中央企业EVA

中央企业EVA（共5篇）

中央企业EVA 篇1

摘要：按照国资委的统一部署, 从2010年第三任期考核开始, 中央企业已全面开展EVA考核, 本文通过对EVA基本概念的学习并结合国资委对中央企业EVA考核的规定, 就如何进一步完善中央企业EVA考核办法提出相应的建议。

关键词：完善,中央企业,EVA,考核

经济附加值 (Economic Value Added, 简称EVA)是由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。近年来以可口可乐、通用、索尼为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标作为企业业绩评价和奖励经营者的重要依据，按照国资委的统一部署，从2010年第三任期考核开始，中央企业已全面开展EVA考核，EVA指标将在公司的所有考核因素中权重达到40%，并确定了计算公式与考核办法，其目的之一是引导企业科学决策、谨慎投资，不断提升价值创造能力，即提高经济利润水平，既要靠增加净利润，又要靠降低资本成本。在当前企业负债率水平较高、投资风险较大的情况下，尤其要避免盲目投资，减少资本占用。通过对EVA基本概念的学习并结合国资委对央企EVA考核的规定，笔者就如何进一步完善中央企业EVA考核办法谈一些感受。

一、EVA基本内涵及计算方法

按照美国学者Stewart提出的EVA基本理念，它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入的一种企业绩效财务评价方法。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值，计算方法一般可以概括为：

其中NOPAT为税后净营业利润，IC为资本总额，WACC为加权平均资本成本率。

二、国资委确定的EVA计算方法及调整事项

(一) 国资委确定的EVA计算公式

EVA=税后净营业利润-调整后资本总额×平均资本成本率

（二）计算方法说明

1、税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）

(1)净利润是指企业财务报表中当期净利润

(2)利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。

(3)研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50%)予以加回。

(4)非经常性收益调整项包括：

(1) 变卖主业优质资产收益：减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益(不包括在二级市场增持后又减持取得的收益);企业集团(不含投资类企业集团)转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10%以上的非上市公司资产取得的收益。

(2) 主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团(不含投资类企业集团)转让股权(产权)收益，资产(含土地)转让收益。

(3) 其他非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。

2、调整后资本总额=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

(1)平均所有者权益是指企业资产负债表中期初与期末所有者权益平均数。

(2)平均负债是指企业资产负债表中期初与期末负债总额平均数。

(3)平均无息流动负债是指企业资产负债表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”等不带息流动负债的期初期末平均数;对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除。

(4)在建工程是指企业资产负债表中的符合主业规定的“在建工程”期初期末平均数。

3、平均资本成本率的确定

(1)中央企业资本成本率原则上定为5.5%。

(2)承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。

(3)资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。

(4)资本成本率确定后，三年保持不变。

三、考核中存在的问题与改进建议

（一）正确区分研发费用在税后净营业利润中予以加回的必要条件

国资委在EVA考核时将研发费用加回到税后净营业利润, 并不进行资本化，目的是为了鼓励中央企业加大科技投入。实际上，该项调整对当期EVA的改善并无直接影响：研发费用投入一方面按(1-所得税率)直接减少企业的净利润，也即等额减少税后净营业利润，而在计算税后净营业利润按(1-所得税率)又予以等额加回，结果是对税后净营业利润无影响;另一方面，由于没有对累计发生的研发费用进行资本化，研发费用也不影响投入资本规模。因此，研发费用的大小与EVA的增加无关，对企业的激励作用在理论上并不明显。

事实上，将研发费用在EVA计算时在净利润中予以剔除的前提假设是该项投入应该使公司能够长期获益，增加公司的长期价值，否则就是无效投入，计算EVA时就不应剔除，应按无效研发投入×(1-所得税率)减少EVA。另外，研发费用的投入，毕竟耗用了投资人的资本, 为了抑制企业盲目研发的冲动，应当将确认为无形资产的研发支出未摊销部分予以资本化，计算EVA时不应剔除。

（二）将非经常性收益减半剔除的合理性

国资委为鼓励企业集中精力发展主业, 在EVA考核时将非经常性收益予以折半剔除，而目前对非经常性损益的定义，大多采用证监会颁布的《公开发行证券的公司信息披露解释性公告第1号——非经常损益》的定义：即与公司正常经营无直接关系，以及虽与正常经营业务相关但由于其性质特殊和偶发性，影响报表使用人对公司经营业绩和盈利能力做出正确判断的各项交易和事项产生的损益。此类损益在企业财务报表中多以营业外收支或投资收益的形式予以反映。而国资委目前采取的非经常性收益减半调整方法存在的主要问题：

1、没有完全剔除营业外收支对主业经营绩效的影响，对经营者的考核形成一种信息噪音。

EVA体系强调企业主要关注其主营业务的经营情况，而营业外收支反映公司在生产经营活动以外其他活动中取得的各项收支，它与公司的生产经营活动没有直接关系，它们的特征是具有偶发性和边缘性，并不反映经营者的正常经营业绩或经营决策。整体而言，目前非经常性损益对上市央企盈利的影响多数是正面的，即收大于支，从而在一定程度上影响了上市公司的盈利质量。那么在非经常性收益普遍存在的情况下，全额剔除营业外收支的影响，对突显央企经营者的经营能力起着十分重要的作用。

2、不利于企业正确评价自身价值。

EVA考核如果剔除了非经常性收益以及其他因素带来的影响，企业就可以自我纵向比较，也能够与其他企业进行横向比较，从而能够真实反映企业的经营业绩，清醒地看到自己与其过去比较以及与其他企业比较的优劣，找出自身不足，取长补短，确定改进和努力的方向。同时横向比较有利于国资委对企业负责人的经营业绩进行考核，对下属的中央企业进行排名。

3、对非经常性收益减半扣除，只能在一定程度上抑制出售资产增加利润的短期行为，并不能完全消除这种影响。

尤其是对于处在摘牌和戴帽边缘的央企来说，非经常性收益减半扣除也能起到盈余的管理作用。从经营业绩评价的角度看，上市公司的所有者关心的是经营者通过经营努力取得的经营业绩，但经营者往往利用与自身经营努力无关的偶发性损益项目来粉饰经营成果，影响所有所有者对经营业绩的评价。在净利润金额相同的情况下，经常性损益和非经常性损益的比例不同，它们所反映的上市公司的盈利能力和成长性是截然不同的。

针对上述问题，需要将非经常性收益剔除在税后净营业利润的核算之外，这样不仅能保持原有的优点，同时能够保证最终核算结果真正反映公司的营业状况，有利于企业之间的比较。考虑到任何一项营业外收支又都是股东所必须承担的损失或收益，为了避免对非经常性收益完全剔除而导致股东资本被滥用，因而还需要对非经常性收益进行资本化处理，使其与公司的未来收益或损失相匹配。

（三）资本成本率的制定应当充分考虑企业所处的行业与规模

资本成本的高低，与公司所处行业、规模及其在市场中的信用等级、风险指数、投资人期望的投资回报以及资本结构密切相关。即使在一个企业集团内部，也会有不同的资本成本。而目前国资委将央企的资本成本率统一定为5.5%, 就会造成EVA考核的不公平。低风险企业的EVA会因统一高资本成本而被压低，高风险企业的EVA则相反，进而会诱使央企将财务资源与战略资本投向高风险的产业。

解决的办法，第一对于债务资本成本而言，可以采用有息债务的实际加权平均成本来计算;第二对于权益资本成本，可根据不同行业、不同规模的央企选取相应的平均净资产收益率作为确定权益成本的基础。国资委每年发布的《企业绩效评价标准》中详细披露了各行业的主要经济指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险状况、经营增长状况等，这些指标分别有优秀、良好、平均、较低、较差五类标准值。企业可以平均值为基础，结合自身战略发展规划、预算等情况采用相应级别的净资产收益率。

综上所述，虽然采用EVA评价企业绩效的好处很多，但央企在EVA考核中还面临很多难题，这都需要在实践中对其进行深入研究并加以完善，以使央企EVA考核更加顺利和有效。

参考文献

[1]王化成, 陈咏英, 佟岩.对国有企业建立以EVA为核心的价值管理体系的思考[J].财务与会计.

[2]王纪平.央企EVA考核实施中的难题与对策[J].财务与会计.

