通信设备商（通用11篇）
通信设备商 篇1
一、引言
在4G时代除了要提高我国的通信质量, 我国还有一项重要的任务就是发展好我国主导制定的TD-LTE标准。但就现在的发展情况来看, TD产业相比FDD产业还有很大的差距。目前全球已部署300张LTE正式商用网络, 其中FDD-LTE商用网络264张, TD-LTE商用网络只有13张。在中国只有中国移动发展TD-LTE更具优势, 这就造成了TD系统设备提供商为了获得更高的市场份额而进行恶性竞争, 争相压价。在通信行业一直存在这样一个现象:集采时先通过低价中标把市场抢过来, 后期再通过设备扩容或是升级换代等措施赢利, 业内人士称之为“跑马圈地”。早在2008年9月, 在中移动TD二期招标的前夜TD-SCDMA产业联盟发布了“成员反恶性竞争原则性规定”。该“规定”表示, 成员企业有责任、有义务积极宣传评价TD技术、产业和产品;反对以不正当竞争手段骚扰其他企业的经营活动;维护TD产业整体形象, 在市场推广活动中, 不得诋毁产业链条上其他企业;尊重其他企业的知识产权, 反对知识产权滥用行为;积极开展产业上下游企业之间的合作, 反对任何有损于产业整体发展的垄断行为;协商解决市场竞争中产生的争议和纠纷, 理性对待市场竞争结果 (1) 。这项规定实际上可以理解为“禁止大打价格战”。
TD产业作为我国主导的通信产业, 需要产业链上下游的共同努力, 而不是恶性竞争导致产业链的不健康发展。长期的低价竞争, 只能是拖垮参与竞争的小企业, 最后只剩一两家大的设备商, 到那时很可能会毁掉中国主导的TD产业系统。但是这项规定很快随着中国移动三期的招标土崩瓦解, 在三期招标中, TD六大设备厂商大打价格战。在2013年中国移动TD-LTE一期招标之前就出现了低价赠送、替换搬迁等变相的低价竞争现象, 现在这种竞争愈演愈烈。对于承载着中国创新梦想的TD-LTE, 设备商和运营商需要共同努力来促进产业链的健康发展。
二、设备商低价竞争的原因
从通信设备商方面来看, 在中国的2G时代和3G时代初期, 主要有九家通信设备商分别是爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、北电、摩托罗拉、华为和中兴。但是随着通信设备行业的快速发展, 通信设备领域已经从卖方市场转向了买方市场, 设备供应商的利润出现大幅的下滑, 各大设备供应商在技术与综合实力方面的差异越来越小, 特别是爱立信、华为、诺西、中兴、阿尔卡特朗讯这几大设备供应商, 其产品存在的差异越来越小, 各设备商之间设备替换的可能性增加。竞争变得越来越激烈, 目前来看这九家主流的设备供应商有的合并, 有的组成战略联盟, 有的退出了该领域, 而有的已经在愈加激烈的市场竞争中倒闭。现在市场上只剩下了爱立信、诺西、阿尔卡特、华为和中兴这五家主流设备商。
低价竞争最主要原因还应该归于运营商的转型。随着OTT的快速发展, 运营商的服务方式逐渐与互联网趋同, 从关注后端网络质量QOS (Quality of Service) 转向对前端客户体验QOE (Quality of Experience) 的关注。这种转型思路所带来的直接转变就是运营商以往大规模的CAPEX (包括网络设备等固定资产) 投入逐步减速 (邬雪梅) (2) 。OTT利用运营商的宽带网络发展自己的业务, 而只需要付出很小的网络使用费, 很可能致使运营商沦为管道, 导致运营商的利润出现大幅度下滑。这就迫使电信运营商不得不从成本高性能高的投资转向低成本为主高性能为辅的投资。加之推出LTE服务后, 全球绝大部分运营商都将面临同时建设、维护、运营2G、3G、LTE三张网络的问题。电信网络一代向下一代升级演进 (Generation to Generation) 并存的是大规模固定资产投资及长达数月的网络建设周期, 新建LTE网络需要一次性支出较大规模的CAPEX, 对一些营收增长缓慢甚至是负增长的运营商来说, 无疑是雪上加霜。
三、低价竞争的危害
低价竞争在本文中指的是运营商在设备招标过程中, 设备商以低于企业的正常售价甚至成本价进行销售, 目的是在前期进入时击败其他竞争者获得较大的市场, 实现其竞争目的。
当企业进入一个新的市场时, 低价能够帮助他们快速的占领市场。由于低价竞争简单且见效快, 所以成为企业竞争的重要方法。很多的企业过分的将竞争策略放在了低价竞争上, 忽视了其他的竞争元素。最终的结果是市场占有率增加越快, 利润下降越快。最终使得企业进入了经营的困境。
企业经营的最高目标是利润。企业没有利润, 或者说利润很小, 企业的生存和发展的能力就很弱, 也就难以在市场的竞争中持续地获得成功。企业要想走向成功, 合理的利润是确保企业获得成功的基本保证。很显然, 企业过于追求低价的竞争策略是难以确保企业的持续发展的。
在金融危机下, 我们很容易在设备商的财报上发现他们的业绩疲软, 是什么造成了通信设备企业的颓势。一部分原因是全球电信网络演进进程并没有达到预期效果, 为了能够尽快地抢占市场需要提早进行研发, 高昂的研发费用直接影响了设备商的经济状况。与此同时, 华为、中兴等中国本土的设备商在全球范围内迅速崛起, 他们的产品足够与外国的通信设备企业相抗衡。而且在国内的运营商越来越倾向于选择国内的设备商, 这就迫使竞争对手不得不改变原来的定价策略。像摩托罗拉、北电在制定产品策略时没有紧跟电信业转型趋势, 最终导致其不得不退出市场。
