力成为医院人力金字塔的顶端部分, 是医院医疗竞争力的核心, 医院上下对他们非常尊重, 在工作上、生活上都给与了较高的待遇, 他们感到社会地位较高, 报酬相对满意, 满意度比较高。中级职称医生相对感到社会地位置不高, 工作氛围较差, 环境不理想等, 主要因为他们要对上下两级负责, 直接负责病人, 压力较大。初级职称人员满意度相对较低, 可能与工作量大, 工作环境差有关。

(注:满意度得分T检验P=0.01<0.05, 各学历类别之间有显著性差异, 具有统计学意义)

四、讨论

1员工满意度具有很强的岗位特征

此次调查按个人岗位分成不同的群体, 通过分析不同群体的总体满意度及对最高、最低项的满意程度来显示其对同一问题的评价和感受的差异性。结果显示, 不同职类的员工满意度有显著性差异。这主要由于医院的行业特殊性, 一线员工工作风险、工作压力很大, 所以满意度相对低于工勤人员、党政管理人员。员工满意度的测量真正体现了医院这种“以人为本”的精神。希望现代医院能科学、合理地编制满意度问卷, 有效地运用调查结果, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2医务人员最不满意的是报酬

调查结果显示员工满意度最低的是报酬。尽管我国的医生收人在1978~1997年间增长了28倍, 但与医生承担的职业风险和工作强度相比, 其收人依然较低。使医生收人达到合理水平涉及到许多方面的问题, 调查发现当地居民的经济水平是制约医生收人的主要原因。这就需要国家加快推进医疗卫生体制改革, 如试行年薪制、应提高医生的诊疗价格、提高医生特殊行业的岗位工资, 使其收入与承担的风险和压力成正比。应考虑不同职业性质工资标准的差别化, 从社会整体角度考虑医生的收人问题。

3关注护理人员满意需要

护理人员是医务人员中的一个低满意度群体:她们对大部分项目的评分最低, 认为目前的工作条件较差, 劳动量大却得不到相应的报酬, 领导对她们的工作不重视, 对她们的公平性较低。护理人员编制数占据医院半壁江山, 她们的满意度对医院员工总体满意度影响极大, 所以关注她们的满意度状态非常重要。影响护理人员满意度提高的主客观因素有几个方面:在目前基本医疗项目收费的制约下, 护理工作的劳动价值得不到等价的体现;另一方面, 目前护理人员学历层次不高, 阻碍自身学习和跟踪国际先进护理模式制约了她们在护理学术领域创造性的研究, 不利于护理人员地位的提高。所以, 医院在关注其满意度其他影响因素的同时必须特别注重对护理人员的培训和教育, 鼓励护士继续学习, 提升学历层次。

参考文献

加强员工培训提高医院财务管理 篇9

一、当前医院财务部门面临的新问题

1、医院财务部门的工作在竞争激烈的市场中也出现了多样性和多变性。

随着医院的经营进入程序化、系统化和信息化的时期, 这也使得医院财务管理的环境变得相对复杂, 医院在管理过程中对各个环节的数据和信息要求也都变得更加严谨和准确, 这势必就加重了财务部门工作人员的责任和工作量。

2、医院内部的资产包括有形资产和无形资产, 而无形资产

的比重在不断地增加, 再加之医院资产的无形化, 极大冲击着医院传统会计的确认、记录、计算和报告。如果不能正确地记录、计算和报告无形资产的现有状况和变化情况, 就不会给医院带来准确、可靠的会计信息, 影响医院领导阶层做出正确的决策。

3、随着医院管理的不断改革和创新, 市场经济环境带来的风险和挑战。

财务人员在工作中无法回避的一个问题是对风险的掌控和控制, 这就要求工作者不仅要掌握会计处理技能, 还要懂得如何运用金融工具为医院降低医疗风险, 减少财产损失, 这也是对医院财务人员提出的新要求。

二、对医院财务部门员工应进行的相关培训

1、培训员工的职业道德和法律意识

医院在对财务部门的员工进行培训时, 不能忽略职业道德和法律意识的渗透, 要增强员工这方面的知识, 健全和完善职业道德机制。在培训财务部门员工方面, 首先要解决的也是员工的思想意识方面, 这是一项紧迫和艰巨的任务, 要求财务人员必须加强自身的道德职业修养, 端正职业行为, 自觉抵制不良思想。另外, 医院方面也要完善健全财务人员的职业道德机制, 建立相关的规章制度和行为准则, 通过实践活动让员工理性认识到职业道德的重要性, 不断提高自身的道德品质。

2、培训员工的专业知识和专业技能

医院的财务部门要想主动适应形势, 就必须要对财务人员进行专门的专业知识和专业技能培训, 帮助他们调整好自己的专业视野和知识结构, 特别是在医院实行网络化管理之后, 网上预算、网上结算、网上理财等都与传统的会计处理方式不同。对医院的会计人员也是一种技能上的冲击, 所以医院就要开展计算机培训, 帮助员工掌握基本的计算机操作技能, 比如录入数据、查询信息、打印资料等, 还要培训员工结合自身岗位的需求, 熟悉和掌握相关的财务软件, 并懂得软件的维护和升级等问题, 还要培训员工能借助互联网搜集需要的各类专业知识, 并用财务软件进行分析、归类、整理和总结, 为领导做出正确的决策提供可靠的信息。

