岗位业绩

岗位业绩（精选5篇）

岗位业绩 篇1

保证工作效率和公平,不能靠情怀,而是要靠制度。如果薪酬是永远固定的,那么就没有人再有长久的动力努力工作。充分发挥主观能动性,就要在薪酬的设计上多动脑筋。目前,国内已经有一些医院开始了与岗位业绩挂钩的薪酬制度改革,我们将在此基础上深入的探究这种新的薪酬制度。

一、岗位业绩导向的医院薪酬设计

传统的医院薪酬制度是档案工资制,医院薪酬的发放标准是根据员工的档案身份来确定,同时还有着复杂的工资结构。这样的薪酬设计标准极大的阻碍了员工的公共积极性,没有形成工作激励体制,医院的工作也不能高效开展。同时,强调身份的工资薪酬制度让员工内部出现了不平等,同一岗位的工作人员仅仅是因为身份不同,待遇有天壤之别,这让员工有了更加沉重的心理负担。为了解决这个问题,本文希望设计一套新的薪酬制度。这种新的西餐侯制度淡化了身份的影响,把业绩和岗位作为主动因素,让薪酬成为激励员工的工具,同时做好传统薪酬制度向新的薪酬制度过渡的工作。

这种新的薪酬制度将会保留原有固定工资的60%,这些工资的计算方法和总额都不会产生太大的变化,这部分工资将是未来薪酬体系中的基本工资。同时,原工资中的特殊津贴在新的薪酬制度当中将被特殊照顾,少数津贴类的工资可以特殊对待,保留80%或者100%。原工资中剩下的40%工资将以更加灵活的方式来发放,这是我们进行薪酬体系改革的主要着力点[1]。

新的薪酬体系包括了三部分,岗位工资、绩效工资、津贴工资。不同岗位的工作量和重要程度决定了这个岗位的基础工资。在此基础之上,每个岗位都要对业绩进行评估,根据业绩来决定本月业绩工资的多少。另外特殊岗位还要追加一部分津贴作为薪酬制度的补充。

二、岗位工资

从原工资中提出60%作为员工的岗位工资。岗位工资是员工的基本薪酬,要求在只能获得基本岗位工资的情况下可以保证基本的生活。岗位工资是员工的心理安全线,如果在进行工资调整之后,员工的岗位工资不低于原工资的60%,那么就要提高员工的岗位工资至60%的标准。岗位工资的高低取决于岗位级别。岗位的等级可以参考国际通用标准,结合岗位的自人与风险、工作的复杂程度和岗位的任职门槛等方面来对整个医院的所有岗位进行评估。更具评估结构划分出若干级别和档次,不同的级别采用不同的基本岗位工资[2]。

岗位工资的确定不仅要考虑原有工资体系的情况,也要考虑来自医院外部的竞争关系。大体上来说就是先设立一个工资基数,然后乘以岗位的基数。如果工资基数是100,岗位等级是10级,那么岗位工资就是1000。同时,可以针对高等级岗位提高级别之间的差距,让高等级的岗位之间有着更大的差距,体现出了对高端人才的激励。

三、绩效工资

绩效工资是整体薪酬之中比较活跃的部分,这一部分的薪酬要与医院的经济收益挂钩,原则上说来,就是医院的盈利情况越好,相关岗位的绩效工资越高。同时兼顾医院与科室之间的分配关系,实行两级分配制。医院在向给科室分配绩效工资的时候,首先按照月份来计算该科室本月份的运营成本,岗位工资被包含在运营成本之内,然后计算出科室本月的净收益,如果是职能科室的话就取各科室的平均值。多出来的净收益由医院发放给各科室。其中60%当月发放,20%月末发放、根据本月业绩考核发放给个人,最后20%留到年末发放、根据年度业绩考核发放给个人[3]。

绩效工资下发到科室之后,由科室对每个岗位的工作进行考核。每月的绩效工资根据每个岗位的等级占到整个科室的总等级数的比例来发放。每个季度和年度,都要进行岗位业绩考试评比,根据评比结果来决定季度绩效工资和年度绩效工资的发放。岗位绩效的考核办法应当由医院统一制定,基于绩效合同来进行规范的考核。年初员工上岗的时候要另外签署绩效合同,明确每年的绩效目标,然后才能在这个基础上进行季度考核和年度考核[4]。

