教师业绩考核论文

教师业绩考核论文（精选12篇）

教师业绩考核论文 篇1

谨防“论资排辈”

一般来说，教师业绩考核都由校级及中层领导组成考核小组，根据考核细则和量化指标逐项打分，有一是一，有二是二，实事求是，决不含糊。但正因为考核的成员往往来自学校“领导阶层”，都是“台面”上的人，所以在考核时容易出现“官官相护”的情况，对于自己“圈内”的人员分数自然打得就高些，或者仅凭主观印象武断打分，尤其是对几位资格老的教师格外照顾，而学校的“刺头”因为得罪不起，所以也得另眼相看，而对于普通教师则“鸡蛋里挑骨头”，尽量压低分数。最终的结果是学校领导、资格老的教师、骨干教师和难处理教师在考核中往往得到高分，而无足轻重的教师处于垫底位置，造成了事实上的不公。

业绩考核要严格按照考核细则和赋分标准，公开、公平、公正，不给人情分，不打照顾分。业绩考核要真正让有成绩的教师取得高分，获得高奖金，评到更高的职称，晋升新的职务，脱颖而出;否则，如果在考核时带着“有色眼镜”看人，就发挥不了正确的导向作用，起不到应有的激励作用，也会让没有“头面”的教师心寒，使学校领导的威信大打折扣。

谨防“唯分是从”

诚然，学生分数是教师工作效果的直接反映，是衡量教师业绩高低的一个重要依据。但是，学生成绩的高低受多方面因素影响，有家庭、学生、班风、教师等。教师的工作业绩既取决于教师本身的素质能力水平和努力程度，也取决于学生的基础水平、智力情况和努力程度等因素;并且教育成效具有滞后性的特点，一个优秀教师教给学生的不应只是基础知识和基本技能，还有良好的学习习惯、思维方式和完善的人格品质等等，一个优秀教师对学生的影响也不是一年二年而是一生一世，教师的业绩既有显性的一面，又有隐形的一面。所以单一以学生的成绩来衡量教师的业绩也是偏面和不科学的。

学校在业绩考核时还得看教师获得分数的途径和方法，不能只看结果不看过程，唯分是从，要鼓励教师开展教育科研，提高课堂即时效率，切实减轻学生负担，这样的教师才是真正有业绩的教师。

谨防“平均主义”

业绩考核要真正起到“鼓励先进、鞭策落后”的作用，业绩考核不能走过场、搞形式，不能“他好、你好、我也好”，实行平均主义。这样的考核结果最终会削弱和挫伤优秀教师的工作积极性，纵容偷懒和无作为的教师，起不到真正的激励效果。

业绩考核必须真正拉开差距，分开档次，比出水平，体现“多劳多得，优劳优得;少劳少得，不劳不得”，形成正确的舆论导向，让后进教师学有榜样、干有方向、追有目标，最终达到“共同富裕”。

谨防“暗箱操作”

脑力劳动的复杂性决定了任何一种考核办法都不可能十全十美，都会存在这样或那样的问题，很难确保万无一失，保证绝对的公平公正。但业绩考核必须光明正大，阳光操作，要强调群众监督作用，加强各个环节的监管，使考核做到过程规范，结果可信，业绩考核决不能搞暗箱操作，内幕交易，做到让每位教师心服口服。

为了增强考核的透明度和准确性，业绩考核的结果必须与教师见面，使被评教师在最大范围内接受或认同评估结果，起码要让教师明白自己得分和失分的原因。只有把考核结果告诉教师本人，才能让教师清楚地知道自己哪些方面还存在缺陷，有待改进;哪些方面有长处，需要继续保持，以便做到扬长避短。

教师业绩考核论文 篇2

考 核 细 则

双语教师工作业绩

考核细则

教师的工作性质决定，教师要完成基本的教育教学教研学习及相关事务性任务，更要出色地完成培优补差任务，要保证学生全部合格，更要培养冒尖学生，要严于律己，更要为人师范，因此，考核教师的业绩状况，是形成教师良性竞争、促进教师不断提高、全面提高教学质量、实现学校可持续发展的必要手段。

考评指标及细则满分100分：

考核依据：《教学工作常规条例》《教师一日常规》《教职工考勤制度》等。

一、职业道德（12分）

1、遵纪守法：严格遵守国家和学校各项有关制度和规定的。（2分）

2、关爱学生：违反相关规定，变相体罚或体罚学生，或接到投诉经查实造成一定影响的，造成恶劣影响的，按《教师违纪处罚条例》执行。（6分）

3、作息：每月请假时间超出8小时，扣1分；旷工超出一天，扣4分；旷课一节2分。事先履行请假手续的正常病事假、丧假、自修考试请假等，不在此列。（5分）

二、教学能力：（55分）

（一）、常规教学（28分）

1、备课：严格按学校备课要求规定，要提前一周备课，不后补教案，教学目标写清三个维度，重难点突出，有一定的规范性，重在课前资料积累和课后反思，有板书设计，德育渗透，有自己的教学特色。教案检查分定时和抽查，不按时交教案，一次从最后得分中另扣0.5分。不按要求，撰写教案，不给分。（7分）

2、课堂教学：教书育人，严格按学校课堂标准上课，方法得当，不缺课节，富有改革创新精神，逐渐形成自己的教学风格。如果没有按照学校规定的教学要求及时上课，如上课迟到、早退、每人次在此项得分中另扣0.2分，旷课一节扣2分，此项不打负分。（7分）

3、打考勤：教师上课必须有考勤，每天学生到校情况要知道，如果某天不打考勤，学生出现安全问题，要和考核挂钩；课后要做好上课内容记录。(3分)

4、作业：布置作业合理、适量，能按时批改作业，评语规范，合理。布置批改作业要求：每周数学三次，汉语或汉语语文4次，维语语文3次；品德与社会、科学、综合实践、美术每两周一次作业，作业分析每周不少于2次。（6分）

5、听课：教师每学期听课至少达到36次，教研组长至少40次。每周不少于2次。（5分）

（二）业务学习：（10分）

1、文化业务学习：有专门的业务笔记本，每周业务笔记不少于1次，内容必须有相关专业、双语教学理论和学校规定的其他内容，无故不参加学校或上级组织的相关学习或考试每缺一次扣0.2分，扣完为止。（5分）

2、校本培训：按时参加每周学校组织的双语学习，做好笔记，完成作业；每周自学简笔画1副；计算机操作理论知识学习不少于一小时，做好学习笔记；每周练习美术字1篇,打印一课时最好的教学设计。（5分）

（三）教学能力（15分）

1、课堂语言表达能力：课堂教学，要讲汉语普通话，语言表达清楚，校内校外都讲普通话，为学生营造学习双语的环境。（5分）

2、教育教研：每学期每位教师至少要上一节公开课或开展一次说课活动；每月不少于一次集体备课；写一篇教学论文上交教务办。（5分）

3、现代教育技术：每周每班至少使用2次班班通上课，上课后要及时做好班班通使用记录（5分）

三、思想政治表现（20分）

1、政治立场：要遵守国家的规章制度，维护祖国统一、维护民族团结、维护社会稳定，在言行上要高标准严格要求自己，不乱散布谣言，不信谣言，不参加任何宗教活动，反对民族分裂主义；管好自己的家庭成员，不参加任何宗教活动，不乱散布谣言，不信谣言，做到政治立场坚定，旗帜鲜明。（10分）

2、理论学习：按时参加学校组织的政治理论学习，认真做好学习笔记，每月至少写一篇心得体会，在研讨交流活动中，积极参与发言。（5分）

3、政治理论运用：要利用早读、班会、课堂教学时间向学生传达国家的好政策及上级下发文件精神，做好学生的思想教育，规范学生言行。（5分）

四、安全管理（15分）

1、自身安全：教师上下班注意交通安全，不无驾照骑摩托车、开车；做好家庭成员的思想教育，加强自身安全意识。（5分）

2、学生安全：教师要时刻做好学生的防水、防电、拒绝食用垃圾食品、交通安全等思想教育工作，授课班级学生不得有违反学校各项规章制度的现象。（5分）

3、学生放学秩序：为了能让学生高兴上学，安全回家，任课教师每天中午、下午最后一节课是哪个班的课，放学后要把学生排好队，整齐下楼梯，把学生安全带出校门。（5分）

五、校长奖励（5分）

教师积极参加教育系统、县级、地区级的论文、教学设计、课堂教学、演讲比赛、知识竞赛等各项活动取得名次，获得荣誉证书。（5分）

教师业绩考核论文 篇3

对教师业绩的考核不能两眼只盯着学生的考试成绩，如何科学、准确地考核教师业绩?笔者供职单位在教师业绩考核方面，立足“实”字，凸显“评”字，多管齐下，进行了如下尝试。

第一，民主评议教师教育教学目标完成情况。主要通过领导评议、教师评议、学生评议三条渠道来进行，民主评议结果占教师业绩考核总成绩的60％。具体说来，分为以下三步走：

第一步，领导评议。中层以上学校领导组成评议小组，评议采取百分制，90分以上为优秀，70分～89分为优良，不足70分为一般。该单项评议分数占民主评议结果的40％。

第二步，教师互评。通过召开全体教师会，发放教师评议表格的形式来进行。该项评议同样采取百分制，90分以上为优秀，70分～89分为优良，不足70分为一般。为防止个别同志敷衍了事或恶意拉票，影响评议效果，学校对每张评议票的优秀人数进行了拟定——优秀人数为教师总人数的20％，同时，对最低评议分作了“低于60分为废票”的说明。该单项评议分数占民主评议结果的20％。

第三步，学生评教。学生评教是学校教育教学管理过程不可缺少的环节。但是，学生评教毕竟是学生做“法官”，老师被“审判”，若处理不好，极易影响老师工作情绪，不利于教学。因此，学生评教，必须慎之又慎!如何开展好学生评教活动呢?