排除设备商本身的竞争性因素, TD专家李进良认为, 随着移动互联网的不断兴盛, OTT业务逐渐渗透市场, 运营商管道化趋势越来越明显, 陷入“增量不增收”的困境。这就导致运营商大幅降低CAPEX投入, 降低采购价格也是导致设备企业利润降低的重要原因。目前, 在运营商进行设备集采时普遍出现价格决定份额的趋势。设备商低价竞争这种做法在短期内可以获得较大的市场份额, 但长此以往, 必会拖垮整个制造业产业链。
经过多年的努力, 中国电信业竞争力明显增强。中国巨大的4G市场份额吸引了一些通信设备企业他们为了追求短期利益和业绩, 不惜采用低价竞争手段夺取市场份额。这种恶性竞争的后果在短期内似乎对运营商有利。但是长此以往, 企业必然需要降低产品的成本, 同时减少产品的研发和创新, 这势必会造成产品的质量和后期的维护和服务水平下降。最终不但拖垮了其他的通信设备企业, 还会严重地危及到上游的运营商, 从而成为阻碍整个行业健康发展的隐患。
四、避免恶性竞争
(一) 对设备商的建议
设备商的价格战的战斗并不能维持运营商对企业的忠诚度, 反而会降低对企业的信任。低价销售如同企业的枷锁, 深深禁锢着企业的发展, 在消费观念日渐成熟的当下, 坚持严格按照标准生产, 坚持以质量和服务取胜, 才能引领企业发展得越来越好。设备商应该从以下的方面进行改进。
1.建立自己的产品标准
标准的建立和应用可以使得企业从三个层面来应对低价竞争。即:短期的技术层面 (Competitive Tactics) 、中期的业务策略层面 (Business Strategy) 、和长期的战略层面 (Corporate Strategy) 。 (1) 在短期内, 通信设备企业应该努力提高自己的技术水平, 对关键的技术申请专利, 尽快在行业内确立较高的技术标准。从中长期策略层面来看, 企业应该制定较为严格的产品标准, 在产品的某些方面尽可能的转变成整个行业的标准。在产品上技高一筹才是企业生存的王道。在4G时代, 只有做好自己的产品, 获得运营商的信赖, 才能在4G市场中立于不败之地。
2.注重科技创新, 适应运营商的发展状况
在中国移动大力发展TD-LTE的同时, 也遇到了很大的困难, 那就是网络覆盖率的问题, 目前来说, 中国移动的4G覆盖率还相对较低, 很多地方室内存在覆盖不稳定等问题。造成4G全面覆盖比较困难的原因在于中国移动4G制式TD-LTE使用的是微波段的2.6GHZ的高频无线电波, 这种高频微波几乎是直线传播的。因此为保证覆盖率增加基站建设的数量。设备商可以针对运营商发展面临的困难对症下药进行相应的产品创新, 例如可以发展小型的设备供运营商在建筑物的顶楼建立基站等。
设备商需要通过产品平台化、模块化等创新进一步降低成本, 并且优化产品和易用性设计, 增强产品的运营维护能力, 降低运营商的综合成本, 减轻运营商设备采购的价格压力。中国正处于转变经济发展方式、调整经济结构的重要阶段, 走出恶性竞争商战怪圈, 企业必须不断创新求变、走创新发展之路, 提升自身的核心产业竞争力。要以科技创新为重点, 走高科技之路, 不断研发新技术、新产品, 提高产品价值含量, 创新产品功能, 完善售后服务, 提高整体竞争能力, 这才是企业在市场竞争中立于不败之地的根本途径, 才能使企业在产业链中获取更高收益, 保持平稳快速的良性发展。
3.组成战略联盟
在市场大环境并不乐观的情况下, 市场上有竞争力的设备商只有九家, 市场竞争的最终目的并不一定要彻底消灭对手, 还可以选择组成战略联盟, 联合对手走向双赢。早在TD-SCDMA一期招标时设备商就曾抱团参加竞标, 分别组成了中兴系、鼎桥系、大唐系, 普天系, 之后在2011年TD-SCDMA第五期招标时, 八大设备商组建了新的战略联盟投标, 一共有中兴—普天系 (中兴通讯和普天) 、大唐系 (大唐移动、烽火通信、爱立信) 、华为—诺西系 (包括华为、诺西、新邮通) 三大阵营参与投标。设备商应该在竞争中学会合作与共赢, 理性和对手携手共进, 在竞争中互相提升自身实力, 甩开和其他对手的差距, 使双方在竞争格局中赢得先机。
(二) 对运营商的建议
进入4G时代, 运营商需要同时运营多张网络, 运营维护等OPEX成本将明显增加, 像中国移动3G用户渗透率较低便开始部署LTE, 为确保现金流及投资收益, 还面临维持多张网络同时快速增长及多网互博的局面。面临这些情况, 运营商更需要降低综合成本。现在的设备商前期靠较低的价格进入, 后期靠扩容和升级换代和设备维护获得收益, 根本上来说并没有降低运营商的成本, 反而导致整个产业链的不健康发展, 导致和设备商配套的一些小企业趋于灭亡。要想改变这种现状就需要上游的运营商从行业的长远利益出发, 引导下游设备商进行有序的竞争。运营商在集采时应该要求设备供应商对主要的设备部件进行报价, 避免质保期满后, 设备商收取高昂的维修和零部件费用。运营商可以规定设备商在质保期满之后的几年时间里, 设备商更换部件的价格不得高于投标时的价格, 从而降低后续服务成本。另外运营商在采购时应该更加注重下游企业产品的功能、性能、质量, 以及长期服务能力和研发创新的能力, 尽量避免价格为最主要因素决定市场份额的采购导向, 尽量杜绝采购成本低于产品成本的情况发生。
