内部业绩考核

内部业绩考核（精选8篇）

内部业绩考核 篇1

摘要：随着世界经济的迅猛发展, 现代企业制度逐渐成为企业的标准组织形式。与现代企业制度相伴而生的是企业所有权与经营权的分离。两权分离使得企业出资人与经营者具有各自不同的利益目标, 出资人出于资本保值增值的考虑, 必然对经营者实施某些控制权, 以促使经营者与其追逐的利益目标相一致, 减少经营风险, 这就需要建立一套规范合理的经营业绩考核体系来监督约束经营者行为, 评判其是否尽职尽责。

关键词：国有企业,内部经营业绩考核体系,改进研究

企业经营业绩考核是一项对企业进行监督管理的制度, 这种制度在经济发达国家已有一定的实践, 但在我国尚处于起步阶段。2003年11月, 国务院国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 标志着我国在国有企业经营业绩评价实践上取得了很大的进步。但是随着世界经济的发展, 企业外部经济环境发生了重大变化, 原有内部体系已经逐渐不适应未来经营发展需求, 作为国有企业的管理人员必须要充分认识到现阶段内部经营业绩考核体系方面存在的问题, 然后结合企业的实际情况不断地对现有体系进行完善和改进, 从而有效降低单位生产成本、提高经济效益、提高整体管理水平。因此, 国有企业内部经营业绩考核体系的改进对于国有企业未来的发展有着至关重要的作用, 它直接决定了国有企业的发展进程和发展速度。

一、我国国有企业经营业绩考核产生的背景

在以往计划经济体制的影响下, 大部分国有企业普遍将安全和生产作为首要经营目标, 而忽视了企业内部管理。在改革开放初期, 企业成本控制意识淡薄;随着改革开放的深入, 行业内与行业间的竞争都开始加剧, 部分行业开始出现巨额亏损;此外, 国际市场放开, 国有企业同时还面临与国外企业的激烈竞争。国有企业如何走出负盈利的泥潭, 转变增长方式, 实现进一步的发展成为经营者面临的首要难题, 因此, 寻求一条用管理的手段推进效益和效率同比提高的道路势在必行。在危机的压力下, 开创经营管理新局面的要求被提出, 作为企业战略管理手段之一的经营业绩考核管理, 开始被推行。

二、我国国有企业内部经营业绩考核体系的现状

(一) 无法满足管理创新对信息的需求

随着近年来我国国有企业资产和负债金额的大幅度增加, 各个企业所面临的发展问题越来越突出, 企业的信息能否满足管理创新直接决定了该企业的发展进程。到目前为止, 我国大部分国有企业的管理人员对企业的所有信息并没有一个准确的了解, 同时他们对企业信息的了解仍然是主要集中在财务管理方面, 而对其他方面的信息没有过多的了解, 这是导致我国企业内部经营业绩考核体系始终得不到完善的主要原因之一。众所周知, 企业管理人员对企业信息的掌握程度直接决定了一个企业能否制定出一个行之有效的政策, 因此, 企业管理人员必须要放宽自己的眼界, 从企业的各个部门收集信息, 然后认真整理所有信息, 最后根据企业的实际情况对企业内部经营业绩考核体系进行改革和完善。

(二) 只关注财务指标, 不能全面真实反映企业经营业绩

一直以来, 我国大部分国有企业都是只关注财务指标, 而忽略了对其他部分的关注。传统的财务管理都是以财会管理为基础, 许多管理人员只了解与会计有关的信息, 而对其他部门的信息没有太多的了解, 这就使得大部门国有企业管理人员在制定企业经营业绩考核制度时不能结合企业发展的整体情况, 错误地认为财会管理就是企业管理的全部, 这也是我国大部分企业不能快速发展的另一个主要原因。财务指标尽管有其易取得、易计算等优越性, 但是其缺陷也是很明显的。作为计算财务指标基础的财务数据在权责发生制基础下较容易受到人为影响。特别是在目前国有企业负责人的经营业绩考核结果与其薪酬挂钩的情况下, 有可能出现企业负责人为了应对考核, 人为操纵企业利润的情况。另外, 财务指标是一个比较滞后的指标, 只能说明企业过去的行动取得了哪些结果, 至于驱动企业向前发展的一些关键因素却没有得到体现。此外, 对于市场占有率、质量与服务、生产管理、顾客满意度等这些在当前竞争环境中能够反映企业经营状况的非可计价因素, 亦不在企业负责人经营业绩考核的范围内, 因而没有能够科学合理、真实地反映企业负责人经营业绩和企业的长期竞争力。尽管传统的管理方式可以使得企业管理人员对企业目前的发展状况有所了解, 但是它并不利于企业长远的发展。作为一个国有企业的管理人员必须要放宽眼界, 从长远来考虑企业利益, 在制定企业体系时必须要结合企业所有的信息, 建立一套切实可行的长效管理机制, 促进企业全面协调可持续发展。

(三) 缺乏对无形资产的评估

众所周知, 无形资产指的是以知识, 文化以及其他非物质文化为主的资产。随着我国经济的迅猛发展, 人们生活水平得到进一步的提升, 不再满足于物质方面的享受, 现代社会是一个以知识为主的社会。为了避免企业在知识竞争剧烈的当代社会被淘汰, 企业的管理人员必须要重视对无形资产的定量评估, 在制定企业经营业绩考核体系的过程中不仅仅要结合企业有形资产的特点, 还要结合企业无形资产的现状, 从而制定出行之有效的管理模式, 另外, 企业的管理人员首先必须要改变自己传统的观念, 紧跟时代发展的需求。然后, 企业可以定期举办一些与企业无形资产有关的活动, 鼓励企业的所有工作人员积极参与活动, 从而提高他们对于企业无形资产的掌握程度。

(四) 传统评价为事后评价模式

到目前为止, 我国大部分国有企业的评价方式仍然是事后评价模式, 事后评价模式指的是在事情发生以后进行评估。一个企业的评价模式对于企业未来的发展有着至关重要的作用, 它可以帮助企业管理人员明确企业未来的发展方向。而由于事后评价模式是对已经发生的事情进行评估, 它并不能预测企业未来的发展趋势, 因此, 企业管理人员必须要改进企业的评价模式, 紧跟时代发展的步伐。

(五) 缺乏与行业内相关公司的横向对比

由于国有企业负责人经营业绩考核把预先确定的业绩考核目标值作为业绩考核的标准, 有可能导致国企负责人经营管理目的只是完成既定的目标, 缺乏与国内同行业优秀企业甚至是大型跨国企业进行竞争的动力, 从而丧失了企业快速发展的机遇。目前绝大多数的国有企业资产经营质量和效率虽有所提高, 但远达不到市场经济的要求, 通过与行业相关公司进行横向比较, 才能真实充分地反映企业在动态发展环境下的企业资本盈利状况、资产运营状况和长期发展能力状况等内容。在当前市场经济日益成熟的条件下, 只有通过日益激烈的市场竞争才能够推动国有企业提高生产效率, 壮大国有企业的规模。与行业内相关公司的横向比较, 有利于企业负责人了解国内外行业发展状况, 并通过全面系统地剖析影响企业生产经营和发展中存在的问题, 全方位地判断企业经营和发展的真实状况, 改进企业经营管理中的薄弱环节。

(六) 国有企业所承担的社会责任没有充分体现

由于国有企业的出资人是国家, 决定了国有企业不仅仅要完成一定的经营业绩, 也要承担一定社会责任。这里的社会责任并不是指国有企业在改革前所承担的一部分社会功能, 而是在对诸如服务社会、惠及民生、环境保护等方面所承担的责任。如果国有企业所做出的贡献不能够通过当前的经营业绩考核体现出来, 就有可能导致国有企业负责人为了应付经营业绩考核而忽视企业应该承担的社会责任。

三、改进企业经营业绩考核体系的措施

(一) 实现财务指标与非财务指标的结合

财务指标与非财务指标的结合对于企业未来的发展有很大的促进作用。而到目前为止, 我国大部分企业都是以财务指标为主, 而忽略了对非财务指标的了解。我们知道财务指标指的是对企业内部因素进行了解, 只是关注企业自身的发展状况, 而非财务指标指的是对外部因素进行了解。当代社会是一个竞争极其剧烈的社会, 要想使得企业不被社会所淘汰, 企业就必须要将财务指标和非财务指标结合起来, 在了解企业内部发展情况的同时, 还应该了解各种外界因素, 例如, 企业产品在市场上的占有率、产品的创新性等。

