医院业绩评价（共8篇）
医院业绩评价 篇1
一、平衡计分卡为基础的业绩评价体系引入医院分配方案必要性
医院分配方案存在片面性、不全面性, 根源在于只追求经济效益, 只强调财务指标, 而忽略了社会指标, 作为公立医院应更加强调的是社会效益, 应引入平衡计分卡业绩评价指标到分配方案上, 使奖金分配更全面, 更合理。
若医院分配方案引导的是科室追求收支结余和基金比例高低这两个指标, 说明方案出现了一定的矛盾, 需引入平衡计分卡业绩评价体系来优化方案。通过业绩评价, 平衡计分卡把床日周转率、出院病人增长率、病人满意度、病历合格率等一系列指标引入到分配方案上去。
二、平衡计分卡 (The Balanced Score Card, 简称BSC) , 根据医院战略要求而精心设计的指标体系
1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系, 是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具, 是在对医院总体发展战略达成共识的基础上, 通过设计实施, 将其四个角度的目标、指针, 以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将医院战略转化为具体的行动, 以创造医院竞争优势。
2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。其将战略分成四个不同角度的运作目标, 并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此, 它不但为医院提供了有效运作所必需的各种信息, 克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰, 更重要的是, 它为医院提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性, 从而更有利于进行全面系统的监控, 促进医院战略与远景目标的达成。
3、平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。一个精心设计的清晰而有效的绩效指标, 清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。
4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于注重因果关系。
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡, 长期目标与短期目标之间的平衡, 外部和内部的平衡, 结果和过程平衡, 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况, 使业绩评价趋于平衡和完善, 利于组织长期发展。
三、实施平衡计分卡业绩评价主要有以下优点
1. 克服医院财务评估方法的短期行为;
2. 使整个组织行动一致, 服务于医院战略目标;
3. 能有效地将医院战略转化为科室绩效指标和行动;
4. 有助于医护人员对医院目标和战略的沟通和理解;
5. 利于医院员工的学习成长和核心能力的培养;
6. 实现医院组织长远发展;
7. 通过实施BSC, 提高医院整体管理水平。
使分配方案合理应全面引入业绩评价指标, 通过平衡计分卡来核算, 方案草图如表1:
四、分配方案引入业绩评价指标 (如表1)
1. 可行性:
业绩评价指标特点是把企业管理模式运用到医院上去, 使管理者的目标和战略具体化, 有效推动战略实施, 把医院抽象的战略转变为具体可执行的目标和一系列业绩衡量指标, 管理者需要科室向哪个方向发展, 业绩评价指标将是无形的手, 指导科室向哪个方面努力。例如:管理者认为科室存在乱收费, 严重影响医院形象和公信力, 可以通过把“物价收费正确率”这一指标权重从4%调升到8%, 权重加倍, 意味着影响到奖金分配比例变化, 科室将跟着这只无形的手去下功夫, 权重的变化将起到立竿见影的效果。
2、灵活性:
可随着管理者需求重点变化和修正, 以及加入多方面的衡量指标。
3、设计要点:
业绩评价指标重点:管理者对指标的需求;指标的可操作性;指标权重的合理性。
4、方案因果关系:
财务方面、患者方面、科室业务流程方面以及学习成长方面的衡量指标之间存在因果关系, 财务方面是整个业绩评价指标, 平衡计分卡的出发点和归宿, 医院以社会效益最大化为出发点, 但以满足患者需要为前提条件, 从患者需要出发来优化科室业务流程 (如科室发展流程、创新流程、行政管理流程等) , 科室业务流程的优化则取决于学习和成长方面, 也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之, 医院拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化科室内部业务流程, 满足患者需要, 进而使医院社会效益最大化。平衡计分卡的四个方面连接成一个“紧扣关联图”如图1:
五、平衡计分卡业绩评价缺点
运用平衡计分卡业绩评价的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题, 而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。医院管理者应当专注于战略中的因果关系, 从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白患者满意度、员工满意度与财务表现之间的联系, 平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效, 从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候, 平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5-6个月去执行, 另外再需几个月去调整结构, 使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。衡量指标有可能很难去量化, 而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。我们若能做到扬长避短, 灵活运用好平衡计分卡业绩评价的方法, 通过运用分配这一杠杆很好地调动医护人员的积极性和创造性, 医院就能创造更好的社会效益, 打造良好医院形象。
参考文献
[1]、《医院财务制度》、《医院会计制度》, 财社字[1998]148号.
[2]、张鼎萍.加强医院成本核算和管理的探讨[J]会计之友, 2009 (, 7)
[3]、财政部会计司编写组.企业会计准则讲解[M].北京:人民出版社, 2006.