3、培训员工正视工作中的不足

医院财务部门的员工在思维模式和知识结构方面都有欠缺, 特别是在工作能力方面都多少存在问题。现在医院的财务工作, 不仅要求财务人员能够完成成本控制、经营预算、投资管理、金融理财, 还要求财务人员能够在工作上创新, 发现能促进医院经营管理朝着良好方向发展的会计方法和技术。医院在对财务员工进行培训时, 应转变他们的观念, 让自己成为具有创新意识的人, 从知识结构方面来看, 医院财务人员的知识结构较为单一, 理论与实际有脱节, 医院作为工作单位, 有义务让员工认识到自身存在的问题, 不断地对自己进行检讨, 积极学习新知识, 并融入到现代化的管理体系中。

4、培养财务员工具有积极向上的进取精神

财务人员必须具备的从业素质包括几个方面, 其中很重要的一条是要严格履行会计人员从业的法律法规和制度, 保证会计队伍的基本素质。近些年来虽然医院大多数的财务员工都通过了职称考试, 也参加了各类学习, 自身的基本素质和业务水平也有了较大的提高, 但还是存在一些差距的。因此实行优胜劣汰的考核制度, 激发财务人员相互学习优点, 提高技能, 并继续开展财务人员的继续教育活动。让财务人员主动适应形势, 调整好自身的状态, 时刻提醒自己, 专业知识和专业技能都必须要跟上时代的发展, 及时更新自己的知识结构和专业视野。

5、建立培训评估系统

医院对财务人员进行培训, 应建立合适的培训评估系统, 对培训需求情况进行跟踪记录, 控制和满足培训需求, 还要不间断地对培训效果进行评估。培训结果如何应成为医院财务部门评估个人发展的重要依据。一般情况下, 培训的评估内容包括:培训对象的知识、技能和工作态度, 培训对象的工作成绩和行为评估等等。评估涉及培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。当医院财务部门的员工接受培训时, 要监督其培训期间的受教育情况, 培训结束后还要对其进行适当地考核, 考核要适当加入奖罚制度, 对培训期间表现好而且成绩优秀的员工进行奖励, 而对那部分平时不好好接受培训, 考核结果又不好的员工进行适当的惩罚。

三、结语

医院财务部门在对其员工进行培训时, 要结合医疗卫生行业的发展趋势和特殊性, 还要考虑医院自身的发展状况, 借鉴国内外其它医院和企业财务工作的先进经验和方法, 从多方面提高医院财务人员的职业素养和综合素质, 在谋求个人更好发展的情况下, 围绕医院的具体情况, 积极参加医院组织的学习培训, 丰富自身的知识结构和专业技能, 促进医院的发展。

参考文献

[1]王峥.医院财务人员应具备的能力和素质[J].中国现代药物应用.2010 (11)

医院员工 篇10

1 绩效考核存在的主要问题

1.1 考核者的选择不合理

当前,部分医院在开展绩效考核时,采取跨级的方式选择考核者,这种选择考核者的方式并不合理。一方面,由于考核者为跨级领导,其对于员工工作及业绩的考核并不完全准确,而且极易导致被考核者的直接上级缺乏存在感与责任感,不利于调动被考核者上级的工作积极性。另一方面,由于采取跨级考核,容易导致医院管理规范性差的情况。员工往往会忽视其直接上级的存在,容易出现跨级报告工作的情况,不利于医院管理工作的开展。

1.2 绩效考核的方法与指标设计不合理

1.2.1 绩效考核采取的方法不合理

当前,医院采取的绩效考核方法多以收支为主线,重结果轻过程,对于收入和成本的发生是否合理,缺少相应的考核监督机制。例如,采用主观裁决法,考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时,由于被考核者之间的个人差异(比如年龄、性别等),也会影响到考核者对他们的评价,甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作表现,评价结果不客观、不公正。

1.2.2 绩效考核的指标设计不合理

(1)考核指标缺乏客观性。医院当前并无规范、统一、有效的绩效考核指标,其考核工作主要以文字考核和评语为主要依据,考评结果过于主观化,容易受考核者与被考核者的个人情感因素而影响考核的结果,降低了绩效考核的公正性与公平性。

(2)考核指标综合性过强。大部分医院将被考核者的业绩、业务能力、工作态度等作为考核指标,由于指标综合性过强,绩效考核过程容易出现照搬照套的现象,而且指标过于模糊、不明确,导致实际考核工作的开展难度较大,不利于绩效考核工作的开展与实现。

(3)考核指标缺乏可比性。部分医院的绩效考核指标可比性不高,其指标的设置缺乏相应的数据支持,即各项绩效考核指标的数量与质量水平界限过于模糊,导致绩效考核工作的可比性不高、实际效用不大。