(二) 重视企业创新业绩的评价

当代社会是一个竞争日益剧烈的社会, 为了加快企业的发展步伐, 企业必须要重视创新业绩的评价。例如, 企业可以定期举办一些创新大赛, 鼓励所有工作人员积极参与活动, 对于获胜者应该给予一定的奖励, 从而进一步增强他们的创新意识, 同时也能够激发企业其他工作人员的创新意识。

(三) 将无形资产纳入企业评价指标

在当代社会, 知识与智力资产已经成为了经营业绩考核体系的一个重要组成部分, 它是企业资产评价指标的核心组成部分, 因此, 企业管理人员必须对企业现有的知识与智力资产进行整理和评估, 然后将这些资产纳入企业评价指标中, 同时企业应该将这些举措纳入企业的规章制度中, 从而可以更好的督促企业职工。另外, 在将无形资产纳入企业评价指标的过程中, 必须要同等对待有形资产与无形资产。

(四) 业绩评价的重心从事后评价转变为战略管理

事后评价模式可以帮助企业管理人员制定一个较好的管理模式, 但是这种管理模式是短期的, 并不利于企业长远的发展。因此, 企业管理人员必须要改变现有的业绩评价方式, 将原有的评价方式转变为战略管理, 寻求适合企业发展的业绩评价方式, 使得该业绩评价方式可以真正的应用到企业的各个管理环节中去, 从而促进企业更好的发展和进步。

(五) 增加衡量相关行业状况的横向比较指标

选取国内同行业、产品结构类似的优秀企业作为目标, 选择能够反映企业盈利状况、资产运营状况和长期发展能力状况的重要财务数据进行横向比对, 对国有企业的出资人和负责人确定本企业在当前经济环境中的发展状况十分重要。通过和优秀企业的比较更有利于国有企业负责人明确本企业在经营管理中所存在的问题, 找出低效率运营的症结所在, 确立经营管理的“目标”。由于对比指标体系侧重反映企业的盈利能力、运营能力和发展能力, 在收集了国内同行业、产品结构类似的企业或者部门的数据后 (国内没有相类似的企业可以采用国外企业的数据) , 根据相关数据计算出行业平均水平和行业领先者的水平, 然后将国有企业的相关指标与之对比, 明确国有企业在动态环境下的位置, 找到国有企业和国内外优秀企业的差距所在, 为国有企业负责人提高经营业绩提供方向。

(六) 增加企业承担社会责任指标

由于国有企业所承担的社会责任指标属于定性指标, 较复杂且易受人为因素影响, 故难以定量衡量, 解决这个问题的根本途径在于增强其可操作性, 降低主观随意性。因而对国有企业所承担的社会责任做出的贡献, 应该将各项考评结果定量化, 形成一个适合于企业的指标体系。

四、结语

为了加快企业的发展步伐, 国有企业管理人员必须要认识到企业目前在内部经营业绩考核体系方面存在的问题, 然后针对不同问题提出相对应的解决措施, 不断创新和改革企业的管理模式, 关注影响企业发展的内部和外部环境。建立一套财务指标与非财务指标相结合、静态评价与动态评价相结合、有形业绩评价与无形业绩评价相结合、经济责任与社会责任相结合的业绩考核体系, 以期对企业经营业绩进行多方位的、全面的评价。

参考文献

[1]浅谈集团模式下企业经营业绩考核体系的构建[J].现代商业, 2010 (5) .

[2]加快建立健全科学的经营业绩考核体系研究[J].现代管理科学, 2008 (6) .

[3]国有企业负责人经营业绩考核方法探析[J].国有资产管理, 2008 (9) .

[4]改进国有企业经营业绩考核体系[J].统计与决策, 2008 (5) .

[5]经营业绩考核管理在国有企业的内部应用[J].中国市场, 2008 (39) .

[6]对我国国有企业负责人经营业绩评价的思考[J].中国集体经济, 2010 (24) .

[7]国企绩效考核管理的现状与改进办法研究[J].现代商业, 2011 (8) .

[8]增强企业社会责任[N].经济日报, 2013-11-29.

论坏账处理与业绩考核 篇2

关键词：企业利润；坏账准备率；应收款

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11019402

在提高坏账准备率后，其坏账对利润的影响较大，但其影响对前、后任期的经营者以及经营者的前期和后期都是公平的，都有一种压力和动力来加强对应收款的管理、追收。另外，坏账准备率提高后，虽然在短期内对经营者的经营业绩有影响，但对企业的实际资产没有影响，不会造成资产流失。相反，从长远看，可以大大减少应收款坏账的可能性。 

在确定应收款坏账率时不能简单地以年末应收款余额的一定比例来确定，而应该考虑各方面因素，其中最重要的有以下二点：

1应收款的账龄

根据企业当前的实际情况，账龄分半年期、一年内、二年内、二年以上期四种为宜，坏账率定在10－40%之间较合适。以下是根据账龄确定的坏账准备率：

账龄 坏账准备率

①半年以内 10-15%

②半年以上一年以内 15-20%

③一年以上二年以内 25-30%

④二年以上 40%

可能有人会认为40%的坏账率高了，其实二年以上期的坏账准备率不算高。因为新《民法》规定的诉讼期只有二年，账龄超过二年的应收款收回的可能性大大降低，即使能收回，其费用也很大。

2单位应收款

一般来说，追收金额小的应收款所花费用占应收款的比例较大，而追收金额大的应收款所花的费用占应收款的比例小些。根据当前实际情况，坏账率定在10-30%之间比较合适。

单位应收款金额 坏账准备率

①3万元以下 30%

②3-10万元 25%

③10-50万元 20%

④50-100万元 15% 

⑤100万元以上 10%

由于每单位应收款都涉及金额的大小以及账龄的长短两个因素，因此在确定应收款的坏账比率时，应同时考虑应收款的账龄和金额。在考虑账龄时，应以考核期末(如年末、任期末)为考核截止时点。此外，在确定企业的坏账比率时，应将单位内以及关联企业的应收款剔除。在根据账龄和金额大小两方面因素来确定坏账率时，其原则是：金额小的应收款，坏账率往高档靠；一年以下的应收款往低靠，一年以上的应收款往高靠，二年以上的应收款往最高靠。在确定具体的坏账准备率时，还应参考其业务性质，看是否还有业务往来。综合以上各方面因素，可以得出以下参考的综合坏账率： 

30% 25% 20% 15% 10%

3万元以下 3-10万元 10-50万 50-100万 100万以上

①10-15% 半年内 15-30% 15-25% 15-20% 10-15% 10%

②15-20% 一年内 20-30% 20-25% 20% 15-20% 10-15%

③25-30% 二年内 30% 25-30% 20-25% 15-25% 10-25% 

④40% 二年上 40% 40% 40% 40% 40%

提高企业应收款的坏账准备率，初看起来好象增加了坏账费用，减少了企业利润，给企业造成损失。其实，无论从短期看还是从长期看，都不会给企业造成实际上的损失，相反，还会促使企业加强对应收款的管理，加速货款回收，减少烂账。举例如下：

假定某企业在现销情况下，第一年可以销80个单位，第二年销了70个单位，而在赊销的情况下，第一年可以销100个单位，第二年销90个单位，单位售价为8万元(净价)，单位成本为6万元，财务、销售、管理费用固定部分合计为15万元。在未提高坏账率的情况下，第一年有20个销售单位应收款未收回，其中，12个销售单位在半年内，8个单位在一年内；第二年收回上年度的半年内和一年内各2个单位，并发生新的应收款，半年内12个单位，一年内8个单位。在提高坏账准备率的情况下，第一年共有11个销售单位的货款未收回，其中，半年内6个单位，一年内5个单位，增加应收款管理追收费用5万元；第二年收回上年的一年内5个单位，半年内3个单位，增加管理追收费用10万元，新发生9个销售单位的应收款，其中，半年内6个单位，一年内3个单位。则在赊销情况下两种坏账处理方法的损益情况如下(为计算简便，不考虑增值税账务处理带来的损益及收回旧账的机会成本):

