业绩评价模式论文（精选11篇）
业绩评价模式论文 篇1
一、“三重盈余”业绩评价模式简介
1998年英国Sustain Ability公司总裁John Elkington在“社会责任投资”（SRI）中提出了“三重盈余”理论，指出“公司在追求自身发展过程中，需要同时满足经济繁荣、环境保护和社会福利三方面平衡发展”，即实现经济效益、社会效益和环境效益同步发展，使现代企业成为社会生态的经纪人。
“三重盈余”业绩评价模式框架如下图所示。该模式业绩评价分为经济层面、社会层面和环境层面三个维度：
经济效益、社会效益和环境效益构成了三维业绩评价体系。从价值增值分析，三大功能体现了上市公司经济价值、社会责任价值和环境责任价值。通过对三者进一步的分析和细化，可以找到影响企业价值增长的驱动因素，从而为企业的长期增值奠定基础。目前理论界和社会公众均要求企业提高社会责任价值和环境责任价值。因此把“三重盈余”的投资理论引入到企业业绩评价体系中，形成财务、社会和环境的综合业绩评价模式，是一个体现经济效益、社会效益和生态效益之间相互依存、和谐发展的可续发展业绩评价模式。
“三重盈余”模式是以社会、环境和经济为三角支撑点，以企业为核心，整合企业经济效益、社会效益和环境效益，实现企业的经济责任、社会责任和环境责任协调一致。
二、基于“三重盈余”业绩评价模式的评价体系构建
1. 经济效益层面。
经济效益层面因素是对一个公司经营状况最直观的表现，也是决策层首先关注的目标。因此“三重盈余”模式一般将其分为经济绩效、经济成本、经济增加值和利润四个价值驱动因素，将企业的收入、成本、费用以及利润全部纳入评价体系中，并从偿债能力、盈利能力、营运能力和创造价值能力四个方面选择。具体评价指标如表1所示：
2. 社会效益层面。
社会效益一般指改善和提高公众生活质量，满足社会各利益相关者需求，促进社会公正、安全、文明、健康发展。社会效益层面分为社会绩效因素、社会资本因素、社会责任因素以及多重公平因素。社会效益主要表现在企业所承担的社会责任方面，一般是指企业最大限度地增进包括股东利益在内的社会公众的利益。在社会效益层面上一般的利益相关者分为股东、员工、债权人、供应商、客户以及地方利益等整个社会效益的涉及者，社会效益的相关者和企业是融为一体的，利益息息相关。通过对社会层面的因素分析，该层面指标从工作与劳动方面、社会方面、债权人方面和客户方面四个方面选择，具体如表2所示：
3. 环境效益层面。
在我国经济快速发展中，带来了环境污染的问题，因此保护环境，将把生态环境效益作为业绩评价体系的重要组成部分很有必要。“三重盈余”模式将环境效益分为生态效益、生态成本、节约资源以及保护环境四个因素，具体到环境层面，可从环保项目投入、资源利用、污染处理、生态计划和政策四个方面选择指标，具体如表3所示：
4. 权重选择。
目前，用于权重选择的方法，最常见的是层次分析法，该方法是T.L.Saaty在20世纪70年代提出的，它分为四个步骤：(1)建立递阶层次结构模型；(2)构造各层次所有的判断矩阵；(3)确定相关的权重；(4)进行一致性检验。
按照此四个步骤，计算出“三重业绩”评价模式下各指标权重。（经济层面、社会层面、环境层面）=（0.476,0.262,0.262)
(1）经济层面。
经济层面一级指标权重=（0.15;0.35;0.35;0.15)
偿债能力指标权重=（0.2;0.5;0.3)
盈利能力指标权重=（0.5;0.25;0.25)
创造价值能力指标权重=(0.5;0.25;0.25)
营运能力指标权重=（0.4;0.3;0.3)
(2）社会层面。
社会层面一级指标权重=（0.25;0.25;0.25;0.25)
工作与劳动层面指标权重=（0.3;0.3;0.4)
社会层面指标权重=（0.3;0.3;0.4)
债权人方面指标权重=（0.5;0.5)
客户方面指标权重=（0.5;0.5)
(3）环境层面。
环境层面一级指标权重=（0.3;0.3;0.3;0.1)
环保项目投入指标权重=（0.4;0.4;0.2)
资源利用指标权重=（0.5;0.5)
污染处理指标权重=（0.3;0.3;0.4)
生态计划和政策指标权重=（0.5;0.5)
三、案例分析
1. 案例公司介绍。
X公司作为一个矿山上市公司，经过最近几年的大力发展产金量已位于我国黄金产业的前列，是大型的国有矿山企业。公司主要经营范围是黄金地质探矿、开采、选冶，贵金属、有色金属制品、黄金珠宝饰品提纯、加工、生产、销售，黄金矿山专用设备及物资、建筑材料的生产、销售等。X公司主要产品是黄金和白银。
2. 指标计算。
指标计算数据来自该矿山上市公司2010～2012年三年的财务报告。经济绩效、社会绩效和环境绩效的指标计算见表4至表6。
注：EVA资产率=EVA/平均资产总额×100%。
注：(1)该公司无特大安全事故；(2)该公司积极响应政府就业政策；(3)该公司无逾期借款。
注：(1)该企业注重绿化面积的建设，建设生态矿山；(2)注重水资源循环利用；(3)无较大污染事件，注重水源保护、废渣回填以及尾矿库环境保护；(4)管理层注重环境保护。
3.比重计算。
(1)2012年比重值计算。
2012年企业业绩比重值=0.476×1.6459+0.262×0.475 25+0.262×0.687 64=1.09
(2)2011年比重值计算。参照2012年比重值计算过程得出2011年比重值：(1)经济层面=1.797 85;(2)社会层面=0.606 25;(3)环境层面=0.620 56。综合2011年企业业绩比重值=1.17。
4. 业绩评价结果分析。
2012年企业业绩<2011年企业业绩。依据以上分析发现，2012年企业业绩评价比重值为1.09，而2011年企业业绩评价比重值为1.17，因此，可以得出2011年的企业业绩要比2012年企业业绩要好。
四、“三重盈余”模式与其他业绩评价模式的比较
1. 与传统的业绩评价模式比较。
传统业绩评价模式重点是财务指标业绩评价。而“三重盈余”业绩评价模式中，财务指标评价只作为其中一个重要部分，同时选择与企业息息相关的社会层面和环境层面的指标进行综合分析，因此，相比传统的业绩评价方式更准确和全面。
2. 与EVA为代表的财务评价模式比较。
EVA评价模式相比传统业绩评价模式有较大的改善，考虑了资金成本，强调企业的真实价值，虽然财务数据为主，但不完全依靠报表数据。
“三重盈余”业绩评价模式将EVA增长率和EVA资产率作为经济层面评价体系中的重要指标，即该模式将EVA评价模式的核心部分纳入企业业绩评价体系中，使经济层面业绩评价与企业实际业绩更加贴近，更具有实用性。同时“三重盈余”业绩评价模式的社会层面和环境层面借鉴了平衡计分卡业绩评价模式的部分原理，使得整个业绩评价体系更加综合和完善，因此该业绩评价模式更具有实用性。
五、结语
“三重盈余”业绩评价模式的经济效益层面、社会效益层面以及生态效益层面相互关联，将企业各利益相关者紧密联系在一起，共同构成了一个有效的评价考核机制，这完全符合企业的发展方向和时代的潮流。企业在采用该业绩评价方法时，最重要的是在指标选择和权重设计两个方面，其关系整个业绩评价体系的科学性和有效性。鉴于其重要性，建议企业在实施时，首先依据企业的实际情况选择合理有效的指标，其中包括具有综合性的财务指标、具有代表性和易量化性的非财务指标，只有这样，业绩评价出结果才能更有意义；依据层次分析法合理有效的赋值，设定有效的权重，才能使业绩评价结果更贴近实际，整个业绩评价体系才更加科学有效。本文的案例表明，“三重盈余”业绩评价模式要比EVA为代表的财务指标评价模式更系统和准确。
摘要：矿山企业为谋求长远发展,就必须在考虑自身价值增值的同时考虑企业的利益相关者,兼顾生态平衡。为此,矿山企业业绩评价有必要引入“三重盈余”模式。本文对“三重盈余”模式理论进行了简要介绍,并用实例说明“三重盈余”模式的业绩评价体系体现了社会效益、经济效益和环境效益三个层面之间相互依托、相互促进,共同构成了一个有效的评价考核机制,对企业可持续发展起到了促进作用。
关键词：上市公司,三重盈余,经济效益,社会效益,环境效益,业绩评价
参考文献
[1] .王进,李萍瑶.大型工程项目“三重盈余”绩效评价模式研究.项目管理技术,2010;3
[2] .张瑞鲁.VBM视角下我国上市公司业绩评价体系研究.青岛理工大学硕士论文,2011
现代企业业绩评价研究 篇2
摘 要 绩效评价的思想随着人类生产活动的产生而产生，并随着人类生产活动的发展而日益丰富，但现代意义上的绩效评价则是随着企业的出现而产生的。随着我国市场经济体系的不断发展和完善，企业已成为市场经济的主体。如何评判企业管理与经营业绩，如何有效激励和灼束经营者，最大限度地实现企业的战略目标，成为企业所有者十分关注的课题。然而，激励性经营者报酬制度发挥作用，必须依赖一个与企业目标一致的有效的业绩评价体系。
关键词 现代企业 业绩评价 EVA 平衡积分卡
一、新经济时代企业业绩评价核心指标的特征
由于会计利润评价指标不利于企业价值最大化目标实现，构建新型企业业绩评价核心指标已是大势所趋。新型的业绩评价核心指标至少应具备以下几个特征：
1.相关性。即业绩评价核心指标应与企业价值正相关:现代企业是由利益相关者缔结的一组合约，企业的利益相关者包括物质资本的提供者、直接生产者、企业经营者和知识创造者，业绩评价指标应当能够尽可能表现企业价值的增长，协调各利益相关者的利益分配关系:在市场经济条件下，企业价值的增长主要依赖资本收益的增长，由此可以将各种利益关系结合起来并成为财务运行的核心。
2.可控性。业绩评价核心指标必须与企业经营管理工作密切相关，受其工作好坏的影响，而不受其他企业的影响。可控性的另一内涵就是业绩评价的核心指标可以按照企业业务性质和工作职责在所属范围内进行分解落实，以形成各个责任单位的可控指标。
3.开放性。企业业绩评价核心指标应随经济和企业情况变化而不断发展完善，同时，该指标不是封闭的，应不断学习西方国家的先进经验，与国际接轨:在新经济环境下，为了更有效竞争，就要求公司更加重视与客户关系，更加重视人力资源等无形资产的投资，更加合理有效地利用物质资源和信息资源，以便管理层快速作出决策。因此，新经济时代的业绩评价核心指标应适应新经济时代管理模式的变化，并有助于经营者将决策的重心引向上述方面。
4.可理解性。即业绩评价核心指标能够被各方所理解，经营者能据此判断自身行为所产生的后果，为决策提供导向;所有者能据此看到企业经营目标及其自身利益的实现。难以理解的指标往往会导致错误的结论。
二、企业业绩评价指标体系的构建