同时,科室之间也可以进行业绩竞赛,通过业绩高低来进行科室绩效工资总额的调整。

四、津贴工资

津贴工资不是薪酬体系的主要部分,作用是对特殊的岗位需求进行补充。依照津贴的发放目的,可以分为职称津贴、工龄津贴、学历津贴以及工作津贴等。学历、工龄和职称都可以纳入到岗位等级之中,按照岗位等级来发放津贴。工作津贴要考虑到工作的实际需要,可以独立于岗位等级之外。

五、结论

基于岗位业绩导向的医院薪酬设计有助于改善传统薪酬制度的一些固有弊端,能够激发员工的主观能动性,让员工工作更加积极努力。同时,与业绩挂钩的薪酬制度也有助于医院缓解财政压力,避免人浮于事造成运转效率低下,最后导致亏损的情况。

参考文献

[1]王平.北京市C公立医院薪酬体系优化研究[D].中国地质大学(北京),2014.

[2]陈粤林.曙光集团公司职工医院薪酬体系与薪酬管理改进方案研究[D].吉林大学,2008.

[3]李在宝.基于战略的城市综合性医院薪酬体系的研究与设计[D].青岛大学,2007.

[4]张霞.新医改政策下医院绩效考核与薪酬的设计及实证研究[D].北京交通大学,2009.

岗位业绩 篇2

——记“全国百名特别优秀地质灾害群测群防监测员”张忠平同志

2010年12月29日，在全国地质灾害防治优秀群测群防监测员表彰暨经验交流会上，留坝县国土资源局张忠平同志荣获“全国百名特别优秀地质灾害群测群防监测员”称号，并赴京接受了表彰。

张忠平于2003年经选拔考试调入留坝县国土资源局，在近十年的地质灾害防治工作中，他严于律己，善于钻研，勇于实践，用实际行动切实履行好了一名地灾防治工作者所肩负的责任，真正发挥出了一名党员的先锋模范作用。在学习上，他十年如一日坚持自学，先后学习专业书籍上百本，做笔记数十万字，一步步成长为了局里数一数二的地灾防治“专家”。在工作中，已是四十出头的他尽管还是一名普通干部，但却不抱怨、不摆老资格，他陪过的几任领导和带出的一大批年轻同志，没有一个不被他扎实的工作作风折服。“5.12”地震后的隐患排查时间紧、任务重，还随时有被落石砸中的危险，但他配合工作组每天步行数十公里，爬遍了全县每一处隐患点，彻底摸清了隐患变化情况，为灾后重建工作中避险排险措施的制定提供了第一手资料。在地灾应急处置工作中，他总是第一个赶赴现场，并提出切实可行的处置建议，多年来，他有效预防了危岩崩塌等多起地质灾害的发生，成功避免了一次又一次人员伤亡事故，确保了人民生命财产安全。为此，他被评为“全国百名特别优秀地质灾害群测群防监测员”是当之无愧的。

岗位业绩 篇3

关键词：企业,岗位与业绩考核机制,发展战略,考核体系

企业改制后我们面临很多困惑,如何树立企业经营战略,以规范的管理来支持企业发展战略的实施,怎样将企业发展战略付诸实施,这是企业改制后面临的最大问题。加强岗位与业绩考核机制,是增强企业活力,提升管理品味,促进企业长期发展战略实现的一个重要环节。作者结合多年的工作实际,就企业改制后如何加强岗位与业绩考核机制谈一下自己的学习感受。

1 企业改制后管理对岗位与业绩考核机制的要求

一个企业要在市场竞争型的经济中处于不败之地,就是靠品牌、靠管理、靠策略、靠结构、靠程序、靠职业化的素质运作等等,要依靠核心的竞争优势。企业的持续发展需要各种资源,比如人、财、物、信息技术等要素,但单个的生产要素不能形成生产力,要形成竞争优势,需要获得市场的一些关键要素,需要把这些资源整合起来,才能形成竞争优势。靠什么去整合,自然是管理。因为管理是配置的基础,需要按照人、财、物、产、供、销来进行配置,管理水平的高低决定了配置是否合理,是否有效,从这个意义上讲管理就是稀缺资源。提高管理水平需要一个支持企业持续、快速、健康发展的发展战略。企业发展战略需要经营策略、组织策略、人力资源策略、财务策略、文化策略、品牌策略、协同策略等各项策略的支持,而这些策略又必须有岗位责任目标及业绩目标的支持。由于这是一个循环的整体,所以岗位责任目标及业绩目标的考核就成为支持这一套发展战略实施的基础。

