岗位匹配人力资源管理

岗位匹配人力资源管理（精选5篇）

岗位匹配人力资源管理 篇1

近年来, 随着经济的快速发展, 多数企业都获得了前所未有的发展空间, 企业规模逐渐扩大, 管理模式逐渐规范化, 而人才引进和岗位的合理安排也成了企业发展中面临的首要问题和难题, 岗位匹配要求将合适的人安排到合适的岗位上去, 根据人才和岗位的差异性, 将具有不同个性、专业优势的人才合理地安排到适当的岗位中, 其强调员工个人特质与岗位特质, 个人绩效与企业绩效之间相互作用和相互关联性, 这是企业人力资源管理中的根本出发点, 也是企业在纷繁复杂的竞争中提升自身综合实力, 实现企业科学化管理的关键所在。基于此, 本文以岗位匹配为研究基础, 根据人的自身特性和岗位的综合需求, 构建完善的人力资源管理模式, 促进企业对人力资源的配置现状, 进行深入认识和合理调整, 以实现高效、合理的人力资源管理模型, 提升企业的整体效能和竞争力。

一、基于岗位匹配人力资源管理策略研究的现实意义

现代企业的发展需要多种资源的支撑, 这些资源是影响企业成功与否的关键因素, 但不是充分条件, 就如Amit和Schoemaker阐述的一样, 每一个企业都具有异构特性, 即使拥有同样的资源优势, 但是最终的发展却各不相同, 甚至存在很大的差异性。在企业现实运行过程中, 人才资源是关键要素, 许多企业也拥有高学历、高素质的人才, 在一定程度上代表了企业的人文素养和水平, 但是却因为人才的配置使用管理不当, 造成了大量的人才浪费, 并不能有效发挥其应有的资源优势, 对企业的贡献作用也不明显。针对此种情况, 多数企业都意识到在获取和培养人才的同时, 更应该关注人才、岗位的合理匹配问题, 使人才发挥最大效应, 而不仅仅是人力资源的简单堆积。企业人力资源重点不在拥有多少, 关键在于如何配置、使用, 从而实现个人效益、岗位效益和企业效益的统一协调发展。

目前, 企业的人力资源管理主要存在两种模式:一种是专注于能力的人力资本计量, 从经济学角度, 根据人力资本的边际产出效应等理论给出人力资本价值优劣的标准, 构建人力资本价值的能力计量模型, 这对于企业人力资源管理的价值评判具有战略意义, 但缺点是未考量企业结构和职位的具体要求, 忽视企业经济效应和竞争力, 可操作性不高;另一种是关于企业人力资源管理和经济效能的研究, 分析了双向选择模型和基于能力的人力资源优化方案, 对于企业人力资源的合理配置具有重要指导意义, 但是因欠缺完善的人才能力评价指标, 对于岗位匹配欠缺全面性考量, 主观判断性加强, 有失客观公正性。由此看来, 应该结合岗位的学历、能力需求细化人才评测指标, 尽可能量化岗位匹配参数, 建立完善的基于岗位匹配的人力资源管理模式, 这对于实现企业科学化管理具有重要的现实意义。

二、岗位匹配相关理论分析

岗位匹配具体是指将合适的人才安排在合适的岗位上, 以此实现人才能力的充分发挥和岗位效益的凸显, 其主要研究的是企业员工和具体岗位之间的最佳配置, Edwards就曾经指出, 岗位匹配是个人能力和岗位需求之间的融合、搭配, 或者是个人需求和岗位所能给予的发展空间之间的匹配, 岗位匹配关注的是人才在相关岗位上的适应能力, 强调根据个人性格、能力等来进行岗位的差异性调配。科学、合理的岗位匹配模式对于员工个人潜能的发挥, 企业绩效的最优化发展具有重要的现实意义。

1.个性差异理论。岗位匹配理论最早衍生于帕森斯的个性差异理论, 该理论主张员工可以通过心理测试方式认识自己的个性, 并可采用观察、问卷、个案分析等工作分析法, 认识各岗位对于其能力的需求, 从而合理选择职业发展。个体之间因成长环境不同, 在心理活动和行为反映上都存在差异性, 可总结为气质、性格和能力的差异。气质差异具体是一种稳定的心理特征, 具体表现于心理过程的强度、速度和稳定性, 以及心理活动的指向性热点等动力方面的特点, 是影响员工工作效率的主要因素;性格差异是决定人才岗位适应性的关键, 根据心理学家John Holland的人格———工作适应理论分析, 性格决定了员工工作满意度和流动倾向性;能力差异, 根据思维能力差异, 员工在艺术思维和逻辑表现上各不相同, 在岗位匹配中充分考虑员工能力差异, 合理配置合适的岗位。

2.能级对应理论。能级是依据人的能力差异性而划分的, 表示个人能力的高低在企业人力资源管理中, 多是因为能级的差异性来进行岗位匹配的, 由此, 能级理论存在的前提就是人的能力存在不同层级, 但是这种能级的组织形态是相对稳定的, 且遵循一定规律。廖泉文教授利用能级结构的稳定程度将其分为稳定及不稳定两类, 其认为三角形结构是稳定的, 而倒三角形、矩形、棱形则属于不稳定的, 且两类之间是动态、可转化的。同时能级一般与管理级次呈现动态对应关系, 能力理论的延伸发展是企业合理匹配岗位, 优化热力资源管理的重要理论支撑。