（1）年末按应收款余额的3%计提坏账额：

第一年账面利润 =100×(8-6)-15-20×8×3%×1.17

=179.384(万元)；

第二年账面利润 =90×(8-6)-15-36×8×3%×1.17

=154.8912(万元)；

第二年考核利润=第二年账面利润+收旧账收益

=154.8912+2×2×8×1.17×(1-3%)

=191.208(万元)。

（2）在提高坏账率情况下：

第一年账面利润 =100×(8-6)-15-(6×8×l5%+5×8×20%)×1.17-5

=167.216(万元)；

第二年账面利润 =90×(8-6)-15-(6×8×l5%+3×8×20%+3×8×25%)×1.17-10

=133.94(万元)；

第二年考核利润 =第二年账面利润+收旧账收益

=133.94+［5×8×(1-20%)+3×8×(1-15%)］×1.17

=195.248(万元)。

从上述的简单例子可以看出，在实施提高坏账准备率后，第一年、第二年的账面利润比按现行坏账处理方法的利润有所减少，而在第二年，其考核利润则有所增加。主要是因为后期的经营者收回旧账可以增加收益。其实，提高坏账准备率不仅对内考核可行，而且向外提供以考核利润代替按当前坏账处理方法处理的账面利润也是可行的、必要的。因为现有的坏账处理方法，不能反映坏账的真实情况，容易虚增利润，造成更多的应收款，更多的烂账。当然，若按提高坏账率后的利润申报所得税，短期内会造成所得税额减少(若将会计利润与计税利润分开，就不会减少所得税额)，但从长远来看，只是税款的递延问题，且企业的坏账减少，会提高企业的效益，增加国家的税收。可见，提高坏账准备率对国家、对企业都是有利的。

参考文献

［1］陈三林. 应收账款评估方式缺陷解析［J］. 财会通讯(综合版)， 2005,(09). 

［2］施莉红. 谈谈应收账款的管理［J］. 沿海企业与科技， 2005,(02).

［3］刘青. 略论应收账款的管理［J］. 鞍山师范学院学报， 2004,(05).

［4］赵廷年. 论应收账款居高不下的成因及对策［J］. 宿州学院学报， 2004,(05).

［5］杨清升, 孟庆伟. 企业应收账款的核算及管理［J］. 财税与会计， 2000,(01).

［6］王云. 浅谈企业应收账款存在的问题及对策［J］. 山东审计， 2003,(06).

［7］沈静. 浅谈应收账款的管理与坏账损失的防范［J］. 事业财会， 2003,(01).

内部业绩考核 篇3

一、EVA的具体含义

EVA是英文Economic Value Added的缩写, 一般译为经济增加值。它是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法。所谓“全面”和“真正”是指与传统会计核算的利润相对比而言的。会计上计算的企业最终利润是指税后利润, 而附加经济价值原理则认为, 税后利润并没全面、真正反映企业生产经营的最终盈利或价值, 因为它没有考虑资本成本或资本费用。

以国资委提出的基本公式为例:

EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+利息支出× (1-所得税率)

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

国资委已经将E V A值作为替代利润总额考核的核心业绩考核指标, 其意义在于E V A值的计算考虑到了股东方投入资本的成本, 而利润总额指标无法反映对股东的超额回报, 对企业提高运行效率, 改善经营提出了更高的要求。

二、EVA值的积极意义及缺陷

(一) EVA值的积极意义

1. 为子公司管理层提出了清晰的经营目标

以往在集团企业管理实践中, 对子公司业绩考核往往是以利润总额或净利润为依据, 使得占有资本大的子公司, 利用集团投入无成本资本, 容易创造很高的报表利润。但是当集团对子公司提出考虑到集团投入的资本成本时, 往往部分盈利规模较大的子公司利润不甚理想, 甚至为负值。因此, 采用E V A值进行绩效考核时, 对公司管理层提出了明确的方向, 即股东投入的资本也是有成本的, 不能是被无偿占用的, 创造的利润只有覆盖股东投入资本的成本后, 才是真正为股东创造的价值。

2. 集团与子公司管理层的目标保持一致

E V A值在业绩考核中并不只是个考核指标, 通过E V A值的分享计划, 如按照一定比例对经营年度计算出的E V A值, 奖励给管理层, 使管理层参与公司利润分享, 从而使管理层与股东利润目标一致, 进一步激发管理层的积极性, 提升企业管理水平。

3. 优化资源配置, 提升集团管理水平

通过计算集团内各个子公司的E V A指标, 结合宏观经济及子公司所述行业特征, 可以及时调整子公司资源投入, 如对E V A值水平高、符合国家宏观经济要求、行业景气度不断上升的子企业, 要加大资本投入;对E V A值水平低或为负值的、行业处于衰退经济周期的子企业, 要考虑退出, 腾出资源。从而为优化集团内子公司资源配置, 提供一个指示指标, 有利于集团公司清晰判断投入子公司的资本回报, 调整内部资源配置, 提升集团整体盈利水平和竞争能力。

(二) EVA值考核缺陷分析

1. EVA是绝对指标, 有时难以反映管理层经营能力

中国目前越来越多的公司进入了全球500强, 但也应清醒的看到上榜企业多为资源垄断性企业 (如石化、煤炭行业) 、行政性垄断的企业 (如电网、银行、通信、保险公司) 、行政过度干预行业 (如房地产公司) 、资源性企业 (如钢铁、有色冶金行业) , 上榜公司盈利水平虽然整体已经超越美国公司, 但多数上榜的中国企业过度的依赖于行政的干预取得利润。因此, 只进行EVA值考核, 无法反映管理层的经营真实努力。

2. EVA指标采用时点数据计算, 指标计算结果容易扭曲

企业的经营往往受季节性、各种宏观因素的影响很大, 各个财务指标在年内波动也大, 从上述指标公式来看, 如简单的采用年初加年末时点数计算平均数据, 或者各月时点数据进行平均计算, 容易导致数据的扭曲。如一个公司年内某几个月内借入了一笔贷款, 而年末资产负债表日已经偿还, 则很难反映该笔贷款的真实平均余额, 造成计算结果偏差, 扭曲了真实经营业绩。

3. E V A指标未能区分各类收益性质, 容易扭曲实际经营内涵

EVA值指标涵盖正常的经营利润, 也包含了公允价值变动收益、投资收益等非经常性收益, 对于主业为非投资类的子公司而言, 来自于主业之外的各种收益如果比较大, 往往导致表面上EVA值较大, 但实际子公司已经偏离既定战略。

4. EVA指标容易造成重视当下盈利能力, 损害公司长远利益

无论是国企聘用的总经理还是民营企业聘任的职业经理人, 通常有聘任期, 以年度E V A值进行经营业绩考核, 从行为上看不能排除在任职期某个年度为了美化E V A值, 造成急功近利, 采取短期行为, 如过度使用财务杠杆, 大量负债融资, 依靠财务杠杆提升E V A值, 而使得公司E V A值很高, 但是承担了过度的财务风险;再如出售了某项盈利能力很强的资产, 而换取当年高额的利润, 从而损害公司的长远战略利益。

5. 单纯以EVA值考核不能真实反映公司发展各个阶段特点

E V A值只是依照财务数据计算出的一个结果值, 但是不同发展阶段的公司其E V A值有着不同的特点, 当将处于不同周期内公司E V A值比较, 极易引起假象。如处于潜伏期的公司其E V A值通常受制于市场、技术初期, 投入高而回报少, 因此E V A值通常为负值, 但是不能以负值而否定公司的经营业绩;处于成长期的公司, 盈利水平较潜伏期逐年增加, 如果单纯以自己为标杆比较往往也会陷入自我陶醉境地, 迷失了方向, 应该加大与行业领先者的比较;当公司处于成熟期后, E V A值应该是每年为正值或略有增长, 子公司可能会满足于现状, 减少为公司长远发展而减少的投入, 因为为远期投入的费用会减少当期E V A值, 从而管理层满足于现状, 使得公司错过战略上调整的最佳时期;当公司处于衰退期时, E V A值有可能逐年下降, 但是往往前几年仍然为正值, 如果不注意EVA值的连年下降的趋势, 短视经营, 则经营亏损可能很快就会到来。