首先，搞好两个结合。其一，在参加评教的学生数量上，坚持全员参加和部分参加相结合。评教是每个学生的权利和义务，任何人不能剥夺，学生不论成绩好孬，都应该参加评教，投出自己庄严的一票。但实践也证明，在评教活动中，个别学生态度不够端正，带有明显的感情色彩，影响了评教公正性、真实性。所以，笔者供职学校在组织学生全员评教的同时，还组织了学生代表评教——以教学班为单位，推举全班学生的25％左右作为学生代表进行评教，作为全员评教的有益补充。其二，在评教方式上，坚持无记名评教与实名评教相结合，即在发放的评教材料上免署或签署学生名字(学生全员评教通常采取无记名评教形式，学生代表评教通常采取实名评教形式)，然后，将两种评教结果按各占50％的比例有机结合起来，构成学生评教分数。学生评教分数占民主评议结果的20％。

其次，完善两个方面。一方面，评教内容设计力求全面、具体，力避大而空，以免学生难以详细评说，影响评教的准确度。另一方面，评教次数宜多不宜少。事实证明，评教次数越稀少，评教结果就越容易出现偏差。学生评教活动，每学期至少举行2次以上，每次评教结果也不孤立看待，上次评教结果将作为下次评教的重要参考。

最后，评教反馈讲求科学。老师工作中暂时存在这样那样的问题是完全正常的，作为领导，向老师反馈评教信息时，必须注意方式、方法，和风细雨地给老师们指出今后努力方向，并相信老师们能够把工作做得更好。严禁“上纲上线”找老师的“茬儿”或“直来直去”让老师下不了台，影响干群关系、师生关系，影响工作。

第二，对教师工作量的考核。教师的教育教学工作，首先通过一定的工作量表现出来。特别是工作量相对大些的同志，没有功劳，还有“苦劳”。如果在教师业绩考核中，无视教师工作量，也是欠科学的。因此，笔者供职学校把本项考核作为教师业绩考核的有机组成部分，对教师上课、自习辅导、撰写教案、作业批改、班主任工作、共青团工作等全方位考核，考核分数占教师业绩考核总成绩的20％。

第三，对教师出勤量的考核。教师出勤量，是能否高质量完成教育教学任务的基本前提，是学校正常教学秩序得以维系的基本保障。因此，教师的出勤量也是教师业绩考核中不可忽视的一环。在考核中，根据教师请假、迟到、早退等出勤实录。推算出教师的考核结果，该项考核结果占教师业绩考核总成绩的10％。

教师业绩考核论文 篇4

1 总体设计与架构

根据学院教师教学工作业绩考核实施细则, 基于专业化的业绩考核理念, 按照标准建立数据信息库, 贯彻Internet/Intranet体系结构和标准协议, 借鉴企业绩效考核系统和其他高校教学业绩考核系统开发的成功经验, 在设计思想、系统规划、工作流程和考核方法上体现以人为本的价值取向、追求客观公正和恪守程序管理规范, 把教学业绩考核转化为具体的信息管理系统。

1.1 功能设计

教师教学业绩考核系统的用户是学院教师和各级管理人员, 应满足以下需求: (1) 导入被考核教师的基本信息, 能动态更新, 海量存储; (2) 提供导/录入教学业绩考核基础数据的网络平台; (3) 实现网上管理, 监控考核过程, 审核基础数据真伪; (4) 根据教学业绩考核需求变化设计考核指标及计分标准, 计算教师教学业绩分, 划定考核等级, 实现对教学业绩考核指标的动态管理; (5) 开通网上查询功能, 根据需要生成和打印各种表格; (6) 保存历史数据, 既能实现教师间的横向比较, 又能对教师个人历年考核情况进行纵向比较。

1.2 框架设计

系统框架从系统构成的业务逻辑入手, 采用多层体系结构设计, 分为网络基础层、信息资源层、应用支撑层、应用服务层。系统框架以互联网、校园网为基础, 以信息资源为核心, 以应用中间件、统一权限管理等基础功能为应用支撑, 架构教学业绩考核系统的基础数据采集、数据审核计算、考核结果查询、系统配置等各大模块。考核系统总体架构如图1所示。

1.3 结构设计

根据教师教学业绩考核业务流程, 设计系统功能结构。采用结构化程序设计方法, 系统总体结构通过菜单调度来实现数据的采集、审核及信息的查询。系统功能结构如图2所示。

1.4 过程设计

教师教学业绩考核过程主要环节有:基础数据录入、数据完整性检查、数据真实性审核、数据有效性审核、数据计算、数据发布、数据查询。在这过程中可能发生数据重录或复审的状态转换。教学业绩考核过程状态如图3所示。

2 计算模型设计

根据学院教师教学业绩考核实施细则, 利用物元分析理论, 建立数学模型, 将影响教学业绩考核主要指标进行量化处理, 然后用层次分析法计算各级考核指标业绩分, 作为衡量被考核教师教学业绩大小。计算模型如下:

第一层为教师教学业绩总分, 为课程教学业绩分、综合导师工作业绩分、教学工作奖惩分、指导学生工作奖惩分、教学建设与研究业绩分的代数和。其计算模型为:

式中:M为教学业绩总分;A1j为课程教学工作业绩分 (j取值1-3, 指教师的类型。1为“专任教师”, 2为“兼课教师”, 3为“双肩挑教师”, 下同。) ;B1为课程教学质量评价系数;A2j为综合导师工作业绩分;B2为综合导师质量评价系数;B3为教学工作奖惩业绩分;B4为指导学生工作奖惩业绩分;C为教学建设与研究业绩分。

第二层为各分项二级考核指标得分, 其计算模型分别为:

式中:K1、K2分别为第一、第二学期各教师课程教学工作量;Xi:i取值1-8, 分别为城建、信息、机电、工商、艺术、旅游、教育、公共分院专任教师课程教学平均工作量。专任教师A11、兼课教师A12、双肩挑教师A13课程教学业绩分计算公式分别为:

式中:S代表上下两学期承担教学的课程门数。

式中:Z1、Z2为第一、第二学期单个教师综合导师工作量;Hi:i取值1-8, 分别代表各分院专任教师综合导师平均工作量。

专任教师A21、兼课教师A22、双肩挑教师A23的综合导师工作业绩分计算公式分别为:

式中:B11为课程教学评价系数;B12为教学效果系数;B2是指教师指导论文、实习工作的质量系数, 由各分院结合实际情况确定。

式中:B31指教师被授予荣誉称号而奖励的业绩分;B32指教师参加竞赛获奖而奖励的业绩分;B33指教师发生教学差错与事故而被扣的业绩分。

式中:B41指教师指导学生参加比赛取得名次而奖励的业绩分;B42指教师指导学生在刊物上发表学术论文而奖励的业绩分。

式中:C1指教师教学建设方面取得成绩而奖励的业绩分;C2指教师开展教改研究、发表教学论文论著而奖励的业绩分;C3指教师获得教材奖、教学成果奖而奖励的业绩分。

第三层为各分项三级考核指标得分, 其计算模型分别为: B11由课程教学评价成绩 (V) 及该成绩在分院的排名 (R) 确定。课程教学评价成绩满分为100分, 它由“学生评教成绩N1”、“专家评教成绩N2”、“分院评价成绩N3”组成。

式中, Pi (i=1, 2, 3) 为权重, 依据课程教学评价成绩折算得出。依据V值计算出R值, 对照表1, 得出B11的值。

式中, P指考试成绩不呈正态分布;Q指考试成绩及格率小于85%;N代表班级数。

式中, C1i为教学建设奖励基础业绩分。i取值1-4, 代表专业建设、课程建设、教材建设、教学实验室 (实习基地) 建设。Pj (j=1, 2, 3, 4) 为权重, 代表国家级、省部级、市厅级、校级, 取值分别为2.0, 1.6, 1.4, 1.2 (下同) 。

式中, C2i为教学研究奖励基础业绩分, i取值1-2, 代表教改研究项目和发表教学研究论文、论著。权重可根据刊物级别参照教学建设等级取值。

式中, C3i为教学奖项奖励基础业绩分, i取值1-2, 代表教材奖和教学成果奖。

3 模块设计

(1) 登录模块:用户登录后, 首先进行身份校验, 根据权限展示不同的菜单, 提供相应的操作。 (2) 基础数据采集模块:各类用户可通过Web浏览器输入数据, 根据权限, 自动提示需要录入的数据。数据录入支持批量导入和手工录入两种方式。系统自动屏蔽不需要该用户录入的指标项, 对需要手工录入的指标项设置下拉列表框, 便于快速选择录入。 (3) 数据审核模块:对采集的基础数据实行双向、三级审核机制。被考核教师可以对教学管理员提供的数据进行核对确认。若不符, 可向原数据提供者提出申诉, 要求其对相关信息进行修改。教学管理员和负责考核两类用户对被考核教师录入的数据分别进行真实性和有效性审核, 提交有效数据, 反馈“审核未通过”的数据信息。 (4) 业绩分计算模块:从数据库中读取各类审核通过的基础数据, 结合指标配置和计算规则, 对不同类型教师自动计算教学工作业绩分, 划定考核等级。 (5) 查询模块:支持各类用户自定义条件查询。如教师用户可查询与本人教学业绩考核相关信息的审核状态、申诉信息受理状态;提供的“综合查询”功能可查询本人各考核指标业绩信息及得分明细、业绩总分和考核等级。

4 结语

根据教师教学业绩考核工作流程, 构建考核系统的体系结构、功能结构以及数据结构, 采用面向对象的系统设计方法, 基于Internet/Intranet技术, 以My SQL数据库作为数据管理, 使用C#编程语言和Ajax技术实现教师教学业绩考核系统。该系统的开发与实现能较好地满足学院开展教师教学业绩考核工作的需求。

摘要：本文以杭州科技职业技术学院教师教学工作业绩考核系统建设为背景, 以教师教学业绩考核实施细则和考核过程为基础, 分析了系统的用户需求、业务需求和功能需求, 从总体架构、功能结构、考核过程等方面阐述系统的设计;构建教学业绩考核计算模型, 描述数据库和系统模块的设计思路, 从技术选型设计、系统功能实现等方面说明系统的实现。

关键词：教学工作,业绩考核,信息系统,设计开发

参考文献

[1]关云飞.高校教师人力资源管理模式创新研究[M].长沙:中南大学出版社, 2009.