3.岗位差异理论。社会分工的深化发展, 使得企业内部岗位更加细化, 岗位需求变得复杂化、多元化和层次化, 在进行岗位匹配时应该根据具体的岗位需求匹配不同数量和素质的人才, 这就衍生出来了岗位差异理论。岗位差异研究是人力资源管理中的重要模块, 是一项实用性较强的研究理论和方式, 其是进行岗位安排, 科学管理使用人才的重要依据, 在相关岗位出现空缺时, 应该首先进行岗位特征分析, 以明晰岗位需求, 从而安排具备相应素质和技能的人才, 以此实现人才和岗位合理配置。

三、基于岗位匹配的人力资源管理策略

从上述分析可知, 现代企业人力资源管理发展趋势, 是基于岗位匹配来进行研究的, 即是基于个人发展、岗位需求、企业利益之间的价值平衡角度来进行阐述的, 从某种程度上说, 这是企业人力资源管理一直在研究的, 也是当前人力资源管理策略优化发展的新方向, 并且许多优秀的企业已经形成自己独特的人力资源管理模式。为了紧跟新形势发展, 改变企业岗位配置不合理、劳资关系冲突、矛盾不断升级的现状, 本文从岗位匹配角度来探析企业人力资源配置的相关策略, 以推进企业的现代化管理进程, 实现企业人才、岗位、效益的最优化发展。

1.人力资源管理的策略与模式, 在充分考虑企业对于人才资源的需求基础上, 重视对于人才能级、性格和价值的判断, 并有效结合具体岗位需求, 要基于双向需求与价值的平衡来构建人力资源体系, 人力资源的管理模式, 要从单一的以组织与职位为核心, 转向职位+能力, 要构建职位+能力的复合式人力资源管理体系, 人力资源管理具有双重基点:职位体系与能力系统。

2.人力资源管理核心目标不再以实现单一的组织目标为核心, 而是要将组织与人的同步成长和发展作为人力资源管理的核心目标。过去只是追求组织绩效发展, 现在要追求人的同步成长和发展, 把组织和人同步成长发展, 人的能力的提升与劳资关系的和谐作为人力资源管理核心目标。

3.人力资源管理的核心问题不再局限于以组织需求为基准的人与职位的匹配, 而是要基于双向需求的人与岗位的动态匹配, 人不再是组织中的螺丝钉或棋子, 而是自我价值创造体, 人不再局限于人与单一职位而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效与动态匹配, 企业不仅要因岗设人, 而且要因人设岗。因人设岗就是考虑到员工需求, 考虑到员工个性特点, 以及企业未来可持续性的价值贡献。

4.人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动, 而是强调责任与能力驱动, 要实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制;使每一个员工都成为价值创造主体。人力资源管理机制关键在于价值创造与激活。也就是说企业根本目的, 还是在于激活员工, 开发员工的潜能, 进行价值创造, 让员工成为自主经营创造的主体。

5.人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向, 而是强调结果与过程的有机整合, 强调组织的绩效不是考出来的, 而是对人的潜能评价 (选人) 、潜能开发 (行为) 、潜能开发效果 (结果) 进行全过程的管理, 强调从选人开始构建全面绩效管理体系。作为绩效来讲, 组织绩效不仅仅是结果绩效, 同时也包括人力资源发展绩效, 要把人力资源绩效纳入到整个组织绩效管理中。

6.人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发, 制定员工的职业发展计划, 基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育, 制定一体化培训开发解决方案;员工能力提升要基于潜能与兴趣, 从被动到主动。

四、结语

当前是知识经济的时代, 企业的发展需要依靠人才, 而现代企业在人才招聘中大多只注重高学历, 在人才招聘、人才选拔和培训过程中忽视了岗位匹配的合理性, 本文即针对此问题, 从岗位匹配的相关理论出发, 根据个人性格、能力的差异性, 合理匹配岗位, 实现个人和岗位配置的双赢, 从而完善人力资源管理模式, 促进企业科学化管理, 提升企业核心竞争力。

参考文献

[1]胡杨, 刘国花.基于人与组织匹配的人力资源管理策略研究[J].湖北函授大学学报, 2007, 02:32—35

[2]王丹.基于岗位匹配的人力资源管理策略[J].企业改革与管理, 2015, 04:81

[3]荣洁.基于人岗匹配的企业员工岗位管理问题研究[D].青岛:中国海洋大学, 2012

岗位匹配人力资源管理 篇2

关键词：人力资源；人岗匹配；影响因素；解决措施；实施流程

中图分类号：F273.1 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 18-0000-01

一、企业人岗匹配的理论概述分析

人岗匹配从本质上讲是指人与岗位的合理对应关系，从深层次的角度上看是岗位的要求与对应工作人员的素质、技能相匹配，此外还要求岗位工作报酬与之相对应员工的工作动机的双重匹配。可以从两个方面来理解，一是，岗位用人的基础是任人唯贤，即岗位的职责与对应的员工的工作素质、能力相匹配；二是，对员工的管理，关键是激励员工，即岗位的报酬与员工的需求和动机是相匹配的。