三、EVA值在集团企业内部业绩考核的应用原则

从上述分析可以得出结论, 尽管E V A值在业绩考核应用中有着明显的优点, 但只依赖于一个E V A值指标进行考核显然存在种种弊端。

(一) 以战略为导向, 预算为基础, 拟定严谨的年度EVA目标值

当下, 国内企业管理上, 往往在公司战略管理、预算管理、绩效考核等管理上脱节, 无法实现闭环管理, 好的战略规划往往无法落地、无法实现股东目标。E V A值在集团企业内部业绩考核中, 要与公司战略目标、战略手段进行有效衔接, 以最终达成战略为目的。有效衔接前提是业绩考核、年度预算要与战略紧密衔接, 年度预算要真实体现公司决策层 (子公司股东会或董事会) 的管理意图。只有在能够体现管理层 (子公司高管) 真实意图的预算基础上, 才可设定合理的年度业绩考核EVA值目标。

(二) 重视决策层与管理层沟通与协调

在业绩考核中, 往往忽略了决策层与管理层的有效沟通, 常常是集团考核主管部门根据预算测定指标, 集团与子公司签订年度业绩考核, 子公司的决策层往往只是履行一下程序而已。实际上, 要想将E V A值考核有效的利用起来, 子公司的决策层和管理层要经过多次的沟通, 就重要指标达成一致, 才能真正的给予子公司管理层明确的目标, 避免管理层为达到E V A指标值而放松了风险管控等问题。另一方面, 在讨论中围绕公司发展战略等方面达成广泛的一致, 使得决策层在战略管控与经营层在经营管控方面更加职责分明, 有利于管理层真正领会决策层战略意图, 最终达成公司发展战略。

(三) 重视结果也要重视过程

E V A值指标只是个数值计算结果, 反映全年超过集团期望回报部分, 如果考核中只是重视结果, 而忽略过程, 很容易导致管理层为了完成结果, 采取超常的方式实现。因此, 对采用E V A值指标进行考核, 也必须关注形成E V A值的过程因素, 诸如宏观环境的假定与现实、公司的核心竞争力年度内提升情况、企业承受的经营风险和财务风险变化情况、公司与国内外标杆企业的差距年内变化情况、重大资本支出是否完成、重大技术改造进行情况、重大科研项目研究进展等等。

(四) 重视个性化考核, 摈弃大排名式考核

集团内部对子公司考核, 通常采用大排名式的考核。由于各公司占用的集团资源不同、行业不同等先天性禀赋不同, 单纯的以E V A值进行大小比较进行考核显然有失公允, 要避免不公正的考核只有进行个性化的考核。如资本成本可以根据各子公司的行业不同分别设定, 高风险高资本成本, 有针对性的进行考核, 做到子公司间考核的相对公平。

(五) 任期EVA值与年度EVA值考核相结合

在年度E V A值考核的基础上, 建立任期E V A值考核, 避免管理层的短视行为, 促使公司管理层认真落实战略。将每年E V A值考核兑现的激励绩效工资, 留存一部分, 待管理层任职期满统算任职期EVA值, 最终兑现奖惩。

四、以EVA值为核心的经营业绩考核指标体系的实施

(一) 以EVA值为核心集团业绩考核指标体系的建立

由于E V A值与传统的利润值作为考核指标相比, 体现了管理层经营对公司股东的回报, 但其也存在一定局限性, 在集团企业内部业绩考核中, 有必要建立以E V A值为核心指标, 以一系列相关指标为辅助指标的综合指标体系, 体现出考核真正的引导、激励、约束作用, 引导企业按照既定战略落实经营, 为股东创造更多价值。

1. 辅助指标的选取

E V A值辅助指标的选取要结合公司实际情况, 找出形成公司核心竞争力指标、找出公司发展中存在的待改进问题、找出公司经营风险与财务风险指标, 按照重要性原则排序, 选取几个核心指标作为EVA值的辅助指标。

辅助指标的选取应当结合公司的发展阶段, 采用头脑风暴法等手段进行列举, 最后由公司决策层与管理层反复沟通后决定采用有关辅助指标。

2. 指标体系的建立

结合公司的发展阶段和发展战略, 按照重要性原则选取辅助指标后, 可以构建以E V A值为核心指标的集团内部业绩考核体系。如果将业绩考核评价分为优、良、合格和不合格, 可以按照百分值进行设计, 即E V A值指标为多少分值, 其他辅助指标为多少分值, 建立绩效考核指标体系。如表1。

总之, 要结合公司特征, 建立具有公正、激励、约束作用的个性化指标体系。

(二) 以EVA值为核心的业绩考核体系制度的实施

教师业绩考核要“四谨防” 篇4

一般来说，教师业绩考核都由校级及中层领导组成考核小组，根据考核细则和量化指标逐项打分，有一是一，有二是二，实事求是，决不含糊。但正因为考核的成员往往来自学校“领导阶层”，都是“台面”上的人，所以在考核时容易出现“官官相护”的情况，对于自己“圈内”的人员分数自然打得就高些，或者仅凭主观印象武断打分，尤其是对几位资格老的教师格外照顾，而学校的“刺头”因为得罪不起，所以也得另眼相看，而对于普通教师则“鸡蛋里挑骨头”，尽量压低分数。最终的结果是学校领导、资格老的教师、骨干教师和难处理教师在考核中往往得到高分，而无足轻重的教师处于垫底位置，造成了事实上的不公。

业绩考核要严格按照考核细则和赋分标准，公开、公平、公正，不给人情分，不打照顾分。业绩考核要真正让有成绩的教师取得高分，获得高奖金，评到更高的职称，晋升新的职务，脱颖而出;否则，如果在考核时带着“有色眼镜”看人，就发挥不了正确的导向作用，起不到应有的激励作用，也会让没有“头面”的教师心寒，使学校领导的威信大打折扣。

谨防“唯分是从”

诚然，学生分数是教师工作效果的直接反映，是衡量教师业绩高低的一个重要依据。但是，学生成绩的高低受多方面因素影响，有家庭、学生、班风、教师等。教师的工作业绩既取决于教师本身的素质能力水平和努力程度，也取决于学生的基础水平、智力情况和努力程度等因素;并且教育成效具有滞后性的特点，一个优秀教师教给学生的不应只是基础知识和基本技能，还有良好的学习习惯、思维方式和完善的人格品质等等，一个优秀教师对学生的影响也不是一年二年而是一生一世，教师的业绩既有显性的一面，又有隐形的一面。所以单一以学生的成绩来衡量教师的业绩也是偏面和不科学的。

学校在业绩考核时还得看教师获得分数的途径和方法，不能只看结果不看过程，唯分是从，要鼓励教师开展教育科研，提高课堂即时效率，切实减轻学生负担，这样的教师才是真正有业绩的教师。

谨防“平均主义”

业绩考核要真正起到“鼓励先进、鞭策落后”的作用，业绩考核不能走过场、搞形式，不能“他好、你好、我也好”，实行平均主义。这样的考核结果最终会削弱和挫伤优秀教师的工作积极性，纵容偷懒和无作为的教师，起不到真正的激励效果。

业绩考核必须真正拉开差距，分开档次，比出水平，体现“多劳多得，优劳优得;少劳少得，不劳不得”，形成正确的舆论导向，让后进教师学有榜样、干有方向、追有目标，最终达到“共同富裕”。

谨防“暗箱操作”

脑力劳动的复杂性决定了任何一种考核办法都不可能十全十美，都会存在这样或那样的问题，很难确保万无一失，保证绝对的公平公正。但业绩考核必须光明正大，阳光操作，要强调群众监督作用，加强各个环节的监管，使考核做到过程规范，结果可信，业绩考核决不能搞暗箱操作，内幕交易，做到让每位教师心服口服。

企业关键业绩指标考核探析 篇5

1. 绩效考核指标重点不突出。

在绩效管理中, 一些企业盲目追求指标体系的全面和完整, 在对部门绩效考核中设置了安全、质量、生产、设备等各项指标, 可谓面面俱到, 但让员工感到“如履薄冰”, 每天想的不是如何把工作做得更好, 如何提高本人的工作绩效, 实现部门目标, 而是考虑如何不犯规, 怎样避免触到罚线。在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象, 原因是干得越多出错的机会越多, 被扣罚的可能性越大。过于繁多和复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度, 对部门及员工的行为无法起到引导作用。