[3]袁波.EVA实践中的误区及应注意的问题[J].中国石化财会.

[4]张霁.国资委EVA考核环境下非经常性收益调整探析[J].现代商贸工业.

[5]郝洪, 杨令飞.国资委经济增加值 (EVA) 考核指标解读[J].国际石油经济.

中央企业EVA 篇2

账、账卡核对, 保证账账相符、账卡相符。

(五) 参照企业对固定资产的处理方法和管理建议, 完善会计核算方法。近几年, 要求对医院固定资产计提折旧的呼声越来越大, 固定资产的核算是一个重点, 事业单位同企业一样, 其固定资产投入使用后, 随着时间的推移, 不管使用与否、使用程度如何都会发生各种损耗, 资产价值也会随之减少。合理预计各项资产可能发生的损失, 尤其是医院的大型医疗设备, 以真实反映固定资产的实际价值以及固定资产增值、减值的情况。应加强对医院固定资产的会计核算进行改进, 计提固定资产折旧, 将取代原有的净资产收益率成为业绩考核的核心指标, 占到40%的考核权重。国资委在中央企业全部实行EVA (经济增加值) 考核, 目的在于引导央企进一步做强主业, 提高资本使用效率, 实现央企的可持续发展。

一、中央企业实行EVA考核体系的意义和作用

(一) EVA考核体系促使中央企业财务管理目标进一步完善

1、EVA保留了传统会计利润最大化目标的优点。

并且比会计利润这一指标更真实地反映出企业的经营业绩, 体现了财务管理目标和企业目标的一致性。

2、EVA考核体系有利于中央企业财务管理事前计划。

央企在经营决策时, 可运用EVA最大化目标进行量本利分析、因素变动分析、敏感系数分析。明确知道该在那些方面加强经济核算, 降低产品成本, 开拓市场, 扩大销售, 进行多样化经营。

3、EVA考核真实全面地考虑了中央企业经营的全部资本。

传统理论认为利用内部留存收益筹集企业所需资金无需任何成本, 部分央企经营者喜欢利用这种筹资方式。故较少考虑这块资金的投资回报率。以EVA最大化作为

增加“累计折旧”科目, 増设“固定资产减值准备”科目, 建立符合医院内部资金循环和价值补偿机制, 达到其资产价值管理和实物形态管理的统一, 使之更合理、更科学。

(六) 建立计算机网络管理系统, 引进现代化管理手段。

目前, 传统的手工管理工作远远不能满足现代管理的需要, 医院正逐步使用计算机管理系统来进行医疗设备, 财产物资的管理, 能够对固定资产管理中的有关数据进行快速、详细的分析, 全面客观地反映固定资产的入库、出库、调拨情况, 把各责任中心的终端连接起来, 实现资源共享、信息互通, 使医院的管财务管理目标, 考虑的则是资本的机会成本。央企拥有的每一项资产都存在机会成本, 从而使经营者在保留利润时要考虑留存收益的机会成本, 以提高资金的运营效果, 更好地维护投资者的利益。

4、EVA考核目标保证了投资者和债权人的正常利益。

由于EVA是扣除了资本成本后的收益, 而资本成本采用的是投资者的最低期望报酬率, 是一项机会成本, 以此, 追求EVA最大化过程实际上是保证国资委的正常投资收益, 以及债权人正常利息收益的过程。

(二) EVA督促财务管理考核指标全面合理

1、传统会计利润指标不能反映中央企业经营全貌。主要原因是会计利润大大低估了央企的资本成本。无法保障股东的权益能真正的被关注。

2、EVA考核体系下低利润率具有一定可适用性。它可以换来良好的顾客满意度, 加速资金周转、减少资金沉淀, 同时降低了资金使用成本。以沃尔玛百货为例, 增加每元资金的销售额, 降低了资金使用成本, 实现了EVA最大化, 这就是沃尔玛成本的秘诀。低利润率并不意味着差的经营业绩, 经济增加值在这方面提供了正确的答案。

理者对全院固定资产的分布、使用情况一目了然, 大大提高管理效益和管理质量, 从而为医院的管理决策提供有效的依据。

(作者单位:南阳医学高等专科学校)

主要参考文献:

[1]李州.谈新制度下医院固定资产管理存在的问题.中国卫生经济, 2006.2.

[2]王兆芊.医疗卫生单位固定资产管理中存在的问题及对策.卫生经济研究, 2006.5.44.[3]韩艳红.如何加强医院固定资产管理[J].时代经贸, 2007.S9.

3、奖励的基础从达到预算目标变为分享EVA增加值。由于EVA计划中奖金不设上下限, 投资者与经营者利益一致, 共享利益, 共担风险, 这样经营者和股东有了共同的利益纽带, 管理者也会从试图降低股东的期望目标转向努力提高经营业绩, 从而有效缓解了央企团队成员之间的矛盾。

(三) EVA考核体系要求转变传统资产管理理念

1、过去, 研究发展费用和市场开拓费用可能会诱使经营者减少对这两项费用的投入, 在效益不佳和管理人员即将退休的年份尤为明显, 极大地影响了央企发展后劲。现在, EVA的计算中这两项费用都被资本化。根据具体情况在今后几年进行摊销, 摊销值计入当期费用抵减利润。这样, 企业计入的研究发展费用和市场开拓费用不在当期核销, 而是分期摊销。不但不会对经营者的短期业绩产生负面影响, 而且鼓励经营者进行研究发展和市场开拓, 为央企长期发展增强后劲, 有利于央企在未来提高劳动生产率和经营业绩。

2、过去, 人事部门发生的招聘、培训、提高和保留关键员工的开支等费用作为期间费用计入当期损益, 这样会导致经营者为了追求短期利益不愿在人力资源方面做过多投资。现在, EVA能够如实、准确地记录人力资源投资。用于招聘、提高和保留关键员工的开支, 从内部管理角度来讲是一种资产, 这些开支不再是作为抵减现期收入的费用, 而被计为资产, 在员工能够发挥其预期生产效率期间予以摊销。EVA的运用可以使经营者乐于在雇用和提高员工素质方面加大投资, 使管理人员在保留和尽量发挥员工生产效率方面更有责任感, 使高层管理人员更容易监控人力资源投资的开发和效益, 使员工的能动性大大提高, 因为他们知道自己被视为公司宝贵的资产。

3、新技术使得央企取得客户大量数据, 并进行深入分析计算, 从而能够根据客户的不同需要提供相应的产品和服务, 达到利润最大化目的。为了保持竞争力, 央企可以适当降低产品的价格, 从而达到为客户终身提供产品和服务的目的。这些会计利润的损失并不是真正意义上的损失, 而是用于与客户建立终身联系必不可少的投资。无论是以损失换取客户, 以广告宣传新的品牌, 首先都应计入到资产负债表的资产项目。有些开支可以长达十年的时间进行摊销。从长期来看, 经营者也必须将这些开支转化为实实在在的利润, EVA考核体系帮助央企在短期、长期战略间选择最优组合。

二、中央企业实行EVA考核体系存在的问题与对策

国资委在推行对中央企业EVA考核取得了良好的成效, 但也暴露了一些问题, 主要表现在平均资本成本率的规定不太合理。

(一) 平均资本成本率明显偏低。

企业资本按性质分为权益资本和债务资本。《央企负责人经营业绩考核暂行办法》规定平均资本成本率为5.5%, 基本上是以2010年基准贷款利率 (一年期为5.31%, 一至三年期的为5.4%, 三至五年期的为5.76%, 五年期以上为5.94%) 为依据。而权益资本属于无期的经营资本。其承担的风险远大于债务资本。同时, 央企的债务资本相当部分属于中长期贷款, 风险远大于金融贷款的风险。可见, 计算EVA所用的资本成本率与资本风险不对应, 资本成本率明显偏低。

(二) 平均资本成本率三年固定不变不妥。

就目前来说, 2011年现行基准贷款利率 (一年期为6.31%, 一至三年期的为6.4%, 三至五年期的为6.65%, 五年期以上的为6.8%) , 已较2010年有所上升。目前, 我国的利率水平处于历史低位, 随着经济不断恢复正常, 利息在未来的数年处于上升周期, 以2010年利率水平作为未来三年的总体, 无疑是偏低、不合理的。因此, 计算EVA考核体系应本着风险收益对等的市场原则, 既要考虑社会资本成本的动态变化, 又要考虑资本所承担的风险收益。平均资本成本率最好能够根据央行当年基准存贷款利率作依据, 不要三年固定不变。