二、企业人岗匹配的主要要素分析

（1）人岗匹配中的因人设岗。因人设岗是指企业中存在着一位或一类人，对其特定设立的对应的工作岗位。在长期的企业发展过程，我国的一些企业中存在这种现象，因人设岗是计划经济的一种产物，而存在原因是我国企业的相关的制度造成。在这样的企业中存在着一些员工的岗位不能流动和一些职位只能高不能低；同样存在这样岗位的西方企业，但是产生的原因不同。因人设岗是为了发挥一些特殊员工的工作能力，这样可以减少一些战略员工的离去，同时也可以确保企业人力资源的稳定性，但是这种做法也存在一定的缺陷，在企业员工的聘用上会造成冗员增多，从而影响其他员工工作积极性，竞争性的降低，此外还会给企业形成一种只上不下的风气。（2）人岗匹配中因岗设人。与因人设岗不同的是因岗设人，因岗设人是在确定的岗位编制上，按照一定的要求对岗位对应的员工有着具体的有求，同时对岗位的数量有确定数据。这种因为岗位来选择员工的方式是现在企业最为流行的一种做法，这可以为企业各工作岗位配备各种人才，同时也做到以事定人，以职定人。在人力资源在配员的流程次序为，定岗，定编，定员，这是企业为岗位配备对应员工的一种做法。因岗设人是市场经济发展的产物，现阶段我国企业在向因岗设人的方向发展，相对于因人设岗，因岗设人也有着独特的优势所在。

三、加强人岗匹配在企业中应用的途径

（1）明确岗位要求。企业在聘请员工时首先是指定岗位，然后是明确对该岗位的职责和应聘条件。一方面可以使应聘者根据自身具备的知识技能来选择应聘的岗位，另一方面也方面企业明确对空缺的岗位和需要招聘的人才。同时这种做法还有利于人力资源的合理配置，单位在招聘过程中也将得到需要的专业人才，也有利于员工工作能力的发挥。在招聘员工时明确对应岗位的工作量，绩效考核，所需的专业知识，工作经验等，这些要求有利于人岗匹配的实施。（2）报酬与岗位贡献值的匹配性。企业应该在对应的岗位的工作上降低相应的难度，同时也调整报酬与其贡献值的对应关系，使得员工可以相对的满足自己的需要，这样有利于刺激员工的在工作中的积极性和能动性等。此外因为这些稀缺的专业人才可以为企业带来巨大的经济效益，因此根据市场行情提高一些对这些专业人才的报酬可以防止人才的流失。所以报酬与岗位贡献值的关系，会相对的影响到企业人才的变动，报酬与岗位贡献严重不均衡会直接影响员工工作的能动性，积极性，最终导致还是会影响到企业的运行，因此正确的处理报酬与岗位贡献值之间的关系，有利于企业人岗匹配的实施。（3）建立合理的奖励机制。奖励机制的设立，不仅是为激励员工的工作热情，工作积极性，工作中的竞争性，同时还是对有突出贡献员工表现的一种肯定。按照不同的需求可以将员工的工作需要分为，生活的需要，安全的需要，自尊的需要等。员工在获得报酬的同時也希望获得别人的认可，因此设置奖励机制的目的是为了表扬在某一段时间内，对企业做出了较大贡献的员工。（4）建立合理的绩效评定标准。对于不同的企业而言，绩效评估制度是存在问题最多的制度，有很多企业对员工的绩效的考核上基本上是采用同样的标准，对于不同层次员工的考核存在着不公平。因此对于企业中员工绩效的考核应该按照工作的难易程度，工作表现，工作态度，以及对企业的贡献等，进行综合性的考核，但是不同层次的人要求达到的目标应该要根据实际情况来决定，不要进行统一规定，这样对部分员工绩效的考核会存在不公平的现象。同时绩效考核也可以使员工正确认识自己在一个阶段内的工作成果，以及在各方面的表现情况等，有利于员工在下一阶段中对自己工作方式，态度，目标的调整。

四、人力资源管理中人岗匹配的有效实施

（1）制定周密的人力资源规划。企业在实施一项工程时，就应该选用与之相对应的、有能力胜任的专业化人才去完成。因此就需要考虑到企业在一个时期内对各层员工的运用情况，这种预测要准确，且要符合企业的战略发展，此外还要根据预期目标来制定企业在未来几个不同阶段中的短期目标，并规划加以落实。（2）引进有效的人才测评方法。这里介绍的人才测评方式是为了进一步提高应聘者，在专业知识，工作经验，兴趣爱好等方面的了解，然后运用对人-岗位之间匹配程度做出一个公平公正的评价，通过这个评价，可以对招聘人才的安排上提出一些合理的意见，从而达到人-岗位的动态匹配，可以相对的增加招聘成功的概率，同时也便于日后对员工的管理。（3）重视对员工的培训和开发。注重对员工的培训和开发已经成为企业对员工运用的一种模式。企业对员工采取培养和开发这两种模式。此时，企业首先应该考虑到员工是否可以通过培训，如果可以通过，则进行相应的培训工作，然后重新匹配岗位。（4）对个人与岗位进行动态匹配。企业自身和外部环境的变化，会影响到企业岗位对应知识技能需求发生变化。但是在外部环境发生变化的同时，对应岗位上的员工的工作素质、技能、经验等会发生一定的变化，这些变化会导致员工不再适应该岗位。因此对于这样的员工需要经过一系列的调配来重新进行人岗匹配。因此在外部环境等发生变化时，对应的人岗匹配机制也应该进行相应的优化。

参考文献：

[1]刘晓品.人岗匹配在基层金融机构人力资源管理中的实践与探析[J].劳动保障世界，2013（06）.