以业绩评价为前提的激励机制，有助于促进企业战略目标的实现．在建立激励机制时，必须要考虑的是哪些业绩指标能够衡量经营者的工作，经营者的行为如何影响这些业绩指标，业绩指标如何转化为个人报酬等问题。我们尝试将EVA与平衡积分卡有机结合，设计出基于价值管理的EVA业绩评价指标体系。以EVA作为财务层面的唯一指标。EVA反映企业的价值创造情况，是企业最终的财务成果，是其它财务指标的“集大成”和“综合”。所以，以EVA作为财务层面的唯一指标，可以突出创造企业价值(或股东财富)的导向，建立起企业战略和各项业务活动同企业价值的联系。引入平衡积分卡中的非财务指标，认真分析客户与市场指标、内部经营指标、学习成长指标同EVA的关系，将这些指标划分为影响当前EVA结果的指标(简称“当前指标”)和影响未来EVA增长的指标(简称“未来指标”)两类。基于价值管理的EVA业绩评价指标体系具有以下特点：首先，它聚焦与“为企业创造价值”这一根本目标，将价值创造、战略和业务行为三者连为一体，为“基于价值管理”提供了新的管理工具。其次，它从当前EVA和未来EVA增长两个角度，从财务、客户与市场、内部经营、学习与成长四个层面来反映企业价值的创造，这种反映是多角度和全方位的，不但可以保障反映结果的公允，也在一定程度上避免了虚报经营成果的舞弊行为。最后，它实现了评价与激励的有机结合，形成了闭环的管理控制体系，突出了价值创造一战略一反映与评价一考核与激励这条管理主线，实现管理体系的有效整合。
三、平衡模式下战略性企业业绩评价体系
战略平衡模式提供了一个描述战略的统一方法。战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的清单，使战略目标和各项指标可以被建立和管理，也使企业自上而下的沟通成为一种可能。战略平衡模式的网络关系使企业的关键关系可视化，可以让员工明了其工作和企业整个目标间的联系，使战略在企业的各个角落得到宣传和沟通，使员工在追求企业目标下的协同工作成为可能。战略平衡模式建立了一个自上而下的沟通执行系统，形成一套简洁的结构化、一致化的语言来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图。高层达成共识之后，传达到中层、基层，在纵向上可保持战略目标的一致。同时，不同职能部门、业务部门之间的沟通也可使横向之间保持协调。通过沟通和协调，最终将目标在四个方面转化成便于考评的业绩指标，落实到日常具体的业务活动中。系统实施后应该随时关注执行的效果，以便考察指标体系设计得是否科学，战略制定能否真正反映企业的实际情况。战略平衡模式体系清晰的层次结构模型使构建有效的反馈评价机制成为可能。战略平衡模式可以根据评价结果检查战略实施情况并重新检查组织的内外部环境，据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略平衡模式的动态特征。即：实现了战略制定——战略评价体系实施——评价反馈——战略修正的目标。只有不断修正战略平衡模式的衡量指标，根据环境的变化改进公司战略，才能使战略平衡模式在执行中不断完善和发展，使企业更好地实现长期、稳定发展。
参考文献：
业绩评价模式论文 篇3
一、IEAB价值管理型业绩评价模式的理论框架
价值管理理念的形成, 推动了管理工具的创新与完善, 除EVA以外, 作业成本管理 (ABC) 和平衡计分卡 (BSC) 是具有代表性的两种方法。ABC是先进的成本管理方法, BSC是突出战略导向的业绩评价方法, 将EVA、ABC和BSC进行整合, 可以补充EVA的业绩评价功能, 拓宽评价的范围和视野, 使传统的“财务结果”评价模式转化为“价值管理”评价模式。
本文设计的IEAB (Integrating EVA、ABC and BSC) 价值管理型业绩评价模式的理论框架如下:
1. 以价值增值为目标。
本文所设计的业绩评价系统以价值增值为目标, 即在业绩管理和业绩评价过程中以追求和创造企业价值为出发点和归宿。具体来说, 就是用EVA指标对公司、部门和个人进行价值增值的计量和评价, 用BSC全方位分析和识别价值驱动因素, 以ABC为工具对价值创造进行作业动因分析, 并有机融合价值链会计、EVA、ABC和BSC, 使财务战略、财务控制和价值评价实现有机衔接, 最终实现企业的长期价值增值目标。
2. 将EVA业绩评价体系作为构建业绩评价系统的核心方法。
EVA在价值度量的准确性、评价长期价值创造机制以及评价管理者与股东利益一致的激励机制等方面存在明显优势, 这些正是价值管理型业绩评价系统核心指标必须具有的属性。所以, 本文将EVA业绩评价体系作为构建业绩评价系统的核心方法, 以EVA指标作为业绩评价的核心指标, 正确地衡量公司创造的价值, 有效进行价值创造的管理、监控和评价;将EVA、ABC、BSC进行整合, 弥补其在评价范围等方面的局限性, 更好地发挥它在业绩评价中的导向作用。
3. 以价值链会计的时空架构作为业绩评价系统的载体。
价值链会计的时空架构是沿空间和时间两个维度的时空框架。在空间维度上, 把原来以单一企业形式存在的会计核算主体扩展为以价值链联盟形式存在的会计管理主体, 把原来以货币为计量手段的会计核算对象扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的会计管理对象。在时间维度上, 以管理过程的时间序列为依据, 分别以事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评为内容广泛地实施会计管理。以价值链会计的时空架构为载体, 可以构建全方位和全过程价值增值的业绩评价系统。在空间维度上, 把评价对象由单一企业扩展为价值链。通过对价值链各个环节 (从供应商到顾客) 进行有效管理, 真正获得市场上的竞争优势, 实现不断创造价值的目的。在时间维度上, 将业绩评价工作贯穿于价值创造的事前、事中和事后的全过程。
4. 组织设计:
EVA中心。要构建以EVA为价值计量指标的业绩评价系统, 首先必须解决的问题是划分创造价值的单位, 界定组织责任。本系统将创造价值的组织单元设计为“EVA中心”。EVA中心, 是指组织内部可以对自身创造的EVA进行度量和管理的不同层次的业务单位。最标准的“EVA中心”是定位为投资中心的责任单位, 利润中心可作为“EVA中心”。“EVA中心”也可以分解为“EVA分中心”, 用以核算各个“局部”对整体EVA的贡献。
5. 集成EVA和ABC, 构建全成本要素价值计量模型。
业绩评价系统最终要对责任部门和责任人创造价值的情况进行评价, 因此对价值增值进行准确计量是该系统的关键环节。EVA是能对企业价值增值准确计量的指标, ABC可将价值计量深入到作业层次。集成EVA和ABC, 构建全成本 (经营成本和资本成本) 要素价值计量模型, 并研究出该模型具体应用的技术程序, 可为业绩评价提供数据支持。
6. 整合EVA和BSC, 构建综合业绩评价系统。
将EVA与BSC整合, 构建以EVA为目标, 以BSC为载体的综合业绩评价系统。具体来说, 就是将EVA的增长作为企业的首要目标, EVA是业绩全面增长的指南针;以BSC为载体, 就是将公司的战略转化为具体的、可测度的EVA目标, 并且建立具备四个维度的价值驱动因素框架, 确定关键绩效指标体系, 确保企业的长期绩效和竞争优势。
二、EVA-ABC集成价值计量模型
1. 原理。
EVA-ABC集成价值计量模型的设计原理是, 以作业成本法为基础, 根据作业对资源耗费的情况, 将资源的成本分配到作业中, 然后根据各成本对象所耗用的作业量, 将成本分配给成本对象, 最后以实现的营业收入补偿全部产品成本, 从而计算产品在该期间所创造的价值。
2. 模型。
若A表示取得n种产品消耗m种作业的比例, 则模型可表示为矩阵形式, 从而使计算简便, 见式 (1) 、 (2) 和 (3) 。
产品的总成本:C=AE
式中, 矩阵A= (aij) m×n表示n种产品所耗用m种作业的比例, aij为第i种产品耗用作业j的比例, 且。ej为作业j所耗经营资源的费用, ej'为作业j所耗资本资源的费用。矩阵E=[e1+e'1, e2+e'2, …, em+e'm]T, 表示m种作业所消耗经营资源和资本资源费用之和。
单位产品成本 (c) :
产品实现的价值 (EVA) :
式 (2) 、 (3) 中, Q表示数量, S表示销售额。
三、构建EVA-BSC综合业绩评价模型
1. 整合的思路和方法。
(1) 整合的思路。以EVA为业绩评价的基本指标;以BSC为载体, 建立驱动价值提升的关键指标体系 (KPI) , 并将该体系加权计分, 作为EVA的修正指标;以修正后的EVA值为业绩评价指标, 对责任单位和个人进行评价。
具体来说, 就是将EVA置于BSC因果链的最终环节。企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长的总目标服务, 而BSC是帮助管理者选择EVA提升策略的工具。平衡计分卡上的各项指标是用来确定方向、集中力量、揭示问题以及发现机会的, 四个维度指标的改善必须反映在EVA的提升上。但是, 以BSC为载体建立的KPI, 虽然是EVA的驱动因素, 但与EVA并不是严格的正相关关系。如KPI中有些长期指标的改善可在长期内对EVA起到提升作用, 而对本年EVA的提升作用并不十分明显;而有些指标的严重恶化, 虽已影响到企业的竞争优势, 但并没有直接导致本年EVA的毁损。为评价这种动因业绩的变化, 将KPI体系作为EVA指标的修正指标, 可以实现结果和动因的综合评价。
(2) 整合的方法。采用EVA驱动因素分解法来整合EVA和BSC。EVA驱动因素是指经营过程中影响EVA结果并且易于同企业内部单位、部门或个人责任挂起钩来的各种指标。EVA驱动因素分解法以BSC为载体, 将EVA价值目标分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的驱动因素, 从而可以把结果性指标和过程性指标结合起来, 清楚地揭示影响EVA变动的财务及非财务方面的关键先导动因。
2. EVA-BSC综合业绩评价模型。根据EVA和BSC的整合思路, 综合业绩评价模型可设计为:
式中, △EVAa是修正后的EVA增量 (实际EVA与EVA基准的差额) ;△EVAr是修正前的EVA增量;KPI是关键绩效指标综合系数。
(1) 模型中采用EVA增量的设计依据。EVA增量可以“绕开”账面价值, 同时又与依照市场价值计算的资本成本相对应;EVA增量的评价适用于所有企业, 可以解决各种不同的问题;EVA增量设计可以提高激励效果与成本的比率。
(2) EVA基准 (预计EVA) 的确定。采用EVA增量进行业绩评价, 需要在评价开始时确定EVA基准。对于有效资本市场背景下的上市公司, 其市场价格可大体反映出内在价值。未来EVA的预计可以根据市场价格反映的信息, 将市场价格分解到未来各年度投资项目的EVA中。由于我国上市公司股价中包含“噪声”因素, 因此股价会偏离内在价值, 但依旧可以作为内在价值的参照。确定EVA基准时, 必须通过直接的预计和股价的分解来相互印证。
(3) KPI的确定。KPI的确定涉及以下关键问题:指标体系、指标权重的确定;正负指标的处理;计分方法的选择。