2 合理分解企业发展战略,优化组织结构,强化岗位及业绩考核制度

岗位及业绩考核是以岗位目标和业绩目标为基础的薪酬分配考核体系,从根本上改变了传统的工资管理考核标准不准确、检查监督不力、奖惩兑现不公、激励手段单一的做法。要建立岗位及业绩考核体系,首先是要合理分解企业发展战略,提炼岗位和业绩考核挂钩指标;其次是建立以客户为向导的扁平化组织结构;最后才是岗位及业绩考核体系的建立。

1)合理分解企业发展战略,建立岗位和业绩考核流程。

发展战略是企业发展的目标,它是通过对企业运作宏观环境、行业环境及内部环境的分析后提出的企业发展目标。在企业发展中我们的目标是什么,总体战略是什么,通过论证把整体目标再分解到不同的要素上来,进行分解,这还不够,还要确定各个功能部门的策略来支持它,比如营销策略、资本经营策略、组织策略、人力资源策略、财务策略、文化策略、品牌策略、协同策略等等来支持企业战略的实现。同时,还要进行资源的评估,我们有没有能力达到发展目标,需要进一步论证,由董事长、党委书记、总经理和各个要素部门的主管、各子公司主管参加,每个人讲解本部门(单位)实施策略如何实现,最后由董事会成员、领导班子成员、外聘专家和管理骨干提出质询论证,明确职责,分步实施。在战略质询结束后年度经营工作会议上提出更加具体化的量化指标、实施措施,提出经营及财务各类指标,将公司的发展战略变成战术,由定性的方向性目标转成定量的指标,形成一个可考核、可操作的方案,然后进入公司日常的经营管理。这时要确定效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标等等,实际上效益类指标就是财务及经营指标,比如产值、利润、上交款、产值效益率、费用等,客户类指标就是市场占有率、工期、信誉等,运营类指标就是安全、质量、项目管理、招投标、科技创新等等,组织类指标就是员工满意度、收入水平、组织结构、岗位设置等等。

2)优化组织结构,建立扁平化的组织结构。

目前大部分国有企业的组织结构是以行政为主导的组织结构,还停留在职能科层上面,是一种高长式的组织结构,而不是以客户的需求为中心,这种组织结构垂直指挥比较方便,但是不利于快速反应,横向协调,职能职责不健全。现代企业制度要求将以行政为主导的组织结构转变为以客户为主导的组织结构,应该扁平化,快速反应,以客户为中心。扁平化的结构针对客户快速反应,这种结构强化了经营和控制功能,由功能大而全变成了外围剥离,非常有利于职能界定、绩效举例及快速反应。

3)强化岗位及业绩目标考核,逐步弱化或取消民主测评等主观考核手段。

强化岗位及业绩目标考核:a.企业根据发展战略调整组织结构优化职能,有效分解设计企业职位,对职位进行有效的描述(岗位描述),建立横向的流程和程序;b.根据年度的经营计划和目标设定部门的目标,然后根据部门目标制定部门的计划、岗位目标、岗位计划。第一步是职责,第二步是责任和权利,这两边结合就生成了每个岗位的主要业绩指标,通过考核体系来考核它是否完成,完成的怎么样,这就是企业薪酬考核机制。通过合理职责界定和岗位目标形成了通过理事去管理人,避免了多头领导,职能交叉,看领导脸色行事,管理不规范,通过这样的一些步骤形成一套规范的管理体系。也就是通过一套规范岗位及业绩目标把谁来干这个工作,干什么事情,应该负什么责任,应该沿着什么程序,应该有哪些权限,应该达到什么目的,规定的一清二楚,达到管理规范,使企业的管理从人治过渡到按照程序治理,也就是法治,改变了以前人盯人防范的局面。