1.3 未将全院所有岗位纳入考核体系

目前,大部分医院已将业务科室各岗位纳入考核体系当中,但却鲜有医院将行政后勤职能科室各岗位也纳入考核体系。这种现象由以下原因造成:一是医院管理者认为行政后勤岗位不是直接创造效益的岗位,对其进行考核意义不大;二是行政后勤岗位的构成相对复杂,工作指标难以量化,对其进行考核具有一定的难度。

1.4 考核结果缺乏相应的反馈

当前,大部分医院在开展绩效考核工作之后,并未及时将考核结果反馈给被考核者,无法调动被考核者的工作积极性与主动性,导致绩效考核工作的实际目标难以实现。

1.4.1 考核者无意识将考核结果反馈给被考核者

由于考核者本人对于绩效考核工作缺乏相应的认识,仅仅是流程式、敷衍式地完成工作任务,在结束考核工作之后,便将绩效考核结果直接送交医院的人事管理部门,没有意识到将结果反馈给被考核者的重要性,无法发挥绩效考核工作的作用。

1.4.2 考核者不愿将考核结果反馈给被考核者

由于考核者担心被考核者对考核结果不满,而影响日后的工作,或者由于考核者的绩效考核评价结果的公正性与公平性较低,考核者无法令人产生信任感,而惧怕将考核结果反馈给被考核者。

2 对策

2.1 正确选择考核者

在选定考核者时,应当确保考核者满足以下条件。

一是确保考核者为被考核员工的直接上级,其对被考核者的实际情况比较了解,而且有助于规范医院的管理。二是选择与确定考核者时,以被考核者的直接上级为主,并由被考核者的下级、同事与服务对象等辅助构成,这样可以保证绩效考核工作的公开性、公平性与公正性,实现全面化、全程化的绩效考核。

2.2 完善医院绩效考核体系

只有确保医院绩效考核体系的完善性与健全性,并对绩效考核工作进行有效、全面的监督与控制,才能保证绩效考核工作的顺利开展。

2.2.1 建立健全绩效考核制度

首先,医院应当对其内部的所有工作岗位进行合理分析,明确各岗位的工作职责与任职资格,编制岗位操作规程及明确相应的薪酬福利。

其次,医院应当明确所有工作岗位的工作目标,结合医院的战略目标,将绩效考核制度与员工的个人绩效相联系,让员工真正参与到绩效考核工作之中。

最后,将绩效考核周期化,包括月度式、季度式、年度式考核,保证员工时刻处于高度警惕的工作状态之中,以最佳状态完成其本职工作。

2.2.2 采用合理的考核方法

合理的考核方法,应当对员工的工作态度、工作能力、业绩情况、工作过程及工作结果等各方面进行全面的考核。采取360度考核方式,考核者由被考核者的直接上级领导、平级同事、下属员工、服务的对象及其他相关者组成,来对其进行合理、客观的评价。这种考核方法不仅能够全方位地考核员工,而且还能避免单纯由上级考核导致考评结果不够精确而引发的矛盾。

关注员工的工作能力和工作态度,也就是关注员工未来的发展,这对员工的职业生涯发展都是大有裨益的。根据360度考核方法,可以促使员工以最饱满的精神状态投身于工作之中,结合积极的工作态度,必将事半功倍,促进其业绩的提升,从而有助于提升医院的经营效益与竞争实力。

2.2.3 合理设置考核指标

设置考核指标时,应当严格按照医院的战略目标及各科室的目标,结合员工的实际工作岗位、工作职责及内容,根据其相关服务对象的实际需求进行设置,确保员工的工作结果可以让其服务对象满意,完成相应的指标任务。其中,考核指标的设置过程中最关键的是员工的工作岗位,必须保证其工作目标符合其相应的科室目标及医院目标,实现医院效益的最大化。

2.3 将全院所有岗位纳入绩效考核体系当中

行政后勤岗位虽然不能直接为医院创造效益,但它是保证医院正常运转的非常重要的岗位,因此对行政后勤岗位考核具有非常重要的意义。将后勤岗位纳入绩效考核体系之中,不仅可以促进医院总体战略目标的实现,而且可以有效地提高医院绩效考核制度的公正性与公平性,从而提升其整体服务水平与竞争实力。

2.4 进行绩效反馈

一方面,应当提高管理者对绩效反馈工作重要性的认识。有效的反馈不仅能使管理者切实掌握目标的进展情况,更能通过交谈与沟通及时肯定员工的成绩,提高其满足感,达到一种激励作用,促进员工更努力地工作。

另一方面,确保员工的绩效反馈工作在和谐、融洽的氛围中开展,避免将绩效反馈工作变为批评会议。通过交谈,使员工认识到其在工作之中的不足之处与优点,促使其在发扬其优点的同时尽快改善其不足之处,形成一个持续改进的良好氛围。

3 结语

综上所述,为了保证病患的切身利益及医院效益的最大化,必须不断优化医院员工绩效考核模式,完善其绩效考核体系,通过设置合理的绩效考核指标与考核方法,由正确的考核者以公平、公正、公开的方式对员工进行全面、科学的考核,充分发挥绩效考核体系在医院经营与管理中的作用,真正实现激发员工工作积极性的目标,提升医院的效益及竞争力。

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