四、结论
本文所构建的价值管理型业绩评价模式, 具有战略实施过程评价、融合财务与非财务指标评价、实时动态过程评价和对企业整体业务流程的评价等特征。
IEAB价值管理型业绩评价模式的构建, 可以拓展EVA的业绩评价功能, 拓宽评价的范围, 使传统的“财务结果”评价模式转化为“价值控制”评价模式。
EVA-ABC集成价值计量模型, 既反映资源的占用情况, 也反映资源的消耗情况, 能够真正计量价值创造 (或毁损) 的结果, 统一现代成本管理方法和业绩评价体系, 可以为管理层寻求创造价值的驱动力, 有利于EVA评价体系的向下渗透。
EVA-BSC综合业绩评价模型可以把结果性指标和过程性指标结合起来, 清楚地揭示影响EVA变动的财务及非财务方面的关键先导动因, 实现价值创造动因和结果的全面评价, 并达到业绩评价与战略实施的协调统一, 使业绩评价具有可操作性。
参考文献
[1].阎达五.价值链会计研究:回顾与展望.会计研究, 2004;2
工作业绩自我评价 篇4
工作业绩自我评价范文一：
作上，本人自xx-xx年工作以来，先后在某某部门、某某科室、会计科等科室工作过，不管走到哪里，都严格要求自己，刻苦钻研业务，争当行家里手。就是凭着这样一种坚定的信念，我已熟练掌握储蓄、会计、计划、信用卡、个贷等业务，成为xx行业务的行家里手。
记得，刚进xx行，为了尽快掌握xx行业行业知识，我每天苦学6个多小时，但我每天都风雨无阻，特别是冬天，冰天雪地，怕挤不上车，我常常要提前两、三个小时上班，就是那时起我养成了早到单位的习惯，现在每天都是第一个到行里，先打扫卫生，再看看业务书或准备准备一天的工作，也是这个习惯，给了我充足的时间学习到更多的业务知识，为我几年来工作的顺利开展打下了良好的基础。
我工作过的岗位大部分在前台，为了能更好的服务客户，针对不同层次、不同需求的客户，我给予不同的帮助和服务，记得有一位第一次到我行客户，当我了解到他要贷款买二手房时，由于他不知该怎么办，只是有个想法，我便详细地向他介绍了个贷的所有手续，工作业绩自我评价范文二：
进入公司的三个月时间里，在领导和同事们的悉心关怀和指导协助下，使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司的工作流程，现在基本能完成各项分配到的工作;同时让我充分感受到了领导们海纳百川的胸襟，体会到了同事的团结向上，和睦的大家庭感觉。这段时间是我人生中弥足珍贵的经历，也给我留下了精彩而美好的回忆。
虽然只有短短的三个月，但学到了很多，感悟了很多，以及对自身一些不足的地方得到了改进与提升，增进了对公司文化的更深了解，看到公司的发展，我深深地感到骄傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式员工的身份在这里工作。
由于原单位从事的是客户服务工作，对行政工作有很多做得并完不完善，在此，我要特地感谢公司领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。在今后的工作中，我将扬长避短，发奋工作，克难攻坚，力求把工作做得更好，不断提高充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做出更大的贡献不辜负公司领导对我的期望与栽培;实现自己的奋斗目标，体现自己的人生价值，我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来!
工作业绩自我评价范文三：
工作以来，在单位领导的精心培育和教导下，通过自身的不断努力，无论是思想上、学习上还是工作上，都取得了长足的发展和巨大的收获，现将工作总结如下：
议企业业绩评价指标的改进 篇5
【关键词】业绩评价；指标体系；非财务指标
0.引言
现代商业环境经历了巨大变化，给企业带来了机遇和挑战，同时也对会计提出了新的要求，传统会计方法在很多方面表现出了不适应性，不能提供正确的决策。而经营业绩信息质量直接关系到各利益相关者的决策。因此，对企业进行良好的业绩评价至关重要。
1.传统业绩评价指标的不足
1.1反映企业资产运营状况的指标
流动资产周转率=收入净额/平均流动资产。
总资产周转率=收入净额/平均总资产。
1.2反映企业财务状况效益的指标
总资产周转率=收入净额/平均总资产。
净资产收益率=净利润/平均净资产。
1.3反映企业偿债能力的指标已获利息倍数=息税前利润/利息支出
资产负债率=负债总额/资产总额。
资产负债率=负债总额/资产总额。
這些财务经营业绩评价指标所关注的是资产负债表、损益表的有关项目，而对现金流量表中的有关现金流量指标，如净现金、经营活动净现金流量等指标却关注的较少同时，这些财务指标只能反映企业过去的财务信息，存在许多缺点，投资者无法作出正确决策。
1.4基于权益报酬率的杜邦分析体系
权益报酬率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数
权益报酬率是一个衡量企业利润占投资的比率，传统的杜邦分析体系数据资料来源于资产负债表和利润表。由销售净利率、资产周转率、权益乘数三者之间的等式关系说明企业盈利能力、运营能力、资本结构方面的状况，通过这一综合指标的层层分解，对企业基层的经营活动指标进行相关性分析，得出可行的部门绩效、个体绩效改进的方向与具体目标。然而，传统杜邦分析体系也存在着明显的不足。一是不能提供重要的相关现金流量的信息，需进一 步补充、完善；二是虽然提供了反映盈利能力的指标，但没有考虑收益的质量，分析结果往往带有片面性，反映问题不够客观 。
2.改进的企业业绩评价指标
2.1修订后的业绩评价指标。
（1）资产运营状况方面改进指标：存货周转率、应收帐款周转率、不良资产比率。
（2）财务效益状况方面改进指标：资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率。
（3）偿债能力状况方面改进指标：现金流动负债比率、速动比率。
（4）结合非财务指标对企业业绩进行评价，如顾客利润率，全员劳动生产率，新产品开发能力，社会贡献率等。
2.2经济增加值（EconomicValueAdded.简称 EVA）指标EVA是公司经过调整的营业净利润（NOPAT）减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，其公式为：EVA=NOPAT—WACCXNA。它是剩余收益的一种特殊的计算方法，与企业价值最大化目标一致。在业绩评价中，引入EVA可以反映企业是否真正实现了价值创造，可以更好的体现出企业战略意图，鼓励企业加强创新性投入，增强企业可持续发展力。
3.业绩评价指标的设计应注意的问题
3.1业绩评价指标设计应坚持的原则
（1）与战略相关原则；（2）均衡互补原则；（3）目标一致原则；（4）系统性原则；（5）可操作性原则。
3.2业绩评价指标设计应结合企业自身情况
3.2.1结合企业的经营战略
首先，评价指标设计应考虑企业的经营战略，也就是企业谋求竞争优势的目标。如果企业战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额标应在指标体系中占较大权数，而实施创新导向战略的企业应强调那些对新产品发展和获利能力产生重要影响的关键因素，即指标的设计应有助于企业经营战略目标的实现 。
3.2.2结合企业所在的行业
不同行业，评价指标选择的侧重点也就不同。结合企业所在行业选择适合本行业考察特点的指标至关重要 。
3.2.3结合企业的生命周期
由于企业发展的不同阶段呈现不同的特点，其财务目标也可能存在较大差异，所以每一阶段应设计不同的指标。具体如下：（1）创业阶段 。企业成长初期，产品开发、建立组织或寻找投资机会等非财务事项是当期面临的最突出问题。同时，员工培训、智力资本投资指标也应受到重视。（2）成长阶段。成长期指产品上市后 为企业刨收的快速增长阶段，企业进入大力扩张时期。此阶段，体现在财务方面，销售收入增长率、投资报酬率、自由现金流量等指标应成为主要财务评价指标 。（3）成熟阶段。当企业成长到一定时期，市场份额相对稳定，收入增长将趋缓或停止，企业进入成熟阶段。（4）衰退阶段。此时，企业考虑的是如何转产，则回收企业资产成为主要目标，因而财务评价的现金回流成为关键问题 。
3.2.4结合企业的文化
企业特有的文化是企业的竞争优势之一，企业文化面的评价指标主要有企业领导者的素质、组织制度和员工的素质。（1）企业领导者的素质。企业领导者的素质主要从企业领导者的知识水平领导者的威信、企业领导者的管理经验、企业领导者的商业意识这几个方面来衡量 。（2）组织制度。组织制度对企业文化的促进要从组织对员工的激励和员工的主动性两方面来评价。（3）员工的素质。员工的素质主要关注员工培训状况，应从接受培训的次数、人数及培训的质量等方面进行评价 。
3.3业绩评价指标中的非财务指标设计应注意的因素
（1）经营过程指标企业内部经营过程包括产品设计与开发、采购 、生产、销售和售后服务等六个方面，每一方面都对企业业绩产生重要的影响。在此，重点考虑：1）创新能力。创新能力即研究开发能力越来越成为决定企业发展的重要因素。2）生产效率。评价生产效率时，需要综合考虑企业的生产成本、产品品质、设备利用程度、设备磨损程度各方面的因素。3）售后服务。售后服务的评价可以考虑反映时间、投诉次数 、退货数量等方面。
（2）顾客评价指标：顾客的满意与否关系着企业的生存与发展，只有向顾客提供优质产品和服务的企业，才会不断发展壮大。一般来说 ，顾客评价指标包括市场占有率和客户满意程度等。
（3）员工学习指标实际应用中可以从员工培训状况，员工积极性 ，信息系统更新程度等方面来考虑。
4.业绩评价方法的改进
4.1关键指标法
企业采用各种指标来进行业绩评价，并非指标越多越好，可以把对业绩的评价简化为对几个关键指标的评价，选择与战略推进密切相关的指标进行评价。
4.2平衡记分卡
平衡记分卡是采用多重指标，从多个维度或层面对企业进行绩效评价的一种系统方法。涵盖四类指标：财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、技术创新和学习指标，将财务与非财务业绩指标结合到一起，是一个综合的业绩评价体系。
4.3对标管理与持续改进
以一流的企业作为标杆，从各个方面与之进行比较、分析、判断，不断追求优先业绩，持续改进目标，寻求机会。
5.成功的业绩评价指标反映在以下几个方面
（1）业绩评价指标科学、合理、系统。
（2）业绩评价信息容易获取，符合成本效益原则。
（3）评价工作内化到企业日常管理工作，自动贯彻执行。
（4）业绩评价结果得到正确和及时应用，促进个人目标和公司战略目标趋于一致。
【参考文献】
[1]张纯.EVA是什么——场基于企业价值的管理革命[M].北京：中国财政经济出版社，2004.