3 薪酬福利激励机制

1)员工考核体系。

实行岗位及业绩考核首先要按照岗位的关键业绩考核指标签订目标责任合同书,以目标责任合同的考核来兑现奖惩;其次把员工的工资改成三态工资,即静态工资、动态工资、人态工资。静态工资就是基本工资,动态工资就是绩效工资,人态工资就是各种津贴补贴。要在更深的层次上进行岗位与业绩考核,建议每年在12月份召开一次业绩目标论证会议,并与贯标结合起来,模拟六西格玛质量管理标准,每个部门在会上提出本部门第二年的业绩目标,由董事会、领导班子成员进行质询,质询后确定次年的业绩目标,业绩目标通过后部门领导与企业分管领导签订部门业绩合同,也作为部门领导的业绩合同,然后部门领导根据本部门业绩合同与本部门员工签订岗位合同,同时在合同中规定不同的奖惩权重。年终考核后对业绩完成较差的单位人员进行调整,从另外一个方面讲这样也解决了人员分流的压力,分流时业绩干不好,不是领导不让你干,是你干不好。

2)经营者考核体系。

对企业经营者的考核也就是对一个单位整体情况的考核,首先将考核挂钩指标分为效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标;其次根据业绩指标,上级主管部门与各子(分)公司、项目经理部签订业绩经营目标责任合同,根据目标责任合同对经营者实行年薪制,实行年薪制后各子(分)公司、项目经理部班子成员不再在本单位领工资,这样可以改变目前各企业普遍存在的经营者自定薪酬及企业各单位之间领导薪酬收入不平衡的局面。另外引入模拟股票期权等长期激励模式及非薪酬激励,比如出国考察的机会、参加高层论坛的机会等人性化的激励机制。

4 实施岗位及业绩考核需要改革的几个制度

实施岗位及业绩考核需要修订企业的合同制度、人事制度、分配制度。通过合同制度改革解除企业与员工的无限责任,通过人事制度的改革建立起企业员工能进能出、干部能上能下的机制,通过分配制度的改革建立起员工收入能增能减的机制。以上制度的改革必然使一部分员工要下岗,但政府有规定不能大量推向社会,在内部可以先集体下岗,然后制定岗位及业绩目标,设定薪酬政策,重新竞聘。当然这样做很难,这需要三个层次的人员改变观念:

1)企业经营者观念转变。对于经营者要由战术的领导逐步调整为战略的领导,核心是做好战略的决策、资源的整合及主要组织结构和观念的决策;

2)管理者观念的转变。首先是制定目标,制定计划,组织实施考核激励,还有信息反馈和例外管理,强化责任,树立作业纪律,分层授权,逐级授权,实施考核兑现奖惩,也就是“下管一级”;

3)员工观念的转变。员工逐步由社会人、院校人转变为一个企业人,核心是树立起职业化的观念,逐步提高专业技能,比如说以结果为导向的专业技能、生存敬业精神、团队合作精神,还有一个学习创新意识,员工要学会拣贝壳。这三种角色的转变需要一系列的培训措施,这就要求企业加强人力资源的培训,这里我们理解的培训不仅仅是专业技能的培训,还有观念的培训及创新的培训。

总之企业的薪酬激励应建立在岗位目标、业绩目标考核及程序化的管理流程基础之上,附加以人性化的考核观念,从而为企业长期发展战略目标服务。

参考文献

文书岗位主要工作业绩 篇4

自公司融合重组以来，面对新形势、新挑战、新任务，我始终以“提高工作效率、提高服务水平”两个提高作为工作的着眼点，自觉规范工作程序，积极理顺办事流程，努力做到“快好结合”，较好的完成了各项工作任务。

1、提高公文传阅效率。文件的流转、阅办都严格按照公司规章制度及OA办公系统流程要求，保证了各类文件拟办、传阅的时效性，做到了重要文件不遗漏、紧急文件不延误、一般文件不过夜，从传达指示到反馈情况，从上报信息到处理应急问题，时刻保持快节奏、高效率，急事急办、特事特办，确保了政令畅通。两年来共收到文件

多份，传送准确率、及时率均达100%。

2、确保发文无差错。逐一审核发公程序，是否有必要行文、责任人是否核稿、文稿是否符合起草要求，对不符合办理程序和要求的文稿坚决退文重办，以确保发文质量。两年来共下发正式文件