三、积极推进EVA管理的策略

(一) 加强EVA考核体系的宣传学习。

通过对EVA考核体系大力宣传, 营造价值创造的强大势场, 使各级干部职工特别是各级经营管理者, 加强对EVA理论学习, 深刻领会EVA理论精髓, 牢固树立价值创造的观念, 把EVA作为管理、决策的依据;掌握EVA的计算方法和影响因素, 分析本单位EVA状况, 找出存在的问题, 有针对性地制定提升措施。

(二) 提高EVA最有效指标为税后净营业利润和降低资本占用成本。

首先, 央企必须扩大市场销售, 增加利润。盈利是企业的首要目标, 只有不断提高央企的盈利能力才有可能创造价值。在世界经济逐步企稳回升的大环境下, 要寻找新的利率增长点, 增加市场份额, 逐步恢复稳定、繁荣的市场环境, 最终摆脱金融危机的影响, 更多地创造企业价值。其次, 央企必须合理确定资本结构, 降低资本成本。根据央企自身的资本结构状况, 充分考虑企业偿债能力、盈利能力的前提下, 适度举债, 优化资本结构, 降低资本成本。有利于EVA的增长, 提高企业创造价值的能力。然后, 央企必须努力提高商品的附加值, 尽可能减少资本占用。随着EVA管理在全球的迅速传播, 推动了企业核心竞争力由老“三位一体” (资本、管理、技术) 向新“三位一体” (品牌价值、商业模式、集成网络) 的提升转型。这种转型是大势所趋, 它越来越关注用尽可能少的资本占用去赢得尽可能多的利润, 说明市场竞争的层次已经跃升, 企业发展必须进入新的境界。

(三) 通过EVA改革财务管理基础, 构建基于价值创造的央企管理体系。

在这管理模式下, 央企战略和战术层面的所有活动都聚焦于EVA提升。EVA的财务管理功能, 能够帮助经营者在决策时考虑全部资本的成本并谨慎使用资产。现代财务管理主要内容包括投资、筹资、营运资金管理和股利分配四大决策, 而E-VA作为价值管理的导向指标, 是进行这四大决策的重要依据。在经营决策中, 以改善EVA驱动要素为导向, 通过市场竞争策略、产品盈利性分析等手段, 增长企业的净营业利润;通过多元化选择、子公司管控政策及价值链分析手段, 提高资产运作效率, 合理控制投入资本规模;通过管理融资风险、业务政策及资本结构等, 合理调控企业风险, 将央企的加权资本成本维持在一个适宜的水平。以EVA为核心, 中央企业可以建立一套价值驱动的激励机制和监督机制。并在此机制下将EVA的价值管理思想和系统, 从而使中央企业全面贯彻以价值管理为导向的管理体系。

(四) 避免过度投资。

根据EVA的基本原理, 资本规模越大, 所负担的资本成本越大, 会导致EVA的抵减, 因此, 央企要合理利用原有资产, 充分提高资产的营运效率, 避免因过度扩张性投资而给企业带来巨大的负担。

参考文献

中央企业EVA 篇3

根据中央企业2008年初上报的投资计划, 中央企业2008年的固定资产投资规模将达到2.2万亿元, 其中38家由国资委重点跟踪的中央企业上半年投资同比增长16.9%, 而其他中央企业投资增长高达98.9%。这些数据资料在一定程度上表明目前我国中央企业存在着过度投资现象。我国中央企业的过度投资主要表现为对非主业的投资, 前国资委主任李荣融曾经指出部分中央企业由于主业利润不足, 就在股票市场和地产行业加大投资以获取额外收益, 从而导致2009年7成中央企业涉足房地产行业的现象。

国资委已经逐渐意识到中央企业过度投资对我国经济发展可能带来的危害, 2008年国资委对部分存在扩张冲动的中央企业提出了警告, 并正式通知中央企业必须于次年年初上报本年投资的整体完成情况。2009年底, 针对中央企业过度投资问题, 国资委第二次修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 并于2010年1月1日起正式在全部中央企业实施。这次修订的重要变化是将中央企业年度经营业绩考核的基本指标由之前采用的年度利润总额和净资产收益率指标改为利润总额和经济增加值 (EVA) 指标。在中央企业推行EVA绩效考核, 目的在于抑制中央企业的过度投资行为, 控制中央企业的非主业投入。

截至目前, 修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》已经实施一年多, EVA绩效考核是否达到了有效抑制中央企业过度投资的目的呢?本文基于管制的视角, 以中央企业为最终控制人的上市公司作为研究对象, 对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实施前后中央企业控制下上市公司的过度投资程度进行实证检验。研究结果表明, 《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实施后, 即对中央企业负责人采取EVA绩效考核后, 中央企业的过度投资行为一定程度上得到了抑制。

二、文献综述

Jensen和Meckling (1976) 开创性地提出代理问题的同时, 针对过度投资给出了最经典的定义, 他们认为如果企业的投资超出或偏离了自身的能力和成长机会, 投资于净现值为负的非盈利项目, 从而损害企业的价值, 这样的投资就是过度投资。在此定义的基础上, 国内外学者展开了对过度投资的研究, 但是由于前期找不到恰当的量化模型, 国内外学者对过度投资的研究仅仅停留在规范研究阶段, 直到Fazzari、Hubbard&Petersen (1988) 、Vogt (1994) 、Richardson (2006) 等先后给出了量化过度投资的三种模型, 过度投资才逐渐成为实证研究领域的热点问题。

国内外学者对过度投资的研究主要集中于两个角度:一个角度是导致过度投资的原因。国外学者对引发过度投资原因的研究主要集中于自由现金流 (Jensen, 1986;Murphy, 1990;Bebchuk&Stole, 1993;Malmendier&Tate, 2005) , 当企业内部存在自由现金流时, 代理问题的存在会使公司管理层更愿意将其用于投资新的项目, 满足自身利益最大化, 而不是分配给投资者。

国内学者在研究导致过度投资的原因时更具有中国特色, 除自由现金流外, 他们认为政府干预也是引发我国企业过度投资现象的重要因素 (孙铮、刘凤委、李增泉, 2005;辛清泉、林斌、王彦超, 2007;唐雪松、周晓苏、马如静, 2010) 。我国存在相当数量的国有控股企业, 国有企业的目标并不仅仅是利益最大化, 它们往往受到政府的干预, 需要承担部分社会职能, 从而出现过度投资现象。除此之外, 部分管理者特征同样会引发企业过度投资, 姜付秀 (2009) 通过实证检验证明管理层的教育水平、教育背景、年龄等特征均会对过度投资行为产生一定影响。

国内外学者对过度投资研究的另一个角度是其治理效果。由于企业内部自由现金流的存在是导致过度投资的最重要的因素, 因此减少企业自由现金流成为抑制过度投资最重要的措施, Jensen (1986) 指出债务融资可以有效地降低代理成本, 提高投资效率, 防止企业出现过度投资现象, 国内学者童盼、陆正飞 (2005) 通过实证研究也证实了此观点。但是降低企业存在的自由现金流, 债务融资约束并非唯一途径, Easter brook (1984) 认为为投资者支付现金股利可以逼迫企业进行外部融资, 从而有效降低代理成本。国内学者魏明海、柳建华 (2007) , 唐雪松、周晓苏、马如静 (2010) 通过研究表明, 对投资者支付现金股利, 可以有效降低自由现金流, 抑制企业的过度投资行为。

现有理论研究表明, 企业内部存在自由现金流是导致企业过度投资的重要原因, 但大部分研究都局限于如何有效降低企业自由现金流, 并没有从制度监管的视角去研究, 通过制度的颁布实施, 监管限制自由现金流的使用, 是否同样可以起到抑制过度投资的作用。