业绩评价数据靠不靠谱 篇2
作为新闻，短期的数据更有大众关注的优势，报道中经常用的月度、季度、半年、年度的数据比较显然都太短。但是三年、五年的数据，在现在的市场状况下，够合理吗？
A股市场不仅是一个波动巨大的市场，也是一个各领风骚的市场，各行业、各板块、各类股票的涨跌此起彼伏，并且相互差距较大，这就造成尽管用的是长期数据，但由于相互之间的增长不同，使得某一行业、特点的股票在某一特定时期可能会有较大增长，使选择了这类行业、特点股票的基金短期业绩有明显提升，用3年、5年的数据，依然可能是因为截止阶段数据的差异，而对三年数据都有较大影响，就使长期业绩也显示出此起彼伏，没有稳定性的特征。
这样不稳定的数据特征，使得使用过去长期业绩对未来影响的准确度大大降低，用这样的业绩表现指标选择出来的基金，与未来一段的表现偏差太大，使用如此指标选出来的基金难以令投资者下期获得相似业绩，难以提高投资人基金选择的满意度。
用每年的业绩比较来进行评价可能是更好的选择。在不同的年份，不同风格的基金往往表现出较大的差异。有些基金经理没有明确的选股风格，缺乏对投资的理解，他们也许会有偶尔表现出业绩好的时候，但难以有单年的持续、稳定业绩。就算是投资能力较好的基金经理，也会因其策略不同，而表现出在不同年份的不同表现。
追求长期带给客户更高回报的基金经理，往往会满仓、选股偏门并集中，他们往往会有市场上涨或偏好股票为市场热点的年份业绩优异，在市场下跌或风格不配时，表现往往令人失望，其单年收益率或单年排名在同类基金中往往好时好、坏时坏，短期累计收益率也会有类似特征。
选择单年收益时高、时低的基金，长期回报可能也不错，但中间过程常常会令人时而喜出望外、时而心惊肉跳，这些基金经理也许是某一阶段的明星，在300多只相似的股票基金中，要想异军突起，没有足够集中的持股，并且股票风格特点明显，不会有明显超越其他近300只基金的可能。只是选择对时，而一旦选中的股票当期是市场抛弃的对象，集中持股，即使长期这些股票的确可以为投资者带来很好的回报，在短期与热点相悖的时候，业绩排名靠后、低于基金指数也是在所难免。
投资这些基金，就需要有更大的耐心与对业绩偏差的承受力，往往选时因其与市场热点的般配，排名靠前而买，买后赶上热点变化，排名正好偏后，使投资者叫苦连天。也许长期回报亦好，高期望值与阶段性与期望的大偏差结合，使中间阶段性失望却难免，如果不能对这种偏差有正确的认识，不能忍受这种偏差而赎回，就难以享受到这类基金的持久回报，并且对自己基金选择的能力丧失信心，也就降低了对基金长期业绩的信心。
以持续稳定回报为目标的基金经理，往往会均衡配置，随市场热点调整部分其股票组合，使其基金在短期热点与长期回报间平衡。如此管理的组合在某一阶段表现优异的概率是极低的，但其排名、与基金指数的偏差相对稳定，如此特点的基金并不代表长期没有好的回报。
有了合理的基金指数，用这个指标去衡量基金经理们的业绩，而不再是多元分析下的情绪理解，会帮助投资者更好地理解基金的表现，能够分享基金经理们和市场带来的回报。
医院业绩评价 篇3
一、运用平衡计分卡更适合新医改形势下的医院业绩管理
新医改强调的是医院的公益性和社会效益, 解决的是“看病难、看病贵”的问题, 医院的办院宗旨是“治病救人”, 因此不能以追求经济效益为目的。美国著名管理学者德鲁克说“医院利润是结果不是目的”;新医改条件下则要求加强医疗资源的合理配置与有效利用, 加强成本和病人费用水平控制, 而医院合理的经营结余也是影响医院社会效益的重要因素。平衡记分卡正是从这几个方面解决了这些问题。
二、医院平衡计分卡考核指标体系的设置
我院在指标体系的设置上主要突出重点, 抓住关键的考核指标, 从四个维度充分体现医院发展战略的意图和总体要求。基于医院的公益性, 患者层面的指标设置是第一步, 其反映的是医疗工作量和病人满意度状况;内部流程层面反映的是医疗护理质量和内部管理水平;学习与成长层面反映医院技术创新能力和核心竞争力;财务层面是医院在上述三个层面基础上所要达到的经营效果, 包括成本效益能力和病人费用水平。四个维度共400分, 每个维度占100分, 从各个层面精细化考核到科、到人。
1. 财务层面。
医院运行的直接结果是为病人提供持续的健康服务, 财务表现是医院能否持续发展的关键。关键因素主要有提高医疗资源利用率、降低医疗成本、合理的病人平均费用等指标来衡量。我院财务层面指标标如下:
2. 顾客 (患者) 层面。
医院的发展要从长远着想, 必须创造出让顾客满意的产品和服务, 医疗服务面对的是“患者”, 是一个更需要关心的群体, 就必须更加关注他们的需求。顾客层面则可通过病人满意度、出院病人治愈好转率、医疗工作量和医院品牌形象等指Á标来衡量。我院指标如下:
3.内部流程层面。
一个好的医院的内部流程要以设身处地地为病人的需求着想, 要从医院长远发展为目标, 认真分析病人反映的问题, 主动对医疗流程进行调整, 使医疗服务更方便、准确和快捷。医院内部流程指标关键因素主要有规范化科室建设、优化门诊就医流程、优化出入院流程、后勤保障等。
4.学习与成长层面。
医院是知识密集型组织, 员工是医院的组成部分, 员工的素质直接影响到医院具体工作的实施, 是完成医院任务最根本因素。只有促进员工不断学习和成长, 医院才能更好地改进内部流程, 促进发展, 更好地为病人服务, 并形成一种良性循环。在医院形成学习能力和创新能力的良好氛围, 是医院可持续发展的关键。学习和成长层面的关键因素主要有员工的系统培训、合理的激励机制、医院文化建设等指标。
三、医院平衡计分卡指标的作用
我院是一所二级甲等医院, 自2012年尝试运用平衡计分卡管理绩效考核, 通过学习和改进以及有效的内部运营过程, 向患者提供了高质量和较全面的医疗服务, 能适应各种疾病的变化, 好多临县病人都慕名而来, 甚至于高一级医院的病人还转诊过来, 从而带来良好的社会效益和经济效益, 最终使医院健康发展。四个方面有机统一、缺一不可, 共同构成战略有效的医院绩效考评系统。
四、实行平衡记分卡后的一些感悟
医院是一个特殊的机构, 所面临的是一个需要帮助、需要付出的群体, “治病救人”是崇高的使命, 随着国家医疗体制的改革, 医院要想在一个不断变化的医疗环境中生存和发展, 就必须不断获取和提高学习成长能力, 改善人力资源状况, 提升员工的工作能力和工作水平, 对组织结构、规章制度、业务流程、产品、服务、市场开拓等不断进行创新或变革, 从而增强医院的核心竞争力, 这才是平衡记分卡最核心的东西, 也是医院绩效管理中最根本、最具有长期战略意义的方面。
对患者的服务是通过医院内部医疗流程来实现的, 员工的技术和服务水平高了, 病人自会慕名而来, “口碑”效应就是很好的社会效应, 病人多了, 疑难病人多了, 自然财务指标就上去了, 经济效益就好了, 因此平衡记分卡的效应就全部体现了出来。医院的核心:“以病人为中心”, 永远都不要忘了这一点就不会错, “医者仁心”, 树立良好的医疗品牌, 提高病人的满意度, 才是一个医院真正能在不管什么医疗环境下都能健康发展的真谛。