岗位匹配的人力资源管理策略分析 篇3

一、根据岗位特点进行人员配置, 根据人才特点进行岗位选择

企业在招聘人才, 应用人才的过程中, 需要遵循公平竞争的原则, 无论是对外招人, 还是对内选拔人才, 都要研究岗位特点, 根据岗位特点进行人力资源管理配置, 这样, 才能实现岗位与人员的合理配置, 才能有效提高企业员工的工作的积极性, 企业才能真正发现或者是培养出具有高质量的岗位人才。企业进行人力资源管理, 必须研究岗位特点, 根据岗位特点进行人才的合理配置, 这样才能保障人尽其才, 才能有效提高企业人力资源管理的效果。另外, 企业在对人才安排工作时, 也要研究人才特点, 选择最适合他们的岗位, 做到任人唯才, 在安排人力资源时, 要根据人才特点, 为其选择合适的岗位, 这样才能保障人才应用的合适, 才能通过有效的岗位匹配, 发挥人才的优势和长处, 才能扬长避短, 对人力资源进行合理高效的配置, 才能充分发挥个体人才的创新意识和创造潜能, 有效提升企业人力资源管理的效果。

二、完善薪资奖励制度

为提高员工工作积极性, 充分发挥员工的创造性, 企业会通过评比方式, 对员工的工作成效进行衡量, 根据工作成效为员工发放工资, 并会通过年终奖励的方式对部分员工进行奖励, 以薪资奖励方式提升员工工作的积极性。但对于一些具有探索性的创造工作岗位而言, 员工的工作量是很难衡量的, 企业的薪资奖励方式必须根据岗位特点进行创新, 这样才能更好地发挥岗位员工的工作积极性与创造性。企业要将岗位员工的薪资奖励与团队绩效进行挂钩, 与个体员工的工作绩效进行挂钩, 并通过目标激励、荣誉激励和榜样激励及情感激励等多种方式对员工进行激励, 只有针对员工的岗位特点, 有针对性地、建立完善薪资奖励制度, 通过物质激励与精神激励相结合的方式对员工有效激励, 才能有效提升员工工作积极性和创造性。依据员工岗位情况创新薪资奖励制度, 基于岗位匹配进行人力资源管理不能简单地将薪资奖励机制定义为工作做得越好, 报酬奖励就越高, 这会增加企业员工的工作压力, 不利于企业岗位的稳定发展, 企业只有创新薪资奖励制度, 积极提升岗位工作的吸引力, 才能实现岗位匹配的高效性, 实现人力资源的有效管理。

三、企业要保证人才与岗位的合理匹配

企业人力资源管理部门的管理人员在进行人力资源管理中, 要认真考虑人力资源与岗位需求问题, 保障人才与岗位的合理匹配。企业人力资源管理相关人员, 要对人力资源情况与岗位需求情况进行研究分析, 做好相关规划工作, 争取人岗能够做到合理的匹配, 把人岗匹配融入到企业的每一个岗位中, 以保障企业人力资源的合理配置。

在企业中, 会因为某项特殊的事情设置一些特殊的岗位, 企业在设置岗位的时候, 要对岗位工作的特点, 进行研究, 并研究员工的工作能力和个性特点, 为合适的岗位配置合适的人才。人力资源管理者在匹配岗位时, 要充分考虑员工的工作态度, 职业态度, 工作经验, 个人兴趣和工作能力等相关因素, 综合对人才情况进行分析, 通过调查评价, 对员工能够胜任某些岗位进行准确的判断, 这样才能有效保障因人设岗, 才能保障在岗位中, 员工的工作潜能能够得到有效挖掘。企业要根据人才特点, 将不同的人才合理安排到不同的岗位上, 以充分挖掘员工的创造力, 提高工作效率, 提升企业人力资源的管理的针对性和效率。

四、企业要加强人力资源的培训活动

加强员工培训是保障和促进人—岗匹配的重要方式, 通过员工培训可以有效提升岗位的匹配度, 能够提升员工工作技能, 使员工能够更好地胜任工作岗位, 从而提高生产效率, 促进企业有效发展。基于岗位匹配进行人力资源管理必须要重视员工培训工作。每年, 企业都需要为员工提供培训的机会, 并积极鼓励员工进行相应工作岗位的培训工作, 以提升员工工作的胜任能力, 为员工有效发展提供保障。对员工的培训需要因地制宜, 因材施教, 企业通过组织不同层次, 不同类型的培训活动, 有效提高员工的工作能力, 使员工能够更好地适应自己的本职工作。

五、结语

新形势下, 企业要积极创新人力资源管理策略, 基于岗位匹配进行人力资源的创新管理, 企业人力资源管理者要有岗位匹配的人力资源管理意识, 要能够根据岗位特点根据人员情况实现人—岗有效匹配, 要通过岗位匹配以充分发挥员工的工作积极性和创造性, 从而有效推动企业的发展。

参考文献

[1]徐滢.人力资本管理平台建设与员工持股激励探讨[J].中国商贸, 2015 (2) .