五、总结
在通信设备大规模的集采中, 运营商过分看中价格, 虽然短期内可以降低CAPEX, 但是很大程度上打压了设备商, 设备商没有利润就没有创新的动力, 就很难保证网络质量, 运营商之后需要花费更多的人力财力去维护通信网络。如果照这种趋势发展下去, 最终市场上可能只剩一两家大的设备厂商。这对于运营商之后的发展非常的不利。这也将破坏中国的TD产业生态系统。对于承载着中国自主创新的TD产业, 笔者呼吁运营商放弃之前低价集采的老路, 从长远发展的角度, 平衡各设备商在市场中的份额, 使TD产业的设备商百花齐放, 促进TD产业的健康和谐发展。
参考文献
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通信设备商 篇2
3D塑料打印机未来发展将呈一日千里态势
由于注塑成型设备的功能多样性的应用范围广泛，它将继续在加工机械中保持着最重要的地位，到2017年将占据机械销售市场的五分之二。3D塑料打印机将会是成长最快的塑料加工设备，从目前一个相对较小的市场现状扩大到加工生产的其他领域。
据Vicari预测，随着行业的发展，商业性3D打印机用户将能选择更多的塑料作为打印材料，为3D打印工业化部件开启更广阔的市场。他补充道，在以客户为导向的3D打印行业中，这样的趋势正在推进，能够打印一系列材料的混合式打印机已经出现。
制造商希望采用3D打印技术实现量产，但商业化3D打印行业对塑料材料的限制问题导致打印机供应商和生产商之间的关系变得紧张。
据勒克斯预计，至2025年3D打印机、可打印材料及打印部件的市场价值将增加4倍左右，达120亿美元。塑料技术目前优势仍然明显，占据2014年市场价值的90-95%，达30亿美元。工业化应用，如今已占90%的市场，将继续居于支配地位，但客户应用也将增加。
Vicari表示，塑料3D打印的一个主要限制因素是打印层之间胶结不良。供应商正试图通过采用加固物、黏胶层及表面处理等方式来解决这一问题。
勒克斯预测，专利期满将帮助推动3D打印的增长，开启更大的产能和花费较少的系统解决方案。新企业的不断涌现，既有供应商也有扩大销售、扩大产能的需求，因此这一行业兼并活动层出不穷。
比如3DSystems已收购50家公司。据Vicari估计，收购活动在其增长中占据一半以上。
3D打印的应用领域非常广泛，包括航空航天、医药、汽车、消费品市场、建筑和电子行业。零部件生产将是3D打印发展最快的领域，至2025年，其市场或达70亿美元。配方材料销售额将增至20亿美元，而打印机销售市值将达32亿美元。
通信设备商 篇3
12月4日，工信部对外公布，已向国内三家电信运营商正式发放了4G牌照。根据工信部的安排，此次中国移动、中国联通和中国电信三大运营商均获得了TD-LTE牌照，而对于后两家运营商更为渴求的FDD-LTE牌照，工信部方面仅表示“在条件成熟后发放”。有分析指出，4G牌照的发放，意味着诸如高清视频播放、高清视频会议、车联网、3D导航等适用于大宽带移动网络的应用将成为现实。
就在工信部发放4G牌照的同一天，有关联设备商闻风而动，自动启用了“4G模式”。华为就在当日发布了车载模块新品ME909T，宣布进军车联网。汽车厂商在自己的通信信息系统中集成华为该模块后，能够很好地解决车内移动上网、数据分析、信息传输等问题。值得关注的是，该模块支持包括4G在内的多种制式，能够满足未来网络从3G到4G的平滑过渡。
华为先行试水的背后，是整个产业链上的各方尤其是通信设备商对4G的殷切期待。毋庸置疑的是，4G带来的不仅仅是更高速的移动网络，三大电信运营商以及包括华为、中兴等在内的通信设备商都将从中受益。展现在他们面前的，是以千亿为单位的一场饕餮盛宴。
运营商的4G之战
4G牌照落地之前，三大运营商相继吹响了跑步进入4G时代的进军号。
今年6月，中国移动启动了被称为国内“最大规模”的4G招标，此次招标涉及全国31个省市，采购规模约为20.7万个基站，采购额超过200亿元。两个多月后，招标结果公布。中国本土的领军企业华为与中兴通讯份额相同均占26%，其份额相加已经过半，国际厂商爱立信与上海贝尔、NSN份额相同均占11%，大唐占9%，普天、新邮通与烽火份额相同均占2%。从这一结果看，国产厂商在全球最大运营商的订单中占到了三分之二左右的份额。
之后，中国电信启动了首次4G招标。尽管其规模并不能和中国移动相媲美，不过六、七万的基站规模以及百亿左右的采购额，同样引发了业界关注。最终的结果是国内设备厂商大放异彩，中兴和华为的份额超过六成，国际厂商总的占比额不足四分之一。
虽然不愿，中国联通也勉强于今年10月底启动了大规模的4G设备集采招标，采用FDD/TDD混合组网的方式，集采LTE基站5.2万个，其中TD-LTE基站1万个。