摘要：“医者仁心”, 医院的心脏就是治病救人, 不管什么时候医院都不能市场化, 不能单纯地以经济效益的好坏来进行业绩评价。医院功能复杂, 承担着更多的社会责任。其业绩好坏不只是体现内部的行为和结果, 更多的是社会相关利益者的评价和结果。医院的服务数量、服务质量、医疗流程、健康保障、创新能力、费用水平和成本效益等是医院绩效的具体表现, 一个医院或部门和个人业绩水平的高低, 应该包含以上各个方面。文章介绍运用平衡计分卡的方法开展医院业绩管理, 通过建立科学有效的业绩评价体系, 客观评价医院、科室和个人的绩效水平, 引导员工把工作的重点放在提高工作质量和效率、追求技术的不断进步、努力创造更好的社会效益上来, 从而保证医院宗旨不变。
关键词：平衡计分卡,业绩评价,绩效管理
参考文献
[1]《高级会计师实务》教程.2013
[2]陈安民, 肖万超.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用.中国医院, 2010 (9)
[3]李莉.公益导向的公立医院战略绩效评价研究.湘潭大学硕士论文, 2011
[4]刘立善.兰大二院托管兰州康泰医院项目专题研究.兰州大学硕士论文, 2011
[5]郝秀兰.医院绩效管理.中国医院, 2010 (9)
[6]苗壮, 王红星.平衡计分卡在人力资源管理中运用初探.东方企业文化, 2013 (9)
[7]梁荣娟.平衡计分卡在我院绩效工资分配中的应用.医院管理论坛, 2012 (1)
[8]张金玲.平衡计分卡在医院财务管理中的应用.中国农业会计, 2013 (4)
医院业绩评价 篇4
目前, 开放式基金己成为证券投资基金发展的主流, 而股票型基金又是开放式基金的重要组成部分, 也是基金投资者的主要投资产品。如何对其进行科学的业绩评价日益重要。
Harry M.Markowitz (1952) 提出投资风险可用方差或标准差来度量, 此后该方法被引入基金业绩评价中。2 0世纪60年代, Treynor比率、Sharpe比率、Jensen指数三大基金业绩评价指标先后提出, 为有效衡量基金的业绩提供了方法和依据。投资收益的正态分布是方差或标准差法风险度量理论成立的重要假设, 但实际中, 基金收益常常不符合正态分布。为此, 有学者提出下方风险度量法。20世纪80年代初, Frank Sortino提出了一个基于下方风险的基金业绩评价指标—Sortino比率, 并产生了广泛的影响。目前, 国内研究大都以传统指标为基础, 如肖奎喜, 刘建和, 杨义群 (2004) 等。也有对下方风险的研究, 如王性玉, 薛桂筠 (2009) 等。但对基于下方风险的业绩评价方法的研究却很少。
本文基于Sortino比率并与三大传统指标相结合, 全面评价样本基金业绩情况, 并寻求更加合理的评价方法。
二、样本及相关指标的确定
1、样本数据的选择
为保证样本数据的充足以增强实证结果的可信度, 并考察基金长期的业绩情况, 本文选取2002年12月31日前发行的10只开放式股票 (华夏成长、华安创新、南方稳健成长、国泰金鹰增长、鹏华行业成长、融通新蓝筹、宝盈鸿利收益、嘉实成长、大成价值增长、银华优势企业) 为样本, 评价期间为2003年1月至2009年12月, 相关数据取自新浪网站, 并加以整理。
2、市场组合和无风险收益率的确定
本文拟合一个涵盖沪深两市A股股票和国债的市场组合, 组合收益的40%随上海A股市场变动, 40%随深圳A股市场变动, 另外的20%随上证国债指数变动。
我国国有银行存款实质上由国家担保, 可视为无风险。因此, 本文选取样本期内1年定期存款利率, 扣除利息税并折算成月利率代表无风险收益率。
3、评价指标的计算
其中, 为基金月均累计净值增长率;为平均无风险收益率;σi为基金收益率标准差;βi表示基金i的系统风险, 通过对样本基金超额收益和市场组合超额收益进行回归分析得到;DRi为下方风险衡量指标, 计算公式为:
其中, n为样本个数。
三、实证结果及分析
样本期内市场组合收益率均值为0.0101, 无风险收益率均值为0.0019。实证结果表明, 评价期内样本基金的月均收益率都高于无风险收益率和市场组合收益率, 且其标准差和下方风险指标值均小于市场组合。
根据研究目的, 本文采用一次进入法建立回归方程。β系数的估计值均小于1, 反映了样本基金偏于保守;相应t检验的实际显著性水平p值均小于0.001, 表明模型自变量“市场组合超额收益”的回归系数高度显著。鹏华行业成长R2值最高为0.83, 回归方程对样本数据的拟合优度较高, 表明该基金投资分散度较高。其余R2值均低于0.8, 最低为0.56, 拟合不理想, 表明大部分样本基金投资分散度不高。实际中投资组合也很难完全消除非系统风险, 因此, 用β系数替代标准差衡量基金全部风险会出现偏差。样本基金收益率的偏斜度在-0.46到1.02之间, 峰值在-0.16到2.45之间, 表明样本基金收益率为正态分布的假设严格的说并不成立。由于收益率分布的不对称, 标准差会高估 (或低估) 基金的真实风险。
样本基金的SRi值与Ti值、SRi值与Si值、Ti值与Si值的相关系数分别为0.93、0.90、0.95, 三者之间表现出了很高的正相关关系。与此相应, 样本基金基于三者的排序也基本一致, 且都好于市场组合相应指标值。其中, 大成价值增长表现最好, 宝盈鸿利收益最差。Jensen指数αi值与三者的相关性较低。从该值看, 样本基金收益也都好于市场组合。其中, 国泰金鹰增长最大为0.0107, 表现最好, 宝盈鸿利收益最小为0.0041。
四、结论与建议
样本期内, 中国股市历经了数次牛、熊市。在这一背景下, 样本基金收益都超越了无风险收益, 而且也好于市场组合收益, 体现了专业管理、长期投资的优势。基于本文的实证分析和我国经济长期向好、资本市场日渐规范发展的趋势, 本文建议投资者应科学评价选择基金, 并坚持长期投资策略。
本文实证结果还表明, 样本基金收益严格的说并不符合正态分布, 实际中非系统风险也难以完全消除, 因此, 标准差和β值对风险的衡量难免出现偏差。而下方风险指标则避免了这些不足, 也更符合投资者对风险的实际心理感受。鉴于此, 本文认为基于下方风险的业绩评价指标相对更为科学合理, 建议在理论研究和实践运用中对其给予更多的关注。
摘要：本文以Sortino比率并与三大传统指标相结合, 对我国最早成立的10只开放式股票基金进行业绩评价。实证结果表明, 评价期内样本基金收益均超越了无风险收益和市场组合收益, 体现了专业管理、长期投资的优势。综合考虑, 基于下方风险的业绩评价指标更为科学合理。
关键词：业绩评价,Sortino比率,传统指标
参考文献
[1]、唐欲静, 证券投资基金评价体系—理论、方法、实证[M].北京:经济科学出版社, 2006.