[2]内蒙古大学教师岗位聘任工作业绩网上考核系统[CP].内蒙古:内蒙古大学, 2007.

教师教学工作业绩考核办法 篇5

为提高教师教学工作的主动性和创造性，强化教师教学工作职责和质量意识，使教师教学工作业绩考核规范化和科学化，促进教学质量不断提升，切实落实教学工作中心地位，根据教育部《关于进一步加强高等学校本科教学工作的若干意见》(教高[2005]1号)和《河北省教育厅关于加强高等学校本科教学工作的若干意见》(冀教高[2005]44号)等文件精神，结合我校实际，特制订本办法。

一、总则

（一）教师教学工作业绩考核坚持公开、公正原则，重在激励，面向全体，分层、分类评价，校院两级考核。

（二）本办法适用于我校承担教育教学工作的全体教师。

（三）学校成立专门的考核领导小组，组长由学校分管教学副院长担任，副组长由教务处长担任，成员由学校教学工作指导委员会人员组成，领导小组办公室设在教务处。领导小组主要负责制订考核办法和评价指标体系，审定教师教学工作业绩考核结果，处理考核工作中出现的重大问题。

（四）各二级学院成立考核工作组，组长由二级学院院长担任，分管教学副院长任副组长。考核工作组依据本办法制定考核工作细则，报学校审核备案，对本学院所属教师进行教学工作业绩考核。

（五）教师教学工作业绩考核是我校教师考核的重要组成部分，考核结果记入教师个人业务档案。

二、考核内容与等级

（六）教师教学工作业绩考核主要包括教学工作量、教学效果、教学建设与研究三个方面。

1.教学工作量指在人才培养方案内的理论和实践教学工作量，也包括学校安排的其它教学工作量。

2.教学效果主要包括教师所承担课程的理论与实践教学的效果。

3.教学建设与研究主要包括专业建设、课程建设、教学团队建设、教材建设、教改与教研成果以及指导学生科研活动。

（七）教师教学工作业绩考核实行等级考核制，分为A、B、C三个等级，分别对应优秀、合格和不合格。其中考核优秀的教师比例控制在考核教师总数的30%。教师在评价学年的教学工作量、教学效果、教学建设与研究方面有下列情况之一者，视为不合格：

1.出现教书育人中影响恶劣的事件。

2.出现一般教学事故2次及以上，或重大教学事故1次及以上。

3.无正当理由拒不承担学校、二级学院安排的教学任务。

4.课程教学质量测评成绩两个学期平均分低于60分。

三、考核办法与程序

（八）教师教学工作业绩每学年考核一次，采用二级学院考核与学校审定相结合方式。

（九）二级学院考核：

1.二级学院对教师教学工作业绩考核分为两个阶段进行。第一阶段为学期学生测评阶段，安排在每学期结束前进行；第二阶段为综合考核阶段，安排在学年末,考核结果报学校。

2.每学年结束前，教师本人填写《衡水学院教师教学工作业绩考核登记表》，交二级学院考核工作组。

3.二级学院考核工作组对教师上报的教学工作业绩进行审核后，根据等级评定的原则，确定相应的等级，填写《衡水学院教师教学工作业绩考核结果汇总表》，并将评定结果予以公开。教师如有异议，可向二级学院考核工作组提出书面意见，二级学院考核工作组应按一定的程序核实调查并提出处理意见。对二级学院处理结果仍不满意的，可向学校考核领导小组提出申诉，由学校考核领导小组协调处理。《衡水学院教师教学工作业绩考核登记表》由学院存档，《衡水学院教师教学工作业绩考核结果汇总表》一式三份（加盖公章），一份二级学院留存，其余两份分别报学校教务处和人事处存入教师业务档案。

（十）学校考核：

1.每学年结束前，学校考核领导小组办公室向各二级学院发出考核通知，提出考核具体要求。

2.召集学校考核领导小组成员，对各二级学院上报考核结果进行审定，研究

并处理出现的重大问题。

3.对审定为优秀等级的教师名单，在全校予以公布，颁发证书，给予奖励。

四、考核结果的使用

（十一）教师教学工作业绩考核实行一票优先制。教师教学工作业绩考核结果记入教师本人业务档案，考核结论将作为教师评优评先、岗位聘任、职称评定等重要参考依据。在同等条件下，获得考核优秀的教师优先评职、晋聘。

（十二）教师教学工作业绩考核实行一票否决制。在担任专业技术职务、聘任岗位期间，若教学工作业绩考核结果出现一次C级者，申报高一级职称，竞聘高一级岗位，均延迟一年；若教学工作业绩考核结果出现两次C级者，停止其授课资格。被停止授课资格的教师，应通过学习进修等途径提高教学能力和水平，一年后可向所在学院和教务处提出恢复授课资格的申请，由校长办公会议讨论决定。

五、附则

（十三）各二级学院在考核中，要坚持分层、分类的考核原则，实行高职、中职、初职和其他三个层次考核，专业课教师和公共课教师分类考核，并分别确定优秀名额比例。

（十四）学校党政兼职教师按所任教课程实际归入教学业务学院统一考核。

（十五）遇教师产假、脱产进修、校外挂职及其他学习培训等情况，由各二级学院根据实际情况确定考核方式，但均需在考核工作细则中予以说明。

（十六）本办法自发文之日起执行。

论坏账处理与业绩考核 篇6

关键词：企业利润；坏账准备率；应收款

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11019402

在提高坏账准备率后，其坏账对利润的影响较大，但其影响对前、后任期的经营者以及经营者的前期和后期都是公平的，都有一种压力和动力来加强对应收款的管理、追收。另外，坏账准备率提高后，虽然在短期内对经营者的经营业绩有影响，但对企业的实际资产没有影响，不会造成资产流失。相反，从长远看，可以大大减少应收款坏账的可能性。 

在确定应收款坏账率时不能简单地以年末应收款余额的一定比例来确定，而应该考虑各方面因素，其中最重要的有以下二点：

1应收款的账龄

根据企业当前的实际情况，账龄分半年期、一年内、二年内、二年以上期四种为宜，坏账率定在10－40%之间较合适。以下是根据账龄确定的坏账准备率：

账龄 坏账准备率

①半年以内 10-15%

②半年以上一年以内 15-20%

③一年以上二年以内 25-30%

④二年以上 40%

可能有人会认为40%的坏账率高了，其实二年以上期的坏账准备率不算高。因为新《民法》规定的诉讼期只有二年，账龄超过二年的应收款收回的可能性大大降低，即使能收回，其费用也很大。

2单位应收款

一般来说，追收金额小的应收款所花费用占应收款的比例较大，而追收金额大的应收款所花的费用占应收款的比例小些。根据当前实际情况，坏账率定在10-30%之间比较合适。

单位应收款金额 坏账准备率

①3万元以下 30%

②3-10万元 25%

③10-50万元 20%

④50-100万元 15% 

⑤100万元以上 10%

由于每单位应收款都涉及金额的大小以及账龄的长短两个因素，因此在确定应收款的坏账比率时，应同时考虑应收款的账龄和金额。在考虑账龄时，应以考核期末(如年末、任期末)为考核截止时点。此外，在确定企业的坏账比率时，应将单位内以及关联企业的应收款剔除。在根据账龄和金额大小两方面因素来确定坏账率时，其原则是：金额小的应收款，坏账率往高档靠；一年以下的应收款往低靠，一年以上的应收款往高靠，二年以上的应收款往最高靠。在确定具体的坏账准备率时，还应参考其业务性质，看是否还有业务往来。综合以上各方面因素，可以得出以下参考的综合坏账率： 

30% 25% 20% 15% 10%

3万元以下 3-10万元 10-50万 50-100万 100万以上

①10-15% 半年内 15-30% 15-25% 15-20% 10-15% 10%

②15-20% 一年内 20-30% 20-25% 20% 15-20% 10-15%

③25-30% 二年内 30% 25-30% 20-25% 15-25% 10-25% 

④40% 二年上 40% 40% 40% 40% 40%

提高企业应收款的坏账准备率，初看起来好象增加了坏账费用，减少了企业利润，给企业造成损失。其实，无论从短期看还是从长期看，都不会给企业造成实际上的损失，相反，还会促使企业加强对应收款的管理，加速货款回收，减少烂账。举例如下：

假定某企业在现销情况下，第一年可以销80个单位，第二年销了70个单位，而在赊销的情况下，第一年可以销100个单位，第二年销90个单位，单位售价为8万元(净价)，单位成本为6万元，财务、销售、管理费用固定部分合计为15万元。在未提高坏账率的情况下，第一年有20个销售单位应收款未收回，其中，12个销售单位在半年内，8个单位在一年内；第二年收回上年度的半年内和一年内各2个单位，并发生新的应收款，半年内12个单位，一年内8个单位。在提高坏账准备率的情况下，第一年共有11个销售单位的货款未收回，其中，半年内6个单位，一年内5个单位，增加应收款管理追收费用5万元；第二年收回上年的一年内5个单位，半年内3个单位，增加管理追收费用10万元，新发生9个销售单位的应收款，其中，半年内6个单位，一年内3个单位。则在赊销情况下两种坏账处理方法的损益情况如下(为计算简便，不考虑增值税账务处理带来的损益及收回旧账的机会成本):

（1）年末按应收款余额的3%计提坏账额：

第一年账面利润 =100×(8-6)-15-20×8×3%×1.17

=179.384(万元)；

第二年账面利润 =90×(8-6)-15-36×8×3%×1.17

=154.8912(万元)；

第二年考核利润=第二年账面利润+收旧账收益

=154.8912+2×2×8×1.17×(1-3%)

=191.208(万元)。

（2）在提高坏账率情况下：

第一年账面利润 =100×(8-6)-15-(6×8×l5%+5×8×20%)×1.17-5

=167.216(万元)；

第二年账面利润 =90×(8-6)-15-(6×8×l5%+3×8×20%+3×8×25%)×1.17-10

=133.94(万元)；

第二年考核利润 =第二年账面利润+收旧账收益

=133.94+［5×8×(1-20%)+3×8×(1-15%)］×1.17

=195.248(万元)。

从上述的简单例子可以看出，在实施提高坏账准备率后，第一年、第二年的账面利润比按现行坏账处理方法的利润有所减少，而在第二年，其考核利润则有所增加。主要是因为后期的经营者收回旧账可以增加收益。其实，提高坏账准备率不仅对内考核可行，而且向外提供以考核利润代替按当前坏账处理方法处理的账面利润也是可行的、必要的。因为现有的坏账处理方法，不能反映坏账的真实情况，容易虚增利润，造成更多的应收款，更多的烂账。当然，若按提高坏账率后的利润申报所得税，短期内会造成所得税额减少(若将会计利润与计税利润分开，就不会减少所得税额)，但从长远来看，只是税款的递延问题，且企业的坏账减少，会提高企业的效益，增加国家的税收。可见，提高坏账准备率对国家、对企业都是有利的。

参考文献

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［7］沈静. 浅谈应收账款的管理与坏账损失的防范［J］. 事业财会， 2003,(01).