2. 忽视员工的参与。

在部门绩效考核中, 许多企业中员工反应最大的意见就是不了解、不知道部门考核指标是如何得出的, 部门考核结果是什么, 部门考核结果有什么样的用处, 部门绩效考核结果怎样与自身的利益挂钩, 什么原因导致本部门的业绩较低, 如何通过部门员工的努力来提高本部门的工作业绩等。如果将这些评价办法、评价过程公开, 就有可能导致管理者和被管理者直接的矛盾冲突, 不利于开展工作, 从而导致绩效管理无法切实推行下去, 使绩效管理对于员工的引导作用不能有效发挥出来。

3. 绩效考核缺乏沟通与反馈机制。

在企业中, 员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效和所在部门绩效的反馈信息, 以便不断改进自己的绩效和提高自身能力, 从而提升部门绩效。通过沟通, 员工可及时了解自己哪些方面做得好, 哪些方面还没有达到上级的期望和要求, 因此这种反馈既是对员工出色工作的肯定, 会对员工产生激励作用, 同时也能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足, 以便采取措施及时改进。许多企业在绩效考核结束后, 没有绩效结果的反馈, 造成员工对绩效考核工作的抵触及对结果公正性的怀疑。

二、关键业绩指标考核的特点分析

关键业绩指标 (Key Performance Indicator, 简称KPI) 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。

1. 对公司战略目标的分解。

作为衡量各部门绩效的指标, 关键绩效指标所体现的衡量内容取决于公司的战略目标。部门K P I来自于对公司战略目标的分解, 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的, 而各部门的关键绩效指标内容丰富, 具有针对性和可衡量性。

2. 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果, 其中内因是各部门及部门员工可控制和影响的部分, 也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映部门工作的直接可控效果, 剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如, 销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准, 而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果, 其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下, 市场份额体现了部门绩效的核心内容, 更适于作为关键绩效指标。

3. KPI是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映。

每个部门的工作内容都涉及不同的方面, 高层管理者的工作任务更复杂, 但K P I只对其中对公司整体战略目标影响较大, 对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

4. KPI是组织上下认同的。

KPI不是由上级强行确定下发的, 也不是由本部门自行制定的, 它的制定过程由高层管理者、中层管理者和员工共同参与完成, 是各方所达成的一致意见的体现, 是组织中相关人员对部门工作绩效要求的共同认识, 这些就决定了KPI在组织中举足轻重的意义。一是作为公司战略目标的分解, KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;二是KPI为上下级对岗位工作职责和关键绩效要求有了清晰共识, 确保各层各类人员努力方向的一致性;三是K P I为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;四是作为关键经营活动绩效的反映, KPI帮助部门及部门员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;五是通过定期计算和回顾KPI执行结果, 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数, 并及时诊断存在的问题, 采取行动予以改进。

三、关键业绩考核指标体系的设计思路

企业关键业绩指标的产生, 是由专家、管理者和普通员工群策群力, 集体智慧的结果。关键绩效指标由以下几个层次构成:一是公司级关键绩效指标, 它由公司的战略目标演化而来的;二是部门级关键绩效指标, 它是根据公司级关键绩效和部门职责来确定的;三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。通常在设计部门绩效指标时按照以下步骤设计关键绩效考核体系。

1. 确定部门工作产出。

不同部门的工作目标都是由组织总体目标分解形成的, 在设定不同层次的关键绩效指标时要回顾组织整体目标和各个业务单元的工作目标。确定工作产出要遵循增值产出、客户导向、结果优先、设定权重等原则, 并可以绘制部门关系示意图, 表现组织一个部门对那些内外部门、客户提供工作产出分别是什么。在绩效考核时可以考虑客户对工作产出的满意标准, 以此衡量部门的绩效。

2. 考核指标的建立。

在确定工作产出之后, 我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出, 从哪些方面考核各项工作产出。关键绩效指标主要有四种类型数量、质量、成本和时限。例如产量、销售额、利润等是数量方面的绩效指标, 而合格率、独特性、准确性是质量方面的绩效指标, 单位产品的成本是成本方面的指标, 及时性、到货时间、供货周期是时限方面的指标。

3. 设定相应的绩效考核标准。

指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核;标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标是解决我们需要考核“什么”, 标准是解决要求被考核部门做得“怎样”, 完成“多少”。对于数量化的绩效指标, 设定的考核标准是一个范围, 如果被考部门的绩效表现超出了标准的上限, 说明是超出了期望的卓越绩效表现;如果被考部门的绩效表现低于标准的下限, 则表明被考核部门存在绩效不足的问题, 需要进行改进。

4. 审核关键绩效指标。

对关键绩效指标审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反应被考核部门的工作绩效标准, 以及是否适合于考核操作, 从而为适时调整工作产出、绩效考核指标和具体提供所需信息。

摘要：本文针对目前企业绩效考核常见的缺陷, 提出建立关键业绩指标考核, 对其基本内容、主要特点及作用进行了分析, 并对关键绩效考核体系的设计思路及实施步骤等进行了探讨。

企业经营业绩考核方法比较研究 篇6

笔者长期从事业绩考核的研究与实践, 通过对国外目前比较流行的业绩考核方法进行比较研究, 提出了国内企业业绩考核改进的方向和目标。

一、业绩考核方法概述

纵观企业管理的历史, 从19世纪末到20世纪初形成的以泰勒为代表的“古典管理”理论就提出了“工作定额原理”的概念。从20世纪20年代开始, “人际关系”或称“行为科学”的研究得到了飞速发展, 如马斯洛的“需求层次理论”、麦格雪戈的“X理论-Y理论”, 这些理论为未来的绩效考核方法奠定了理论基础。真正全面系统地提出对企业经营者进行绩效考核的是彼得·德鲁克的“目标管理法”, 即企业的目的和任务必须转化成目标。随着企业规模的不断扩大, 企业组织形式越来越复杂, 原有的“目标管理法”已不能适应企业经营日新月异的变化, 近些年来, 又逐渐出现了“经济增加值 (EVA) ”、“平衡记分卡 (BSC) ”和“360度反馈”等新的业绩考核方法。以下介绍几种国外比较流行的业绩考核方法。

(一) 关键绩效指标 (KPI)

关键绩效指标 (Key Performance Index) 是体现“目标管理”特点最直接、最传统的考核方法, 是通过提出与运行管理有关的一系列关键指标的组合 (重点是非财务指标) , 如产量、市场份额、安全性、正常运行时间、维护成本、利用率等, 将完成结果与指标进行对照, 从而进行考核和评价的方法。通过目标确定、目标分解、目标实施和结果评价等程序, 可以直观地评价企业经营者和相关职能部门的业绩。

(二) 经济增加值 (EVA)

经济增加值 (Economic Value Add) 是支持股东价值管理的一个概念, 创造了一个把企业各部门业绩连接起来的单一财务指标, 是指公司税后经营利润扣除资本 (包括债务和股本) 成本后的利润余额。其计算公式为:

经济增加值 (EVA) =税后净营业利润-资本成本

其中:

资本成本=资本成本率×公司使用的全部资本

EVA把公司内部行为和市场结合起来, 帮助企业引进并建立了价值创造的概念, 为企业提供了一个统一的价值指标。这种评价方法涵盖了企业战略、营运方针和绩效指标, 管理层能通过该指标更好地进行决策, 合理安排产品、客户、生产能力以及提高运营效率。

(三) 平衡记分卡 (BSC)

平衡记分卡 (Balanced Scorecard) 是20世纪90年代由罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿博士开发的, 它超越了传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式, 改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是:财务 (Financial) 、顾客 (Customer) 、企业内部流程 (I n t e r n a l B u s i n e s s Processes) 、学习与成长 (Learning and Growth) 。目前, 平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一, 国外很多企业, 特别是跨国公司 (包括在中国的分支机构) 都采用了这一管理系统。当然采用平衡计分卡的不只是公司, 一些非盈利性组织, 如医院、政府部门, 甚至警察局也采用平衡计分卡系统。近年来, 平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法开始在中国受到重视和运用。