三、理论分析与假设推演

1994年税制改革后直至2007年, 我国国有控股企业存在长达13年的不分红历史, 这是因为改革初期国家对国有企业的政策由直接拨款改为外部融资, 这需要国有企业自身承担一定的贷款利息, 并且当时国有企业大部分处于亏损状态, 所以国家政策允许国有企业不分红。但近年来, 随着国家整体经济的发展, 国有企业特别是其中的中央企业, 盈利能力相当惊人, 从国资委发布的《央企2010年度分户国有资产运营情况表》中可知, 2010年120家中央企业资产总额244 274.6亿元, 比上年增长16%;实现营业总收入167 769.4亿元, 比上年增长32.9%。实现净利润8 522.7亿元, 比上年增长42.8%。因此, 中央企业盈利所得的净利润大部分留存于企业内部, 导致中央企业内部存在充足的自由现金流, 这就为中央企业实施过度投资提供了前提条件。

2010年以前, 国资委使用净资产收益率作为衡量指标, 对中央企业负责人进行绩效考核, 然而在衡量中央企业年度经营业绩时仅仅从会计利润着手, 忽略了股东投资要求的风险报酬率, 即投入资本的成本, 因此无法对企业内部自由现金流的使用情况进行有效监管, 这势必会造成中央企业出现过度投资的现象。

2010年开始实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 使用EVA作为考核中央企业负责人经营业绩的衡量指标, EVA的核算是由经核定的企业净营业利润减去资本成本后的余额, 从其核算公式可以看出, EVA的使用不但降低了粉饰会计利润对经营业绩的影响, 而且考虑了资本的使用成本, 是对真正经济利润的评价。计算EVA时需要考虑资本的使用成本, 即资本的机会成本, 这就可以加强监管部门对企业内部自由现金流使用的监督管理, 有效地抑制中央企业的过度投资行为。从理论上来讲, EVA绩效考核指标的使用应该是有利于抑制企业的过度投资行为的, 基于此分析, 本文提出假设1:

H1:EVA绩效考核的实施可以显著降低中央企业的过度投资程度。

Jensen (1986) 等众多国内外学者研究表明, 企业内部存在自由现金流, 是导致企业过度投资现象的最主要原因, 因此加强对自由现金流使用的监管, 可以有效地减弱其对过度投资的影响。基于此理论分析, 本文提出假设2:

H2:EVA绩效考核可以减弱自由现金流对中央企业过度投资程度的正相关关系。

四、研究设计

1. 样本来源与筛选。

本文选取的研究对象是中央企业, 考虑到数据获取的可行性, 实证研究的样本为中央企业控制的上市公司, 笔者将其定义为由国务院国资委以及由国务院国资委直接监管的中央企业作为最终控制人的上市公司, 样本选择的依据来源于国务院国资委官方网站和国泰安CSMAR数据库。

经过筛选, 笔者确定了291家上市公司为本文的研究对象, 选取其2009~2010年的相关财务数据作为研究样本, 经过剔除金融行业样本3个, 剔除ST和*ST公司样本40个, 数据缺失的样本25个, 最终共获得470个有效样本数据, 并且对样本数据的极端值采用Winsor命令进行处理。

本文研究的财务数据均来源于CSMAR数据库, 分析采用的统计软件为STATA10.0。

2. 模型设计及变量定义。

本文度量中央企业控制的上市公司过度投资程度采用的是Richardson (2006) 提出的残差度量模型:

模型变量定义如表1所示:

根据模型 (1) 我们可以获得t年的预计投资支出, 然后用t年的实际投资支出减去预计投资支出就可以得到企业过度投资的程度Over_INV。

然后以此为被解释变量建立模型 (2) , 用以检验假设。模型 (2) 如下:

模型变量定义如表2所示。

笔者设立虚拟变量Policy检验假设1, 根据EVA绩效考核实施前后中央企业过度投资程度的变化, 检验EVA绩效考核对中央企业过度投资的抑制效果。同时, 设立交叉项 (Policy×FCF) 检验EVA绩效考核是否减弱自由现金流对中央企业过度投资的影响, 用以检验假设2。根据之前学者的研究, 抑制过度投资的有效措施债务融资约束 (短期银行借款SD、长期银行借款LD) 和现金股利约束 (Div) 均可能对结果产生影响, 因此笔者将其放入模型作为控制变量, 另外笔者还控制企业规模和财务杠杆, 排除其对研究结果的干扰。

五、回归结果

1. 样本的描述性统计。

根据模型 (1) 产生的Over_INV变量, 对模型 (2) 研究所用样本数据进行分年度描述性统计, 结果如表3所示。从表3描述性统计结果可知:所有样本的过度投资程度 (Over_INV) 均值 (0.000 179) 是大于零的, 这说明中央企业存在普遍的过度投资现象, 但是具体到每一年, 实施EVA绩效考核后 (2010年度) 的过度投资程度均值大于之前, 这说明实施EVA绩效考核后中央企业的平均过度投资程度有所增加, EVA绩效考核并没有起到预期的作用, 但是具体结论还需要对模型 (2) OLS回归进行验证。此外, 从中央企业的短期银行借款 (SD) 与长期银行借款 (LD) 的均值可知, 债务融资并没有在中央企业占到很大的比重, 这说明中央企业的盈利能力足够强大, 不需要过多地通过借款进行外部融资。

2. 样本相关性分析。

我们采用STATA10.0对样本分别进行两两相关性和偏相关性分析, 结果如表4、表5所示:

表4中, ***、**、*分别表示在1%、5%、10%的置信度水平上显著 (下同) 。

由表5的偏相关性分析结果可知, 模型 (2) 各个变量之间的相关性都在0.5以下, 可以不考虑解释变量之间的多重共线性问题。

通过偏相关性检验, 在控制其他变量后, 各个变量分别与被解释变量Over_INV有一定的相关性, EVA绩效考核的实施与过度投资程度具有正相关关系, 这同样说明EVA的实施没有达到预期的效果。

3. 回归结果分析。

通过上述分析后, 笔者运用统计软件STATA10.0对模型 (2) 进行OLS回归, 分析发现回归结果存在异方差, 经过Robust修正后的回归结果如表6所示:

表6的回归结果显示, EVA绩效考核的实施未能达到预期的效果, EVA绩效考核与中央企业过度投资程度呈现微弱的正相关关系, 但是不显著, 这不能支持本文提出的假设1。自由现金流与过度投资程度之间在1%的显著性水平上显著正相关, 这也验证了自由现金流是导致过度投资的主要原因, 但是EVA绩效考核的实施与自由现金流的交叉项 (Policy×FCF) 和过度投资程度在5%的显著性水平显著负相关, 这说明EVA绩效考核的实施有效减弱了自由现金流对中央企业过度投资的影响, 这验证了本文的假设2。综上所述, EVA绩效考核的实施虽然没有使中央企业过度投资程度显著下降, 但是在一定程度上抑制了自由现金流对过度投资的影响, 间接对中央企业的过度投资行为起到了一定抑制作用。

另外, 笔者还观察到债务约束的代理变量长期银行借款 (LD) 与短期银行借款 (SD) 以及现金股利支付情况的代理变量 (Div) 均与过度投资程度呈现正相关关系, 但是结果除了LD在10%显著性水平上显著, 其他并不显著, 这不能验证Jensen (1986) 提出的负债融资和现金股利支付可以抑制过度投资的观点。笔者分析导致这种情况出现的原因可能是由于本文样本选择的是中央企业, 中央企业具有十分强的盈利能力, 即使对投资者分配部分现金股利, 也不会影响其内部的自由现金流, 同时从表3的描述性统计也可以看出中央企业需要的债务融资比重很小, 因此债务融资约束和现金股利约束对中央企业的过度投资不能起到足够的抑制作用。

六、研究结论及局限

本文通过理论分析和实证检验相结合, 以中央企业控制的上市公司为研究对象, 以《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实施为分界点, 实证检验EVA绩效考核的实施对中央企业过度投资抑制的效果。通过研究笔者得出以下结论:EVA绩效考核通过增强对自由现金流使用的监管, 可以在一定程度上间接抑制中央企业的过度投资现象。笔者认为目前EVA绩效考核没有明显降低中央企业过度投资程度的原因在于:国务院国资委在《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中规定前三年计算EVA指标时资本成本率为5.5%, 但根据国际行业形势, 估算中央企业的资本成本率应当在7%~10%之间, 即目前来看, 国资委规定的资本成本率偏低, 还不能充分发挥其监管自由现金流的作用。相信随着资本成本率的提高, EVA绩效考核抑制中央企业过度投资程度的效果会越来越明显。