[2]李玲玲.企业业绩评价[M].北京：清华大学出版社，2006.
业绩评价模式论文 篇6
随着我国城市化建设的高速推进, 居民生活水平的不断提高, 公众对供水服务的要求也越来越高, 城市供水服务事业任重道远。供水企业属于公用事业行业, 具有投资额大、回报期长、投资资本沉淀性强、规模经济显著等特点。目前, 各企业供水区域已既定, 供水价格及安装收费均受国家调控, 故市场份额相对稳定, 收入增长趋缓, 具备成熟期企业的显著特征。在此情况下, 供水企业只有通过消除内部瓶颈、提高生产效率、节省开支等途径才能加大利润的增长幅度, 所以供水企业应对原有的内部管理方式进行改革。本文将探讨以利润中心作为业绩评价主要模式, 逐步实现精细化管理, 同时融入平衡计分卡关注四个维度的理念, 不断提高生产管理效率, 最终实现企业战略目标。
二、利润中心的业绩评价模式
1.利润中心的特征
在利润中心考核模式下, 假设各部门或者个人是“大公司”里的“小公司”, 具有独立性, 即对内是独立的经营个体, 有高度自主性, 同时又具有获利性, 每一个利润中心都会有一张独立的利润表, 设定内部交易和服务的收入, 同时计算“小公司”耗用的成本, 以其盈亏金额来评估其经营绩效。利润中心模式下, 各中心拥有一定的权利或责任, 中心的盈余多寡可以作为发放奖金的来源及提拔比率, 做到“论功行赏”。
2.利润中心运行机制
首先, 企业对每个部门或个人应设定一套完善的职责制度, 让各中心权责明确化, 以防止出现推诿现象。利润中心实质是实施分权的制度, 但为求适当的控制, 总公司的最高管理层仍需对各利润中心承担应负的责任:即由双方经过咨商订立各中心的目标, 同时负于执行的权利, 并对最后的成果负责。在目标执行过程中, 设置一套完整的、客观的报告制度, 定期提出绩效报告, 从中显示出的目标达成的差异, 不但可以促进各中心采取改善的措施, 并能作为总公司考核及奖惩的依据。
其次, 各中心应有独立操作的范围, 在采购来源、人员管理、机器设备投资等, 均有高度自主性。为共同达成总体目标, 公司需就货源质量、设备技术指标进行硬性规定, 在此基础之上, 给予中心充分的权限, 保证中心对自身成本具有最大可控性。因材料设备质量直接影响到公司整体形象以及其他中心的利益, 所以相关的技术质量指标一经确认是不允许进行更改的。
三、供水企业以利润中心为业绩评价模式的构想
1.供水企业以利润中心为业绩评价模式的可操作性
相对于计划经济体制下, 现今市场化程度较高, 细化的分工市场可以为供水企业中各职能中心找到相应的利润创造值的参照标准。假设每一个职能中心都是一个独立的公司, 一个职能中心也可以是几个部门或者人员, 一个部门甚至一个独立个人可以拥有几个职能中心。各个职能中心所提供的服务均能通过市场化所取得, 也就能给出每个中心所提供服务的市场公允价值;在无参考公允价值的情况下, 可选择供水行业数据或采取直接成本加成利润来计算中心收入。各职能中心成本的耗用, 则可在现有生产成本和部门费用核算的基础之上, 进行更为精细化的分类处理。
2.职能中心所创造的利润估算及相关考核指标
(1) 管道设计中心:根据所设计的工程项目的预算金额, 参照设计院的设计费收费标准。因在具体实施过程中有施工所需材料的变更, 而这种变更发生的概率与设计人员是否认真履职, 即是否多次到现场进行查勘以及与委托施工方有效沟通等工作有很大关系, 所以可设定合理的可变更范围百分比, 超出范围则进行利润的扣罚, 同时设计人员的工作配合及时率, 积压库存设计消耗率等均应做为考核范围。
(2) 工程项目管理中心:根据工程项目的预算金额, 参照工程项目管理取费标准。工程项目管理中心在管道建造实施过程中若发现需要更改设计的情况, 因该工作责任归属于设计中心, 故应向设计中心收取一定费用, 也就是设计中心超出变更百分比进行利润扣罚的部分即是项目管理中心得到奖励的部分。项目管理中心对施工方违规进行的扣罚, 应由公司审批核定, 罚金归属于项目管理中心所得。工程项目管理中材料请购到货及时率、积压库存消耗率、材料使用准确率、工程结算及时率都应考虑。
(3) 车辆管理中心:根据驾驶公里数, 参照代驾公司收费标准或者出租车收费。同时结合工作响应及时率、服务态度评分、每公里油耗、车辆事故发生率等指标。
(4) 自动化中心:根据生产设备和电脑的台数, 参照维护保养年费标准计算, 但应扣除外包的维护费。当该中心对软件的使用提出有利于提高工作效率的创新建议时, 应获得奖励。
(5) 中心实验室:可对水质检测的次数进行统计, 参考水质检测服务市场收费的标准。水质问题解决项数、响应及时率、是否能提出水质问题的防范措施等也是重点考核内容。
(6) 财务中心:对业务处理量进行量化, 针对业务的复杂程度, 参照如埃森哲之类的全球管理咨询公司对财务项目整体外包业务的收费。当财务中心向公司提出有利于实现战略目标、优化流程、提高绩效及整体竞争优势的财务分析报告时, 应视其价值额外收取费用。
(7) 内部审计中心:参照会计师事务所内部审计业务收费标准。对提出的内控漏洞解决方案进行奖励, 同时借助第三方的定期内控审计报告, 当内控漏洞减少时, 给予高额奖励。
(8) 公共关系中心:中心制作的内部交流刊物, 内外关系交流活动策划等可参照广告公司的相关收费标准, 公众网络关系维护提升可参照网络推手劳务收费。刊物出版及时率, 各种活动处理获得的满意度均可作为该中心的考核指标。
(9) 需要通过参考行业数据或者成本加成利润确定收入的中心:管网维修中心、水表管理中心、稽核中心、仓储中心、各取水制水车间、采购中心、后勤保障中心、抄收催费中心、调度中心、收费核算中心等。
3.职能中心耗用成本估算
原则上能将“大公司”利润表中的成本费用细分给每一个职能中心。各中心需要向公司偿付公司为其垫付的员工薪金及福利, 工作场所的房屋租金、水电费, 所占用的固定资产折旧费、无形资产的摊销, 各项行政费用, 公司为各利润中心垫付的费用资金也需收取资金利息。但是, 供水企业员工薪金福利不但由公司统一管理在一定程度上还受行业影响, 各中心不能对固定资产和无形资产的有处理权限, 折旧费、摊销费、所占用的房屋租金等费用并非是可控费用, 所以成本并不能如收入的确定那样具有一定市场性、公允性, 难免会出现成本过大, 而可控费用所占比例偏小的现象。这就需要参考行业数据对不可控成本进行调整, 以达到一个相对合理的取值。
四、利润中心模式推行难点及弊端
1.不称职的管理者
一旦出现高层管理者出于某种目的对中心管理者进行干预, 或者中心管理者出于自利目的, 将会导致天平倾斜, 无法完全实现中心自治, 而各中心自治的程度不同也会影响各中心的业绩。Ronen等 (1970) 认为即使独立部门也并不是处在完美市场上, 因为它并不能完全控制利润的所有变量。由于供需的存在, 盈利能力受买方和卖方两方面的控制。
2.机会成本过高
虽然明确不同中心的责权利有利于奖惩机制的作用发挥, 避免“大锅饭”现象, 但是对于一些中心需要相互交叉配合完成工作, 同一个中心里也会出现难将个人业绩与他人业绩分离清楚的情形, 要耗费大量精力去进行划分, 不符合成本效益原则, 与业绩评价提高效率的初衷背道而驰。
3.“索尼”效应
索尼公司因过度推崇绩效主义, “业务成果和金钱报酬直接挂钩, 职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”员工不再具有奉献精神, 没有创新、没有激情、没有挑战、没有团队精神, 导致企业失去核心竞争力。索尼公司前常务董事土井利忠认为是“绩效主义毁了索尼”, 绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感, 而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。
五、结束语
业绩评价是商业领域亘古不变的探讨话题, 但似乎永远无法找到一个完美可行的实施方案。对于供水企业内部管理而言, 以利润中心的业绩评价模式也许是一个值得尝试改革的方向, 但唯有为人所用而非因一味追求业绩评价的形式而反受其困。人类社会的运行与世间万物的运行规律一致, 就是平衡, 古谚谓中庸, 千百年的历史证明中庸乃人类社会的规律, 若不从企业文化出发立本生根, 形成整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神, 一味追求创造利润最大化, 那么企业也不能开花结果发扬壮大。
参考文献
[1]Ronen el., Transfer pricing for divisional autonomy, Journal of Accounting Research[J].Spring, 1970:99-112.