教师业绩考核论文 篇7

就目前中等职业学校实施的教师工作业绩年度考核来看, 更多的学校偏重于教师教学工作业绩方面的考核, 以教学和科研为主, 强调工作实绩考核:包括教学任务、科研项目、成果奖励、发表论文、获得专利等。这些内容对于中等职业学校的教师来说, 仅仅是他们工作内容的一部分。

目前中职学校已有的对文化课、专业课教师的考核标准也不明确, 不少学校在考核上对科研和教学的权衡和自己学校的定位也存在一定的偏差。在具体的考核方案表述上, 大多数学校在考核评价中模糊成分较多:一方面考核中分级指标混乱, 分级、分项、分栏的标准过于繁杂, 含混不清, 难以操作;另一方面很多考核者由于各方面的原因, 所得出的考核结果往往是两头小, 中间大, 没有拉开档次, 呈现出一种集中倾向。不能正确用考核结果表述被考核者的业绩差距和个人贡献率, 考核也就失去了应有的意义。

中职学校培养的学生是一线工人, 学生的道德水平、职业习惯的养成直接关系到企业的发展, 一个好的企业总希望有高素质的职工队伍, 这就客观的要求中职学校老师加强对学生进行德育教育, 而实际上职业中学的教师在学生思想工作上化的时间和精力更多, 这部分工作必须纳入到中职教师工作考核中来, 另外, 中职学校的教师还担负着招生、校外实习指导的任务, 在考核时还应涉及这方面的内容。

教师的工作业绩考核是学校评价教师工作的重要依据, 同时也是加强教师队伍建设, 提高教师整体素质的正确举措, 正确评价教师工作, 能为中等职业学校推行的竞聘上岗、奖惩激励提供科学的依据, 能够创立公平合理的竞争氛围, 能够引导和促进中等职业学校教师队整体水平的提高。

教师考核、评价管理制度必须适应职业教育改革发展的需要: (1) 通过科学的考核引导教师成为学习型教师; (2) 通过科学的考核引导教师成为研究型教师; (3) 通过科学考核引导教师注重课堂教学民主, 培养学生的能力, 张扬学生的个性; (4) 建立促进教师专业成长的多元的评价体系。最终通过考核、评价管理制度的重建, 建立能了解教师、能激励教师、能尊重教师、能发展教师、以人为本的教师考核、评价管理制度, 为职业教育的发展提供制度保障。

重庆市2009年出台了《重庆市中等职业学校教师能力标准》, 从职业道德、课程设计、学生鉴定、交流合作、专业发展、改革创新等方面对高、中、初级教师的能力进行了规定。这为我们课题研究提供了依据。

现代学校管理改革的趋势是“简”而不是“繁”, 是“柔”而不是“刚”, 是“软”而不是“硬”, 是“导”而不是“堵”。对中职教师工作业绩的考核, 我们认为可以从如下方面着手:

1、考核方案要有利于学校的发展, 同时必须顺应潮流, 人性化管理, 让教师参与考核方案制定和教师发展方案的制定。美国管理学家德鲁克创建的目标管理法, 它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定, 实现“自我控制”, 并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果, 由于有明确的目标作为考核标准, 从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理, 因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。我们通过目标考核方案的制定, 引导中职教师确定工作目标, 专心工作, 刻苦钻研业务, 让中职教师获得一种成就感, 归属感。

2、实行目标监控指导, 成立有效的中职教师考核评价机制和机构, 制定各岗位职责, 制定有效的考核标准、考核办法, 对教师的工作进行指导, 并帮助教师提高教育教学水平, 提高管理水平。教师完成工作任务过程中, 有效的工作行为导致了成功, 无效的工作行为导致失败。这些工作行为称为“关键事件”, 负责评价的考核者, 如果把教师在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来, 形成一份书面报告。这样, 在评定教师的工作行为时, 可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。其优点是, 为考评者提供了客观的事实依据, 考评的内容不是教师的短期表现, 而是一年内的整体表现。以事实为根据, 保存了动态的关键事件记录, 可以全面了解教师是如何消除不良业绩、如何改进和提高业绩。

3、及时反馈考核意见, 中职教育是一种特殊的教育方式, 由于中职学生的特点, 决定了教师教育教学过程的复杂性, 一是学生的管理, 思想品德教育, 行为习惯教育要放在首位, 二是学生基础差, 教学内容教学方式因人而异, 三是实训课多, 注意学生技能训练, 因此我们在考核教师时, 应该及时的与教师沟通, 反馈意见, 改进教育教学方式, 提高教育教学艺术水平。

4、注重过程考核是中职教师评价的主体:中职教育不能以学生的考试成绩来评价教师工作的业绩, 因为学生素质不一样, 专业不一样, 没有办法统一考核或者考查, 学生的工作能力也要到企业后才能显现出来, 而且学生的工作情况同时还受多方面的影响, 因此我们对教师的考核注意教育教学过程的考核评价。

5、多角度、多方位评价机制。主管领导、同事、家长、学生、自评等。内容要全面, 例如德育管理、备课、上课、作业 (技能辅导) 、进修学习、教育科研、获奖等等。

摘要：中职学校教师工作不同于普通高中, 其业绩的考核评价也自有其特殊性, 要建立起适合中职学校的考核评价体系, 就要在调查研究的基础上, 认真分析中职教师工作岗位的特点, 才能制定出切实可行的考核评价体系。

企业关键业绩指标考核探析 篇8

1. 绩效考核指标重点不突出。

在绩效管理中, 一些企业盲目追求指标体系的全面和完整, 在对部门绩效考核中设置了安全、质量、生产、设备等各项指标, 可谓面面俱到, 但让员工感到“如履薄冰”, 每天想的不是如何把工作做得更好, 如何提高本人的工作绩效, 实现部门目标, 而是考虑如何不犯规, 怎样避免触到罚线。在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象, 原因是干得越多出错的机会越多, 被扣罚的可能性越大。过于繁多和复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度, 对部门及员工的行为无法起到引导作用。

2. 忽视员工的参与。

在部门绩效考核中, 许多企业中员工反应最大的意见就是不了解、不知道部门考核指标是如何得出的, 部门考核结果是什么, 部门考核结果有什么样的用处, 部门绩效考核结果怎样与自身的利益挂钩, 什么原因导致本部门的业绩较低, 如何通过部门员工的努力来提高本部门的工作业绩等。如果将这些评价办法、评价过程公开, 就有可能导致管理者和被管理者直接的矛盾冲突, 不利于开展工作, 从而导致绩效管理无法切实推行下去, 使绩效管理对于员工的引导作用不能有效发挥出来。

3. 绩效考核缺乏沟通与反馈机制。

在企业中, 员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效和所在部门绩效的反馈信息, 以便不断改进自己的绩效和提高自身能力, 从而提升部门绩效。通过沟通, 员工可及时了解自己哪些方面做得好, 哪些方面还没有达到上级的期望和要求, 因此这种反馈既是对员工出色工作的肯定, 会对员工产生激励作用, 同时也能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足, 以便采取措施及时改进。许多企业在绩效考核结束后, 没有绩效结果的反馈, 造成员工对绩效考核工作的抵触及对结果公正性的怀疑。

二、关键业绩指标考核的特点分析

关键业绩指标 (Key Performance Indicator, 简称KPI) 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。

1. 对公司战略目标的分解。

作为衡量各部门绩效的指标, 关键绩效指标所体现的衡量内容取决于公司的战略目标。部门K P I来自于对公司战略目标的分解, 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的, 而各部门的关键绩效指标内容丰富, 具有针对性和可衡量性。

2. 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果, 其中内因是各部门及部门员工可控制和影响的部分, 也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映部门工作的直接可控效果, 剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如, 销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准, 而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果, 其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下, 市场份额体现了部门绩效的核心内容, 更适于作为关键绩效指标。

3. KPI是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映。

每个部门的工作内容都涉及不同的方面, 高层管理者的工作任务更复杂, 但K P I只对其中对公司整体战略目标影响较大, 对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

4. KPI是组织上下认同的。

KPI不是由上级强行确定下发的, 也不是由本部门自行制定的, 它的制定过程由高层管理者、中层管理者和员工共同参与完成, 是各方所达成的一致意见的体现, 是组织中相关人员对部门工作绩效要求的共同认识, 这些就决定了KPI在组织中举足轻重的意义。一是作为公司战略目标的分解, KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;二是KPI为上下级对岗位工作职责和关键绩效要求有了清晰共识, 确保各层各类人员努力方向的一致性;三是K P I为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;四是作为关键经营活动绩效的反映, KPI帮助部门及部门员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;五是通过定期计算和回顾KPI执行结果, 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数, 并及时诊断存在的问题, 采取行动予以改进。