本文的研究尚存在一定的局限性:《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》2010年1月1日刚刚开始实施, 笔者目前仅能获得实施后一年上市公司的相关数据, 国家政策的实施效果往往会出现一定的滞后性, 这可能会对结果的稳健性产生影响, 还有待进一步检验。

摘要：2010年1月1日, 由国务院国有资产监督管理委员会第二次修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》正式开始实施, 在该业绩考核暂行办法中更换了经营绩效考核基本指标净资产收益率, 代之以经济增加值 (EVA) 指标。本文对该暂行办法实施前后中央企业的过度投资程度进行实证检验, 研究结果表明:该政策的实施减弱了自由现金流对中央企业过度投资的影响, 可以在一定程度上间接抑制中央企业的过度投资行为。

关键词：EVA绩效考核,中央企业,过度投资

参考文献

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[11].魏明海, 柳建华.国企分红、治理因素与过度投资.管理世界, 2007;4

中央企业EVA 篇4

关键词：经济增加值,局限性,解决策略

一、EVA的基本原理

(一) EVA的含义

EVA是企业税后息前利润减去全部占用资本成本 (包括债务资本和权益资本) , 是所有成本被扣除后的剩余收入, 代表企业为股东或出资人创造的价值。EVA考核指标既不认可靠投机获取的价值, 也不鼓励靠扩张来体现增长的行为, 而是营造创造价值、提高效率、协同共盈的文化氛围。EVA是一个静态指标, 测算的是一个公司过去年度的经营成果, 可用以分析经营者经营企业的得与失, 促使经营者千方百计用较少的资本做更多的事。目前国际上一些著名企业都成功引入了EVA, 如可口可乐、西门子、索尼等。

(二) EVA计算公式

EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

其中:税后净营业利润=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%) × (1-25%) +上交收益

(三) EVA与会计利润的联系与区别

会计利润和EVA都是业绩评价的指标, 两者在作用、方法和数量上存在一定的联系, 但两者又有着本质的区别。

现举例说明两者的区别与联系。某集团公司下属全资子公司甲公司和乙公司, 经营范围基本相同, 当年实现的净利润、有息负债、利息都相同, 分别为8000万元、10000万元、900万元, 甲公司所有者权益为60000万元, 乙公司所得者权益为50000万元, 加权平均成本率为10%, 甲公司的EVA为负325万元, 乙公司的EVA为675万元。

单从静态的财务指标考核上来看, 两个公司的经营成果所完成的利润总额相同。但从EVA上看, 乙公司要优于甲公司, 乙公司的企业价值是在增加的, 而甲公司EVA却为-325万元, 也就是说甲公司的投资资本正在缩水。主要原因是会计利润忽略了资本成本, 仅仅扣除了债务利息。在考虑了股权投资资本成本的情况下, 其EVA却是负数。

二、中央企业引入EVA进行业绩评价的契机及意义

当前国际经济形势为国资委引入基于价值理念的EVA考核央企提供了难得的机遇。EVA作为一个先进的财务指标引进和运用更具现实意义。

(一) 国资委推出EVA考核的契机

尽管国际金融危机还没有完全过去, 不确定因素还很多, 但总体上看, 最困难的时期已经过去, 世界各国都已经开始积极谋划后危机时代的经济发展, 新的发展趋势已初现端倪。一是全球经济发展方式将发生重大变化。二是全球竞争格局将发生重大变化。三是全球制度规则将发生重大变化。面对后危机时代的发展机遇和新挑战, 国资委决定从第三任期开始在中央企业全面推行经济增加值考核, 进一步引导中央企业提高价值创造能力, 提升发展质量, 实现可持续发展。

(二) 将EVA纳入中央企业主要指标考核的意义

EVA是企业在全新的法人治理结构构架下, 从量化指标上逐步改变企业的经营方式。在市场经济发育逐渐成熟的条件下, EVA还有更积极作用。首先, EVA强调了贡献度, 可以自动取消大小企业在资产经营指标考核上的差别。其次, 在企业的生产经营活动中, 盲目地投资扩张已经行不通了。EVA考核后, 考核者的注意力集中在目标清晰阶段, 控制企业必须进行自身能力的调整, 产业政策的把握, 风险防范意识, 股东回报的高低。因此, 新的资产经营的思路强烈地约束企业, 必须集中精力做好主业, 分离辅业, 不要盲目扩张, 以资产为纽带增强核心竞争力, 保证EVA趋于最大化, 使企业在良性发展的轨道上前行。

三、中央企业EVA考核的局限性

EVA能不能很好的发挥其对央企考核的作用, 除了它自身的局限性之外, 还有我国央企各方面弊端的存在。

(一) EVA本身的局限性

EVA评价指标要对会计信息进行调整;EVA评价指标仍然是对企业过去经营业绩的反映;EVA评价指标难以确定权益资本成本;EVA评价指标对非财务指标重视不够;EVA指标适用范围的局限性。EVA考核机制目前还不包括财务指标以外的因素, 而在实际的企业运营过程中, 一些非财务性的指标对于企业的发展而言, 也具有非常重要的影响。

(二) 中央企业自身的局限性

资本成本是计算EVA的一个关键因素, 但我国目前的资本市场还很不完善, 投机性还很强, 股份根本无法反映公司的基本面。公司治理结构不合理, 公司治理结构的优化与否直接关系到企业能否有效运营, 企业资源能否进行有效的配置。

四、积极推进EVA管理的策略

要使EVA评价体系更好的服务央企, 应就以下几方面加以完善。

(一) 完善EVA评价体系, 使其更好地为央企服务

1. 建立完整的EVA考核体系

实施EVA考核管理体系, 必须有具体、明确、详细的计划。EVA绝不仅仅是一个业绩指标。要把EVA考核真正融入企业的生产经营活动中, 对于关键的战略问题, 公司必须有详细的EVA实施计划。EVA考核不是万能的, 要注意与传统业绩评价体系的结合。EVA是一个高度概括的指标。单纯依靠EVA可能难以发现企业中影响EVA提高的因素。因此, 需要将EVA进一步的分解, 找出EVA的制约因素, 从而对症下药, 实现价值增加的目的。在运用EVA体系的同时, 有必要使用传统的业绩评价指标和管理体系来全面衡量企业的表现, 并将二者有机结合, 相辅相成。

2. 规范会计项目调整

在EVA考核过程中, 必须对有关会计项目进行调整, 使得企业所使用的各种显性和隐性的成本能够真实地反映出来, 以便准确地衡量该企业所占用、消耗的资源以及创造的价值, 以保障EVA考核结果的公正性。由于EVA是一个会计调整值, 从EVA值的计算过程可以看出, EVA值是以资产负债表和损益表为基础, 但又不能直接从会计报表中得到, 须对财务费用、营业外收支、计提各项减值准备、递延税款的摊销、商誉的摊销、公允价值变动损益、少数股东损益、研究开发费用、无息流动负债、新增战略性在建工程投资等项目进行调整, 具有相当大的人为可操作性, 同时计算过程相对较复杂, 因此在考核时要严格规范会计核算项目, 防止人为地调整EVA值。

3. 建立健全内部审计监督机制

建立健全内部审计监督机制, 确保国有资产安全、完整, 防止经济效益弄虚作假。保障EVA考核的有效性, 央企应完善相关的规章制度, 加强监事会监督, 强化内部审计监督作用。

4. 将财务指标与非财务指标相结合

只有将财务指标与非财务指标结合才能更好地完成企业的战略目标, 进而实现企业终极目标──股东价值最大化。

(二) 解决央企自身局限的策略

笔者认为央企要解决上述问题, 需要做好以下几个方面的工作。

1. 提高管理者对EVA的认识

管理者必须认识到EVA的提高是一个长期的过程, 过度使用现有资产, 尽管会在短期内挤压出较高水平的EVA, 但终究不是长远之计。要想在长期内薪金都有所保障, 必须要有正确的投资观念和行动。此外, 投资减少的问题可通过财务价值指标得到缓解。

2. 明确价值管理在企业中的核心地位

我国企业要有效实施EVA价值管理系统, 首先要明确价值管理在企业的核心地位。价值管理虽然和EVA的数学公式没什么关系, 但却是企业管理最为关键的一环, 也是企业做EVA价值管理的基础。实施EVA的企业要从企业文化入手, 树立价值管理理念, 以经济增值最大化为企业目标, 建立一个以价值为核心的管理体系, 正确衡量企业的价值创造, 有效进行价值创造的管理和监督。