[2]池国华.现代企业内部管理业绩评价系统设计研究[D].东北财经大学, 2005.
[3]姚蕾蕾.转移定价研究—兼论转移定价对业绩评价的影响[D].东北财经大学, 2005.
业绩评价模式论文 篇7
关键词：业绩评价,EVA,BSC
一、战略性业绩评价是我国企业业绩评价的发展趋势
21世纪是经济全球化、经济信息化和高科技化的世纪, 企业的经营环境发生着前所未有的变化, 企业的经营管理理念和方法正进行着一场深刻的革命, 即强调战略为核心。企业之间的竞争已从低层次的产品营销性的竞争发展到高层次的全局性战略竞争, 战略上的成功是企业在全球性激烈竞争中求生存、谋发展的根本保证。与此相适应, 作为企业战略管理的一个组成部分的企业业绩评价, 也应顺应这种潮流, 围绕经营战略目标, 进行战略性业绩评价。在国外, EVA与平衡记分卡已得到成功和广泛地运用;在国内也不乏有成功的案例, 只是由于我国目前的企业管理水平不高, 观念尚未转变, 信息系统不完善, 国家支持力度不够, 对EVA和平衡记分卡缺乏足够的了解和认识就盲目照搬等, 使得EVA和平衡记分卡在我国推广应用缓慢。尤其是在改革我国原有的薪酬制度时, 相当比例经营者和员工的利益受损, 而产生抵触情绪, 使已上马的EVA或BSC项目不得不叫停。如:东风汽车公司实施EVA只有不到短短的两年 (2001年-2003年) 。
我国企业目前主要是以财政部国有资本金绩效评价体系 (NCPVS) 为主, EVA、BSC和中介机构排名等评价模式并存的局面。由于国有资本金绩效评价体系仍然是一种主要依靠财务指标的业绩评价模式, 注重对经营结果的反映, 带有静止、被动反映的特点, 不能全面动态地反映过程中的问题。不能主动地进行分析和管理, 也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机的融合。为适应新经济时代发展的要求, 不断增强企业核心竞争力, 构建适合我国企业的战略性业绩评价体系必将是我国企业业绩评价理论和实践发展的趋势。
二、三种业绩评价模式的分析
(一) 评价目标
国有资本金绩效评价体系主要是站在出资人角度对运用国有资产的企业进行评价, 以改善企业的生产经营管理, 实现国有资本金的保值增值, 企业内部和企业集团也可以参照该评价体系执行、实现利益最大化。EVA是以企业价值最大化为目标, 主要强调股东财富最大化。BSC是以实现企业战略目标为评价目的, 企业战略目标就是追求长期利益, 不仅体现了股东利益、也反映了其他利益相关者的利益要求。可见, 三种业绩评价模式的目标导向是不同的。随着企业经营环境的变化、企业管理理念和管理方法的升级、以及竞争模式的转变, 越来越多的企业注重核心竞争力的培育和保持, 以企业长期战略目标为核心开展各项业务, 并以战略的成败来揭示企业经营管理的效果。鉴于此, 本文主张借鉴BSC的业绩评价目标导向, 即实现企业战略目标, 实现股东及其他利益相关者的价值最大化。
(二) 评价指标
NCPVS采用了基本指标、修正指标和评议指标三个层次, 进行递进修正、相互补充;但是NCPVS并未强调与企业战略相结合, 指标体系并不是战略关键成功因素的具体表述, 并且本身较为复杂。EVA评价理论以EVA即经济增加值为核心指标, 计算该指标的困难之处在于一系列的调整和权益资本成本的选择, 这些调整要特别考虑公司战略、企业组织结构、业务组合以及会计政策等因素。BSC以企业战略或使命为核心, 从四个角度选择战略成功的关键业绩指标, 体现了长期和短期、财务与非财务的平衡。
(三) 评价方法
NCPVS中的定量指标 (基本指标和修正指标) 评价采用功效系数法, 评议指标评价采用的是综合分析判断法, 并依据最后得分得出评价结论。EVA的计算过程是依据企业财务资料, 在营业净利润基础上进行调整、扣除资本成本后的差额, 其结果直接反映了企业目标的实现程度, 可将这种方法简称为调整扣除法。BSC目前尚无确切的计分方法, 但从指标体系本身来看, 非财务指标的引入增加了资料收集、数据处理的难度;多指标配合使用时, 指标权重的确定问题在所难免。
平衡记分卡将战略置于业绩评价的中心位置, 兼顾了长期与短期、财务与非财务、外部与内部业绩指标, 既强调了对结果的反映, 也对获得结果的动因、过程进行了分析, 能全面、客观、及时地反映企业经营业绩状况和战略实施的效果, 同时为企业战略的制定、调整提供依据, 防止了经营者的次优化行为, 使企业所有者能及时、全面地掌握企业的现状和未来。但是平衡记分卡的缺陷在其应用过程中逐渐暴露。首先, 它所涉及的四个层面 (财务、客户、内部过程、学习与成长) 并没有涵盖企业生产经营活动的全部;其次, 四个层面的因果关系难以证实, 现实中往往存在客户满意度提高和股本收益率下降并存的现象。再有, 以平衡记分卡作为奖惩的依据, 可能会出现股东利益受损而经营者同样获得奖金的情况。
EVA最显著的优点, 一是考虑了企业权益资本成本, 转变“免费资本”的观念, 提高资本使用效率;二是进行会计调整, 消除会计指标和会计实务对企业真实经济价值的歪曲, 着眼于企业的长期发展。可见, EVA中的信息既包含市场标准, 也包含传统会计标准的信息, 较好地解决了业绩评价指标存在的噪音问题和时滞问题。同时, EVA的应用创造了使经营者更接近于股东的环境, 使业绩指标的设计满足目标一致与管理努力的要求, 具有很好的导向作用。
鉴于上述分析, 本文将在平衡记分卡的基础上作一些改进, 并将EVA融入进来, 创立一种新型的业绩评价模式——E-VA综合平衡记分卡。
三、EVA综合平衡评价指标体系的初步设计
(一) 建立EVA综合平衡评价体系的思路
EVA综合平衡记分卡就是以平衡记分卡为载体, 以EVA为导向, 将平衡记分卡在企业长期战略中的作用和EVA评价系统的导向作用相结合, 利用平衡记分卡将公司的战略转化为具体的、可接受的目标, 以EVA指标来检验企业战略或使命的成功与否。好的经营业绩表现为平衡记分卡上各层面的指标改善, 同时EVA提高, 若两者不一致, 则经营者应重新考虑企业战略或其执行情况。
将EVA融入平衡记分卡, 并置于综合平衡记分卡的顶端, 作为业绩评判的终极目标。平衡记分卡是帮助经营者选择能使EVA增加的具体策略的有力工具, 将企业高层战略目标, 转化为经营单位和个人的具体目标。EVA综合平衡记分卡包括五个层面:财务层面、利益相关者层面、可持续发展层面、内部过程层面、学习和成长层面, 与EVA共同构成了“一点五面”的因果关系结构。如下图 (图1) :
对“一点五面”的因果关系结构图的解释:
★EVA:即经济增加值, 等于经过调整后的税后营业利润减去权益资本成本后的余额。EVA本质上仍属于财务指标, 但由于它实际上衡量的是企业全要素生产效率的结果, 企业的一切进步都必然反映在EVA的增长上, EVA的增长是企业的首要目标, 是战略成功与否的综合性很强的标准。因而没有将其归入财务层面, 而是单独置于指标体系的顶端。
★财务层面:财务指标可以体现股东的利益, 但单一的财务评价会给战略经营单位的决策带来误导性的信息, 只有与非财务评价相结合, 财务评价才能发挥更大的作用, 回答的是如何满足股东的问题。利益相关者、可持续发展、内部过程、学习与成长等四个层面的改善必然会反映在财务指标上。管理质量、客户满意、生产率的提高必须最终转化为市场份额的扩大、收入增加和经营费用的降低等财务成果, 否则做得再好也无济于事。所以, 财务方面是其他四个层面的出发点和归宿。
★利益相关者层面:利益相关者包括股东、债权人、客户、供应商、员工、社会、政府等。不同各方具有不同的期望, 决定了企业业绩内容的复杂多样性。而事实上, 经营者不可能满足所有各方的期望, 他只能对所有各方的期望进行一种均衡, 这种均衡的程度必须得到充分的认识。该层面体现了企业对外界变化的反映, 回答的是利益相关者是如何看待企业的问题。只有不断满足他们的需求和得到认同, 产品的价值才能得以实现, 企业才能获得持续增长的源泉和动力。
★可持续发展层面:企业的生存和发展是以生态环境的良性循环为支撑的, 经济发展要转型, 作为微观经济实体的企业更应该转型, 走可持续发展之路, 将生态发展作为企业发展的目标之一, 作为衡量企业发展的质量、效益、水平和程度的客观标准之一, 那么在对企业业绩进行评价时, 可持续发展层面就成了不可或缺的组成部分。