岗位匹配人力资源管理 篇4

一、“企业文化”释义

20世纪80年代William.Ouchi《Z理论》一书的问世掀起了研究企业文化的高潮, 学术界对这一主题的研究成果颇丰。但对于“什么是企业文化”这一基本问题, 尚未达成共识。在对企业文化众多的理解中, 最具代表性的是Schein (1985) 的定义, 认为企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵守的共同意识、共享价值观念、职业道德、行为规范和准则。企业文化是一个企业所具备的特质, 可以用来区分不同的企业;就如个人具有不同的品质特征一样, 企业之间的文化特性也千差万别。[1]

关于企业文化的分类也是众说不一, 都试图从不同角度揭示出不同企业之间文化的差异以及共同特征。例如, Quinn (1994) 按照企业文化是外部指向还是内部指向及其企业文化的灵活性与稳定性两个维度把企业文化分为四类, 即发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化和家族式企业文化。[2]美国学者Jesperson等人从另一个角度将企业文化分为变革型企业文化和执行型企业文化。在变革型文化中, 员工一般会有目标感、家庭感, 满意是长期的, 领导和员工分享快乐, 共同承担命运并相互依靠。执行型文化体现为各种事情以或明或暗的契约的方式相联系。各种工作都明确标有员工的条件、惩罚标准和利益结构。[3]Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner (2011) 将企业文化放在“个人——任务”以及“平等———等级制”两个维度上加以区分, 将抽象的难以量化的多元文化归纳为保育器型、导弹型、家族型和埃菲尔铁塔型四种企业文化。保育器型文化是一种既以人为导向, 又强调平等的文化。导弹型文化是一种平等的、以任务为导向的文化, 组织的目标就是要完成团队的任务。埃菲尔铁塔型文化是一种稳定的、可预测的、安全的、例行的、可靠的企业文化。组织内部是层级式的组织结构, 各级员工具有清晰的权利和职责界定, 使得他们可以精准地完成例行工作。在家族型文化中, 企业所有者相当于“父母”, 员工相当于“儿女”, 老人理所应当受到尊敬。家族型文化也是以人为导向的文化, 强调“是谁”而不是“做什么”。这类文化较温暖、较友好, 团队的形成基于成员间的相互信任。这一分类的方式相对系统和全面, 可以成为构建企业文化与人力资源管理战略关系的基础。

二、人力资源管理战略及其分类

企业的财务战略、营销战略、人力资源管理战略等是企业竞争战略的派生战略, 用于支持和保证总竞争战略的有效实施。由于企业竞争的本质是人才的竞争, 所以人力资源管理策略愈来愈受到管理者的重视。一般而言, 人力资源管理战略的内容涉及员工的招募、激励、培训和绩效测评等内容。如同企业文化一样, 不同企业的人力资源管理战略也不尽相同。

美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种。第一是诱引战略, 企业通过高薪和丰厚的报酬因素去吸引高素质的人才, 而不是通过自己培养的方式。在这种战略下, 吸引员工的是高薪酬、高福利, 使企业的人工成本较高。第二是投资战略, 这种战略主要是通过培养的方式来获取高素质的员工。管理人员注重对员工的支持、培训和开发, 把员工看成企业最好的投资对象, 给予员工个性化的关怀, 为员工创造公平和谐的成长环境。第三是参与战略, 这种战略注重员工的主人翁意识, 赋予员工较多的权力, 重视激发员工的积极性和主动性。在这种战略下, 管理人员的工作是为员工提供咨询和帮助, 员工在工作中享有较大的自主权。

另外一种人力资源战略的分类是Schuler于1989年给出的。从时间纬度上将人力资源战略分成三种类型。第一是累积型战略, 从长远观点看待人力资源管理, 注重人才的培训和开发, 通过严格的招募和甄选程序来获取合适的人才。培训的目标是最大化员工的参与技能, 挖掘员工的最大潜能。第二是效用型战略, 用短期的观点来看待人力资源管理, 较少或不提供员工培训。企业雇佣员工的依据是员工可以利用的适合特定岗位的高技能, 而不是基于员工忠诚或是承诺。第三是协助型战略, 这是一种介于累积型和效用型战略之间的战略。

无论采用什么样的人力资源战略, 都需要企业管理者以及员工的共同认同。这种认同的基础来源于文化与战略的协同匹配。

三、企业文化与人力资源管理战略的协同

关于企业文化和人力资源管理战略的关系, 就其因果性西方学术界存有三种不同的观点。[4]第一是企业文化影响人力资源管理;第二是人力资源管理影响企业文化;第三是二者之间是相互影响的关系。其中任何一种观点都可以找到大量的实证证据来支持。尽管对于二者之间的因果关系存在争议, 但几乎所有学者都赞同二者之间要实现匹配, 才能最大化各自的作用。例如Lismen等证实企业文化的一些维度与人力资源管理实践相互作用, 可以影响公司绩效;Mc Afee等认为保持企业文化与人力资源管理政策一致是供应链战略成功的前提。[5]为了更加全面系统地屡清企业文化与人力资源管理战略的关系, 可以利用现有对企业文化和人力资源战略的分类方法, 构建一个二者协同匹配的理论模型 (见图1) 。