医院业绩评价 篇5
一、EVA平衡计分卡方法构建的理论依据
经济增加值 (EVA) 是指扣除了股东所投入资本成本之后的企业真实利润。EVA指标从价值增长角度考核企业的经营状况, 其最显著的优点, 一是考虑了权益资本成本, 否定了“免费资本”的观念;二是进行会计调整, 对企业真实经济价值的计算更真实。
平衡计分卡 (BSC) 理论从财务、客户、内部业务、学习和创新四个方面系统全面的评价企业的整体运营情况, 实现了财务评价指标和非财务评价指标的全面整合。BSC方法以企业价值最大化为目标导向, 强调整体最优。
EVA平衡计分卡方法是在现有理论基础上, 通过EVA与平衡计分卡二者的优势互补, 既利用EVA实现以价值增值为导向的内部业绩评价非财务指标与财务指标的融合, 又运用平衡计分卡将集团战略分解为子公司具体的、可接受的目标, 使子公司的注意力集中到战略目标上, 致力于集团整体价值的增长。因此, 采用EVA平衡计分卡方法是现代企业集团内部业绩评价的必然趋势。
二、武钢集团采用EVA平衡计分卡方法的必要性和可行性
1999年财政部发布了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》。2001年, 财政部选择武钢集团作为对所属子公司开展业绩评价的试点单位。以此为契机, 武钢启动了集团内部业绩评价方法的探索工作。2009年武钢集团在试点经验的基础上, 结合自身组织结构和战略目标, 制定了《武汉钢铁 (集团) 综合业绩评价办法 (试行) 》。综合业绩评价方法是运用定量与定性相结合的方式, 对集团公司各直属单位、全资子公司、分公司和控股子公司的年度生产经营成果、管理成效进行的评价。
武钢集团采用EVA平衡计分卡方法的必要性主要由其内外部环境决定。首先, 武钢集团的企业目标是企业价值最大化, 为实现这一目标, 必须对子公司贯彻“集团价值最大化思想”, 其最有效的方法就是实施以价值创造为核心的全面业绩评价;其次, EVA和BSC方法在国内大型企业集团, 如宝钢、TCL、华润等都获得很好的效果, 同时, 国资委于2010年1月颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中将EVA正式列入央企负责人考核的新要求, 因此将EVA方法引人武钢集团符合当前形势。可行性体现在EVA和BSC方法的重叠性和互补性上, 在上部分的理论依据中已经分析。
三、EVA平衡计分卡方法的构建
武钢集团EVA平衡计分卡内部业绩评价方法的构建应综合考虑原有评价方法的缺陷、当前经济形势、企业所处发展阶段和内部组织机构等方面。应突出“效益、品种、质量”导向, 以集团价值最大化为总体目标, 将总目标划分为具体战略目标分配给下属子公司和单位, 再将年度战略目标细化为财务目标、客户目标、业务流程目标、学习与成长目标, 并据此制定科学合理的评价指标。本文所构建的E-VA平衡计分卡方法包括:评价方法体系设计、评价目标的分解、评价指标的确定。
(一) 评价方法体系的设计。
EVA平衡计分卡内部业绩评价方法体系, 是以EVA价值创造为核心, 以BSC客户、内部流程和学习成长三个非财务层面为框架, 将平衡计分卡各非财务因素在子公司战略中的作用体现在价值创造上。如图1所示。
1. EVA价值创造财务层次。
EVA平衡计分卡方法以价值最大化理论为指导, 以EVA为核心, 并以EVA的增加作为最终的评价标准。在该体系中, EVA可以引导集团战略的制定, 可以促使子公司战略变为具体行动, 最终实现整个集团的价值创造。EVA价值创造主要依靠降低成本、提高利润率和资本投入三个方面, 在设置具体评价指标时, 可以将这三项作为修正指标。
2. 客户层。
进入目标市场、赢得关键客户、提高关键客户获利率是大多数企业集团竞争成败的关键。客户的满意度决定产品市场份额和关键客户获利率, 而市场份额和关键客户获利率又影响利润率, 直接影响了EVA创造。
3. 内部流程层。
按照平衡计分卡的逻辑, 明确了客户层面的战略目标后, 下一步就是依据因果链分析, 挖掘和提炼企业内部业务流程层面的战略和衡量指标。优异的客户业绩取决于客户满意度, 客户满意度受产品、服务质量、品牌形象、客户关系的影响。因此, 内部流程应从客户的需求开始研究到如何研究开发出客户满意的产品、服务。根据内部价值链, 内部流程可以划分为:创新流程、经营流程、售后服务流程。
4. 学习与成长层。
EVA平衡计分卡方法定义了一个企业必须建立的创造成长能力的框架。学习与成长层是实现上述三个层面目标的根本保证, 它旨在考察企业提高员工能力、提升员工满意度、加强信息系统能力的情况。
(二) 评价目标的分解。
EVA平衡计分卡内部业绩评价方法包括两个层次的目标:第一层次是总体目标层, 即实现武钢集团的战略目标, 首先是提高企业的经济效益和核心竞争力, 实现企业“做大、做强”;其次是向社会提供优质的钢铁产品。第二层次是具体目标层, 它是评价各子公司对战略目标的落实情况, 引导子公司开发高技术、高性能的具有核心竞争力的钢铁产品, 重视客户的培养, 重视研发投入和研发效果。主要内容包括客户目标、业务流程目标、学习与成长目标三方面, 即扩大市场份额、提高客户满意度;降低成本、提高产品质量、开发新产品;提高员工满意度和加强员工科研创新意识。
(三) 评价指标体系的确立。
指标体系的建立应遵循三个原则:一是武钢集团公司的总体战略目标和子公司战略目标的结合, 即集团价值最大化;二是反映实现战略目标的动因指标;三是根据不同子公司特殊功能、所处发展阶段、具体环境制定修正指标来平衡综合指标的不利影响。
在本文所选取的指标体系中, 全面考虑了武钢股份公司的总体财务目标和辅助EVA增值实现的客户、业务流程、学习与成长三个非财务目标, 并各选取了2-4个能考核子公司具体目标实现与否的代表性指标。
1. 针对EVA财务目标。
本文选取: (1) EVA= (实际单价-实际成本) ×实际销量- (销售费用+管理费用+财务费用) -资本总额×资本成本率; (2) 利润增长率= (本年度利润额-上年度利润额) /上年度利润额; (3) 净资产收益率=息税后利润总额/净资产; (4) 成本费用占销售收入比例。上述四个指标, 可以反映股份公司的经济价值、资产收益情况和获利能力。
2. 针对客户目标。
选取: (1) 产品市场增长率= (本年度核心竞争力产品国内市场占有率-上年度核心竞争力产品国内市场占有率) /上年度核心竞争力产品国内市场占有率; (2) 重要客户获利能力=子公司从重要客户中获得的利润/利润总额。这两个指标从扩大市场份额和提高客户满意度两方面反映股份公司的产品客户市场管理情况。
3. 针对内部流程目标。
选取: (1) 新产品销售率=新产品销售收入/销售收入总额; (2) 产品合格率=产品合格数/生产产品总数; (3) 安全事故次数; (4) 产品质量异议处理速度。上述四个指标, 反映股份公司创新流程、生产经营流程和售后服务流程中不断开发新产品、提高产品服务质量、降低成本等目标。
4.