★内部过程层面:内部过程是指企业从输入各种原材料和顾客需求到战略经营单位创造出对顾客有价值的产品 (或服务) 为终点的一系列活动, 回答的是企业必须擅长什么的问题。它是战略经营单位改善其经营业绩的重点, 顾客满意和股东价值的实现都要从内部过程中获得支持。
★学习与成长层面:学习和成长指企业创新、提高和学习的能力, 回答的是企业能否继续提高并创造价值的问题。企业只有不断地开发新产品、为客户提供更多价值并提高经营效率, 才能不断发展和壮大。
必须指出的是, “一点五面”的EVA综合平衡指标体系各层面并不是相互独立的, 而是一条因果链, 展示了业绩和业绩动因之间的关系。为了改善财务业绩, 企业必须使自己的产品或服务赢得顾客的满意并得到其他利益相关者的认同;而要做到这一点就需要对内部过程进行改进, 如降低返工产品, 提高售后服务的质量, 引进新的流程等;还需要考虑生态环境问题, 走可持续发展之路;那么怎样才能改进内部过程, 怎样才能转变为可持续发展型企业?这一切都要求企业不断创新和学习。这些层面的展开都要以企业战略为核心, 服务于战略管理的要求。战略的成功规划和实施在各层面指标上必然表现良好, 企业竞争实力增强, 股东和其他利益相关者的利益得到保障, 企业价值增加, 也就是EVA得以增长。因此, 处于综合平衡记分卡顶端的EVA是该因果链的最终环节。
在激励机制方面, 不仅用EVA来决定报酬多少, 还要让薪酬发放与被评价者记分卡上的具体成果相挂钩。但应注意, 此时的平衡记分卡上的成绩与EVA提高是否相一致, 若不一致, 则应及时研究企业经营战略的正确性, 以免出现错误的引导, 将企业带入歧途。
(二) 企业业绩评价指标体系初步设计
EVA综合平衡评价指标体系, 由一个终点指标和五个层面的评价指标所组成, 各层面的评价指标之间存在因果关系, 彼此影响, 相互联系。每个层面的评价指标根据重要性程度不同又划分为基本指标和辅助指标。本文所设计的指标体系主要为工业企业所普遍适用。其他企业可根据所属行业和自身业务的特点, 在这一框架的基础上增加或删除评价指标。另外, 由于不同企业或同一企业不同发展阶段的战略和自身特点不同, 各指标对业绩的贡献度不同, 体系中每个指标的权重也就应当是动态变化的。本文鉴于篇幅有限, 不再对指标权重的设计进行研究。
四、需要解决的问题
完整的业绩评价系统包括评价主体、评价目标、评价客体、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告7个因素。本文所设定的业绩评价主体包括所有者、管理者及其他利益相关者, 为着各自不同的目的对企业这一共同的业绩评价客体进行评价。评价指标体系建立之后, 接下来就是评价标准的选择和评价方法的开发问题, 以便能顺利进行评价并最终形成评价报告。
参考文献
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【2】张蕊企业经营业绩评价理论与方法变革会计研究20011240
【3】支晓强“如何选择业绩评价标准——兼论业绩评价在激励机制中的作用”会计研究2000652
【4】王勇许庆端以战略为中心的业绩评价理论框架研究科研管理2000520
【5】王勇许庆端业绩评价理论的进展与争论科研管理2002240
业绩评价模式论文 篇8
目前, 开放式基金己成为证券投资基金发展的主流, 而股票型基金又是开放式基金的重要组成部分, 也是基金投资者的主要投资产品。如何对其进行科学的业绩评价日益重要。
Harry M.Markowitz (1952) 提出投资风险可用方差或标准差来度量, 此后该方法被引入基金业绩评价中。2 0世纪60年代, Treynor比率、Sharpe比率、Jensen指数三大基金业绩评价指标先后提出, 为有效衡量基金的业绩提供了方法和依据。投资收益的正态分布是方差或标准差法风险度量理论成立的重要假设, 但实际中, 基金收益常常不符合正态分布。为此, 有学者提出下方风险度量法。20世纪80年代初, Frank Sortino提出了一个基于下方风险的基金业绩评价指标—Sortino比率, 并产生了广泛的影响。目前, 国内研究大都以传统指标为基础, 如肖奎喜, 刘建和, 杨义群 (2004) 等。也有对下方风险的研究, 如王性玉, 薛桂筠 (2009) 等。但对基于下方风险的业绩评价方法的研究却很少。
本文基于Sortino比率并与三大传统指标相结合, 全面评价样本基金业绩情况, 并寻求更加合理的评价方法。
二、样本及相关指标的确定
1、样本数据的选择
为保证样本数据的充足以增强实证结果的可信度, 并考察基金长期的业绩情况, 本文选取2002年12月31日前发行的10只开放式股票 (华夏成长、华安创新、南方稳健成长、国泰金鹰增长、鹏华行业成长、融通新蓝筹、宝盈鸿利收益、嘉实成长、大成价值增长、银华优势企业) 为样本, 评价期间为2003年1月至2009年12月, 相关数据取自新浪网站, 并加以整理。
2、市场组合和无风险收益率的确定
本文拟合一个涵盖沪深两市A股股票和国债的市场组合, 组合收益的40%随上海A股市场变动, 40%随深圳A股市场变动, 另外的20%随上证国债指数变动。
我国国有银行存款实质上由国家担保, 可视为无风险。因此, 本文选取样本期内1年定期存款利率, 扣除利息税并折算成月利率代表无风险收益率。
3、评价指标的计算
其中, 为基金月均累计净值增长率;为平均无风险收益率;σi为基金收益率标准差;βi表示基金i的系统风险, 通过对样本基金超额收益和市场组合超额收益进行回归分析得到;DRi为下方风险衡量指标, 计算公式为:
其中, n为样本个数。
三、实证结果及分析
样本期内市场组合收益率均值为0.0101, 无风险收益率均值为0.0019。实证结果表明, 评价期内样本基金的月均收益率都高于无风险收益率和市场组合收益率, 且其标准差和下方风险指标值均小于市场组合。
根据研究目的, 本文采用一次进入法建立回归方程。β系数的估计值均小于1, 反映了样本基金偏于保守;相应t检验的实际显著性水平p值均小于0.001, 表明模型自变量“市场组合超额收益”的回归系数高度显著。鹏华行业成长R2值最高为0.83, 回归方程对样本数据的拟合优度较高, 表明该基金投资分散度较高。其余R2值均低于0.8, 最低为0.56, 拟合不理想, 表明大部分样本基金投资分散度不高。实际中投资组合也很难完全消除非系统风险, 因此, 用β系数替代标准差衡量基金全部风险会出现偏差。样本基金收益率的偏斜度在-0.46到1.02之间, 峰值在-0.16到2.45之间, 表明样本基金收益率为正态分布的假设严格的说并不成立。由于收益率分布的不对称, 标准差会高估 (或低估) 基金的真实风险。
样本基金的SRi值与Ti值、SRi值与Si值、Ti值与Si值的相关系数分别为0.93、0.90、0.95, 三者之间表现出了很高的正相关关系。与此相应, 样本基金基于三者的排序也基本一致, 且都好于市场组合相应指标值。其中, 大成价值增长表现最好, 宝盈鸿利收益最差。Jensen指数αi值与三者的相关性较低。从该值看, 样本基金收益也都好于市场组合。其中, 国泰金鹰增长最大为0.0107, 表现最好, 宝盈鸿利收益最小为0.0041。
四、结论与建议
样本期内, 中国股市历经了数次牛、熊市。在这一背景下, 样本基金收益都超越了无风险收益, 而且也好于市场组合收益, 体现了专业管理、长期投资的优势。基于本文的实证分析和我国经济长期向好、资本市场日渐规范发展的趋势, 本文建议投资者应科学评价选择基金, 并坚持长期投资策略。
本文实证结果还表明, 样本基金收益严格的说并不符合正态分布, 实际中非系统风险也难以完全消除, 因此, 标准差和β值对风险的衡量难免出现偏差。而下方风险指标则避免了这些不足, 也更符合投资者对风险的实际心理感受。鉴于此, 本文认为基于下方风险的业绩评价指标相对更为科学合理, 建议在理论研究和实践运用中对其给予更多的关注。
摘要：本文以Sortino比率并与三大传统指标相结合, 对我国最早成立的10只开放式股票基金进行业绩评价。实证结果表明, 评价期内样本基金收益均超越了无风险收益和市场组合收益, 体现了专业管理、长期投资的优势。综合考虑, 基于下方风险的业绩评价指标更为科学合理。
关键词：业绩评价,Sortino比率,传统指标
参考文献
[1]、唐欲静, 证券投资基金评价体系—理论、方法、实证[M].北京:经济科学出版社, 2006.