在业界人士看来，三大运营商的4G招标只是4G规模商用带来的巨大蛋糕中的一小块。此前就有消息称，运营商除了启动4G网络建设外，还将投资上百亿用于4G终端补贴。据本刊记者了解，华为已经推出了使用国产芯片的4G手机。此外，酷派、金立等国产手机厂商也公布了自己的4G产品计划。而在国外厂商中，一向非常重视迎合市场的三星第一个在中国市场发布了4G手机，索尼也出现在首批通过工信部认证的4G手机品牌名单中，即便是高傲如苹果，也为自己的新品iPhone5S和iPhone5C推出了支持TD-LTE的版本。
LG电子大中华区总裁慎文范此前就满怀憧憬地表示：“我们一直在等待中國4G牌照的发放。”
设备商分享4G盛宴
运营商的“齐心协力”为4G呈现出了美好的未来，而在这块巨大的蛋糕面前，通信设备商是最先瓜分盛宴的幸运儿。
道景咨询电信分析师马继华分析，在经历了3G投入疲软的2013年后，通信设备商均在期盼4G牌照的发放，随着三张“准生证”的发放，通信设备商将会确定明年的研发目标和生产计划，大量公司可能因此迎来业绩丰收的“拐点”。
现实情况是，以华为为代表的关联设备商早就开始全面布局4G。除了智能手机之外，华为终端还推出了数据卡、无线终端接入设备、平板电脑等全系列的4G终端产品。而此次借4G牌照发放之际推出的车载模块新品，亦是华为4G产品布局中的重要一环。
华为车载领域销售总监张永林对于4G这样的好“时代”信心十足：“我们在4G当中也有很多专利，包括我们的人力储备和物联网，从行业大的趋势上来说，华为正好赶上4G这个时机。”
华为方面的数据显示：截至2013年9月，全球已有213张4G商用网络，华为部署了其中的100张，已获得200多个4G商用合同。
大唐电信同样对于4G牌照的落地表达了相当的期待，并且已经能为客户提供全系列的4G网络产品解决方案。大唐电信集团副总裁陈山枝表示：“4G规模商用，不仅能促进通信设备产业发展，而且会带动网络运营、移动互联网、内容、服务应用等相关产业链发展。”具体到中国而言，陈山枝预计4G在完整生命周期内将形成万亿元以上的市场规模。
据统计，我国3G发展前3年，已直接带动投资4556亿元，间接拉动投资22300亿元；直接带动终端业务消费3558亿元，间接拉动社会消费3033亿元；直接带动GDP增长2110亿元，间接拉动GDP增长7440亿元。同时，3G发展也增加了社会就业机会，3年直接带动增加就业岗位123万个，间接拉动增加就业岗位266万个。
鉴于这样给力的先例，通信设备商对4G启动所带来的大蛋糕自然是跃跃欲试。
未来的挑战
对于整个产业链而言，4G的放牌无疑开启了又一个崭新的时代。
目前，不少国家和企业都在加快推进4G建设，产业链各方将在基于4G网络的基础设备、电信服务业务、终端设备、应用研发等领域展开新一轮角逐。据国际电信联盟（ITU）近日发布的报告显示，到2013年底，全球网民数量预计将达27亿，移动互联网连接数将达到68亿，基本接近当前全球人口总数。这也让各国政府将信息通信技术领域的发展视为优先任务，有利于推动互联网的普及。
尽管各方卯足了劲想畅游这个新的广阔市场，但业界同样提醒，未来的挑战亦不容忽视。在4G商业发展模式还不是很明朗的情况下，投入也意味着摸着石头过河，对于产业链上的任何一环而言，都不可避免地存在风险。
在2009年，意法半导体、恩智浦半导体和爱立信移动平台组合成立意法爱立信。尽管3家公司投入了巨额资金，但合资公司未能在LTE芯片市场赢得显著的市场份额以抗衡高通。在未能扭转销量下降和巨额亏损后，剩余的股权持有者爱立信和意法半导体决定在2013年年中解散意法爱立信。
同样在4G浪潮中折戟的还有日本通信设备商。2003年到2013年期间，NEC和其它公司陆续兼并或关闭其基带芯片业务。今年，LTE芯片供应商富士通和瑞萨科技甚至在日本本土也未能获得足够大的规模，最终决定出售或关闭其4G芯片业务。
就连三大运营商之首的中国移动，对于4G浪潮下的暗涌同样不敢掉以轻心。中移动董事长奚国华尽管认为4G是中国移动的发展机遇，但他也表示：信息通信领域正在发生颠覆性变革，技术持续创新，新业务不断涌现，新业态加快形成。而随着通信市场饱和度的日益提升，通信运营商之间的同质化竞争将更加激烈；互联网业务异质替代日益凸显，跨行业竞争也日趋激烈。公司市场地位面临挑战，发展的下行压力进一步加大。
或许，对4G上的各方来说，正如狄更斯所言：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
通信设备商 篇4
在移动互联网浪潮逐渐席卷中国的今天, 运营商的最大对手可能会是腾讯、阿里巴巴, 或者是任何一家名不见经传的互联网小公司——谁又能保证Facebook的神话不会再次上演?
如果当下有人问:中国电信运营商的最大竞争对手是谁?市场竞争态势还是三大运营商针锋相对?回答恐怕没那么肯定。
在移动互联网浪潮逐渐席卷中国的今天, 运营商的最大对手可能会是腾讯、阿里巴巴, 或者是任何一家名不见经传的互联网小公司—谁又能保证Facebook的神话不会再次上演?
在个人通信市场, 运营商的主导地位已经逐渐受到挑战;即便是在拥有“话语权”的集团客户市场, 运营商如今也在受到来自通信硬件企业、通信终端企业的挑战, 去年联想一举拿下上海市长宁区政府办公自动化系统平台的综合解决方案便是一例, 难怪法国电信 (France Telecom) 的董事长迪迪埃·隆巴德会惊呼运营商已经逐渐沦为了“哑管道”。运营商究竟为何会在个人客户市场和集团客户市场中“腹背受敌”?