3. 设计以经济增加值为核心的激励机制

以EVA为核心的激励机制是将EVA的持续改善与管理者的利益挂钩, 是一种随时间而延续的激励机制。它赋予了管理者和所有者一样关注企业成功与失败的心态, 能激发管理者的积极性和创造性, 引导和塑造其行为方式, 使他们能更好地为企业的长远发展考虑。为推行央企EVA考核, 必须建立价值驱动型的激励模式, 通过EVA考核指标向执行层和操作层各个环节的渗透及分解, 使企业全员薪酬与提升股东价值保持一种合理的比例关系, 以激励整个团队创造更多的EVA。激励的方式可多样化, 除应继续完善传统的绩效奖金制度外, 还应积极探索和尝试股权激励方式。央企应加大推行EVA考核与中长期股权激励挂钩的力度, 保障经营者分享资产增值的权利与承担风险的义务。

4. 合理调整资产结构

投资决策是根本意义上的第一位的财务决策, 融资决策、股利政策等是次生的、依附于投资决策的财务决策。作为投资决策的最终结果, 企业拥有的各种资产及其结构比例才是价值创造的源泉。在新经济条件下, 企业应充分利用信息, 采取与行业特征相适应的经营行为, 优化资产结构, 合理配置各项经济资源。企业要转变“做大做强”的观念, 要以“做强做大”为引导, 提高资金利用率, 增加核心资产的投入。要剥离非核心资产, 减少资本占用。

5. 规范市场和完善公司治理结构

在我国要应用EVA还必须建立一种以价值为导向的市场经济制度和商业运作环境, 这样EVA指标才能真正反映企业的业绩。没有相适应的制度环境和机制, EVA的应用将受到阻碍。

总之, 央企推行EVA考核体系, 对于央企在市场经济条件下的发展而言, 具有非常重要作用和意义。尽管目前央企在推行EVA考核体系的过程中还存在着一些问题, 但是EVA考核体系对央企的发展的巨大作用是不可忽视的。因此, 央企必须深刻认识到EVA在其绩效考核中的重要性和问题, 寻求解决问题的方法, 促进自身健康快速发展。

参考文献

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[2]闫志秋.全面推行EVA考核的几点思考[J].中国石化财会, 2010, (3) .

中央企业EVA 篇5

国有资产监督管理委员会监管的112家中央企业对整体宏观经济有着牵一发而动全身的影响。国资委自2007年开始试点导入经济增加值EVA(Economic Value Added)考核,并于2010年正式在中央企业全面推行。随着中央企业的深入改革,中央企业逐步构建了全面预算体系、内部控制与风险管理体系和以EVA为核心的业绩评价体系。2014年1月,国资委印发了《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》,提出要进一步深化EVA考核,提高EVA在业绩考核中的权重,建立以EVA考核为基础,以价值创造为重点的长效激励机制。2015年10月,十八届五中全会也强调要建立健全国有资本经营目标考核评价体系,要探索价值管理的市场化运作机制与方式。

EVA考核在中央企业全面推行后,许多学者研究了EVA在中央企业价值管理的实施状况。刘峰(2015)以中铁国际为例,指出EVA能够督促中央企业管理者思索并实践如何妥善运用自身优势,创造更多的经济价值。池国华和常晓筱(2013)推介了宝钢构建的融EVA与平衡计分卡于一体的“价值贡献模型”的绩效考核模式。汤谷良和高晨(2011)指出中央企业总体EVA目标的分解应当根据组织本身的控制模式和架构确定。张颖(2013)从当前运营价值和未来成长价值两个维度研究,为火电企业设计了一套EVA价值驱动因素体系。任立新(2015)推介了中航工业将EVA驱动因素分解为损益类和资产负债类来加强成本控制、降低资本占用规模,提高企业价值创造能力的实践。本文研究了HBDL公司推进以EVA业绩评价为核心的价值管理的实施路径,总结了HBDL公司EVA价值管理的实践效果,并结合输配电改革的背景,提出了完善EVA价值管理体系的建议。

二、EVA与价值管理

(一)价值管理的思想和内容

以价值为基础的管理(VBM,Value Based Management),是指以价值评估为基础、以价值创造为目的,围绕企业战略、管理风险补偿、内部控制和薪酬设计,整合各种价值驱动因素和管理技术的管理框架(刘圻,2011)。以价值为基础的管理,其推动哲学是通过产生超过资本成本的收益来最大化股东的价值(Simms,2001),当然这里的价值,不是会计上的账面价值,而是一种经济价值。价值管理的目标经历了股东价值最大化、企业价值最大化、利益相关者价值最大化三个发展阶段。

价值管理与传统财务管理的主要区别在于它强调自由现金流量、注重过程管理,以一种整体视角和理念将企业财务管理、业务管理和战略管理三者合一。价值管理将企业价值的创造和管理渗透到企业运营的全过程中,包括战略制定、计划预算、生产经营、反馈控制、业绩评价等;在运用价值管理理论时,管理层结合公司的战略目标、启动管理程序、运用分析技术,挖掘影响未来现金流量的因素,并识别、控制影响现金流量的风险。企业应通过预测、控制未来现金流,灵活调动驱动因素,加强过程管理来提升企业价值。

S.David Young&Stephen F.O’Byrne(2002)指出,一项综合的企业价值管理方案应当涵盖7个要素:战略计划;资本配置;经营预算;业绩考核;管理报酬;内部沟通以及与资本市场的沟通。围绕企业价值理念来研究战略决策、风险管控、业绩评价和激励机制已经成为人们对价值管理理论研究内容的共识。

(二)EVA的基本思想

经济增加值EVA,指企业可持续的投资收益超过资本成本的盈利能力,即一定期间企业税后经营净利润(没有减除债务资本利息)与全部投入资本成本之间的差额。用公式表示即为:经济增加值=税后经营净利润-期初投入资本×加权平均资本成本率。由EVA的概念可知,提高EVA有5大手段:提高经营利润率;加快资产周转速度;提高长期资产的使用效率;减少投入资本;降低加权平均成本。作为经济价值概念,EVA可以衡量企业价值:企业价值=资本投入+资本化的当前EVA值+未来各年EVA的现值(其中,资本化的当前EVA值=当前EVA值/资本成本)。企业价值的增加主要依赖资本化的当前EVA值的增加和未来收益的持续增长(上海国家会计学院,2011)。由此可见,EVA与企业价值最大化具有高度的一致性。

(三)EVA考核促进企业价值管理

EVA不仅是一种业绩核定方法(Young&O’Byrne,2001),以EVA为核心的业绩考核模式更是一种股东价值管理模式。EVA的核心思想是注重资本成本、鼓励价值创造、突出主业经营、提高资产周转率、兼顾股东与管理层利益(郑志宏,2014)。EVA考核真正目的在于转变企业管理者的经营管理理念、思维和行为方式,其终极目的是加强企业管理、提升企业价值创造能力。

从价值管理的流程上来看,价值管理遵循“制定目标→执行目标→检验目标达成程度→制定新的目标→……”的梯级上升式循环过程。在这一过程中,EVA业绩考核属于“检验目标达成程度”环节,起着承上启下的作用,既是前一循环目标完成度的衡量过程,又是后一循环中制定新的目标的重要依据。