学习与成长目标衡量股份公司的员工素质和持续创新能力, 可以用员工满意度和科研效益指标来衡量。
四、EVA平衡计分卡方法的运用
由于内部业绩评价指标体系具有多维度、多层次、多指标的特点, 且各指标的相对权重容易受到多种因素的影响, 因此, 本文采用层次分析法来确认各个指标的权重, 评价步骤为:
第一, 划分层次。将指标划分为目标层、准则层、方案层。目标层A是企业内部业绩评价目标, 准则层B{B1, B2, B3, B4}是评价方法中的EVA、客户、内部流程、学习成长四个维度, 方案层C{C11, C12...Cij}是四个维度下的评价指标。
第二, 确定指标权重。采用专家评分法, 根据经验和所掌握的信息两两比较各因素的相对重要性, 根据九分制评分法给判断矩阵中各因素的相对重要性评分。
A- (B1, B2, B3, B4) 矩阵表
(1) 计算准则层相对于目标层的相对权重W。如表1所示, 判断矩阵A中, 因素集权重W={0.5218, 0.2503, 0.1770, 0.0509}, 其中λmax=4.1341;CI=0.0447;CR=0.0497<0.1。 (2) 计算指标层各指标相对于该因素的相对权重Wi。判断矩阵B1中, 权重W1={0.4959, 0.2789, 0.1543, 0.0709}, 其中λmax=4.0725;CI=0.0242;CR=0.0269<0.1。判断矩阵B2中, 权重W2={0.1220, 0.2297, 0.6483}, λmax=3.0037;CI=0.0018;CR=0.0032<0.1。判断矩阵B3中, 权重W3={0.3519, 0.3957, 0.9090, 0.1616}, λmax=4.1763;CI=0.0588;CR=0.0653<0.1。判断矩阵B4中, 权重W4={0.2500, 0.7500}, λmax=2;CI=0;CR=0<0.1。 (3) 计算各指标相对于内部业绩评价总目标的权重, 即Wij=W×Wi。
第三, 指标评分。A (90-100) 、B (80-89分) 、C (70-79分) 、D (60-69分) 、E (60分以下) 。对定量指标进行无纲量化处理, 由熟悉企业管理流程的专家按照这五个档次划分定量指标的范围;对定性指标, 将每个档次赋予一定的取值范围, 由专家进行打分, 最后各指标的评分结果如表2所示。
第四, 计算评价结果。R=Wij×Xij。
从评价结果的各维度权重来看, EVA财务层面是影响企业价值最大化这一目标最重要的因素。而从指标权重来看, 各项指标中权重最大的前三项指标分别是EVA、利润增长率、核心竞争力产品市场增长率, 这几个指标是反映企业创造价值的能力和创新能力。从综合评分来看, 武钢股份公司的最后得分是85.91, 这个结果与其2010年的实际业绩情况相符。
五、组织实施
构建武钢集团内部业绩评价方法———EVA平衡计分卡方法后, 其具体实施就成为关系业绩评价工作最终成功与否的关键。1.制度保证。集团内部应该制定科学合理、全面的业绩评价制度, 从制度上对集团内部业绩评价的活动实施给予支持。2.人员保证。武钢集团应成立专门的内部业绩评价机构 (或由某职能部门牵头) , 负责工作的布置、协调和具体操作。评价机构由三部分组成: (1) 评价工作领导机构, 负责评价工作的指挥和协调, 审核评价报告、公布评价结果; (2) 评价工作实施机构, 负责制定评价方案、收集评价数据、撰写评价报告; (3) 专家咨询组, 负责主观性指标权重确定, 对评价工作提供技术支持。3.数据收集保证。集团内部业绩评价是一项长期的工作, 对作为评估基础的数据资料收集要求很高。为了保证信息收集的真实性、及时性, 武钢集团公司可以建立日常报告制度。在日常报告制度中, 应对原始数据由谁提供、各指标如何计量、由谁负责向外报告、向哪个部门报告、何时进行报告及报告的基本格式等内容做出详细的规定, 并严格按照该程序进行实施。信息资料可以从以下途径获得:考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。
六、结束语
EVA平衡计分卡内部业绩评价方法是一套全面综合性的业绩评价方法, 通过该方法的构建, 一方面直接反映企业的价值变动, 为集团对子公司的管理控制提供依据;另一方面将EVA于其他非财务指标有机联系起来, 摆脱了传统业绩评价方式仅考虑会计利润的不足, 同时, 它还有助于强化企业内部部门间的合作关系、建立以实现企业目标为基础的激励机制。但是该方法计算较为复杂, 并不是所有的指标对武钢集团都适用, 因此在实际运用中要进行有效选择。
参考文献
[1].王化成, 刘俊勇, 孙薇.企业业绩评价[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.
[2].池国华.内部管理业绩评价系统设计研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2005.