业绩评价模式论文 篇9
一、EVA平衡计分卡方法构建的理论依据
经济增加值 (EVA) 是指扣除了股东所投入资本成本之后的企业真实利润。EVA指标从价值增长角度考核企业的经营状况, 其最显著的优点, 一是考虑了权益资本成本, 否定了“免费资本”的观念;二是进行会计调整, 对企业真实经济价值的计算更真实。
平衡计分卡 (BSC) 理论从财务、客户、内部业务、学习和创新四个方面系统全面的评价企业的整体运营情况, 实现了财务评价指标和非财务评价指标的全面整合。BSC方法以企业价值最大化为目标导向, 强调整体最优。
EVA平衡计分卡方法是在现有理论基础上, 通过EVA与平衡计分卡二者的优势互补, 既利用EVA实现以价值增值为导向的内部业绩评价非财务指标与财务指标的融合, 又运用平衡计分卡将集团战略分解为子公司具体的、可接受的目标, 使子公司的注意力集中到战略目标上, 致力于集团整体价值的增长。因此, 采用EVA平衡计分卡方法是现代企业集团内部业绩评价的必然趋势。
二、武钢集团采用EVA平衡计分卡方法的必要性和可行性
1999年财政部发布了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》。2001年, 财政部选择武钢集团作为对所属子公司开展业绩评价的试点单位。以此为契机, 武钢启动了集团内部业绩评价方法的探索工作。2009年武钢集团在试点经验的基础上, 结合自身组织结构和战略目标, 制定了《武汉钢铁 (集团) 综合业绩评价办法 (试行) 》。综合业绩评价方法是运用定量与定性相结合的方式, 对集团公司各直属单位、全资子公司、分公司和控股子公司的年度生产经营成果、管理成效进行的评价。
武钢集团采用EVA平衡计分卡方法的必要性主要由其内外部环境决定。首先, 武钢集团的企业目标是企业价值最大化, 为实现这一目标, 必须对子公司贯彻“集团价值最大化思想”, 其最有效的方法就是实施以价值创造为核心的全面业绩评价;其次, EVA和BSC方法在国内大型企业集团, 如宝钢、TCL、华润等都获得很好的效果, 同时, 国资委于2010年1月颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中将EVA正式列入央企负责人考核的新要求, 因此将EVA方法引人武钢集团符合当前形势。可行性体现在EVA和BSC方法的重叠性和互补性上, 在上部分的理论依据中已经分析。
三、EVA平衡计分卡方法的构建
武钢集团EVA平衡计分卡内部业绩评价方法的构建应综合考虑原有评价方法的缺陷、当前经济形势、企业所处发展阶段和内部组织机构等方面。应突出“效益、品种、质量”导向, 以集团价值最大化为总体目标, 将总目标划分为具体战略目标分配给下属子公司和单位, 再将年度战略目标细化为财务目标、客户目标、业务流程目标、学习与成长目标, 并据此制定科学合理的评价指标。本文所构建的E-VA平衡计分卡方法包括:评价方法体系设计、评价目标的分解、评价指标的确定。
(一) 评价方法体系的设计。
EVA平衡计分卡内部业绩评价方法体系, 是以EVA价值创造为核心, 以BSC客户、内部流程和学习成长三个非财务层面为框架, 将平衡计分卡各非财务因素在子公司战略中的作用体现在价值创造上。如图1所示。
1. EVA价值创造财务层次。
EVA平衡计分卡方法以价值最大化理论为指导, 以EVA为核心, 并以EVA的增加作为最终的评价标准。在该体系中, EVA可以引导集团战略的制定, 可以促使子公司战略变为具体行动, 最终实现整个集团的价值创造。EVA价值创造主要依靠降低成本、提高利润率和资本投入三个方面, 在设置具体评价指标时, 可以将这三项作为修正指标。
2. 客户层。
进入目标市场、赢得关键客户、提高关键客户获利率是大多数企业集团竞争成败的关键。客户的满意度决定产品市场份额和关键客户获利率, 而市场份额和关键客户获利率又影响利润率, 直接影响了EVA创造。
3. 内部流程层。
按照平衡计分卡的逻辑, 明确了客户层面的战略目标后, 下一步就是依据因果链分析, 挖掘和提炼企业内部业务流程层面的战略和衡量指标。优异的客户业绩取决于客户满意度, 客户满意度受产品、服务质量、品牌形象、客户关系的影响。因此, 内部流程应从客户的需求开始研究到如何研究开发出客户满意的产品、服务。根据内部价值链, 内部流程可以划分为:创新流程、经营流程、售后服务流程。
4. 学习与成长层。
EVA平衡计分卡方法定义了一个企业必须建立的创造成长能力的框架。学习与成长层是实现上述三个层面目标的根本保证, 它旨在考察企业提高员工能力、提升员工满意度、加强信息系统能力的情况。
(二) 评价目标的分解。
EVA平衡计分卡内部业绩评价方法包括两个层次的目标:第一层次是总体目标层, 即实现武钢集团的战略目标, 首先是提高企业的经济效益和核心竞争力, 实现企业“做大、做强”;其次是向社会提供优质的钢铁产品。第二层次是具体目标层, 它是评价各子公司对战略目标的落实情况, 引导子公司开发高技术、高性能的具有核心竞争力的钢铁产品, 重视客户的培养, 重视研发投入和研发效果。主要内容包括客户目标、业务流程目标、学习与成长目标三方面, 即扩大市场份额、提高客户满意度;降低成本、提高产品质量、开发新产品;提高员工满意度和加强员工科研创新意识。
(三) 评价指标体系的确立。
指标体系的建立应遵循三个原则:一是武钢集团公司的总体战略目标和子公司战略目标的结合, 即集团价值最大化;二是反映实现战略目标的动因指标;三是根据不同子公司特殊功能、所处发展阶段、具体环境制定修正指标来平衡综合指标的不利影响。
在本文所选取的指标体系中, 全面考虑了武钢股份公司的总体财务目标和辅助EVA增值实现的客户、业务流程、学习与成长三个非财务目标, 并各选取了2-4个能考核子公司具体目标实现与否的代表性指标。
1. 针对EVA财务目标。
本文选取: (1) EVA= (实际单价-实际成本) ×实际销量- (销售费用+管理费用+财务费用) -资本总额×资本成本率; (2) 利润增长率= (本年度利润额-上年度利润额) /上年度利润额; (3) 净资产收益率=息税后利润总额/净资产; (4) 成本费用占销售收入比例。上述四个指标, 可以反映股份公司的经济价值、资产收益情况和获利能力。
2. 针对客户目标。
选取: (1) 产品市场增长率= (本年度核心竞争力产品国内市场占有率-上年度核心竞争力产品国内市场占有率) /上年度核心竞争力产品国内市场占有率; (2) 重要客户获利能力=子公司从重要客户中获得的利润/利润总额。这两个指标从扩大市场份额和提高客户满意度两方面反映股份公司的产品客户市场管理情况。
3. 针对内部流程目标。
选取: (1) 新产品销售率=新产品销售收入/销售收入总额; (2) 产品合格率=产品合格数/生产产品总数; (3) 安全事故次数; (4) 产品质量异议处理速度。上述四个指标, 反映股份公司创新流程、生产经营流程和售后服务流程中不断开发新产品、提高产品服务质量、降低成本等目标。
4.
学习与成长目标衡量股份公司的员工素质和持续创新能力, 可以用员工满意度和科研效益指标来衡量。
四、EVA平衡计分卡方法的运用
由于内部业绩评价指标体系具有多维度、多层次、多指标的特点, 且各指标的相对权重容易受到多种因素的影响, 因此, 本文采用层次分析法来确认各个指标的权重, 评价步骤为:
第一, 划分层次。将指标划分为目标层、准则层、方案层。目标层A是企业内部业绩评价目标, 准则层B{B1, B2, B3, B4}是评价方法中的EVA、客户、内部流程、学习成长四个维度, 方案层C{C11, C12...Cij}是四个维度下的评价指标。
第二, 确定指标权重。采用专家评分法, 根据经验和所掌握的信息两两比较各因素的相对重要性, 根据九分制评分法给判断矩阵中各因素的相对重要性评分。
A- (B1, B2, B3, B4) 矩阵表
(1) 计算准则层相对于目标层的相对权重W。如表1所示, 判断矩阵A中, 因素集权重W={0.5218, 0.2503, 0.1770, 0.0509}, 其中λmax=4.1341;CI=0.0447;CR=0.0497<0.1。 (2) 计算指标层各指标相对于该因素的相对权重Wi。判断矩阵B1中, 权重W1={0.4959, 0.2789, 0.1543, 0.0709}, 其中λmax=4.0725;CI=0.0242;CR=0.0269<0.1。判断矩阵B2中, 权重W2={0.1220, 0.2297, 0.6483}, λmax=3.0037;CI=0.0018;CR=0.0032<0.1。判断矩阵B3中, 权重W3={0.3519, 0.3957, 0.9090, 0.1616}, λmax=4.1763;CI=0.0588;CR=0.0653<0.1。判断矩阵B4中, 权重W4={0.2500, 0.7500}, λmax=2;CI=0;CR=0<0.1。 (3) 计算各指标相对于内部业绩评价总目标的权重, 即Wij=W×Wi。
第三, 指标评分。A (90-100) 、B (80-89分) 、C (70-79分) 、D (60-69分) 、E (60分以下) 。对定量指标进行无纲量化处理, 由熟悉企业管理流程的专家按照这五个档次划分定量指标的范围;对定性指标, 将每个档次赋予一定的取值范围, 由专家进行打分, 最后各指标的评分结果如表2所示。
第四, 计算评价结果。R=Wij×Xij。
从评价结果的各维度权重来看, EVA财务层面是影响企业价值最大化这一目标最重要的因素。而从指标权重来看, 各项指标中权重最大的前三项指标分别是EVA、利润增长率、核心竞争力产品市场增长率, 这几个指标是反映企业创造价值的能力和创新能力。从综合评分来看, 武钢股份公司的最后得分是85.91, 这个结果与其2010年的实际业绩情况相符。
五、组织实施