从价值管理的内容上看,EVA考核在企业价值管理的促进作用体现在以下方面:第一,EVA计算时将权益资本成本加以扣除,这使得企业经营者站在股东的角度,考虑隐性亏损、权衡股东的机会成本,促使企业经营者树立长期价值创造的战略观。第二,EVA计算时不仅包括所有的经营成本,还包括了所有的资本成本,是一种度量全要素生产率的指标。由于企业经营者要为所有用来生产产出的要素负责,EVA的这一特点能够更好地衡量企业管理者的成本管控能力,资源配置利用能力以及企业的真实盈利能力。第三,利用EVA指标的考核结果,可以形成针对企业各层级、各职能部门的,包含业务计划编制、预算执行、预算差异、差异成因分析等方面的完整报告,该报告可以推动下属单位、各职能部门寻求业务改善、增加价值创造的突破。第四,EVA计算时扣除非主营业务收入类项目,引导企业经营者集中资源发展主营业务,将资源配置在能创造更多价值的业务中,从而做强主业;另外,EVA对研究开发费用的调整能引导企业增加创新投入,鼓励企业进行风险投入以获取战略资源,有利于提高企业核心竞争力和长期发展能力。第五,EVA从股东财富的角度衡量企业经营成果,EVA配套的奖金计划将企业经营者的报酬与EVA值相挂钩,激励了经营者充分关注企业的当前资本增值及未来发展,敦促经营者贯彻可持续发展观。第六,EVA是一个综合性指标,它贯穿于企业集团和子公司,各业务部门、各层级并能够进行分解,利用这一统一的指标可以避免企业内部采用多种表达目标的方法造成的冲突和混乱,仅用一个指标就连接了所有决策过程,公司各项经营活动聚焦于同一目的,即如何增加EVA。EVA成为各部门员工相互沟通的共同语言,企业内部信息交流因而变得更加有效。第七,EVA指标的引入加强了企业经营者资本成本意识,引导其在融资时谨慎衡量财务风险,合理平衡风险收益;在投资时避免投资冲动,保障股东投入资产的保值增值;在决策并购或出售公司时,引导其行为更符合股东利益。综上所述,EVA考核发挥了价值识别、价值诊断、价值评价、价值信息四大功能,全方位体现了前述企业价值管理应涵盖的七要素并兼顾了利益相关者关系的平衡。EVA已不仅限于经营业绩评价,而是融入企业资本预算、财务决策、价值评估、薪酬激励中,成为价值管理体系的核心。

(四)中央企业推行EVA价值管理的重点

中央企业承担着经济、政治和社会三大责任,肩负着推进生产方式革命、保障国家资源安全、实现资产保值增值的重大责任。然而中央企业的垄断性质导致其竞争观念淡薄,效率竞争能力和创新竞争能力薄弱,不重视自身的价值创造,加上承担着较重的政策性任务,企业盈利目的性不强,因此提升中央企业的价值管理水平和价值创造能力,需要投入更多的精力。

2010年国资委在中央企业负责人第三任期全面推行了EVA业绩考核,EVA取代了净资产收益率,并占到40%的权重,在2013年第四任期EVA权重提高到50%。2014年1月国资委印发通知,要求中央企业以经济增加值管理理念、管理决策和流程再造为重点,通过价值诊断、管理提升、考核激励、监测控制等管理流程的制度化、工具化,对企业价值驱动因素进行全过程管理。中央企业应完善EVA价值管理体系,实现EVA由考核指标向管理工具转变、从结果考核向过程控制转变;以更优化的资本结构、更有效率的资本运营、更强的主业获利能力,全面提升企业价值创造能力和核心竞争能力。

三、HBDL公司EVA价值管理的具体内容

(一)HBDL公司简介

(1)公司营运情况。HBDL公司以电网建设、管理和运营为核心业务,是南北电力互供的枢纽和全国电力联网的中心。2014年,HBDL公司实现特高压输送电能全面承接,500千伏电网为骨干、220千伏电网为主体、110千伏及以下电网全省城乡覆盖,供电人口达6100多万,成为现代化大电网。截至2014年底,公司拥有31家直属单位、直供直管县级供电企业80个。HBDL公司组织架构如图1所示。

(2)HBDL公司实施EVA价值管理体系背景。在近年电力行业体制深入改革和电力市场竞争全球化的背景下,保持电网公司的国际竞争力和价值高增长态势面临着巨大挑战。作为中部崛起“战略支点”的HBDL公司,面临着如何扩大科学投资电网建设、如何提升资产管理效率,如何实现协同运营,提升供、产、销、研、投资的全过程价值化管理水平等重要问题。HBDL公司需要一个综合财务指标来联结战略规划与价值管理计划,引导资产规模扩张的价值取向,促进经营效率和资本使用效率提升,实现公司价值的长期持续增长。在2010年EVA业绩考核全面推行的背景下,HBDL公司研究了国资委EVA业绩考核指标的设计理念,将EVA考核引入总公司及下属公司,建立了EVA价值诊断、考核和监控体系,并在战略规划、经营管理、财务管理、业绩考核、薪酬分配等各项活动中融入了EVA价值管理理念。

(二)HBDL公司推进EVA价值管理的实施路径

(1)发掘EVA驱动因素,梳理EVA价值树。分析、挖掘企业价值驱动因素是进行价值诊断的前提。HBDL公司立足国家电网公司“一强三优”的战略目标,基于电力行业的运营特点,将EVA直接驱动因素(税后净营业利润、资本成本)向管理和操作层面逐级分解,挖掘出各层次的EVA价值驱动因素,以操作性强、突出实效为原则,设立了与每个价值驱动因素联动的考核指标。以地市公司为例,财务指标共分解为5个层级,每级EVA驱动因素分别设有对应的考核指标,由此梳理出地市公司的EVA价值树(如图2所示;带阴影的方框表示财务价值驱动指标):

(2)划分EVA考核层级,对标寻找差距。HBDL公司在价值诊断过程中突出了对标管理的龙头作用。依据公司组织架构,HBDL公司划分了三个价值核算中心和EVA考核层级:省公司、大型供电公司、地市级供电公司。EVA同业对标依此逐层开展,由此将EVA创造与增长的责任层层分解,最终将每一指标的责任落实到各部门、各班组。根据公司实际情况,HBDL公司调整了三个层级EVA的计算方法。由于大型供电公司及地市公司承担了基层、农村电网建设和更新改造项目的政策性任务,在计算EVA时,加回了农网还贷资金(“一省多贷”省份的地市供电企业当期应征收数);在电力系统购统调模式下,大型供电公司及地市公司需要分摊省公司统购电费((售电量+供电线路损失电量-自购电量)×省公司平均上网电价/1.17),因而大型供电公司及地市公司计算EVA时扣除了应分摊省公司统购电费的金额。

在经济效益对标里,HBDL公司调整了各层级的考核指标及EVA权重。省电力公司与大型供电公司EVA率指标权重遵照国资委要求,设定为0.5;地市级供电公司EVA率指标权重调整为0.6。地市级供电公司另设有“经营贡献度率”指标。经营贡献度率=(利润总额-分摊网省公司统购电费+当年计提的用户资产折旧额)/(省公司利润总额+当年计提的用户资产折旧额)×100%。经营贡献度率指标考虑了电力行业资产密集性的特点,由于电力设备多数部署在地市公司,地市公司固定资产折旧额较大,因此设置该指标有利于提高地市公司的资产利用率,其考核意图也与EVA率指标一致。HBDL公司改进后的财务业绩对标指标体系如图3所示,新的对标体系突出了EVA率指标在经营业绩考核的核心地位。

HBDL公司通过对标结果对EVA进行动态监督,基本建立了集绩效目标制订、绩效执行跟踪、绩效评价反馈、绩效结果应用于一体的闭环管理体系。公司每季度召开经营管理分析会,发布经营报告并传达至各层级,每年年末开展年度绩效总结分析。季度经营报告列示了每个层级与历史同期的各项EVA驱动因素的比较情况、EVA实际完成值及EVA关键驱动指标的变动轨迹,公司管理层从中分析EVA实现过程中存在的问题,并提出下一季度的重点工作和改进措施。

(3)创新商业模式,实现增供扩销。HBDL公司密切跟进国家战略,开展长短期结合的电力市场需求分析和预测,超前做好用电规划,有序引导电网投资建设。在“一带一路”战略实施后,多家世界500强企业入驻WH市临空港开发区,该区出口贸易占据全省半壁江山,用电负荷近年显著攀升。HBDL公司提前布局,在园区建成1座500千伏变电站、3座220千伏变电站、建成并智能化改造了11座110千伏变电站,形成了多个环形网络,为新入驻企业用电提供了可靠保障。

HBDL公司编制了《智能营销移动互联应用发展规划(2015-2020)》,依托互联网,推出了智能电管家“掌上电力”APP。这一新型电力营销服务体系使客户先购电、后用电,促进了营销方式转型升级,同时实现了客户购电、用电、管理一体化,满足了客户需求,提升了客户服务质量,实现了增供扩销。另外,支付宝、视频营业厅支付渠道的开通,拓展了客户电费支付方式,有效降低了公司的电费回收管控成本,加快了电费收入及时回收,改善了经济效益。