竞争格局发生变化
笔者认为, 从集团客户通信市场的演变来看, 大致可以分为三个阶段。
第一阶段是2005年以前, 在该阶段, 集团客户通信需求大多以固定语音和相应增值业务为主 (如固定电话和传真等) , 部分企业开始建设内部的数据通信网络 (Intranet) 和企业专用网络 (Private Network/Virtual Private Network) , 但是对基于互联网或者移动化的解决方案并未普及。
该阶段运营商和电信设备商之间处于各自为战的状态, 企业网硬件方面多是电信设备商之间的争夺, 而运营商以中国电信为主导, 电信运营商和设备商之间可谓是“井水不犯河水”。
第二阶段是2005～2009年, 2005年8月8日, 中国电信商务领航正式上市, 中国电信开始面向集团客户提供一站式服务和中小企业的信息化业务, 重在基于传统电信网络向客户桌面延伸的综合信息服务。
与此同时, 中国移动也开始利用其移动通信市场的绝对领先地位推出一系列的行业解决方案, 一时间运营商携着各路合作伙伴 (包括系统集成商和通信设备商等) 开始在各行各业中“遍地开花”。这一阶段的竞争格局是以运营商为主导、联合软硬件多方面的合作伙伴开展的“1+N”式竞争。
第三阶段是2009年至今, 三大运营商都拿到了全业务牌照 (中国移动在宽带业务方面稍特殊些) , 通信设备商和通信终端商在通信技术不断发展、用户需求日趋活跃的“双重刺激”下, 也开始涉足解决方案领域, 特别是黑莓和苹果的成功树立起了不可估量的示范作用。
现阶段的竞争格局是“以客户为中心的解决方案”竞争, 谁能够更好地把握客户需求, 谁就能拿到更多的市场份额。
运营商应对之道
不可否认的是, 运营商在集团客户市场的主导地位已经逐渐受到挑战, 甚至遭到了通信设备商和通信终端商的“反制”。运营商要摆脱“背腹受敌”的局面, 笔者认为应从两方面尽快着手。
首先, 转变观念。由于长期处于电信市场的主导地位和国内电信市场“寡头垄断”的竞争格局, 运营商中的大部分领导和业务骨干的思维模式还是停留在“以我为主、以系统为主”的传统观念中。而向来处在“弱肉强食”的通信设备市场和通信终端市场上各企业厂商的发展思路则正好相反—谁背离了客户, 谁就要被市场淘汰。因此, 笔者希望, 那些“身居庙堂”的电信运营商应该尽快摒弃以往的旧观念, 在指导思想上, 必须做到进一步贴近客户和市场。
其次, 强化ICT机构和职能。显而易见, 中国电信的ICT机构走在了其他两家运营商的前头, 中国移动和中国联通在这方面还稍显薄弱。但是在2011年, 运营商们全部瞄准了ICT市场, 并在人员和资源投入上给出了更多的保障和支撑, 以期能够进一步弥补自身产品与实际市场需求间存在的差距。笔者也希望, 运营商们能够同时强化ICT机构和职能, 大胆吸收和启用ICT市场和技术人才, 并给予更多保障。
浅谈核电设备的分包商管理 篇5
关键词：核电 设备 分包商
中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）12（b）-0131-01
1 背景
在海阳核电一期工程中，设备供应商A公司于2006年设计出稳压器的垂直支撑和下部水平支撑，将稳压器支撑预埋件部件分包给B公司。2008年，该公司设计的稳压器支撑预埋件完成，但2012年，A公司在对稳压器垂直支撑预埋件的设计输入进行评审时发现：B公司在设计稳压器支撑预埋件时，由于计算失误，没有考虑弯曲应力，稳压器支撑区域预埋板及螺栓无法满足设计载荷要求，导致支撑预埋件宽度不足，最终重新修改方案，进行返工，影响建设工期延误了6个月之久。这是一个分包商设计失误的典型案例，而制造商对其设计分包商的设计审查及时性较差，监督力度不够，却是造成此次事件的根本原因。
在核电设备中，每台机组有上百个系统，上万台设备，且多数设备成套性强，从设计到生产以及最后的装配，涉及专业领域较广。制造厂为了保证工程进度和设备质量，会将部分服务、工序以及零部件的生产分包给更加专业的企业。根据国内几个大型核电建设的经验和教训，分包设备质量的优劣直接影响到系统的运转，从而影响核电站整体性能和进度控制。因此选择优质的设备分包商，加强对分包商的控制和管理，提高分包商的管理意识是保证设备质量安全的关键因素。
2 分包商的选择
2.1 市场调研
采购部门应该经常收集各类资讯，对市场常见机械类、电气类等核电相关的厂家有深入的、全方位的了解。
对于重要部件的分包商厂家，应进行实地调研。调研事项包含该公司企业类型、质保体系、技术能力、制造能力、检验设备、生产管理、供货业绩等因素，并最终将调查中的优缺点详细记录，作为综合评价的参考。源地调研过程中，要确保该厂家有稳定有效的质量管理体系，包括管理体系认证、质量手册及程序、质量检验控制等。
市场调研和源地调研的结果应形成相关的报告，并将供应商信息登入到潜商库中，潜商库应包括有商家名称、供货范围、相关业绩、质保体系、评价等级等。
2.2 招标文件和合同文本对分包商的规定和要求
尽可能在招标文件和合同文本中对设备的分包商有一个明确的规定和限制，包括分包设备的技术能力和质量要求。要求制造厂尽量采纳有过类似核电供货业绩且供货质量良好的分包厂家或已经经过评审，纳入到潜商库的分包商。
2.3 选择和评估
由于某些设备的特殊性，可能部分分包商无法在合同文本中进行详细规定和描述。对于制造厂新提交的分包商，将进行综合评估和审查，一般从以下几个方面。
（1）商务能力。
一般要求分包商提供企业概况、营业执照、企业资信等级证明文件以及近3年的财务报表等方面，来审查分包商的商务履约能力。
（2）技术能力。
分包商需要提供生产许可证、业绩情况及相关合同证明、技术来源、年生产能力、主要加工设备、制造周期、三年内有无重大质量问题及用户反馈等方面，来证明其生产能力能满足合同中的技术规格要求。
分包商和制造厂是否有长期的合作关系，也是影响是否选择该分包商的一个重要因素。长期的合作关系，会增加制造厂与分包商的合同履约能力。
（3）质保能力。
需要从企业规模、组织机构、人员结构和专业人员资格状况、QA体系认证状况、质量控制等方面对分包商进行评估。如果有必要的话，可能查看分包商的质量大纲、大纲程序等质量文件。
（4）其他方面。
在审查和评估过程中，应该将相关核电业绩、质量管理能力及制造技术能力列为优先考虑之因素。有必要的情况下，可以要求分包商试做样品件作为参考。
3 在合同执行过程中的控制和管理
3.1 质量管理
对于重要部件的分包产品制造过程中，除了从制造厂方获取信息外，应该不定期到分包产品的生产车间进行监造和检查。重点检查上岗人员资质，特殊岗位资质证书是否有效、真实，是否满足要求，主要设备的检查证明及其他质保资料。另外，应出席制造重大节点的见证点并进行记录，保证每个零部件的每个过程的控制都有效、可靠。
3.2 进度控制
通过不断与制造厂进行信息沟通来了解分包设备的进度情况，从而掌握整个设备的制造进度。当分包设备的制造进度不能满足现场需求和合同规定而影响到建设工期的时候，应该采取措施要求制造厂对分包商进行催产，必要时可以长期驻厂监督。
3.3 核安全文化意识的宣贯
通过加强对制造厂管理人员的核安全文化意识来对分包商管理人员的核安全文化意识进行核安全文化意识的培训和宣贯。
3.4 设备交付的控制
尽可能将分包设备完工后返到制造厂家进行再次包装，才运送到核电现场。在制造厂的二次包装过程中，应该设有出厂检查的监造监督点。如果直接从分包厂家运送到现场，务必和现场做好沟通，保证信息的畅通、准确和及时。
4 定期审查和替代
根据分包商供应设备的优劣，定期对设备的分包商进行审查和分级。根据评价的级别《合格分包商清单》。对于制造过程中出现重大质量问题或者现场发现重大质量缺陷的分包商，建立黑名单机制，并要求制造厂重新选择。
5 结语
目前我国核电正处于加速发展的阶段，在建机组数量已居于世界首位。核电设备也是一个巨大的系统，需要不同专业不同单位不同厂家的共同努力，选择适合的核电设备的优秀分包商，能大大降低设备运行过程中的风险，减少合同执行工作。
参考文献
[1]全国招标职业水平考试辅导教材指导委员会，项目管理与招标采购[M].北京：中国计划出版社，2009.