(四) 360度反馈

3 6 0度反馈 (3 6 0 D e g r e e Feedback) 是指帮助一个组织的成员 (主要是管理人员) 从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的过程, 这些信息来源包括上级、同级、下属和客户。360度反馈在国际上兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。现代企业追求的是速度、灵活性、整合和创新, 而360度反馈从多个角度来进行考核, 使考核结果更加客观、全面和可靠。

二、业绩考核工具的比较

上述几种考核工具各有其优缺点, 也有其适用领域, 以下作简要的对照分析。

(一) 关键绩效指标

关键绩效指标适合生产型企业、中小型企业和成长性较快的企业。

1. 优点:

是企业全面计划管理和考核管理的工具, 容易理解, 方便推行;有利于增强经营管理人员对指标的责任感, 提高对资产的利用效益;便于将关键绩效指标层层分解落实。

2. 缺点:

缺少与财务指标的直接关联;对一些支持性的部门难以进行考核;难以反映员工的技能、素质和的实际表现;仅反映企业的当期业绩, 难以反映长期业绩。

(二) 经济增加值

经济增加值主要适用于对盈亏和资产使用有完全控制权的高级经理。

1. 优点:

使管理者与股东利益一致, 促使管理者为最终的股东利益最大化服务;有利于促进管理者在投资时审慎决策, 让资本得到更有效的利用;结束了多目标管理引起的混乱;考核结果不容易被管理层影响和操纵。

2. 缺点:

与公司战略没有直接关联, 前瞻性不强;难以被全体员工理解;国内企业使用时, 由于资本市场不健全、企业财务数据可信度不高, 使用效果难以达到预期目标;没有反映管理者的技能和素质因素, 不利于对关键管理者的培养。

(三) 平衡记分卡

平衡记分卡是将所有战略、财务、运营等要素结合起来的综合考核工具。

1. 优点:

是一个核心的战略管理与执行的工具, 有利于将企业战略转化为具体的行动;为企业提供了有效运作所必需的各种信息, 克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰, 从而更有利于企业进行全面系统的监控;对组织中的每个人都适用;提供了一个可以实施KPI和EVA的平台。

2. 缺点:

需采集多方面的数据, 过程复杂, 建立体系的时间较长;较难被组织理解;没有包括对经营者的技能和素质的考核, 不利于对关键管理者的培养。

(四) 360度反馈

360度反馈更关注的是企业经营者的行为、技能和素质。

1. 优点:

可全方位、多角度进行评价, 有利于减少个人偏见和评分误差;适用于全面评估经营者的行为、技能和素质;有利于有针对性地制订对高级管理人员的培训和发展计划。

2. 缺点:

需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类的统计和分析, 考核成本较高, 考核时间长;与财务指标缺少直接联系。

三、国内企业选择业绩考核工具需要把握的原则

(一) 业绩考核应注意与企业战略的结合, 体现企业的绩效价值观

业绩考核说到底只是一种手段, 不是目的, 不能孤立地为考核而进行考核, 业绩考核应与企业战略目标相结合, 以企业战略预算为基础来制订, 通过业绩考核来引导和约束企业战略的实施。在实践中, 应先由战略重点导出关键成功要素, 再由各个运营单位对关键成功要素进行阐述, 确定各自的工作重点, 最后制订明确的绩效标准。

(二) 考核指标要能被企业经营者所控制

不论是从激励的角度还是从学习的角度看, 考核指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的, 受自身不可控制的因素影响越大, 不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用就越大, 人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒, 以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。以一个不可控的指标进行考核, 是反映不出企业经营者的真实业绩的。因此, 在制定考核指标时, 应尽可能剔除那些不可控因素, 公平、合理地衡量企业经营者的努力和贡献。

(三) 考核体系要简单易懂, 要使企业经营者和员工能够理解和执行

从理论上来讲, 考核指标越复杂, 考虑的因素越多, 考核的准确性就越高。但过于复杂的指标也会带来负面影响, 其结果是企业的目标要么缺失, 要么发散, 企业上上下下迷失方向, 造成企业经营者和员工工作上的路线错误, 延长考核信息处理和评估的时间, 降低考核效率。因此, 考核指标概念要清晰, 表达方式要简单易懂, 数据来源要便于采集, 使企业业绩考核真正能够作为一种管理工具, 而不仅仅流于形式。

(四) 定量和定性考核相结合

定量指标较为具体、直观, 通过量化的评述, 使评价结果给人以直接、清晰的印象。但业绩评价又是一个多维的系统, 并不是所有反映企业业绩的因素都能被量化, 因此, 需要设计定性指标予以反映。定性指标不仅可以弥补定量指标的不足, 还可以纠正过于强调定量指标对企业长远效益带来的负面影响, 使业绩评价结果更具有综合性和导向性。在实践中, 定性指标可包括经营者如何达成成果, 如何与工作环境、工作伙伴和客户发生交互联系等。

(五) 既要重视短期激励, 也要重视长期激励

有些指标反映的是短期业绩, 但有的经营者的工作可能对企业长期有利, 应将对企业长期有利的贡献反映到指标中去, 否则易使经营者产生短期行为。比如, 利润总额只反映过去的行为, 而推出具有市场前景的新产品占总产品的比率, 就是企业未来的赢利能力所在。

四、结论

某国有大型企业总部业绩考核探讨 篇7

1 业绩考核办法主要内容

面对以上情况, 必须出台新的业绩考核办法, 综合企业目前的实际情况, 考虑到公开、公平、公正的原则;工作业绩考核与综合素质考核相结合的原则;分类、分层次考核的原则;业绩考核与薪酬挂钩的原则。起草出台了新的业绩考核办法。

(1) 业绩考核的主要内容。员工业绩考核包括年度KPI (关键业绩指标) 考核和综合素质评价两个部分。其中KPI主要体现员工全年重点工作完成情况;综合素质包括政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素。年度KPI考核占60%, 综合素质评价占40%。其中, 综合素质中的政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素所占权重相等。

每年初, 员工根据分管领导年度KPI, 按照部门当年重点工作计划, 结合岗位职责要求, 拟定本人年度KPI及评分标准。其中:

专职三总师副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、年度管理指标及分管领导年度KPI拟定, 数量为3-5项。

部门正、副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、分管领导年度KPI和年度管理指标, 结合本部门职责制定。部门正职年度KPI数量为5-8项;部门副职年度KPI数量为3-5项。

一般员工年度KPI及评分标准根据本部门重点工作、部门正、副职年度KPI及岗位职责制定, 数量为3-5项。

(2) 全员考核。员工分二个层次进行考核, 部门副职及以上员工在总部员工年度业绩考核会议进行考核;一般员工在部门内部进行考核。

部门副职及以上人员考核:召开公司总部员工年度业绩考核会议进行考核打分。公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职参加会议。

部门正职及以上人员在总部员工年度业绩考核会议上进行会议述职, 主要介绍KPI指标完成情况。每人述职时间不超过10分钟。述职结束后, 公司领导对KPI完成情况和综合素质在《员工年度KPI登记表》《员工年度综合素质评价表》上进行打分评价, 其他参会人员只对综合素质在《员工年度综合素质评价表》 (附件4) 上进行打分评价。完成对所有部门正职及以上人员打分评价表后, 投入票箱。

分管领导和本部门正职对本部门副职的工作业绩进行打分评价;参加总部员工年度业绩考核会议的人员 (不含公司领导) 对部门副职的综合素质进行打分评价。在总部员工年度业绩考核会议前完成对所有部门副职打分评价表后带到年度业绩考核会议上投入票箱。一般员工在本部门员工业绩考核会议上对本部门正、副职进行综合素质打分评价。

部门员工考核:召开部门员工年度业绩考核会议, 部门全体员工 (含助勤、返聘人员) 参加。部门副职和一般员工 (不含助勤、返聘人员) 进行述职, 重点介绍个人年度KPI完成情况, 部门正、副职根据一般员工 (不含助勤、返聘人员) 个人年度KPI完成情况和参照《一般员工年度考核评价要素表》对其综合素质和工作业绩进行打分评价;参会人员对一般员工的综合素质进行评价打分;一般员工对部门正、副职综合素质进行评价打分。一般员工考核由各部门自行组织, 并将《员工年度业绩评价汇总表》报领导小组办公室。