(4)整合内部流程,提高营运效率。HBDL公司采用与标杆企业对比,吸纳客户员工反馈,以及邀请专家调研等方式,深入挖掘业务和财务流程缺陷,展开分析诊断,剔除较少产生价值的流程和冗余的内部流程。2015年,HBDL公司展开了基于关键控制点的财务流程优化项目。该项目逐一评价、诊断了公司280多个财务流程所涉及的2208个步骤,将原来的1082个关键控制点压缩至580个,大大提升了财务工作运行效率效果,促进了公司流程的一体化。

HBDL公司通过统一营销和财务的核算规则,梳理统一营财两系统电费账务、业务收费等业务处理流程,于2015年完成营财一体化建设,实现了营销与财务的业务融合和流程贯通,显著提升了营销和财务的工作效率。

HBDL公司优化、简化了业扩报装流程,构建了“一口对外、流程精简、协同高效、全程管控”的业扩报装新模式,业扩报装项目全面提速。2015年1~4月,WH大型供电公司为170家新入驻企业提供精简用电报装服务,新增用电容量16万千伏安,售电量同比增长5%。3月,该公司在服务DF新能源工厂建设中,开辟了重点项目和重点客户报装绿色通道,使该厂提前180天送电。

(5)建立EVA激励机制,激发创造动力。HBDL公司以“基础评价+业绩评价+管理评价”三维对标结果为基础,展开业绩评价和管理评价。业绩对标前五名的地市公司可获得“业绩标杆”;业绩评价排名较上年度提升幅度最大的两名确定为“业绩进步单位”。业绩对标单项指标完成当年签订的责任状目标,入选或入围国家电网公司、省公司对标典型经验库的地市公司及对标工作先进员工可获得奖励。业绩对标单项指标未完成当年签订的目标责任状、在公司对标年度综合评价得分未达总分的一半,或年度有一半指标比上年同期退步的地市公司将受到处罚。实际奖罚时,每个指标用参评业绩指标的平均权重进行修正,对于业绩对标中权重超过平均值的指标,按照一定的系数加大奖罚力度。

(三)HBDL公司EVA价值管理的主要成效

(1)聚焦主业,提高了价值创造能力。HBDL公司改变了盲目追求增长率以及扩大企业资产规模的做法,转而把更多的精力投入到主营业务中。公司针对绩效考评中“市场占有指数”和“营销服务规范率”两个“短板”指标展开分析,制定了提升措施并落实了实施细则。对外开拓新的盈利模式,研究培育电网增值服务业务,培育收益增长点,努力延伸新兴电力消费市场;对内简化产品和服务流程,打造智能营销服务体系,改善了服务效率效果,提升了客户满意度、品牌认知度和客户忠诚度。2010年到2015年,公司售电量从1000亿跃升至1300亿千瓦时,进入国家电网公司第一方阵;全省14个地市、102个区县全部实现由国家电网直供直管。2015年前三季度HBDL公司实现总利润97450.08万元,比上年同期增长22.72%。

(2)集约管理,优化了资源配置能力。HBDL公司建立了中长期经营平衡测算模型,滚动修编中长期规划,并加强了综合计划和预算的“严进”及“严出”管理。在成本管理方面,分类制定成本管理方案,开展成本数据的多维度积累和分析,建立成本效益评价机制,不断完善资产全生命周期成本模型和成本费用决策分析模型。在资金调控方面,优化资金滚动预测机制,积极拓宽融资渠道,降低融资成本,合理控制资金支付,提高资金精益化管理水平,实行动态流量监控,提升资金安全保障度。由此建立了三个维度的资源配置体系,提升了企业的资源优化配置能力,促进了公司整体资源的合理、高效利用。

四、HBDL公司实践EVA价值管理的启示

(一)培育全面价值管理的企业文化

价值管理的成功实施需要企业从上至下全员建立创造价值的思维理念,将EVA作为统一的价值理念与衡量尺度。HBDL公司应将实施EVA管理作为企业的一项长期战略性措施,建立EVA管理的规章制度,树立培育EVA价值文化的企业目标,将价值创造能力提升到战略高度。大型供电公司、地市公司的职能部门应开展针对性、分层次、有重点的培训,使EVA理念为每个员工所理解,每个员工都明白自己在价值管理中的角色定位,并将EVA作为日常业务的权衡评估工具。公司内部报刊应持续宣导EVA价值管理观,各部门应围绕提高内部EVA的实施方法组织专题研讨和交流会议,鼓励员工提出价值管理的改善建议。长此以往,公司内部就能形成一种价值创造与价值分享的氛围,人人关心EVA,自觉把个人目标与部门目标、企业目标相结合,共同努力提高效率,降低成本,减少浪费,提高资源利用能力,所有员工协同工作,以价值创造精神为驱动,积极地为企业价值持续增长而努力。

(二)健全适应改革的成本管控体系

目前输配电价改革已确定在HB省等七个省区进行试点,电网企业的资产、输配电收入、成本和价格将接受全方位直接监管,电网企业将实行总收入监管的模式,总收入核定方法为:准许收入=准许成本+准许收益+税金。这一改革建立了成本的“激励与约束机制”,“准许成本”设定为成本管控的一条红线;电网公司运营成本低于准许成本,则节约部分在电网公司与用户之间分享。在准许成本和准许收益既定的情况下,压降可控成本将成为电网公司收益增长的重要方式。这就倒逼电网公司降低内部损耗、加大生产成本和管理费用的管控,走“降成本、提效益”的内部运营模式。

输配电价改革将区分不同等级电压制定不同的电价,然而HBDL公司目前仍按照成本属性分类的方式核算成本,如果沿用这种核算方式,将无法厘清不同电压等级的产品的实际成本。HBDL公司应展开探索,制定不同电压等级的资产、费用、电量、输配电损耗率的核算和计量方法,做好与新的电价制度的接轨工作。

HBDL公司应当统筹兼顾用好输配电准许成本,做好成本规划,扩大成本管控范畴。建议HBDL公司打破可控成本的传统范畴,加大对折旧、报废等成本的关注。对于金额较高的电力设备等固定资产,可以以设备的使用寿命为折旧年限,采用状态监测等手段尽可能延长资产使用寿命,降低折旧费用。对于涉及大量资金的电力工程建设,占总成本比重较大的折旧费可作为可控成本进行管理。工程造价预算应将折旧成本、报废成本等隐性成本纳入在内,而不是仅仅包括材料费、人工费、修理费等显性成本。降低报废、折旧费用应作为创收节支的重要源头之一。

五、结论及建议

(一)价值管理首先需要与企业战略目标相联结

EVA业绩考核促进了考核理念从利润考核向价值考核的转变,同时推动了企业经营管理者领导行为和决策方式的转变。中央企业实现价值最大化的目标需要将自身战略目标与EVA考核体系相结合,不断地对现行管理制度、内部流程进行优化变革,将EVA理念融入投资决策、生产运营、财务管理和成本管控中。

(二)价值管理核心是动态管理EVA关键驱动因素

由于中央企业层级较多,对于下属子公司的价值管理而言,深入分析EVA关键驱动因素、确定关键对标指标和短板指标是其价值管理成功实施的关键要素。中央企业应进行动态分析,从上至下分解EVA价值驱动因素,使这些关键价值驱动因素成为各业务部门和岗位的控制变量。另外,在确定关键对标指标时,应做到短期指标和长期指标相联系,财务尺度与业务尺度相结合。

(三)价值管理需要配套的操作规范和应用指引

价值管理是一项复杂的系统工程。虽然中央企业的EVA价值管理工作取得了一定的成效,但其价值管理实践仍然处于摸索阶段。目前国内尚未建立一个EVA价值管理最佳实践的范例库,中央企业缺乏推进EVA价值管理的操作规范。建议国有资产委员会借鉴内部控制规范体系建设的经验,尽快制定出一套立足管理理论又兼顾实践的、适用于中央企业EVA价值管理的基本规范和应用指引。

摘要：EVA业绩评价体系的核心是衡量价值。EVA不仅是中央企业经营绩效评价的核心指标,而且是驱动中央企业价值管理的关键。本文研究了HBDL公司推进EVA价值管理的实施路径,总结了其价值管理的主要成效,并分析得出了HBDL公司完善EVA价值管理体系的启示。