煤炭行业经营业绩评价 篇6
目前, 国内分析股票市场比较流行的方法有价值分析法和技术分析法, 两种方法各有利弊。如果不考虑客观条件的话, 价值分析更为合理。有学者认为, 价值投资是件很简单的事, 只要能做到两步就能获利。一是, 选择一家好公司;二是, 长期持有。但是, 选择一家好公司是非常难的。一般我们都会先选择一个行业, 然后在该行业中选择一家好公司, 就目前我国的国情和未来的发展而言, 煤炭行业应该是个不错的行业, 所以怎么在其中选一家好公司成了唯一的难题。本文用主成分分析法对这煤炭行业上市公司进行综合评价, 给出排名, 试对这一问题进行探解。
二、实证分析
选取的指标:净资产收益率X1, 主营业务利润率X2, 主营业务收入增长率X3, 净利润增长率X4, 总资产周转率X5, 存货周转率X6, 每股净资产X7, 每股未分配利润X8, 资产负债率X9, 流动比率X10
数据来源:中投证券系统——个股资料
主成分分析法:“降维”是主成分分析方法的主要思想, 即指利用一定的方法将原来相关的多个变量用少数的几个互不相关的变量来表示, 这几个少数的变量就称为主成分。本文选取了10个指标, 数量较多且有一定的相关性, 所以用主成分分析法是合理的。
31家上市公司2010年9月30日的10项财务指标的实际数值如下表1所示:
(表中X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7, X8, X9的单位均为%)
由于指标之间的量纲不相同, 且有的是正指标, 有的是适度指标, 为了将其化为统一口径以便可以相互比较, 先对数据进行预处理。
(1) 剔除极值
ST黑化 (600179) , ST贤成 (600381) , ST山焦 (600740) , 这三家上市公司盈利都为负值, 很显然他们的经营业绩不好, 把他们加入排名没有意义, 所以将这三家剔除不考虑, 对剩下的28家进行分析。
(2) 适度指标正向化
本文所选的10个财务指标有正指标和适度指标, 除了资产负债率X9和流动比率X10是适度指标外, 其余的都是正指标。其中, 流动比率的适度值是2, 资产负债率的适度值还尚未有定论, 尚且按照45%进行进行处理。适度指标正向化的公式:
其中, yi为正向化后的指标值;xi为原始指标值;x0为指标的适度值。
(3) 标准化处理
采用最大最小法对数据进行标准化处理, 去量纲并使数据都在0-1之内, 使评价更合理。最大最小法标准化的公式为:
其中, xi*为标准化后的指标值。
利用SPSS16.0对标准化后的数据进行主成分分析, 得出相关系数矩阵的特征值, 贡献率以及累计贡献率的结果如下表2所示:
由表2可以看出前六个特征值的累积贡献率已达到90.428%>85%, 说明前
六个主成分基本上可以反映10个指标所包含的全部信息。同时, 根据得分可以知道这六个主成分分别为:
同时, 以各主成分的方差贡献率为权数得出综合评价函数:
分别将标准化后的指标值带入上述公式, 得出14家上市公司的综合评价值。将其进行排序, 结果见表3。
三、结束语
本文利用统计学中的主成分分析方法对煤炭行业上市公司的经营业绩进行了简单的探析, 以综合排名来反映上市公司业绩的好坏。评价指标都是财务指标, 所以该排名对于价值投资者来说有一定的参考价值。
摘要：采用主成分分析法对煤炭行业31家上市公司的经营业绩进行评价, 供价值投资者参考。首先, 通过翻阅, 各种文献, 从中得出了10个能综合反映上市公司经营业绩的财务指标。然后, 从中投证券系统的个股资料中取得了各个指标值, 对数据简单处理后, 利用SPSS对数据进行主成分分析。最后, 利用得出的综合评价函数对这31家上市公司的经营业绩进行综合排名。
关键词：煤炭行业,主成分分析法,经营业绩,排名
参考文献
[1]黄炳艺, 郭盈盈.上市公司经营业绩对其股票交易影响的实证分析[J].统计与信息论坛, 2003, 18 (1) :39-41.
[2]李忠民, 王小军.上证50股票价值的综合评价[J].河北工程大学学报 (社会科学版) , 2007, 24 (2) :26-29.
管理业绩评价体系研究 篇7
绩效管理是把对组织的管理业绩评价和对员工的管理业绩评价结合在一起的一种体系。管理业绩评价有三个非常明显的特征。 (1) 系统性, 管理业绩评价是一个完整的系统。 (2) 目标性, 业绩评价是需要达到一定的目标的, 同时这也是进行考核评价的一个标准。 (3) 强调沟通, 沟通也是种重要的管理方法, 在业绩评价中起着决定性的作用。当前业绩评价“目标+沟通”也是业绩考核的一种常用形式。
考核是管理业绩评价的重要环节, 贯穿于企业整个管理活动的始终, 在这个过程中, 事前与事中的沟通是很重要的, 而考核重点在于事后的评估。这样构成了一个从事前到事后的完整链条。
二、企业管理业绩评价的现状
(一) 对管理业绩评价的认识不足
一些企业的管理者, 往往认为, 定期 (如年末) 对员工填写考评表, 就是进行了管理业绩评价。但其实不然, 它只是管理业绩评价过程中的一个环节。譬如某企业领导是工科大学毕业生, 对技术非常在行, 对企业管理稍嫌欠缺, 虽然年终也会有考核, 目的也只是为了发放奖金而不得不进行的一个程序, 实际不过是走形式、走过场而已, 考核结果大家可想而知, 弄得全厂上下为争奖金议论纷纷, 完全失去了考核的作用。
(二) 沟通不畅、反馈不及时
没有必要的沟通和信息反馈, 绩效考评工作就无法达到改进管理绩效的目的。如企业领导缺乏管理技巧, 不重视与员工沟通, 对工作也没有进行必要的辅导, 对下属工作的难度明显估计不足, 到年终考核时仅凭主观印象打低分, 而且考核的结果又没有及时通知下属, 使得员工心存不满。
(三) 管理业绩评价与战略目标脱节
绝大多数公司的部门绩效目标都是根据各自的工作内容自下而上申报的。这样, 管理业绩评价与战略目标自然就发生了脱节。不少公司的做法就是:年初要求员工提个人工作计划, 在此基础上汇总部门工作计划, 到最后就出台了公司的年度计划。