[2]沈雅萍.浅谈优秀核电设备供应商的选择[C].2010中国核电产业科技创新与发展论坛论文集，2010.
分包商设备管理初探 篇6
一、开工前设备管理
1. 设备配置计划的审批
(1) 开工前, 要求分包商组织设备、技术等相关人员, 根据施工性质、任务量、地形、气候等特点, 编制项目施工设备配备计划。配置设备的能力、数量应与分包工程量相匹配, 并将设备配置计划上报承包单位审核, 同时上报设备配置计划中所有设备的出厂合格证、车辆的行驶证、设备与车辆的操作证、驾驶证扫描件或复印件。
(2) 分包商自有设备不能满足施工要求时, 可通过租赁方式实现设备配置要求, 短期和长期租赁设备都要等同自有设备管理, 进行审批、检验等工作。
(3) 分包商对于租赁的设备, 应按合同约定及时结算费用, 不得以承包商未支付分包款等理由拒付租赁费, 而将矛盾引向承包商。
2. 设备审核
承包商主管生产副经理会同项目设备管理人员、合同管理人员、技术主管对分包商进场设备进行审核, 主要审核分包商设备能力、管理能力。
(1) 设备能力。设备数量能够满足施工需要、主要施工设备为国内外一流厂家产品、工程机械使用年限不超过6年、车辆不超过5年、设备和车辆大修次数不得超过2次。
(2) 管理能力。所有设备与车辆配备合格的操作手或驾驶员 (操作手工作年限不低于3年、驾驶员工作年限不低于5年) 、设备管理机构健全 (上报设备管理组织机构图) 、配备专业的维修人员 (无专业维修人员的需上报与施工地专业修理厂签订的外委意向或协议) 。
3. 设备进场检验
设备配置计划通过审核后, 分包商按照承包单位的要求, 在指定时间将设备运至施工现场, 同时通知承包商进行设备进场检验。承包商项目设备、安全管理人员会同分包商设备管理人员对进场设备进行检验, 并对设备零部件的储备、操作人员和维修人员的素质进行考察, 检验合格双方签字确认。存在故障的设备分包商应及时修复, 在规定的时间内无法修复的设备要清退出场。发生设备清退出场后, 分包商要将设备缺口补齐, 否则不得施工。
设备进场检验过程中, 承包商对入场的设备进行统一编号, 分包商将统一的设备编号显示在设备明显处, 以便建立分包商设备管理台账、便于日常检查及设备的动态管理。
4. 设备管理交底会
承包商组织召开开工前分包设备管理交底会, 将施工过程中分包商设备管理注意事项、需要配合完成的工作告知分包设备管理人员。
二、施工过程设备管理
1. 设备操作使用
设备进场后、施工开始前, 分包商设备管理人员负责上报设备操作手统计表。主要生产设备要有专人操作, 严禁无证操作或串岗操作。设备操作手上岗前必须经过理论学习和实际操作培训, 并经考试合格后, 取得国家劳动部门或安全部门颁发的设备操作证方可上岗;机动车驾驶员的驾照要与所驾车型相符。设备、车辆的操作人员应当保持相对稳定, 设备操作手、车辆驾驶员变更要及时上报承包商设备管理人员。
2. 设备维护保养
设备的日常维护保养是保证设备安全运行、保持设备完好的有效手段, 各施工队应严格执行设备维护保养制度。运输车辆执行一、二级定项检查, 其他设备执行一、二、三级定期保养。设备的维护保养应依据设备使用说明书和维护保养规程进行, 保证维护保养质量。
3. 设备管理机构运行
分包商设备管理组织机构应运行正常, 承包商要求的报表能够按时上报, 现场设备出现故障应有专人负责组织修复, 承包商或业主相关管理部门现场检查时应有人配合提供相应证件, 做好必要的说明解释。
4. 设备动态管理
施工过程中, 分包商设备有新增或退场时, 应及时上报承包商办理审批, 设备施工地点变动的要上报并登记于设备动态分布表, 以便承包商掌握现场施工资源情况、合理调配施工资源服务于整个项目施工需要以及科学安排后续工程的分包工作。
5. 设备现场HSE管理
施工过程中, 分包商要严格遵守承包商现场HSE管理的有关规定:设备要严格按照规程操作, 杜绝任何违章指挥, 设备不得超出规定作业区域, 严禁破坏地上及地下公共设施, 设备废弃的油水和零部件严禁乱弃污染环境等。施工过程中如发生设备事故要立即上报承包商。
6. 设备检查
施工过程中承包商组织设备检查, 对分包商施工现场设备状况、管理资料进行检查评比;承包商组织各分包商互检, 相互学习;通过检查评比加强分包商设备管理基础工作, 完善设备管理体系, 保证设备完好, 确保施工生产的有序进行。
三、施工后期设备管理
1. 设备退场
(1) 施工后期, 根据工程量完成情况, 分包商制定设备退场计划, 上报承包商审批, 经技术、合同管理、财务等部门审批, 项目经理签字确认后方能退场。
(2) 设备搬迁时分包商要通知承包商设备管理员, 在承包商设备管理员、物资管理人员、承包商的机组管理人员共同监督下装车, 双方在分包商施工设备离场单上签字确认。设备离场单一式两份, 承包商、分包商各执一份。
2. 设备整修