(3) 考核权重设置及得分计算。员工业绩考核包括工作业绩考核及综合素质评价, 其中, 工作业绩考核占60%, 综合素质评价占40%。

三总师副职考核得分=业绩考核平均得分 (公司领导评价打分) ×60%+综合素质平均得分 (公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职评价打分) ×40%

部门正职考核得分=业绩考核平均得分 (公司领导评价打分) ×60%+综合素质平均得分 (公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分) ×40%

部门副职考核得分=业绩考核平均得分 (分管领导、本部门正职评价打分) ×60%+综合素质平均得分 (三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分) ×40%

一般员工考核得分=业绩考核平均得分 (本部门正职、副职评价打分) ×60%+综合素质平均得分 (本部门全体员工评价打分) ×40%

为了体现综合素质平均分的公正性, 在计算个人综合素质平均分时, 去掉一个最高分和一个最低分。

(4) 考核结果的确定。

(1) 考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。确定为优秀的, 得分不低于85分;确定为称职的, 得分不低于75分;确定为基本称职的, 得分不低于60分;低于60分的, 为不称职。三总师副职、部门正职, 部门副职, 一般员工分别进行排序。部门正职考核结果等同部门考核结果。部门考核结果和部门优秀率相结合, 考核优秀的部门, 优秀率调高, 反之则降低。部门正、副职不占部门员工优秀率。考核结果作为员工职务晋升、绩效奖励、评先评优的重要依据。

(2) 优秀率的设定:部门副职及以上人员优秀率设为40%;部门正职为优秀的, 本部门员工优秀率最高为50%;部门正职为称职的, 本部门员工优秀率最高为40%;部门正职为基本称职的, 本部门员工优秀率最高为30%。部门正职为不称职的, 本部门员工优秀率最高为20%。

2 实施情况分析

从考核评价的结果看, 本次列为考核评价范围的总部员工共225人, 考核得分均在75分以上, 考核结果均为优秀或称职;其中, 考核得分在85分以上的共有222人, 占被考核人数的98.7%, 85分以下的有3人, 占被考核人数的1.3%。从得分情况看, 大家的得分都相对较高, 且分数都比较接近, 各名次之间差距不大, 优秀和称职之间的差距也在零点几分, 反映大家的工作普遍得到认可。从总部部门负责人的得分情况看, 均在85分以上, 按照部门负责人优秀率不超过40%、部门正职、副职分别排序的有关规定, 根据三总师副职、部门正职得分排序, 有12人考核结果为优秀, 其他部门正职为称职;根据部门副职得分排序, 有16人考核结果为优秀, 其他部门副职为称职。按照部门正职考核结果为优秀、称职的, 部门员工优秀率分别不超过50%、40%的规定, 根据每名员工在本部门的得分排序, 共有75名员工考核结果为优秀, 其他员工为称职。这个考核结果, 反映出我们总部员工的整体素质是比较好的, 大家都能够以客观公正、实事求是、出于公心、与人为善的态度, 认真参与业绩考核评价工作, 也客观地反映了总部员工素质有了明显提升。

3 主要收获和不足

通过本次全员业绩考核和重新聘任就位工作, 进一步深化了总部机关干部人事制度改革, 初步建立了全员业绩考核体系, 不断强化了全体员工的改革意识、责任意识和“创先争优”意识, 主要表现在以下几个方面。

(1) 初步建立和完善总部机关业绩考核体系, 推动了总部机关人事制度改革的深化。本次员工业绩考核及重新聘任工作是全公司范围内首次开展的全员业绩考核, 是深入落实国资委有关加强全员业绩考核要求, 适应总部机关实行新的机构编制、取消部门内设二级机构、推行业务模块化设置、实行新的职员序列的一次重大探索和尝试。工作中, 我们以科学发展观为指导, 紧密围绕公司“推进两大转变, 实现二次创业”的发展战略, 围绕加强总部机关建设, 初步建立了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”、适应形势发展需要、体现机关特色、有目标导向的全员业绩考核的体制机制。通过建立全员业绩考核和重新聘任, 把总部人事制度改革落到实处, 从体制和机制上形成了中国中铁特色的员工考核机制, 为进一步深化人事制度改革奠定了基础、探索了路子、积累了经验。

(2) 明确了总部机关建设方向, 规范了员工行为模式。本次考核评价中, 我们认真贯彻国资委加强全员业绩考核的有关要求, 紧密结合总部机关工作特点, 围绕提高总部员工整体素质和工作水平, 分别针对部门负责人和一般员工分别制定了四个方面、12项标准的综合素质评价要素, 为员工提出了明确的、具体的行为模式标准, 对于部门负责人如何进一步加强学习、加强沟通, 不断提高领导能力素质, 对于员工如何保持精神状态、增强服务意识、提高业务水平, 提出了目标明确、内容具体的严格要求。这既是一个考核标准, 更是每名员工的一个努力方向, 对于引导总部全体员工不断提高自身素质、适应形势发展需要、切实担负起引领全公司改革发展的历史重任具有重要意义和积极作用。

(3) 强化了责任意识, 实现压力层层传递。这次员工业绩考核, 在认真研究总结以往成功经验的基础上, 针对机关存在的“能者超劳, 庸者多闲”的现象以及业绩考核不完善、体制不健全、责任未层层传递到各个岗位、每名员工等问题, 积极探索了全员业绩考核的新思路、新模式、新做法。考核范围涵盖了从三总师副职、部门主要负责人到部门副职, 从部门负责人到一般员工, 分层次提出了考核标准和内容。在考核中, 把部门是否优秀与正职是否优秀挂钩, 把正职是否优秀与部门员工的优秀率挂钩, 从而强化了责任意识, 将发展的压力通过部门传递到了部门负责人和部门员工, 激励约束覆盖到全体员工, 实现了责任与压力的全方位覆盖。

(4) 强化了执行力, 推动部门团队建设。机关执行力的强弱直接影响到全公司的决策能否真正落到实处, 能否取得实实在在的效果, 也影响着全公司发展战略目标的全面实现。这次全员业绩考核, 采取自上而下的方式, 由分管领导对部门负责人、由部门负责人对部门员工的工作业绩进行评价打分, 实现了责权的统一, 既有利于团队的建设, 又增强了团队的执行力, 确保部门内部各项工作执行的效果。通过此次业绩考核, 有利于进一步增强全体员工的大局意识、责任意识和团队意识, 有利于加强机关团队建设, 也有利于不断加强机关的执行力建设, 从而充分发挥好总部机关作为全公司的“指挥中心”、“司令部”的作用, 促进企业更好更快发展。

中央企业负责人经营业绩考核探析 篇8

2009年12月国务院国有资产监督管理委员会 (以下简称“国资委”) 发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 自2010年1月起施行, 这是国资委成立后发布的第三个中央企业负责人经营业绩考核办法。国资委2003年成立后, 对央企负责人实行三年为一个任期进行考核, 分别于2003、2006年发布了两个考核办法, 适用于2004~2006年、2007~2009年的任期。本文研究央企负责人经营业绩的考核办法, 主要基于三方面原因:第一, 2003年十届全国人大一次会议批准了国务院的机构改革方案, 成立了国务院国有资产监督管理委员会, 明确了国资委代表国有资产出资人, 监督管理国有企业, 第一次在政府机构设置上, 做到了政府社会公共管理职能与所有者职能的分离。对国企的考核, 真正做到了管资产与管人、管事考核的三者相统一。第二, 国资委成立后, 履行管人、管事的职责, 对央企负责人经营业绩行使考核的权利, 并形成制度, 从制度上规范了考核行为。第三, 目前学术界对央企负责人经营业绩考核的研究不多见, 研究更多的是经理人业绩考核。经理人的考核与央企负责人的考核存在较大差异, 前者表现为存在一个充满竞争的市场, 而后者更多的封闭在某一圈子内, 两者几乎没有什么交集, 也不会出现相互流动的情况;前者更多的依靠经营业绩生存, 手段单一, 出路也单一;后者的生存环境与手段相对复杂很多, 可以企业间交流, 也可以官商互换。所以经理人的考核与央企负责人的考核差异较大, 有必要研究央企负责人的考核。