份、公司传真

份、公司函

份，由于要求严格，公司各单位拟文质量显著改善，公文效能大幅提高。

岗位业绩 篇5

刘丽红同志2005年因工作需要兼职负责档案管理。她接手档案工作以前,没有专职人员从事这项工作,人员走马灯式频繁换人,档案室特别零乱。她接手后,一干就是10年并且至今仍在档案员岗位上。当时摆在她面前的是:档案管理不规范、收发文不规范、文件资料零散,许多文件资料都放在个人抽屉里,没有实行集中管理。面对这种状况,她思想压力很大,一是从未接触过档案工作,档案工作对她来说是一片空白,不知从何下手;二是一切都要从零开始,工作量如此之大摆在面前。但她不是遇难而退,而是知难而进,当时她想,既然领导把她放在这个岗位上,不但要服从领导的安排,而且要干就要干好。她是这么想的,也是这样做的,她在做好自己的劳转工作的同时,一有时间,就来到档案室,多次翻阅《齐齐哈尔市机关归档文件整理工作操作手册》,从前到后翻看了几遍,对档案工作有了大致了解。她先后多次利用到区档案局参加档案管理岗位培训的机会,虚心向同行学习,不懂就问,认真细致地做好记录,对文件材料的归档范围、文书档案保管期限的确定、案卷标题的拟定、卷内目录、封面的填写和案卷号、案卷目录、全引目录的编号以及装订、装盒等一整套文书立卷方法进行系统的学习,了解并掌握了档案资料的收集、整理、组卷及归档的基本技能。经过半年多时间的学习和实践,熟练地掌握了各种档案的收集、整理、分类、存档等工作流程。在对档案室进行整理时,她发现有很多档案都放错了位置,有些盒内的编号也不对,可能是以前查找时弄乱了,为了以后查找方便,她一有时间就到档案室,按年限按编号查对并重新装盒贴标签,使永久和定期都有固定的位置摆放,并按编号顺序摆放整齐。为了便于管理,她重新抄写了案卷目录。在整理过程中,一些超过保管期限的档案,她也专门归到一个档案柜里存放。从事档案管理以来,她对所从事的工作性质更加明确,服务意识逐渐增强。为了不断提高自己的工作能力,她做到凡重大问题坚持向主管领导请示汇报,在档案管理技术问题坚持向书本和区档案局经验丰富的同志求教,具体工作坚持自己动手。她积极参加区、市档案局举办的专业培训,认真学习档案管理报刊,极大地丰富了专业理论知识,提高了工作能力。

刘丽红同志在收集整理档案时,因为一些人员调动原因,经常有一些以前年度的文件材料夹杂在本年度要归档的文件中,她没有对它们置之不理,而是先把以前年度的文件中应该存档的挑出来,然后再和同年度的已存档案比较,有些是已存过了的重复出现的,就不必再存了;从前没有存过,首次出现的,她就做重新存档处理。做这些比对工作很麻烦,为了不重复存档,1份文件经常要和永久长期短期的同年度存档文件相对照,有时要看三四盒的文件,特别是以前都是手写的目录,没有电子版本,但一想到对于本单位这些文件的保存价值,她还是坚持不懈,毫不厌倦,做到该存必存,不漏掉1份有价值的文件材料。她在平时接收档案时做到详实记录,在借阅过程中也都按规定办理。凭着对档案工作的热爱,她先后编制了案卷目录3册,按年份全部文书档案统计表1份,制定了文件接收登记表及文件借阅登记表等工作流程,在较短的时间内,很快掌握了全部的档案情况,进行了档案资料的调整、系统分类、归档和管理,做到档案管理科学、利用方便。在领导同事们查阅档案时做到心中有数,有的放矢,极大地节省了查找时间,获得了他们的好评。对于来请求帮助的百姓,她也从来都热情对待,认真负责。1位从外地回来的同志,来查找他以前在共和镇当知青时的档案记录,只凭1个名字,1个大致年份,她翻找了10几本老档案,终于找到了这位同志的知青登记表,为这位老知青做了证明,该同志也万分激动,没想到30多年前的档案还能找到,为他接工龄办社保提供了很大的帮助。共和镇另一些村民,因退伍时间长,加上自己思想不够重视,在家庭搬迁过程中退伍证不知丢在哪里,在他们办理社保过程中,需要用到退伍证,他们找到当年同时入伍的战友互相证明,又到共和镇政府档案室来查找档案材料,经过在所有退伍军人档案中查找比对,终于找到了他们的退伍军人档案,从而确认了他们的退伍军人身份,为他们办理社保提供了帮助。她还为其他如查找工作记录、查找退伍军人档案的人员提供了同样的帮助。