一项工程结束后, 设备会产生很多故障, 施工完毕后要及时组织维修, 这样才能保持设备良好的性能, 也方便后续工程的使用。
四、结束语
通过西气东输二线东段项目的积极探索, 管道二公司项目部在分包商设备管理上取得了一些经验, 但还存在不足, 如何进一步提高对分包商设备管理的力度, 笔者认为还应在以下几个方面积极探索。
1. 增加分包合同对分包商设备管理的内容
将设备管理要求作为合同附件之一, 规范分包商设备管理行为, 一是从源头杜绝一些质量低、性能差、保养缺失、安全装置不全的设备进入施工现场;二是保证施工过程中现场设备管理落到实处, 从而确保施工的正常进行以及降低设备使用过程中的不安全因素。
2. 增强设备管理部门在分包商的选择、考评中的话语权
项目部及公司设备管理部门应对分包商进场设备的状况、施工过程中的使用情况以及对其检查、设备事故处理情况记录在案, 形成对分包商的设备考核资料, 这些资料应当作为选择分包商以及分包商评级的重要依据。
3. 有计划地组织分包商进行设备管理知识的学习
传统电信设备商能否冲击企业网? 篇7
Force10公司大中国区总裁徐成达
西门子企业通信UC和数据业务销售总监严鲁瑾
曾经被思科、惠普强势盘踞的企业网, 如今已是群雄逐鹿的新格局。那么, 传统电信设备商的不断加入, 是否又会形成冲击市场格局的新一轮力量, 哪些技术难点正是企业网客户的重点考量?本期专题将通过采访多位企业网资深人士进行逐一解答。
是竞争更是机会
《通信世界周刊》:传统电信设备企业重拳投入企业网, 是否会冲击原有的市场格局?
陈凯:传统电信设备企业进军企业网市场并非今年才开始, 早在2003年, 就有厂商开始了企业网市场布局, 至于对原有市场格局的影响, 我们认为并不太明显。从全球角度, 企业网的市场容量要远远大于运营商市场, 且每年的IT增长不会低于GDP增长。因此, 面对如此容量巨大, 且细分领域众多的企业网市场, 传统电信设备企业的进入, 我们认为将有助于开拓新市场。
徐成达:竞争与合作竞争是普遍存在的, 特别是在计算机行业。比如Force10不久前就与华为赛门铁克达成了战略伙伴关系。华为赛门铁克在存储硬件和软件方面的优势与Force10在同类柜顶式 (ToR) 交换机市场拥有的交换机产品, 有助于双方针对垂直行业市场如云、金融、医疗、高性能计算 (HPC) 、石油、天然气以及电信等提供高性能解决方案。从这点出发, 一些电信设备厂商的进入可能会带来很多机会。
严鲁瑾:华为、中兴通讯等传统电信设备企业大举进入企业网市场一定会带来市场格局的变化。企业通信技术正在从传统PBX向软交换和统一通信转变, 华为、中兴通讯此时进入这个领域是一个恰当时机。老牌IT通信企业一定会面临更大的市场竞争压力, 尤其是价格压力。当然企业通信市场不同于电信市场, 在此生态环境中, 谁将成为市场的领导者, 还需要看产品技术、市场运作和服务的比拼。
下一代网络架构浮出水面
《通信世界周刊》:构建新一代数据中心, 哪些问题需要企业在采购和部署中重点关注?
陈凯:近年来, 业界对于传统数据中心网络架构的演进话题始终很有兴趣, 因为随着用户容量和需求的不断攀升, 企业数据中心每年都在面临扩容压力。尤其对一些超大型的IDC机房以及ICP而言, 随着大量服务器的部署, 网络架构愈加复杂, 由此也引发了一系列诸如成本过高、扩展受限, 以及网络延迟等问题。我们认为, 所有这些问题都可以归结为网络复杂性问题, 而改善网络复杂性就需要突破传统以太网的3层架构 (核心、汇聚、接入) 。对此, 瞻博网络去年推出了2层网络架构产品, 今年又研发出单层网络架构交换机, 其目的就是为了解决网络架构复杂性。
徐成达:目前客户面临的最大的问题之一就是虚拟化环境管理中复杂性的增加。过去, 客户面对的是服务器群。尽管虚拟化技术已经帮助客户解决了服务器群的问题, 但是他们目前还在面临类似的问题, 那就是虚拟服务器群。不断扩大的虚拟服务群规模使得数据中心管理变得异常复杂。解决复杂性问题的最佳途径是自动化, 通过实现常规功能的自动化, 用户就可以解决虚拟化带来的复杂性问题。
严鲁瑾:新一代数据中心对于企业而言, 不是简单的设备更换、机房扩大和电力改造。对于企业而言, 更重要的是建设、管理、运维等方式的改变—从传统的粗放式模式转换为颗粒式管理, 从传统的复杂化管理转换为简单管理, 从传统的单一模式转换为模块化模式, 确保新一代的数据中心更加标准化、简易化、模块化和集成化。作为新一代企业数据中心, 不能简单关注某一个或几个技术点, 更不能论及孰轻孰重, 它是一个整体的规划设计, 需要遵循短板理论, 任何一方面的缺失都是不完整的。在规划和设计时, 我们需要依托企业目前和未来业务架构和发展方向, 结合新兴的技术满足企业的需求, 同时也要注重实效, 逐步实现基础设施的客户化进程, 最终实现最佳的企业TCO。
打破云计算迷思
《通信世界周刊》:公有云、私有云等不同云交付形式不断落地, 企业究竟该如何选择?