在第一象限中, 保育器型的企业文化适宜采用投资式的人力资源战略。“保育器”比喻孕育生机、孕育创新的意思, 这一文化类型的突出特点就是重视人才, 鼓励创新。投资式的人力资源战略重视对员工的投入、培养和开发, 是一种长期导向的策略, 可以与保育器型的企业文化实现契合。具体而言, 企业可以采用严格的招聘程序从企业外部招募合适的人选, 选人的原则应当是重能力、发展潜力和创造性而不是经验和技能。保证每位新员工具有相同的起点, 为每位新员工提供公平的竞争环境。为员工设计个性化的培养方案, 注重员工潜力的挖掘和创造力的发挥。对于员工的激励更多使用的是精神激励, 给予员工足够的信任和充分授权来激发员工的积极性和创造性, 通过向员工勾勒出企业未来的美好愿景来激励员工努力的方向。对员工绩效的考评不是仅仅关注工作结果, 更应注重完成工作任务的过程。

第二象限的导弹型文化是一种任务导向型文化, 不注重对员工的长期投资和培养, 与“召之即来, 来之能战”的效用型人力资源战略相匹配。企业通常从企业内外部招聘那些有经验的、能够胜任特定工作的专业人才。培训通常是针对特定的任务进行, 旨在帮助员工提高解决具体问题的能力。对员工绩效考核的主要依据是完成工作配额的情况, 并据此进行相应的物质奖励。

第三象限的埃菲尔铁塔是一种等级森严的“官僚主义”企业文化, 强调命令的服从和对权威的尊重, 与之相匹配的是引诱式的人力资源战略。奉行这种人力资源战略的企业在通过内外部的渠道招聘员工时, 更看重员工的经验技能和对权威的态度。较少针对员工的工作技能进行培训, 但可能会对员工的沟通能力和人际关系处理能力进行相应的培训。对员工绩效考评主要是依据完成特定工作要求的程度, 并据此进行相应的物质奖惩。

第四象限的家族式企业文化是一种基于组织成员情感为纽带的企业文化。这种企业文化注重人文关怀, 相互信任与帮助, 适用于参与式的人力资源战略。企业倾向于从企业内部招募员工, 尤其是重要岗位的员工。甄选的主要是员工的资历和对企业的忠诚度以及承诺程度。员工在工作中一般有较大的自主权, 企业的管理层在员工的培训和开发过程中扮演着“咨询师”的角色, 员工在工作中遇到的问题可以随时向他们咨询。对于企业员工绩效的考核主要是采用人格特质类考核方法, 这类方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质, 如品德、工作积极性、团队意识等。对员工的激励方式主要有为员工营造和谐、温馨的工作环境, 增加员工的归属感和对企业的认同感。此外, 企业通过授权的方式给予员工足够的信任, 鼓励员工积极参与企业重要事件的决策来提高他们的主人翁意识。

以上“四象限模型”应当说较全面系统地反映出了企业文化与人力资源管理战略的协同匹配关系。[6]其具体操作内容可以通过如下表格体现出来。 (见表1)

一个企业应当采用什么样的人力资源管理战略, 一个选择和判断的依据就是这个企业具有什么样的文化。管理者在选择和判断管理战略之处, 首先可以分析考察企业文化属于何种类型, 据此采用相应的人力资源战略来与之匹配;反过来, 也可以通过考察企业现有的人力资源战略来改善企业文化以实现二者的协通匹配。

参考文献

[1]Schein, E.H. (1985) , Organizational Culture and Leadership[M].A Dynamic View, San Francisco, CA:Jossey-Bass, 112-115.

[2]Quinn, J.B. (1994) , Strategies for Change[M].Logical Instru-mentalism, IL:Irwins, 53-58.

[3]黎伟.组织发展中的企业文化和人力资源战略配合[J].经济体制改革, 2003, 7 (, 04) :1-4.

[4]宋联可, 魏江茹, 张钰.企业文化对人力资源管理影响的研究述评[J].商业研究, 2008, 373 (, 05) :72-76.

[5]Fisher, C.D. (1989) , Current and Recurrent Challenges in HRM, Journal of Management[M].15, (20) , 157-180.

岗位匹配人力资源管理 篇5

小微企业是我国经济的重要组成部分, 对促进我国经济发展起着重要作用。小微企业是国民经济的生力军, 在稳定增长、扩大就业、促进创新、繁荣市场和满足人民群众多方面需求方面, 发挥着重要作用。与大规模企业相比, 小微企业由于自身规模小、经济实力弱、资源有限等特点, 增加了人力资源管理的难度, 所以, 小微企业培育并保持核心竞争力, 必须重视在人力资源管理方面的研究和完善, 这取决于小微企业的战略性人力资源管理能力。小微企业在其发展过程中, 要强化人力资源与组织战略之间的匹配程度, 保证企业的长远、稳定、快速发展。

二、小微企业人力资源管理存在的问题及原因

(一) 小微企业的基本概念

2011年7月, 国家四部委联合下发的新修订的《中小企业划型标准规定》中首次把中小企业划分为中型、小型、微型三种类型, 具体标准根据企业从业人员、营业收人、资产总额等指标, 结合行业特点制定。小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称, 主要指那些产权和经营权高度统一, 产品 (服务) 种类单一, 规模和产值较小, 从业人员较少的经济组织。以房产开发企业为例, 营业收入200000万元以下或资产总额10000万元以下的为中小微型企业。其中, 营业收入1000万元及以上, 且资产总额5000万元及以上的为中型企业;营业收入100万元及以上, 且资产总额2000万元及以上的为小型企业;营业收入100万元以下或资产总额2000万元以下的为微型企业。