(四) 绩效考评存在主观性与片面性
管理绩效考评工作是由人力资源部主导, 各级管理者打分形成的。如果没有科学的操作模式与流程, 其结果必然会受到考评者的主观性、片面性认识而造成偏差。这些人为因素势必会影响绩效考评的可信度与有效度, 对员工改进绩效的正面作用大打折扣。
三、目前企业管理业绩评价实施不佳的原因分析
(一) 管理业绩评价观念存在误区
当前, 观念误区主要是较多的人认为管理业绩评价是人力资源部门的事情。但事实上, 人力资源部门只是该项工作的主导部门, 而非工作的主体。如果各具体部门不积极参与, 不认真思考评价的方式、流程、结果则难免评价会造成片面性、表面性。
(二) 过于追求形式
追求形式的完美是我们许多企业管理者的一个共同特点, 其实, 做好了绩效计划和持续的沟通, 其他的形式的东西都是次要的, 并且管理业绩评价工作经常会面临种种新情况会因时因地处于动态的变化之中。
(三) 认为管理业绩评价只是管理者的事情
由于我国长期存在的“人治”观念, 过于强调各级领导之间的授权与分权, 而没有从岗位分工的角度来考虑这个问题, 因此, 一般认为, 业绩评价重点是上级对下级的评价, 而员工对于业绩评价并没有客观的认识, 也没有正确的认识。
四、相关改进建议
(一) 做好宣传及培训工作是前提
我们可以通过各种形式、途径对管理业绩评价的理论知识进行广泛宣传。培养企业管理者、员工对管理业绩评价的感性认识。为管理业绩评价实践打下坚实的基础。要让管理者转变旧有的管理观念, 熟悉管理业绩评价的流程、方法和技巧, 使得每个管理者都喜欢、掌握并运用管理业绩评价。
(二) 取得高层管理者的支持是关键
管理绩效评价需要全员参与, 但高层管理者的认同与支持才是顺利进行这项工作的关键。高层管理者要明确管理业绩评价在整个企业管理中的重要意义, 才能够深入推进此项工作。其次, 高层管理者要牵头组织该项工作, 同时对相关评价方案、流程亲自审定。再次, 高层管理者应要求各级管理者明确各级人员的相关责任, 使管理业绩评价真正落到实处。
(三) 制定完善的实施计划是基础
企业在推进管理业绩评价工作前, 应做好各项基础工作。制定完善的实施计划就是最重要的一项。首先, 应对每个员工的工作进行分析, 确定其管理职能, 在岗位说明书内进行确认。其次, 制定合理的评价方案, 对实施流程、各职级评价任务分配、相关反馈意见表格等都要充分酝酿。再次, 要对实施计划进行广泛宣传, 使每个员工都认识其重要性, 对整个评价工作流程有正确的认识, 这样才能确保管理业绩评价工作得以顺利、富有成效地实施。
管理业绩评价是在企业战略的指导下, 对每个职位的管理业绩进行分解、评价, 并反馈于企业的日常管理中, 以促使员工持续改进工作并致力于实现组织战略。管理业绩评价既是一种企业管理工具, 也是促进员工自身成长的良好渠道, 认真做好此项工作, 对于企业的可持续发展具有重要意义。
摘要：任何企业都离不开管理业绩评价, 它对企业的发展起着非常重要的作用, 但实践中企业管理业绩评价的效果却并不如意。企业管理者必须深刻理解管理业绩评价是一个完整的PDCA循环, 正确树立企业的绩效观, 全程参与整个管理业绩评价工作的始终, 加强相关的宣传及培训工作, 扎实有效地推动整个企业的管理业绩评价工作。
关键词：企业管理业绩,评价,体系
参考文献
成本管控与业绩评价 篇8
一、成本管控的理论框架
1、全面成本管理理论
全面成本管理相对于传统的成本管理来说理论更加完善、视角更加开阔、方法更加先进, 传统的成本管理聚焦于降低企业成本, 但是全面成本管理的重心是塑造企业的核心能力。企业的核心能力指的是取得相对于对手来说的竞争优势, 并且这种竞争优势是对手无法模仿的, 一般这种竞争优势会持续较长的时间。
全面成本管理的目标是塑造企业的核心能力, 基本框架是财务 (financial) 、顾客 (customers) 、企业内部业务流程 (internal business processes) 以及企业学习成长 (1earning and growth) 四个方面, 所运用的理论是约束机制 (theory of constraint) 、零存货与适时生产制 (JIT) 、全面质量管理 (Total Quality Management, 简称TQM) , , 所使用的方法是作业成本法。
在此我们简单介绍一下作业成本法, , 与传统的成本计算方法相比较, 作业成本法有着自己的很大的优势。传统的成本计算方法有很多的缺点, 其一是固定成本会分摊给不同的产品。增加产量会使得每单位产品所分摊的固定成本减少, 这样子即使单位变动成本不发生改变, 平均成本也会随着产量的增加而减少。那么过度生产的现象就成了不可避免的。其二是以产量为基础分配制造费用会导致产生错误的成本信息。作业成本法的主要优势在于其可以将间接成本和制造费用更准确的分摊到每一种产品 (包括提供的服务) 中去。作业成本法的理念是, 一系列互相关联的作业组成了企业所有的经营活动, 每一项作业的完成需要耗费资源, 并且最终产品是由这一系列的作业生产出来的, , 全部作业所消耗的资源便是产品的成本。作业成本法不区分变动成本和固定成本, 而是将全部成本进行分配, 以长期来看, 所有成本都属于变动成本, 所以应该将所有成本都分配到产品上去。
2、业绩评价
成本管控必不可少的要提及业绩评价, , 没有业绩评价, 成本管控在一定程度上便失去了方向和动力。业绩计量指标分为财务指标和非财务指标, 企业内部按照单位职责和权限可以分为成本中心、收入中心、利润中心以及投资中心, 这些都是责任中心, 每一个责任中心都有自己的考核指标与办法。就成本中心来说, 任何发生成本的责任领域都可以确定其为成本中心, 它的职责就是用一定的成本去完成规定的任务。成本中心包括标准成本中心和费用中心, 标准成本中心是产品的质量和数量确定的责任中心, 其考核指标是产品的标准成本;费用中心所度量的是那些不能用财务指标衡量或者产出与投入没有密切关系的产品, 其考核指标涉及预算、工作质量以及服务水平。
二、企业成本管控与业绩评价存在的问题