三、关键业绩考核指标体系的设计思路

企业关键业绩指标的产生, 是由专家、管理者和普通员工群策群力, 集体智慧的结果。关键绩效指标由以下几个层次构成:一是公司级关键绩效指标, 它由公司的战略目标演化而来的;二是部门级关键绩效指标, 它是根据公司级关键绩效和部门职责来确定的;三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。通常在设计部门绩效指标时按照以下步骤设计关键绩效考核体系。

1. 确定部门工作产出。

不同部门的工作目标都是由组织总体目标分解形成的, 在设定不同层次的关键绩效指标时要回顾组织整体目标和各个业务单元的工作目标。确定工作产出要遵循增值产出、客户导向、结果优先、设定权重等原则, 并可以绘制部门关系示意图, 表现组织一个部门对那些内外部门、客户提供工作产出分别是什么。在绩效考核时可以考虑客户对工作产出的满意标准, 以此衡量部门的绩效。

2. 考核指标的建立。

在确定工作产出之后, 我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出, 从哪些方面考核各项工作产出。关键绩效指标主要有四种类型数量、质量、成本和时限。例如产量、销售额、利润等是数量方面的绩效指标, 而合格率、独特性、准确性是质量方面的绩效指标, 单位产品的成本是成本方面的指标, 及时性、到货时间、供货周期是时限方面的指标。

3. 设定相应的绩效考核标准。

指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核;标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标是解决我们需要考核“什么”, 标准是解决要求被考核部门做得“怎样”, 完成“多少”。对于数量化的绩效指标, 设定的考核标准是一个范围, 如果被考部门的绩效表现超出了标准的上限, 说明是超出了期望的卓越绩效表现;如果被考部门的绩效表现低于标准的下限, 则表明被考核部门存在绩效不足的问题, 需要进行改进。

4. 审核关键绩效指标。

对关键绩效指标审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反应被考核部门的工作绩效标准, 以及是否适合于考核操作, 从而为适时调整工作产出、绩效考核指标和具体提供所需信息。

摘要：本文针对目前企业绩效考核常见的缺陷, 提出建立关键业绩指标考核, 对其基本内容、主要特点及作用进行了分析, 并对关键绩效考核体系的设计思路及实施步骤等进行了探讨。

企业经营业绩考核方法比较研究 篇9

笔者长期从事业绩考核的研究与实践, 通过对国外目前比较流行的业绩考核方法进行比较研究, 提出了国内企业业绩考核改进的方向和目标。

一、业绩考核方法概述

纵观企业管理的历史, 从19世纪末到20世纪初形成的以泰勒为代表的“古典管理”理论就提出了“工作定额原理”的概念。从20世纪20年代开始, “人际关系”或称“行为科学”的研究得到了飞速发展, 如马斯洛的“需求层次理论”、麦格雪戈的“X理论-Y理论”, 这些理论为未来的绩效考核方法奠定了理论基础。真正全面系统地提出对企业经营者进行绩效考核的是彼得·德鲁克的“目标管理法”, 即企业的目的和任务必须转化成目标。随着企业规模的不断扩大, 企业组织形式越来越复杂, 原有的“目标管理法”已不能适应企业经营日新月异的变化, 近些年来, 又逐渐出现了“经济增加值 (EVA) ”、“平衡记分卡 (BSC) ”和“360度反馈”等新的业绩考核方法。以下介绍几种国外比较流行的业绩考核方法。

(一) 关键绩效指标 (KPI)

关键绩效指标 (Key Performance Index) 是体现“目标管理”特点最直接、最传统的考核方法, 是通过提出与运行管理有关的一系列关键指标的组合 (重点是非财务指标) , 如产量、市场份额、安全性、正常运行时间、维护成本、利用率等, 将完成结果与指标进行对照, 从而进行考核和评价的方法。通过目标确定、目标分解、目标实施和结果评价等程序, 可以直观地评价企业经营者和相关职能部门的业绩。

(二) 经济增加值 (EVA)

经济增加值 (Economic Value Add) 是支持股东价值管理的一个概念, 创造了一个把企业各部门业绩连接起来的单一财务指标, 是指公司税后经营利润扣除资本 (包括债务和股本) 成本后的利润余额。其计算公式为:

经济增加值 (EVA) =税后净营业利润-资本成本

其中:

资本成本=资本成本率×公司使用的全部资本

EVA把公司内部行为和市场结合起来, 帮助企业引进并建立了价值创造的概念, 为企业提供了一个统一的价值指标。这种评价方法涵盖了企业战略、营运方针和绩效指标, 管理层能通过该指标更好地进行决策, 合理安排产品、客户、生产能力以及提高运营效率。

(三) 平衡记分卡 (BSC)

平衡记分卡 (Balanced Scorecard) 是20世纪90年代由罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿博士开发的, 它超越了传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式, 改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是:财务 (Financial) 、顾客 (Customer) 、企业内部流程 (I n t e r n a l B u s i n e s s Processes) 、学习与成长 (Learning and Growth) 。目前, 平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一, 国外很多企业, 特别是跨国公司 (包括在中国的分支机构) 都采用了这一管理系统。当然采用平衡计分卡的不只是公司, 一些非盈利性组织, 如医院、政府部门, 甚至警察局也采用平衡计分卡系统。近年来, 平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法开始在中国受到重视和运用。

(四) 360度反馈

3 6 0度反馈 (3 6 0 D e g r e e Feedback) 是指帮助一个组织的成员 (主要是管理人员) 从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的过程, 这些信息来源包括上级、同级、下属和客户。360度反馈在国际上兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。现代企业追求的是速度、灵活性、整合和创新, 而360度反馈从多个角度来进行考核, 使考核结果更加客观、全面和可靠。

二、业绩考核工具的比较

上述几种考核工具各有其优缺点, 也有其适用领域, 以下作简要的对照分析。

(一) 关键绩效指标

关键绩效指标适合生产型企业、中小型企业和成长性较快的企业。

1. 优点:

是企业全面计划管理和考核管理的工具, 容易理解, 方便推行;有利于增强经营管理人员对指标的责任感, 提高对资产的利用效益;便于将关键绩效指标层层分解落实。

2. 缺点:

缺少与财务指标的直接关联;对一些支持性的部门难以进行考核;难以反映员工的技能、素质和的实际表现;仅反映企业的当期业绩, 难以反映长期业绩。

(二) 经济增加值

经济增加值主要适用于对盈亏和资产使用有完全控制权的高级经理。

1. 优点:

使管理者与股东利益一致, 促使管理者为最终的股东利益最大化服务;有利于促进管理者在投资时审慎决策, 让资本得到更有效的利用;结束了多目标管理引起的混乱;考核结果不容易被管理层影响和操纵。

2. 缺点:

与公司战略没有直接关联, 前瞻性不强;难以被全体员工理解;国内企业使用时, 由于资本市场不健全、企业财务数据可信度不高, 使用效果难以达到预期目标;没有反映管理者的技能和素质因素, 不利于对关键管理者的培养。

(三) 平衡记分卡

平衡记分卡是将所有战略、财务、运营等要素结合起来的综合考核工具。

1. 优点:

是一个核心的战略管理与执行的工具, 有利于将企业战略转化为具体的行动;为企业提供了有效运作所必需的各种信息, 克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰, 从而更有利于企业进行全面系统的监控;对组织中的每个人都适用;提供了一个可以实施KPI和EVA的平台。

2. 缺点:

需采集多方面的数据, 过程复杂, 建立体系的时间较长;较难被组织理解;没有包括对经营者的技能和素质的考核, 不利于对关键管理者的培养。

(四) 360度反馈

360度反馈更关注的是企业经营者的行为、技能和素质。

1. 优点:

可全方位、多角度进行评价, 有利于减少个人偏见和评分误差;适用于全面评估经营者的行为、技能和素质;有利于有针对性地制订对高级管理人员的培训和发展计划。

2. 缺点:

需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类的统计和分析, 考核成本较高, 考核时间长;与财务指标缺少直接联系。

三、国内企业选择业绩考核工具需要把握的原则

(一) 业绩考核应注意与企业战略的结合, 体现企业的绩效价值观

业绩考核说到底只是一种手段, 不是目的, 不能孤立地为考核而进行考核, 业绩考核应与企业战略目标相结合, 以企业战略预算为基础来制订, 通过业绩考核来引导和约束企业战略的实施。在实践中, 应先由战略重点导出关键成功要素, 再由各个运营单位对关键成功要素进行阐述, 确定各自的工作重点, 最后制订明确的绩效标准。

(二) 考核指标要能被企业经营者所控制

不论是从激励的角度还是从学习的角度看, 考核指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的, 受自身不可控制的因素影响越大, 不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用就越大, 人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒, 以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。以一个不可控的指标进行考核, 是反映不出企业经营者的真实业绩的。因此, 在制定考核指标时, 应尽可能剔除那些不可控因素, 公平、合理地衡量企业经营者的努力和贡献。

(三) 考核体系要简单易懂, 要使企业经营者和员工能够理解和执行

从理论上来讲, 考核指标越复杂, 考虑的因素越多, 考核的准确性就越高。但过于复杂的指标也会带来负面影响, 其结果是企业的目标要么缺失, 要么发散, 企业上上下下迷失方向, 造成企业经营者和员工工作上的路线错误, 延长考核信息处理和评估的时间, 降低考核效率。因此, 考核指标概念要清晰, 表达方式要简单易懂, 数据来源要便于采集, 使企业业绩考核真正能够作为一种管理工具, 而不仅仅流于形式。