(二) 小微企业人力资源管理存在的问题

1. 小微企业缺少战略管理的观念和思想

在人力资源管理方面缺乏科学规划和准确的定位。导致企业招聘的人力资源与岗位需求不匹配, 即使暂时匹配也难以满足企业对人才的长期需求, 不能保证小微企业做大做强。

2. 高离职率导致企业人才不能满足发展需要

员工流失的现象在小微企业中十分普遍, 其中核心员工的严重流失已经成为制约小微企业发展的重要障碍。较小比例的员工流失是小微企业可以承受的, 但是小微企业员工频繁离职, 跳槽则会给企业造成严重影响。为保证员工的稳定性, 企业需要进行多次招聘和考核。

3. 核心人才不足导致企业发展动力不足

核心人才对于企业至关重要, 因为他们掌握着企业的核心能力, 只有保证这些核心人才的稳定, 才能培养出企业的核心竞争力, 才能生产出核心产品, 满足市场需求, 进而赢得企业长远发展。小微企业招聘的员工以基层员工为主, 只能完成日常工作, 而没有强烈的创新意识和大局意识。

4. 缺乏适当的激励导致员工的归属感差

由于缺少归属感, 必然导致员工的忠诚度不高。尤其是当企业领导采用集权的领导方式时, 员工更多的是为了完成工作任务, 难以将个人的目标与组织的目标相结合, 无法实现目标管理的激励作用。久而久之, 当企业的危机和问题暴露出来后, 多数员工选择观望或者离开, 不会自主的帮助企业解决矛盾和危机。

(三) 小微企业人力资源管理存在问题的原因

1. 战略性人力资源观念落后

大部分小微企业在制定发展战略时, 没有深入分析企业的人力资源状况, 更没有充分考量企业的人力资源体系能否长久有效的支持企业发展。在人力资源管理的具体实践过程中, 以各部门的人力资源需求计划为出发点, 仅仅完成人力资源的招聘与甄选、培训与开发、薪酬与激励和绩效考核与评价等工作, 而缺乏企业人力资源需求与发展的长远眼光, 不能真正理解战略在人力资源管理过程中的作用, 无法真正参与企业战略的制定和实施过程, 因此, 根本不能保证人力资源和企业战略的契合匹配性。由于观念的落后, 导致企业的人力资源管理活动无法真正成为培养企业核心能力、保持竞争优势的手段, 难以实现人力资源管理的战略性功能。

2. 没有制定适应企业发展的人力资源战略规划

小微企业没有立足于长远眼光进行人力资源战略规划。在人力资源管理工作中, 将人才看作成本而不是资源, 缺乏科学的人才引进计划和培养体系, 存在只考虑当前利益的短期行为, 导致当企业发展到更高的层次, 需要更加高素质的人才来满足企业发展需要时, 没有强有力的人才储备。人力资源的储备不能满足企业生产经营活动的需求, 是导致众多小微企业可持续发展能力不强的主要因素。

3. 人力资源管理活动开展的生态环境不够健全

对于小微企业而言, 首先, 在其发展的初期阶段, 往往采用集权的管理方式, 无法充分调动员工的积极性, 导致企业员工的投入程度下降, 生产效率降低、顾客满意度下降, 成为制约企业发展的瓶颈。其次, 小微企业多数关注物质建设, 忽略精神建设。再次, 专业人才短缺直接导致保护人力资源生态环境的力量薄弱。

4. 人力资源管理体系尚未科学构建

小微企业往往无法实现各种人力资源活动的整合, 科学体系尚未构建。在招聘环节, 由于人力资源规划不健全, 导致企业缺乏科学的招聘标准, 而盲目地以高学历、高职称作为招聘条件, 忽视其专业、工作经验、人员素质等要求。在进行人力资源的培训和开发时, 把对人才的培养当成企业成本, 忽视了人才在培养成功后所能创造的价值。在绩效管理过程中, 企业把简单的绩效考评视为绩效管理, 缺乏科学的绩效考评指标, 过分强调数量和产量, 忽视产品质量、环保和安全等指标。考评结束后, 忽视信息反馈过程。在激励机制上, 以简单的工资、奖金和福利等形式来激励员工。然而, 企业员工, 尤其核心员工和老员工, 更希望多种激励方式并存, 如目标激励、晋升激励和自我实现方面的激励。同时, 由于缺乏企业文化建设意识, 导致小微企业的文化建设更多的沿袭企业家个人的价值观念和行为准则, 缺乏员工与企业共同遵守的价值理念, 严重影响企业的持续发展。

三、小微企业构建战略性人力资源管理与企业战略的契合匹配

(一) 战略性人力资源管理的核心是战略的契合匹配

契合匹配有内部匹配和外部匹配两种形式。内部匹配也称“横向匹配”, 强调人力资源管理的内容和功能上的内在一致性, 也强调相关理论和实践活动上的内在一致性。外部匹配也称“纵向整合”、“纵向匹配”, 强调在企业发展的任何一个阶段, 都要保证人力资源管理和企业战略的一致性。这就要求企业高层管理者进行战略分析和战略选择时, 既要人力资源管理活动有科学的理论为指导, 又要保证任何一个阶段的企业活动都要与企业战略相适应。同时保证战略的实施效果和企业的执行力。总之, 战略匹配的形成过程和执行过程非常复杂, 只有战略实现真正的横向和纵向匹配, 才能发挥战略性人力资源管理的作用。