构建武钢集团内部业绩评价方法———EVA平衡计分卡方法后, 其具体实施就成为关系业绩评价工作最终成功与否的关键。1.制度保证。集团内部应该制定科学合理、全面的业绩评价制度, 从制度上对集团内部业绩评价的活动实施给予支持。2.人员保证。武钢集团应成立专门的内部业绩评价机构 (或由某职能部门牵头) , 负责工作的布置、协调和具体操作。评价机构由三部分组成: (1) 评价工作领导机构, 负责评价工作的指挥和协调, 审核评价报告、公布评价结果; (2) 评价工作实施机构, 负责制定评价方案、收集评价数据、撰写评价报告; (3) 专家咨询组, 负责主观性指标权重确定, 对评价工作提供技术支持。3.数据收集保证。集团内部业绩评价是一项长期的工作, 对作为评估基础的数据资料收集要求很高。为了保证信息收集的真实性、及时性, 武钢集团公司可以建立日常报告制度。在日常报告制度中, 应对原始数据由谁提供、各指标如何计量、由谁负责向外报告、向哪个部门报告、何时进行报告及报告的基本格式等内容做出详细的规定, 并严格按照该程序进行实施。信息资料可以从以下途径获得:考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。
六、结束语
EVA平衡计分卡内部业绩评价方法是一套全面综合性的业绩评价方法, 通过该方法的构建, 一方面直接反映企业的价值变动, 为集团对子公司的管理控制提供依据;另一方面将EVA于其他非财务指标有机联系起来, 摆脱了传统业绩评价方式仅考虑会计利润的不足, 同时, 它还有助于强化企业内部部门间的合作关系、建立以实现企业目标为基础的激励机制。但是该方法计算较为复杂, 并不是所有的指标对武钢集团都适用, 因此在实际运用中要进行有效选择。
参考文献
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基于EVA的企业业绩评价 篇10
关键词:企业业绩评价;经济增加值;资本成本
一、EVA的基本原理
EvA(EconomicvahieAdded,经济增加值)是一种新的公司财务管理指标,它是经济学中“机会成本”概念的一种财务体现,1982年首先由美国斯特恩·斯图尔特管理咨询公司发明并申请版权。EVA是一定时期企业税后净利润与企业投资成本的差额。如果这一差额是正数,表明企业为股东创造了真正的财富,企业价值增加;反之,如果EVA小于零,那么即使会计报表上的净利润为正值,也只能意味着股东财富被蚕食,EVA越小,表明蚕食的程度越深;如果EVA为零,则说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最小报酬即股东资本保值。其核算公式为:EVA=税后营业利润-资本成本总额。当EVA>0时,说明企业增加了股东的原有价值;当EVA=0时,说明企业维持了股东的原有价值;当EVA<0时,说明企业损耗了股东的价值。
可见EVA是对真实利润而非会计利润的评价,它表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比,超出或低于后者的量值。
二、EVA企业业绩评价体系的优点
(一)EVA的企业业绩评价更加注重企业的长期激励效应
EVA企业业绩评价计划则通过红利激励和“缓冲”约束手段,在达到股权激励效果的同时,克服了股权激励的不利因素。此外,EVA在计算过程中还作了相应的会计科目调整。
(二)EVA的企业业绩评价体制实现方式更为直观
在股权激励方式下,企业的利益实现与公司股价的升值密不可分。在现实生活中,公司的股价除了受企业经营业绩的影响,还会受到诸多外部因素的影响,EVA企业业绩评价模式,是以从股东角度定义的公司业绩为基础,不受资本市场起伏不定的走势所影响,能更直观、更公正的评判企业的业绩并以此核算其酬劳。
(三)EVA的企业业绩评价方式更加容易实现
由于经营业绩是基于EVA方法实实在在计算出来的,不会像股票期权那样遭到股票市场打压的影响,因而用EVA来评价企业业绩则更容易实现。
(四)EVA鼓励技术进步和创新,克服短期行为
以往的以传统会计利润评价企业业绩会使企业的企业以牺牲企业的长远利益为代价去争取短期利益。而EVA模式下将企业的研发费用视为投资,鼓励企业追求更高的EVA。这对企业技术进步、创新和持续发展具有重大意义。
(五)EVA经营业绩评价体系用经济利润代替会计利润
会计指标过程由于受到公认会计原则的约束,使会计利润与反映企业业绩的经济利润产生了偏差。在EVA的计算过程中,为了更真实地反映经营业绩,对有会计原则导出的企业业绩进行调整,如研究开发费用。顾客与市场开发、职员技能培训等费用是对未来的竞争力、客户、人力资源等方面的投资。公认会计原则将其计入当年成本是对利润的扭曲,而EVA的企业业绩评价体系将费用化调整为资本化,并在适当的时期内分期摊销,使得评价更具有客观性。
(六)EVA的企业业绩评价体系能限制去职风险
一些有价值、有能力、有抱负的企业才会被EVA的经营业绩评价体制赋予它的有挑战性的工作所吸引,使他们能为了实现自我价值而更加努力工作,促进企业长远发展。
基于EVA的优点,2007年国资委对央属企业业绩考核增加了EVA指标。
三、EVA在我国企业业绩评价中的应用分析
(一)完善资本市场
EVA指标的计算中资本成本的确定是一个关键问题,可以说是使用该指标的瓶颈,并且有效、稳定的资本市场是激励与约束上市公司高层管理人员的基础。在完善的资本市场条件下,股权资本可以根据资产资本定价模式确定,并在此基础上进行一定的调整,但在我国却成为困扰我们的一大难题,因为股票市场几乎不能反映公司真正价值,也不能真正衡量高级管理人员的经营业绩,所以,也不能有效的激励和约束企业。
(二)培育有关行业的市场中介机构
EVA企业业绩评价模式的成功与众多市场中介机构与媒体的参与是密不可分的。要使EVA企业业绩评价模式在我国取得成功,培育一批具有较高业务素质的相关中介机构是必不可少的。
(三)转变观念
要使EVA的企业业绩评价体系这一观念深入人心,需要改变对传统的企业业绩评价指标的过分依赖。只有企业真正意识到EVA指标的优势,了解EVA发挥作用的方式,明确如何才能提高EVA,他们才能在经营过程中充分发挥主动性、创造力,提高EVA为股东创造财富。
(四)规范市场和完善公司治理结构
在我国要正确使用EVA还必须建立一种以价值为导向的市场经济制度和商业运作环境,这样,EVA指标才能真正反映企业的业绩。没有相适应的制度环境和机制,EVA的企业业绩评价体系的使用将受到阻碍。
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5、胡海波等.基于EVA的绩效评价和激励计划研究[J].南华大学学报,2003(4).
煤炭行业经营业绩评价 篇11
目前, 国内分析股票市场比较流行的方法有价值分析法和技术分析法, 两种方法各有利弊。如果不考虑客观条件的话, 价值分析更为合理。有学者认为, 价值投资是件很简单的事, 只要能做到两步就能获利。一是, 选择一家好公司;二是, 长期持有。但是, 选择一家好公司是非常难的。一般我们都会先选择一个行业, 然后在该行业中选择一家好公司, 就目前我国的国情和未来的发展而言, 煤炭行业应该是个不错的行业, 所以怎么在其中选一家好公司成了唯一的难题。本文用主成分分析法对这煤炭行业上市公司进行综合评价, 给出排名, 试对这一问题进行探解。
二、实证分析
选取的指标:净资产收益率X1, 主营业务利润率X2, 主营业务收入增长率X3, 净利润增长率X4, 总资产周转率X5, 存货周转率X6, 每股净资产X7, 每股未分配利润X8, 资产负债率X9, 流动比率X10
数据来源:中投证券系统——个股资料
主成分分析法:“降维”是主成分分析方法的主要思想, 即指利用一定的方法将原来相关的多个变量用少数的几个互不相关的变量来表示, 这几个少数的变量就称为主成分。本文选取了10个指标, 数量较多且有一定的相关性, 所以用主成分分析法是合理的。
31家上市公司2010年9月30日的10项财务指标的实际数值如下表1所示:
(表中X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7, X8, X9的单位均为%)
由于指标之间的量纲不相同, 且有的是正指标, 有的是适度指标, 为了将其化为统一口径以便可以相互比较, 先对数据进行预处理。
(1) 剔除极值
ST黑化 (600179) , ST贤成 (600381) , ST山焦 (600740) , 这三家上市公司盈利都为负值, 很显然他们的经营业绩不好, 把他们加入排名没有意义, 所以将这三家剔除不考虑, 对剩下的28家进行分析。
(2) 适度指标正向化
本文所选的10个财务指标有正指标和适度指标, 除了资产负债率X9和流动比率X10是适度指标外, 其余的都是正指标。其中, 流动比率的适度值是2, 资产负债率的适度值还尚未有定论, 尚且按照45%进行进行处理。适度指标正向化的公式:
其中, yi为正向化后的指标值;xi为原始指标值;x0为指标的适度值。
(3) 标准化处理
采用最大最小法对数据进行标准化处理, 去量纲并使数据都在0-1之内, 使评价更合理。最大最小法标准化的公式为:
其中, xi*为标准化后的指标值。
利用SPSS16.0对标准化后的数据进行主成分分析, 得出相关系数矩阵的特征值, 贡献率以及累计贡献率的结果如下表2所示:
由表2可以看出前六个特征值的累积贡献率已达到90.428%>85%, 说明前
六个主成分基本上可以反映10个指标所包含的全部信息。同时, 根据得分可以知道这六个主成分分别为:
同时, 以各主成分的方差贡献率为权数得出综合评价函数:
分别将标准化后的指标值带入上述公式, 得出14家上市公司的综合评价值。将其进行排序, 结果见表3。
三、结束语
本文利用统计学中的主成分分析方法对煤炭行业上市公司的经营业绩进行了简单的探析, 以综合排名来反映上市公司业绩的好坏。评价指标都是财务指标, 所以该排名对于价值投资者来说有一定的参考价值。
摘要：采用主成分分析法对煤炭行业31家上市公司的经营业绩进行评价, 供价值投资者参考。首先, 通过翻阅, 各种文献, 从中得出了10个能综合反映上市公司经营业绩的财务指标。然后, 从中投证券系统的个股资料中取得了各个指标值, 对数据简单处理后, 利用SPSS对数据进行主成分分析。最后, 利用得出的综合评价函数对这31家上市公司的经营业绩进行综合排名。
关键词：煤炭行业,主成分分析法,经营业绩,排名
参考文献
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