二、央企负责人经营业绩考核的意义

(一) 建立了一套客观的评价标准

对央企负责人进行经营业绩考核, 并根据业绩兑现薪酬, 不管这个考核标准是否合理、是否真的实现了薪酬跟业绩挂钩, 客观上提供了一个评判的标准, 这是一个进步。以后可以根据实际情况不断改进, 最终使考核办法趋向合理、标准比较公平。

(二) 有利于规范央企负责人的薪酬水平

对央企负责人以绩取酬, 并由国资委统一批准, 避免了央企负责人自行确定自身的薪酬收入。有利于规范央企负责人的薪酬发放行为, 有利于控制央企负责人的薪酬规模, 调节央企负责人和央企员工的收入差距, 杜绝出现某些国企的所谓“千万年薪”现象, 促进社会和谐。

(三) 有利于央企负责人注重企业长期经营能力的提高

国资委根据国民经济发展的需要与央企的持续经营出发, 每个任期都对考核办法进行小幅修正, 从而进一步引导央企提高价值创造能力, 提升发展质量, 实现可持续发展。

三、央企负责人经营业绩考核的主要内容

(一) 央企负责人的考核范围

国资委对央企高级管理人员进行经营业绩考核, 考核人员的范围包括如下四类人员:国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的总经理 (总裁) 、副总经理 (副总裁) 、总会计师;设董事会的国有独资公司的董事长、副董事长、董事, 总经理 (总裁) 、副总经理 (副总裁) 、总会计师;国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事, 总经理 (总裁) , 列入国资委党委管理的副总经理 (副总裁) 、总会计师;上述央企的党委 (党组) 书记、副书记、常委 (党组成员) 、纪委书记 (纪检组长) 。

(二) 考核指标

2004~2006年第一任考核办法中, 考核指标分年度考核指标与任期考核指标两种类型, 做到一年小考核, 三年大考核。

(1) 年度考核指标。年度考核指标分基本指标与分类指标, 目标值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值。

基本指标有两个:年度利润总额和净资产收益率。

年度利润总额的确定:年度利润总额是指经核定后的企业合并报表的利润总额。

净资产收益率计算公式为:

其中:净资产中不含少数股东权益。

分类指标由国资委根据央企所处行业和特点, 综合考虑企业经营管理水平及发展能力等因素确定。

(2) 任期考核指标。任期考核指标也分基本指标和分类指标。经营业绩以三年为考核期, 考核目标值原则上不低于前一任期考核指标实际完成值。

基本指标有两个:国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。

分类指标由国资委根据央企所处行业和特点, 综合考虑企业经营管理水平及发展能力等因素确定。

(3) 单项奖励。对社会、行业和企业发展做出重大贡献的企业负责人, 国资委设立特别贡献奖。

(三) 考核指标的变化主要有以下两次变化:

(1) 2006年第二任期考核办法指标的变化。一是年度考核指标。年度考核指标没有变化, 但计算净资产收益率时, 剔除了净利润中少数股东的损益。而2003年的考核指标仅是剔除了少数股东权益, 2006年的改动有助于利润与权益匹配。在保持使用年度利润总额和净资产收益率两个指标的同时, 鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的, 给予奖励。二是任期考核指标。任期考核指标没有变化。三是单项奖励。单项奖励根据需要发生变化, 对在自主创新 (包括自主知识产权) 、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩, 做出重大贡献的企业负责人, 国资委设立单项特别奖。

(2) 2009年考核办法指标的变化。一是年度考核指标。基本指标包括利润总额和经济增加值指标, 用经济增加值指标代替净资产收益率。经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额, 央企资本成本率原则上定为5.5%。二是任期考核指标。任期考核指标没有变化, 但主营业务收入平均增长率的计算发生变化, 用期间数取代时点数。其计算公式为:

三是单项奖励。根据需要对单项奖励改变, 对业绩优秀及在自主创新、管理增效、节能减排方面取得突出成绩的, 给予任期特别奖, 具体包括“业绩优秀企业奖”、“科技创新企业奖”、“管理进步企业奖”和“节能减排优秀企业奖”四个奖项。

四、央企负责人经营业绩考核指标分析

(一) 考核指标优点

一是引导央企注重赚钱, 确保出资人的利益。纵观央企负责人经营业绩考核指标, 核心是央企要成为能赚钱的企业。有相当多的央企是脱胎于政府部门, 除了承担企业经营的责任外, 仍承担部分政府职能, 也带有政府的一些观念与做法, 并不是完全的企业经营行为。为此需要改变观念、改变企业行为。要用市场的办法解决企业的问题, 突出企业的本质, 把心思放在企业的经营上, 赚钱才是硬道理。二是核心指标几乎不变, 有利于央企平稳经营。国资委三个任期考核办法, 对央企的考核指标几乎没有改变:年度利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率和主营业务收入增长率。2010年起用经济增加值替代净资产收益率, 也有利于央企稳定经营, 避免变动而带来对管理的影响。指标频繁变动会带来管理的变动, 不利于央企的稳定经营。三是计算明确。对央企的考核指标计算明确, 以经过会计师事务所审计的年报为依据对央企进行考核。

(二) 考核指标缺陷

一是指标选取有欠缺。央企经营业绩考核的指标选取主要是以财务指标为主。财务指标反映的是历史的、静态的数据, 是企业管理众多指标的一个维度, 并不反映企业管理的全面情况, 也不反映企业持续经营的能力。如企业所拥有的专利、知识产权和企业的人才等具有核心竞争力的指标都没有反映。财务指标也并不能如实反映企业经营好坏。以财务指标为主的考核体系, 会导致央企不顾一切“向钱看”, 导致央企忽视基础性的投入, 如人才的培养、研发的投入;也会导致央企与“民”争利, 扭曲社会价值观, 败坏了社会风气。二是考核指标未能体现央企的国家责任。央企承担着相应的国家责任, 即央企的经营事关国家利益安全, 事关国民经济发展命脉。然而在国资委管辖的100多家央企中, 有相当一部分企业是可以向“民”开放的, 不应列入央企的范围。由此导致了国资委在指标的选取上只能选择通用的指标而不能根据行业特点, 选取突出国家责任的考核指标。三是央企负责人收入不透明。在国资委公布央企的考核结果中, 只公布央企考核的档次和排名, 没有公布央企负责人相应的薪酬收入水平。考核的目的不是对央企进行排名, 而是确定央企负责人的薪酬收入。社会对央企的考核排名不关注, 关注的是央企负责人的薪酬收入水平。即社会最关注的信息不公布, 这与央企负责人经营业绩考核的初衷不相符。

五、结论

(一) 考核指标要突出央企的国家责任

从企业角度而言, 实行以财务指标为主要的考核体系是无可厚非的。但从央企所掌握的资源及其在国民经济发展中的地位来看, 仅仅依靠财务指标是不够的。对央企负责人经营业绩的考核, 应建立以央企所承担的国家责任为主的、财务指标为辅的指标体系, 突出央企在国民经济、国家安全战略方面的地位, 突出央企行业的特点。

(二) 实行与国际对标

突出行业特点, 就要做到央企与国际同类企业的对标分析。央企如果跟国内的企业比较, 说市场占有率多少、营业收入多少、利润多少等, 就如同一个大人跟一个小孩在比较身高、体重和力量的差异等, 没有意义。要比就要跟国际同类企业对比。为此, 央企应该了解国际同类企业发展情况、国际同类企业各类指标的情况, 包括财务指标、人员规模、人均水平、专利技术等各方面。只有跟国际同类企业比较, 才能反映央企经营业绩的不足。

(三) 央企负责人收入透明化

央企考核的目的, 就是要明确央企负责人的薪酬收入水平。根据国资委“严考核、硬兑现”的原则, 央企负责人的收入是明确的、也是可兑现的, 央企负责人的收入水平完全可以公开。收入公开, 既是对央企负责人经营业绩的肯定, 也能激发央企负责人抓好企业的经营管理工作;既有利于消除社会对央企负责人收入的种种负面议论, 也有利于国资委对考核指标的改进与完善。实行央企负责人收入公开, 利大于弊。

参考文献

[1]国资委:《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 2009年12月28日。[1]国资委:《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 2009年12月28日。