1、成本管控模式相对落后
传统的成本管理模式在成本的核算和分析方面关注的较多, 并且集中解决成本的准确性问题, 但是在成本的管理和控制方面都相对较弱。在经济不断发展的今天, 传统的成本管理的弊端已经暴露无遗, 在认识上、目标上都有很大的局限性。传统的成本管控方法, 在方法上基本采用的全额成本法 (也称完全成本法) , 这种计算方法在一定程度扭曲了产品成本;在工具上一般采用手工记账方法, 这种方法已经远远的无法满足现在企业的要求, 效率低下;在侧重点上, 传统的管控模式一般注重在生产制造领域, 而其他则相对忽略, 并且多为事后。传统成本管理还有其他一些局限性, 企业如果继续一成不变那么必然导致落后, 在此看来企业应该采用基于价值链的全面成本管理已是大势所趋。
2、过多的关注生产成本与业绩的联系
成本管控中应该包含有业绩评价考核制度, 在我国的大部分企业中, 基本上都已经意识到了业绩评价对企业的重要性, 也把业绩评价与成本挂钩, 但是在此方面仍然存有“走过场”的现象。企业目前在成本与业绩评价方面存有很多的问题, 企业过多的关注制造成本, 所以制造成本与业绩评价联系较多, 但是忽视了其他成本与业绩方面的联系, 譬如说间接成本, 间接成本虽然是不直接计入成本对象的成本, 但是却应该分摊到产品成本中去, 对产品的利润是有一定的影响, 但是多数企业都会忽略这一部分成本, 从而也会使得业绩评价出现偏差。并且目前企业对成本的业绩评价体系还不完善, 成本的考核没有做到完善, 对于不确定质量和数量的产品考核出现的问题很大。
3、企业内部在成本管控方面配合不协调
现在企业越来越多的采用明晰化分工管理, 每个人负责的任务都很明确并且基本不允许跨任务, 在这样的情况下员工之间缺少了协作和配合, 但是根据福特最近所做的一项实验证明员工之间合作完成任务比严格分工效率要高。目前企业在成本管理方面只是与财务部门有关联, 但是相对来说人力资源部门、物流配送部门以及生产部门对成本管控的参与较少, 导致了其对成本的管理和控制产生了分歧, 使业绩评价对成本的管控无法发挥应有的作用, 并且无法监督和审查成本管控模式的合理性和科学性, 进而无法准确评估成本管控的完成状况。
三、改善成本管控与业绩评价的有效途径
面对企业在成本管控与业绩评价方面的不足, 必须要不断进行改善来面对激烈的市场竞争, 我们采取以下方法进行改善:
1、采用现代的成本管控模式
所谓现代的成本管控模式是与传统的成本管控模式相对的, 在计算方法上, 其采用的是变动成本法、作业成本法等等, 在此我们推崇全面成本管理中的作业成本法, 作业成本法相对于完全成本法来说, 对间接成本和制造费用更加准确的分摊到产品中去。作业成本法的核心是作业和成本动因, 准确的成本动因成为了间接成本的分配基础, 把消耗的资源首先追溯或者分配到作业, 然后从同的层面和数量较多的作业动因将作业成本分配到产品, 这样会比完全成本法只以产量为成本变动唯一动因的作法, 更能保证成本的准确性;在使用工具上, 现代成本管控模式一般都是采用ERP (企业资源计划) 系统进行操作管理, 这种操作系统可以使得企业的所有职能单位都集成于一个系统中;在侧重点上, 现代成本管控模式更加关注了事前和事中, 可以有效的实施成本预警, 并且对研发成本有了更多的重视;在策略上, 现代成本管控模式更加关注于战略层面, 基于供应链的基础上, 开始关注供应商和顾客, 与供应商建立合作伙伴关系, 达到共同降低成本的目的, 与此同时还与顾客进行有效沟通, 从功能设计上降低成本。
2、重视所有相关成本与业绩的联系
将与产品有关的所有相关成本都与业绩相联系才是一个完善的成本考核系统, 若只注重对制造成本的业绩评价, 那么必然导致企业的对制造成本的错误认识以至于恶性循环。成本的业绩评价中最重要的是责任成本的确定, 而责任成本的关键就是判别每一项成本费用支出的责任归属。在此详细介绍一下制造费用的归属和分摊问题, 一般都是按照五个步骤来处理, (1) 将可以直接判别责任归属的费用项目, 直接列入到应负责的成本中心。 (2) 对不能判别的优先采用责任基础分配, 也就是按照合理的依据分配。 (3) 对于不能列入到责任中心也不能按照责任基础分配的, 如果与各中心的受益有关, 可以按照受益基础分配。 (4) 对于既不能按照责任基础分配也不能按照受益基础分配的, 可以归属于特定的责任中心。 (5) 对不属于任何责任中心的固定成本, 不进行分配。
3、规范企业的工作流程和细节
若想要成本管控有利于企业的发展, 必须要求其整体化、系统化, 并且要规定系统的工作流程以及详细的工作环节, 工作目标明确而合理。将成本管控的责任落实到每一个人, 形成以个人为最小单位的成本管控环境。在成本管控的过程中不断加强对组织和个人的管理, 通过协调组织的方式努力将成本降低。在业绩评价方面, 应紧密将成本管控与业绩评价联系在一起, 提高企业高层管理者对成本管控的认识, 并且传达给每一位员工成本管控的重要性, 使企业的每一位成员都认识到对成本管控的责任、认真对待工作。
四、结束语
在任何一个领域我们都可以看到价格战的存在, 很多企业都依靠价格战来求生存, 正如京东商城想以成本领先来稳住市场。面对如此的市场环境, 企业不得不更加关注成本, 因为这是价格战中的关键所在。企业在面对成本管控中的问题, 应该及时的完善, 并且将成本管控与业绩评价有效的结合起来, 使成本管控可以朝着健康的方向发展。相信企业若能在成本管控方面取得成绩, 那么在市场中也会更加如鱼得水。
摘要：成本的管理与控制虽说是老生常谈的问题, 但是企业在实际经营活动中却不断遭遇重重困难, 阻碍企业的健康发展, 与业绩评价更是不能有效的整合。本文引进了全面成本管理的理论来探讨关于企业成本管控与业绩评价问题, 根据企业中经常存在的问题, 提出了相关的对策和建议。
关键词：全面成本管理,成本管控,业绩评价
参考文献
[1]、刘艳汾.论企业成本管控的有效途径.会计之友, 2010年第10期
[2]、吴可音.企业的全面成本管理及其策略选择.上海企业, 2010年第10期