(四) 定量和定性考核相结合

定量指标较为具体、直观, 通过量化的评述, 使评价结果给人以直接、清晰的印象。但业绩评价又是一个多维的系统, 并不是所有反映企业业绩的因素都能被量化, 因此, 需要设计定性指标予以反映。定性指标不仅可以弥补定量指标的不足, 还可以纠正过于强调定量指标对企业长远效益带来的负面影响, 使业绩评价结果更具有综合性和导向性。在实践中, 定性指标可包括经营者如何达成成果, 如何与工作环境、工作伙伴和客户发生交互联系等。

(五) 既要重视短期激励, 也要重视长期激励

有些指标反映的是短期业绩, 但有的经营者的工作可能对企业长期有利, 应将对企业长期有利的贡献反映到指标中去, 否则易使经营者产生短期行为。比如, 利润总额只反映过去的行为, 而推出具有市场前景的新产品占总产品的比率, 就是企业未来的赢利能力所在。

四、结论

某国有大型企业总部业绩考核探讨 篇10

1 业绩考核办法主要内容

面对以上情况, 必须出台新的业绩考核办法, 综合企业目前的实际情况, 考虑到公开、公平、公正的原则;工作业绩考核与综合素质考核相结合的原则;分类、分层次考核的原则;业绩考核与薪酬挂钩的原则。起草出台了新的业绩考核办法。

(1) 业绩考核的主要内容。员工业绩考核包括年度KPI (关键业绩指标) 考核和综合素质评价两个部分。其中KPI主要体现员工全年重点工作完成情况;综合素质包括政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素。年度KPI考核占60%, 综合素质评价占40%。其中, 综合素质中的政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素所占权重相等。

每年初, 员工根据分管领导年度KPI, 按照部门当年重点工作计划, 结合岗位职责要求, 拟定本人年度KPI及评分标准。其中:

专职三总师副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、年度管理指标及分管领导年度KPI拟定, 数量为3-5项。

部门正、副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、分管领导年度KPI和年度管理指标, 结合本部门职责制定。部门正职年度KPI数量为5-8项;部门副职年度KPI数量为3-5项。

一般员工年度KPI及评分标准根据本部门重点工作、部门正、副职年度KPI及岗位职责制定, 数量为3-5项。

(2) 全员考核。员工分二个层次进行考核, 部门副职及以上员工在总部员工年度业绩考核会议进行考核;一般员工在部门内部进行考核。

部门副职及以上人员考核:召开公司总部员工年度业绩考核会议进行考核打分。公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职参加会议。

部门正职及以上人员在总部员工年度业绩考核会议上进行会议述职, 主要介绍KPI指标完成情况。每人述职时间不超过10分钟。述职结束后, 公司领导对KPI完成情况和综合素质在《员工年度KPI登记表》《员工年度综合素质评价表》上进行打分评价, 其他参会人员只对综合素质在《员工年度综合素质评价表》 (附件4) 上进行打分评价。完成对所有部门正职及以上人员打分评价表后, 投入票箱。

分管领导和本部门正职对本部门副职的工作业绩进行打分评价;参加总部员工年度业绩考核会议的人员 (不含公司领导) 对部门副职的综合素质进行打分评价。在总部员工年度业绩考核会议前完成对所有部门副职打分评价表后带到年度业绩考核会议上投入票箱。一般员工在本部门员工业绩考核会议上对本部门正、副职进行综合素质打分评价。

部门员工考核:召开部门员工年度业绩考核会议, 部门全体员工 (含助勤、返聘人员) 参加。部门副职和一般员工 (不含助勤、返聘人员) 进行述职, 重点介绍个人年度KPI完成情况, 部门正、副职根据一般员工 (不含助勤、返聘人员) 个人年度KPI完成情况和参照《一般员工年度考核评价要素表》对其综合素质和工作业绩进行打分评价;参会人员对一般员工的综合素质进行评价打分;一般员工对部门正、副职综合素质进行评价打分。一般员工考核由各部门自行组织, 并将《员工年度业绩评价汇总表》报领导小组办公室。

(3) 考核权重设置及得分计算。员工业绩考核包括工作业绩考核及综合素质评价, 其中, 工作业绩考核占60%, 综合素质评价占40%。

三总师副职考核得分=业绩考核平均得分 (公司领导评价打分) ×60%+综合素质平均得分 (公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职评价打分) ×40%

部门正职考核得分=业绩考核平均得分 (公司领导评价打分) ×60%+综合素质平均得分 (公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分) ×40%

部门副职考核得分=业绩考核平均得分 (分管领导、本部门正职评价打分) ×60%+综合素质平均得分 (三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分) ×40%

一般员工考核得分=业绩考核平均得分 (本部门正职、副职评价打分) ×60%+综合素质平均得分 (本部门全体员工评价打分) ×40%

为了体现综合素质平均分的公正性, 在计算个人综合素质平均分时, 去掉一个最高分和一个最低分。

(4) 考核结果的确定。

(1) 考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。确定为优秀的, 得分不低于85分;确定为称职的, 得分不低于75分;确定为基本称职的, 得分不低于60分;低于60分的, 为不称职。三总师副职、部门正职, 部门副职, 一般员工分别进行排序。部门正职考核结果等同部门考核结果。部门考核结果和部门优秀率相结合, 考核优秀的部门, 优秀率调高, 反之则降低。部门正、副职不占部门员工优秀率。考核结果作为员工职务晋升、绩效奖励、评先评优的重要依据。

(2) 优秀率的设定:部门副职及以上人员优秀率设为40%;部门正职为优秀的, 本部门员工优秀率最高为50%;部门正职为称职的, 本部门员工优秀率最高为40%;部门正职为基本称职的, 本部门员工优秀率最高为30%。部门正职为不称职的, 本部门员工优秀率最高为20%。

2 实施情况分析

从考核评价的结果看, 本次列为考核评价范围的总部员工共225人, 考核得分均在75分以上, 考核结果均为优秀或称职;其中, 考核得分在85分以上的共有222人, 占被考核人数的98.7%, 85分以下的有3人, 占被考核人数的1.3%。从得分情况看, 大家的得分都相对较高, 且分数都比较接近, 各名次之间差距不大, 优秀和称职之间的差距也在零点几分, 反映大家的工作普遍得到认可。从总部部门负责人的得分情况看, 均在85分以上, 按照部门负责人优秀率不超过40%、部门正职、副职分别排序的有关规定, 根据三总师副职、部门正职得分排序, 有12人考核结果为优秀, 其他部门正职为称职;根据部门副职得分排序, 有16人考核结果为优秀, 其他部门副职为称职。按照部门正职考核结果为优秀、称职的, 部门员工优秀率分别不超过50%、40%的规定, 根据每名员工在本部门的得分排序, 共有75名员工考核结果为优秀, 其他员工为称职。这个考核结果, 反映出我们总部员工的整体素质是比较好的, 大家都能够以客观公正、实事求是、出于公心、与人为善的态度, 认真参与业绩考核评价工作, 也客观地反映了总部员工素质有了明显提升。

3 主要收获和不足

通过本次全员业绩考核和重新聘任就位工作, 进一步深化了总部机关干部人事制度改革, 初步建立了全员业绩考核体系, 不断强化了全体员工的改革意识、责任意识和“创先争优”意识, 主要表现在以下几个方面。

(1) 初步建立和完善总部机关业绩考核体系, 推动了总部机关人事制度改革的深化。本次员工业绩考核及重新聘任工作是全公司范围内首次开展的全员业绩考核, 是深入落实国资委有关加强全员业绩考核要求, 适应总部机关实行新的机构编制、取消部门内设二级机构、推行业务模块化设置、实行新的职员序列的一次重大探索和尝试。工作中, 我们以科学发展观为指导, 紧密围绕公司“推进两大转变, 实现二次创业”的发展战略, 围绕加强总部机关建设, 初步建立了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”、适应形势发展需要、体现机关特色、有目标导向的全员业绩考核的体制机制。通过建立全员业绩考核和重新聘任, 把总部人事制度改革落到实处, 从体制和机制上形成了中国中铁特色的员工考核机制, 为进一步深化人事制度改革奠定了基础、探索了路子、积累了经验。

(2) 明确了总部机关建设方向, 规范了员工行为模式。本次考核评价中, 我们认真贯彻国资委加强全员业绩考核的有关要求, 紧密结合总部机关工作特点, 围绕提高总部员工整体素质和工作水平, 分别针对部门负责人和一般员工分别制定了四个方面、12项标准的综合素质评价要素, 为员工提出了明确的、具体的行为模式标准, 对于部门负责人如何进一步加强学习、加强沟通, 不断提高领导能力素质, 对于员工如何保持精神状态、增强服务意识、提高业务水平, 提出了目标明确、内容具体的严格要求。这既是一个考核标准, 更是每名员工的一个努力方向, 对于引导总部全体员工不断提高自身素质、适应形势发展需要、切实担负起引领全公司改革发展的历史重任具有重要意义和积极作用。

(3) 强化了责任意识, 实现压力层层传递。这次员工业绩考核, 在认真研究总结以往成功经验的基础上, 针对机关存在的“能者超劳, 庸者多闲”的现象以及业绩考核不完善、体制不健全、责任未层层传递到各个岗位、每名员工等问题, 积极探索了全员业绩考核的新思路、新模式、新做法。考核范围涵盖了从三总师副职、部门主要负责人到部门副职, 从部门负责人到一般员工, 分层次提出了考核标准和内容。在考核中, 把部门是否优秀与正职是否优秀挂钩, 把正职是否优秀与部门员工的优秀率挂钩, 从而强化了责任意识, 将发展的压力通过部门传递到了部门负责人和部门员工, 激励约束覆盖到全体员工, 实现了责任与压力的全方位覆盖。

(4) 强化了执行力, 推动部门团队建设。机关执行力的强弱直接影响到全公司的决策能否真正落到实处, 能否取得实实在在的效果, 也影响着全公司发展战略目标的全面实现。这次全员业绩考核, 采取自上而下的方式, 由分管领导对部门负责人、由部门负责人对部门员工的工作业绩进行评价打分, 实现了责权的统一, 既有利于团队的建设, 又增强了团队的执行力, 确保部门内部各项工作执行的效果。通过此次业绩考核, 有利于进一步增强全体员工的大局意识、责任意识和团队意识, 有利于加强机关团队建设, 也有利于不断加强机关的执行力建设, 从而充分发挥好总部机关作为全公司的“指挥中心”、“司令部”的作用, 促进企业更好更快发展。