(二) 企业获取竞争优势的来源是战略匹配

企业获取竞争优势要依赖于企业的核心能力, 而企业的核心能力要依靠企业的核心员工来体现, 企业的核心员工只有真正理解并执行企业的发展战略才能创造出有利于企业长期发展的核心竞争力。因此, 越来越多的管理者和学者都意识到, 小微企业的人力资源管理战略要与企业战略契合匹配。依据这一观点可以看出:企业的人力资源所具有的知识、技能和能力等特质使其成为企业的重要资产, 是保证企业战略制定和执行的关键因素。人力资源战略通过管理部门和人力资源部门的协调实现企业的战略目标, 维持企业持续竞争优势, 实现企业的可持续发展。

四、战略契合匹配的实现途径

(一) 健全企业人力资源管理与战略契合匹配的规划

通过汲取并总结企业在人力资源管理和企业战略契合匹配方面的经验和教训, 将这些内容进行整合, 并将其融入到企业的人力资源规划中, 进而建立与企业发展战略一致的人力资源规划。同时, 企业高层管理者要充分发挥其概念技能, 能够根据环境分析的结果进行科学的预测, 发现人力资源管理体系中存在的问题及面临的困难, 从而准确的制定企业使命和目标, 指导企业形成战略性人力资源规划, 构建并完善企业人力资源管理系统。

(二) 将战略思想落实到人力资源管理的所有模块中

小微企业首先要进行系统、详细的岗位分析, 制定科学合理的岗位说明书和岗位规范。做好战略性的人力资源规划, 掌握人力资源的需求、供给及变化情况。在招聘方面, 制定严格的用人标准, 既要做好当前所需人力资源的招聘、甄选工作, 又要保证有足够的人力资源储备, 保证人力资源可以适应环境的变化。在培训方面, 要对员工做好职业生涯规划的基础上, 进行科学系统的培训, 不要将培训看成是成本的支出, 而应将培训看作是人力资源提升能力的途径和方法。在绩效管理中, 要将绩效考核的标准透明化, 公平化, 适当采取KPI、BSC等新型绩效考核方法, 并及时进行绩效考核结果的反馈。在薪酬方面, 一方面以工资、奖金等作为激励, 同时采取目标激励和培训激励等多种方式。企业人性化的激励机制, 无疑员工有很大的发挥空间, 同时也增强了员工的忠诚度。

(三) 加强企业文化建设

企业文化是企业发展过程中逐渐形成的, 被组织成员接受和认可的价值观念、行为规范的总和。小微企业想要做大做强或寻求长远发展, 就要逐步提升文化建设意识, 构建员工与组织共同认可的价值理念, 建立并不断发展企业文化, 促进企业的持续发展。

(四) 最大限度的留住人才

1. 树立“以人为本”观念

小微企业应更新观念, 树立“以人为本”观念, 明确人才是企业的重要资产, 要充分的尊重人、信赖人和发展人, 这是企业留住人才的先决条件。要有育才之方、用才之胆、重才之举、爱才之心、惜才之情、容才之怀、广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中, 坚持不唯学历而重实效, 贯彻“效益第一”的原则, 在用人时一定要“用人不疑”, “以诚求贤”, 真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的企业氛围。同时, 改变对员工的认知意识。现代企业不应当仅仅把员工当作劳动力来看待, 应把他们当作是以自身体力或脑力为企业出资的合作者。让员工对企业的经营更有发言权, 鼓励员工用自己的聪明才智, 为企业发展出谋划策。

2. 做到以德留人

管理者要严于律己, 加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政, 在作风上正道直行, 追求集体利益, 做到公平、公正和公开, 不搞“近我者亲, 远我者疏”, 更不搞小团体主义。切忌为了拉拢住一小部分人, 导致引起全体的反抗力量, 产生离心作用, 产生人才危机。以德留人, 还要能容忍, 不是对歪风邪气的容忍, 而是不嫉妒、无偏见、善于团结人。

3. 做好各类培训工作

良好的入职培训是留住员工的重要环节, 通过这个培训过程, 把公司的战略、愿景、文化、使命感告诉员工, 新员工会意识到自己是团队中受到重视的成员。培训也为新员工与同事之间发展友好关系提供了机会。良好的入职培训甚至可以保证员工遇到挫折后仍能保持积极向上、忠诚不渝的精神, 当遇到竞争对手的进攻时, 员工对组织的忠诚和承诺。入职培训后, 为新员工制订合适的发展和培训计划, 可以进行工作轮岗, 既可以从事技术工作, 也可以从事管理工作。企业也可以与高校院所和培训机构建立合作, 把员工送出去学习、深造。

参考文献

[1]王俊峰, 王岩.我国小微企业发展问题研究[J].商业研究, 2012 (09) .

[2]向欣, 徐梅鑫, 欧结敏.人力资源管理与企业战略的契合研究[J].科技进步对策, 2012 (05) .