教师业绩考核论文 篇11

“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销售”，败也“销售”。凭借一套适合中国市场特点、深谙企业发展规律的销售管理策略和方法，很多企业得以“鲤鱼跳龙门”，完成了从产品到市场的关键一跳，从而赢得了市场地位。研究华为的成功，我们可以发现：在其发展初期，正是因为有一支像狼一样的销售队伍，才奠定了其在国内市场上第一电信设备供应商的地位。

同样，我们身边也有因为跟不上企业的扩张速度，而将企业置身于巨大经营风险，最终导致企业土崩瓦解的案例，问题可能同样出在销售管理环节。

销售管理可谓是企业的命脉，而其核心手段则是业绩考核。销售业绩的考核方法，很大程度上可以决定一个企业的兴衰。

创业期：一切用“结果”说话

创业初期，企业的产品刚刚推出，尚未打开市场。或者虽然已经推出一段时间，却销路不畅。这一时期，企业的头等大事就是解决“如何打开销路”、“如何活下去”这类的问题。因此，销售人员考核的目的就是要创造和保护销售人员的“激情”、“冲劲”和“野性”，杀出一条“活”路。

目的决定内容。这对企业营销考核的内容需要简单、明确，结果导向，相应的指标在考核中需要占到90%以上的绝对权重，突出“成败论英雄”。指标的制定宜粗不宜细，一方面在结果指标中，重“量”不重“利”，主要突出销售额指标，不宜采用销售毛利指标，或将其权重保持在较低水平；另一方面，一般不设二级指标，比如：销售额指标下，不再针对客户、区域或者产品进行细分。指标标准的制定也无需精确，只求范围准确即可。

同时，创业期的企业不进行或者尽可能少进行行为考核，在遵纪守法的框架下，尽可能减少对销售人员的行为束缚，鼓励销售人员“埋地雷、端炮楼”，促使销售人员快速、灵活地把握市场机会，开拓、占领市场。同时，尽量避免对销售人员的能力进行考核，尤其对产品专业技术性要求不高的行业；尽量避免进行销售人员的资格认证，并尽可能地降低用人门槛。“不管黑猫还是白猫，抓住老鼠就是好猫”。

成长期：增加行为考核的比重

企业到了快速成长期，通常会面临一些共同的问题。在推行考核的时候都是先拿销售开刀，因为销售人员的销售结果最容易衡量：指标容易提取，标准容易确定，数据容易获得。或者，发现很难管理销售人员，这是因为销售人员是最难控制的：违反公司价格政策、窜货、不合理使用销售费用、以给客户回扣名义侵吞公司财产、向经销商索要钱财，以及随意向客户承诺，破坏公司形象等。类似的行为小则破坏组织文化，带坏队伍风气，大则造成危机，危及组织生存。

这些问题，都是在企业快速增长期需要解决的。拼过了创业初期的最困难阶段，企业迎来了快速发展期，产品已经得到了消费者的认可，产品的销路也已经逐渐打开，销售额以两位数以上的速度增长，企业的头等大事已经由“如何活下去”让位给“如何让高速行驶的企业不翻车了”。

这时，创业初期那种强调激情和冲劲，鼓励游击队战法，以单纯结果为导向的绩效考核已经不能适应企业高速发展的需要了，反而暴露出太多的问题：以“小、快、灵”为特点的游击战法，干扰了公司销售策略的执行，破坏了公司统一的价格政策、产品政策和财务制度的贯彻，团队利益、个人利益侵蚀组织利益，局部利益侵蚀全局利益。销售人员把持重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险等等。

因此，企业这个时期的营销考核目的应转为：在保证销售业绩高速增长的前提下，加强收益管理，实施管理控制，强化队伍的纪律性，推进销售队伍由游击队向正规军的转变。考核内容也相应的由结果导向，转变为以结果为主、强化行为的考核方法。

通常，行为考核的权重最好设置在40%到20%之间，结果在60%到80%之间。结果和行为之间所占数量的比例关系主要取决于销售队伍存在问题的严重性和正规化管理的紧迫性。对于结果性指标来说，重点将由重“量”不重“利”转移到既要重“利”又要重“量”上面来。同时，组织还要通过对销售工作日记的跟踪，对客户拜访次数、销售成功率进行考核，关注销售效率和过程。

在快速成长期，销售人员的行为指标主要由五部分组成：1 . 对公司销售业务流程和管理流程的遵守，考核销售人员是否按照组织既定的程序和步骤办事；2 . 是否遵守公司区域、价格等销售政策，严防窜货、随意调整价格的现象发生；3 . 遵守公司信息、财务等管理制度，考核是否按照管理制度的规定及时、准确和全面上报各种要求的客户和财务信息，是否及时收集和反馈客户的需求信息；4 . 销售纪律考核，主要考核在销售过程中是否有侵害公司利益、破坏公司形象的行为；5 . 日常销售管理考核，是否按时参加组织会议、培训，是否服从直线上级的领导。

事实证明：平均用力、面面俱到的考核效果还是逊色于有重点、有层次的考核方式。因此，在销售人员行为考核当中，应该以问题为导向、以当期管理重点为导向，将行为指标划分为两类，一类是当期考核指标，即关键行为指标（KBI），重点关注，另一类为监控指标。做到突出重点，稳扎稳打，考核一个解决一个，解决一个监控一个，将销售人员的行为考核结果和绩效工资、职位晋升紧密挂钩。

成熟期：追求能力提升的考核

随着组织的发展和市场的成熟，企业高层和销售管理人士越来越深刻地认识到：机会导向、关系销售、冲量致胜这些法宝，其效果开始变得越来越有限，而品牌拉动、销售战略和策略致胜，越来越成为销售业绩提升的主要驱动因素。组织整体销售能力的高低，对销售业绩的影响也越来越大。能力的提升状况，成为影响组织销售业绩长期、持续成长的重要因素。

在市场结构相对稳定环境中的企业，管理者尤其关注以下问题：如何保证公司的总体销售策略落地为销售人员的日常销售活动？如何使销售人员成长得更快？如何更有效提升销售人员的销售能力？如何避免明星销售人才的流失？等等。

判断企业是否从快速发展期进入到成熟期，首先考虑的因素是企业的经营管理状况，包括：市场占有率、品牌知名度和忠诚度、内部管理制度等方面。此外，企业所处行业的特点和成熟度，也是一个非常重要的考量标准。一些垄断行业、非市场因素主导的行业，行业的不成熟也使身处其中的企业进入成熟期的过程相对滞后。

对于有幸由快速成长期步入成熟期的企业来说，企业的管理视野也将会变得长远，所关注的问题也将从“如何在高速行驶下确保不翻车”，转移到“如何让列车跑得更远”。

相应地，销售考核的重点也转移到如何提升销售人员对销售战略和策略的执行能力、如何实现销售能力的持续提升，以及如何留住优秀的销售人员这些关键问题上。这一时期，销售考核的内容，重点应放在保证策略落地，实现能力提升。

因此，在这一时期，考核内容中结果性指标所占权重将会降低，能力考核的权重将会增加。对于结果性指标来说，现在到了应该体现销售战略和策略、开始精耕细作的时候了。创业初期结果性指标侧重“量”、快速发展期侧重“利润 ”，到了成熟期，结果性指标将重点突出精细化和结构化。

能力考核的两种模式

对能力的考核，一般来说有两种模式：一种是基于职位管理体系的能力考核；一种是基于能力管理体系的能力考核。

基于职位管理体系的能力考核是目前国内使用最为广泛的一种能力考核方式。这种考核方式是在业绩考核中加入了能力考核的内容和指标。它的假设是：高绩效应该包括两方面，一是好的结果，一是高的能力。能力考核的内容可以包括两个部分：一部分是销售效率指标，通常是一些量化的指标。另一部分是能力评价。能力的考核方法一般运用关键事件或成功实践记录等方法，用销售过程当中的事实来测量销售人员的实际能力水平。一般来说，能力的考核偏向定性和评价，而销售结果的考核偏向定量和客观。根据考核中“定量优先”的原则，结果性指标在考核中的权重要高于能力考核内容的权重。

基于职位管理体系的能力考核的优点是：1 . 和销售结果联系紧密，更突出基于“结果”的能力，可以避免陷入“为能力而能力”的务虚陷阱。2 . 开发成本低，使用简单、方便。

基于能力管理体系的能力考核，国内企业还很少使用，属于比较前沿的方法和工具。它一般需要先开发销售人员的任职资格等级，然后通过对销售人员销售能力水平的测评、销售知识掌握程度的认证，以及销售业绩和经验的考评，来确定员工的任职资格等级。而任职资格等级同基于能力的薪酬体系直接挂钩。

基于能力管理体系的能力考核的优点是：1 . 基于能力的任职资格等级体系，为销售人员开发了独立的“官道”，有利于稳定优秀销售员队伍，降低流失率；2 . 任职资格的能力要项是结构化的等级体系，有利于实施有针对性的企业培训和自我提升，实现对销售人员能力提高的牵引。

基于能力体系的销售人员能力考核在专业技术性上要求较高，所以在具体操作时必须处理好一些关键点：1 . 必须坚持一条基本原则：判定一个销售人员销售能力的前提条件，首先是业绩。一个销售业绩好的员工未必销售能力强，但是一个销售能力强的员工销售业绩一定好。2 . 能力要项需要借助关键事件来进行描述，否则不容易清晰界定能力的程度差别。3 . 对行业、产品、技术等销售知识掌握等级的评定时，要通过严格、科学的书面考试。专家组对销售人员能力的测评，要尽可能以销售过程中的关键行为作为依据，避免定性评价和主观判断。

事实上，快速发展期和成熟期并没有绝对的界限，什么时候以结果为导向，什么时候需要以结果为主同时强化行为，什么时候又需要以能力为导向，突出精细化，这些问题并没有惟一明确答案。正如杜拉克大师所言：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”

中央企业负责人经营业绩考核探析 篇12

2009年12月国务院国有资产监督管理委员会 (以下简称“国资委”) 发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 自2010年1月起施行, 这是国资委成立后发布的第三个中央企业负责人经营业绩考核办法。国资委2003年成立后, 对央企负责人实行三年为一个任期进行考核, 分别于2003、2006年发布了两个考核办法, 适用于2004~2006年、2007~2009年的任期。本文研究央企负责人经营业绩的考核办法, 主要基于三方面原因:第一, 2003年十届全国人大一次会议批准了国务院的机构改革方案, 成立了国务院国有资产监督管理委员会, 明确了国资委代表国有资产出资人, 监督管理国有企业, 第一次在政府机构设置上, 做到了政府社会公共管理职能与所有者职能的分离。对国企的考核, 真正做到了管资产与管人、管事考核的三者相统一。第二, 国资委成立后, 履行管人、管事的职责, 对央企负责人经营业绩行使考核的权利, 并形成制度, 从制度上规范了考核行为。第三, 目前学术界对央企负责人经营业绩考核的研究不多见, 研究更多的是经理人业绩考核。经理人的考核与央企负责人的考核存在较大差异, 前者表现为存在一个充满竞争的市场, 而后者更多的封闭在某一圈子内, 两者几乎没有什么交集, 也不会出现相互流动的情况;前者更多的依靠经营业绩生存, 手段单一, 出路也单一;后者的生存环境与手段相对复杂很多, 可以企业间交流, 也可以官商互换。所以经理人的考核与央企负责人的考核差异较大, 有必要研究央企负责人的考核。

二、央企负责人经营业绩考核的意义

(一) 建立了一套客观的评价标准

对央企负责人进行经营业绩考核, 并根据业绩兑现薪酬, 不管这个考核标准是否合理、是否真的实现了薪酬跟业绩挂钩, 客观上提供了一个评判的标准, 这是一个进步。以后可以根据实际情况不断改进, 最终使考核办法趋向合理、标准比较公平。

(二) 有利于规范央企负责人的薪酬水平

对央企负责人以绩取酬, 并由国资委统一批准, 避免了央企负责人自行确定自身的薪酬收入。有利于规范央企负责人的薪酬发放行为, 有利于控制央企负责人的薪酬规模, 调节央企负责人和央企员工的收入差距, 杜绝出现某些国企的所谓“千万年薪”现象, 促进社会和谐。

(三) 有利于央企负责人注重企业长期经营能力的提高

国资委根据国民经济发展的需要与央企的持续经营出发, 每个任期都对考核办法进行小幅修正, 从而进一步引导央企提高价值创造能力, 提升发展质量, 实现可持续发展。

三、央企负责人经营业绩考核的主要内容

(一) 央企负责人的考核范围

国资委对央企高级管理人员进行经营业绩考核, 考核人员的范围包括如下四类人员:国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的总经理 (总裁) 、副总经理 (副总裁) 、总会计师;设董事会的国有独资公司的董事长、副董事长、董事, 总经理 (总裁) 、副总经理 (副总裁) 、总会计师;国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事, 总经理 (总裁) , 列入国资委党委管理的副总经理 (副总裁) 、总会计师;上述央企的党委 (党组) 书记、副书记、常委 (党组成员) 、纪委书记 (纪检组长) 。

(二) 考核指标

2004~2006年第一任考核办法中, 考核指标分年度考核指标与任期考核指标两种类型, 做到一年小考核, 三年大考核。

(1) 年度考核指标。年度考核指标分基本指标与分类指标, 目标值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。

基本指标有两个:年度利润总额和净资产收益率。

年度利润总额的确定:年度利润总额是指经核定后的企业合并报表的利润总额。

净资产收益率计算公式为:

其中:净资产中不含少数股东权益。

分类指标由国资委根据央企所处行业和特点, 综合考虑企业经营管理水平及发展能力等因素确定。

(2) 任期考核指标。任期考核指标也分基本指标和分类指标。经营业绩以三年为考核期, 考核目标值原则上不低于前一任期考核指标实际完成值。

基本指标有两个:国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。

分类指标由国资委根据央企所处行业和特点, 综合考虑企业经营管理水平及发展能力等因素确定。

(3) 单项奖励。对社会、行业和企业发展做出重大贡献的企业负责人, 国资委设立特别贡献奖。

(三) 考核指标的变化主要有以下两次变化:

(1) 2006年第二任期考核办法指标的变化。一是年度考核指标。年度考核指标没有变化, 但计算净资产收益率时, 剔除了净利润中少数股东的损益。而2003年的考核指标仅是剔除了少数股东权益, 2006年的改动有助于利润与权益匹配。在保持使用年度利润总额和净资产收益率两个指标的同时, 鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的, 给予奖励。二是任期考核指标。任期考核指标没有变化。三是单项奖励。单项奖励根据需要发生变化, 对在自主创新 (包括自主知识产权) 、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩, 做出重大贡献的企业负责人, 国资委设立单项特别奖。

(2) 2009年考核办法指标的变化。一是年度考核指标。基本指标包括利润总额和经济增加值指标, 用经济增加值指标代替净资产收益率。经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额, 央企资本成本率原则上定为5.5%。二是任期考核指标。任期考核指标没有变化, 但主营业务收入平均增长率的计算发生变化, 用期间数取代时点数。其计算公式为:

三是单项奖励。根据需要对单项奖励改变, 对业绩优秀及在自主创新、管理增效、节能减排方面取得突出成绩的, 给予任期特别奖, 具体包括“业绩优秀企业奖”、“科技创新企业奖”、“管理进步企业奖”和“节能减排优秀企业奖”四个奖项。

四、央企负责人经营业绩考核指标分析

(一) 考核指标优点

一是引导央企注重赚钱, 确保出资人的利益。纵观央企负责人经营业绩考核指标, 核心是央企要成为能赚钱的企业。有相当多的央企是脱胎于政府部门, 除了承担企业经营的责任外, 仍承担部分政府职能, 也带有政府的一些观念与做法, 并不是完全的企业经营行为。为此需要改变观念、改变企业行为。要用市场的办法解决企业的问题, 突出企业的本质, 把心思放在企业的经营上, 赚钱才是硬道理。二是核心指标几乎不变, 有利于央企平稳经营。国资委三个任期考核办法, 对央企的考核指标几乎没有改变:年度利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率和主营业务收入增长率。2010年起用经济增加值替代净资产收益率, 也有利于央企稳定经营, 避免变动而带来对管理的影响。指标频繁变动会带来管理的变动, 不利于央企的稳定经营。三是计算明确。对央企的考核指标计算明确, 以经过会计师事务所审计的年报为依据对央企进行考核。

(二) 考核指标缺陷

一是指标选取有欠缺。央企经营业绩考核的指标选取主要是以财务指标为主。财务指标反映的是历史的、静态的数据, 是企业管理众多指标的一个维度, 并不反映企业管理的全面情况, 也不反映企业持续经营的能力。如企业所拥有的专利、知识产权和企业的人才等具有核心竞争力的指标都没有反映。财务指标也并不能如实反映企业经营好坏。以财务指标为主的考核体系, 会导致央企不顾一切“向钱看”, 导致央企忽视基础性的投入, 如人才的培养、研发的投入;也会导致央企与“民”争利, 扭曲社会价值观, 败坏了社会风气。二是考核指标未能体现央企的国家责任。央企承担着相应的国家责任, 即央企的经营事关国家利益安全, 事关国民经济发展命脉。然而在国资委管辖的100多家央企中, 有相当一部分企业是可以向“民”开放的, 不应列入央企的范围。由此导致了国资委在指标的选取上只能选择通用的指标而不能根据行业特点, 选取突出国家责任的考核指标。三是央企负责人收入不透明。在国资委公布央企的考核结果中, 只公布央企考核的档次和排名, 没有公布央企负责人相应的薪酬收入水平。考核的目的不是对央企进行排名, 而是确定央企负责人的薪酬收入。社会对央企的考核排名不关注, 关注的是央企负责人的薪酬收入水平。即社会最关注的信息不公布, 这与央企负责人经营业绩考核的初衷不相符。

五、结论

(一) 考核指标要突出央企的国家责任

从企业角度而言, 实行以财务指标为主要的考核体系是无可厚非的。但从央企所掌握的资源及其在国民经济发展中的地位来看, 仅仅依靠财务指标是不够的。对央企负责人经营业绩的考核, 应建立以央企所承担的国家责任为主的、财务指标为辅的指标体系, 突出央企在国民经济、国家安全战略方面的地位, 突出央企行业的特点。

(二) 实行与国际对标

突出行业特点, 就要做到央企与国际同类企业的对标分析。央企如果跟国内的企业比较, 说市场占有率多少、营业收入多少、利润多少等, 就如同一个大人跟一个小孩在比较身高、体重和力量的差异等, 没有意义。要比就要跟国际同类企业对比。为此, 央企应该了解国际同类企业发展情况、国际同类企业各类指标的情况, 包括财务指标、人员规模、人均水平、专利技术等各方面。只有跟国际同类企业比较, 才能反映央企经营业绩的不足。

(三) 央企负责人收入透明化

央企考核的目的, 就是要明确央企负责人的薪酬收入水平。根据国资委“严考核、硬兑现”的原则, 央企负责人的收入是明确的、也是可兑现的, 央企负责人的收入水平完全可以公开。收入公开, 既是对央企负责人经营业绩的肯定, 也能激发央企负责人抓好企业的经营管理工作;既有利于消除社会对央企负责人收入的种种负面议论, 也有利于国资委对考核指标的改进与完善。实行央企负责人收入公开, 利大于弊。

参考文献

[1]国资委:《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 2009年12月28日。[1]国资委:《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 2009年12月28日。