陈凯:云的话题被太多人提及, 其实本质上还是数据中心的建设问题。私有云和共有云的两种主要方式, 我们认为, 除了那些超大型企业具备建设私有云实力以外, 大部分企业都将采用运营商或者一些专门提供云服务的互联网企业搭建的公有云。而就公有云而言, 其服务模式也可以看作是原有IDC业务的延伸。我们认为, 在云的问题上, 企业客户应该打破对云计算的迷思、回归本质, 根据自身发展需求, 去考虑数据中心建设方式, 在部署中如何引入新技术, 如何顺应用户使用模式的变化等。
徐成达:不同客户部署云的方式不尽相同, 如门户网络公司、托管和企业, 这三类用户的业务模式各不相同, 适用于他们的技术也不尽相同。数据中心的架构主要有三种形式 (企业数据中心、托管或IaaS数据中心、门户网或Web.2.0数据中心) , 每种架构都是针对特定的业务模式而设计。Force10在此基础上研发出创新的解决方案, 满足三种不同类型客户在各自部署云计算过程中的需求。
通信设备商 篇8
2013年12月4日, 工业和信息化部发放TD-LTE牌照, 正式迈进4G时代。从产业的角度看, 4G带来的不只是高速和畅快, 还会带来经营思维的变化, 进而深刻影响产业生态和格局。
环境变化更应聚焦主业
2G时代, 随着运营商全面建网, 通信设备商高速发展, 运营商和设备商的商业模式都非常单纯, 主要以提供语音通信为主, 靠通话费和硬件挣钱。2G, 是网络为王的时代。
3G时代, 出现了各种移动互联应用, 智能终端逐步普及, 用户使用手机即时通信、在线游戏、在线阅读、在线购物等丰富多彩的移动应用, 3G正在改变人们获取信息, 甚至工作和生活方式的习惯。运营商通过苹果、三星等功能强大的终端吸引用户, 终端成了运营商和用户、用户和应用之间的中心, 产业链各方围着终端转, 终端厂商发展迅速, 传统的设备商如华为、中兴等也积极进入终端产业。3G, 是终端为王的时代。
4G时代, 高速度低时延, 必将催生更多新的需求和丰富的超级应用, 用户的兴趣和直接感知将转向应用, 终端作为载体将被边缘化, 客户需求真正成为了产业链各方的中心。大家围着需求转。相关各方的利益将重新分配, 盈利模式也会出现颠覆性的变化。因此, 4G是应用为王的时代。
那么, 传统的通信设备商面对这快速变革的时代, 应如何做呢?
近日, 任正非在华为内部新年讲话中特别强调了华为要聚焦, 他指出, 华为也是互联网公司, 是为互联网传递数据流量的管道做铁皮的公司。以后能做管道铁皮的公司会越来越少, 做信息传送管道的公司还会有千百家, 做信息管理的公司可能有千万家。“我们要数十年地坚持聚焦在信息管道的能力提升上, 别把我们的巨轮拖出主航道。非主航道的业务, 还是要认真向成功的公司学习, 坚持稳定可靠运行, 保持合理有效、尽可能简单的管理体系。”
着眼信息产业未来发展方向
聚焦, 不等于忽视宏观环境, 而是要以战略的眼光, 将市场环境和自身发展结合起来, 因此, 对通信设备商来说, 面对4G的大环境, 一方面要积极关注整个国家级的信息产业规划。
经过多年的孕育和发展, 2014年移动通信、互联网、大数据和云计算到了结构性变革的时机, 新一届政府到中关村集体学习, 宽带战略、信息消费、大数据等已经上升到国家战略, 要想抓住未来, 一定要用未来的眼光看待现在, 而不是用现在的眼光看未来。通信设备商也一定要重视前瞻性发展战略的制定, 积极研究国家级的信息产业政策, 顺应趋势拥抱新的时代的到来。
与此同时, 还要从整个产业链结构上发现机会和重点。未来的大数据时代, 信息发展与物联网、云存储、大数据、互联网 (4G等新技术) 四个方面的发展息息相关密不可分。其中, 物联网担当了数据采集的作用 (触角) , 云存储担当了数据归集和存储的角色 (仓库) , 大数据技术充当收集来的大数据的智能挖掘分析工作 (大脑) , 而互联网技术 (包括4G、光纤等新技术) 则是信息传输交换的通道, 是信息时代的高速公路。
根据自身优势拓展新领域
面对上述的信息发展趋势, 运营商已经在“去电信化”了, 那么作为为运营商服务的企业, 设备商更需要以更广阔的视角从整个产业链的结构中发现机会, 并结合自身的核心能力优势, 沿着客户需求或产品优势延伸自己的服务, 获取更多的资源, 打造更强的能力, 建议设备商可以重点关注以下三个领域。
新型4G终端:随着4G的到来, 更多的带宽可以更广泛地接入物联网、车联网, 各种传感器、可穿戴设备已成为有效采集数据的重要手段, 并逐渐从创新阶段进入高速成长阶段。2013年已经有很多这类设备厂商获得巨额投资, 并出现了很多相关产品。据运营商的计划, 2014年4G终端的销量将超过1亿部, 4G终端将兼容4G/3G/2G各种制式的多模多频。通信设备商可从原来用户难以感知的网络设备, 延伸到用户可感知的终端设备。
数据挖掘:各种海量数据汇集使得数据的挖掘、分析、归纳、使用成为未来信息发展的重点, 如何使数据创造出价值, 备受业界关注。运营商拥有大量用户通信行为数据 (不是敏感的客户信息, 而是屏蔽了客户信息之后, 有代表性的群体的行为特征) , 这些数据非常难能可贵, 对很多行业甚至运营商自己, 都有着巨大价值。设备商如果能分层分级对流经的数据进行更精细化处理, 让设备更智能, 让管道更智能, 将拥有无限的发展前景。如大数据公司亿赞普, 已经在大数据并发处理、用户分类、用户洞察、网页分析与评价、分布式组网等多个技术领域形成独有的核心算法群。通过与全球运营商及互联网网站合作, 基于自主创新的大数据智能处理技术, 正在全球互联网上部署一张跨多个国家、多个地区、多个语言体系, 覆盖面最广的互联网媒体及电子商务平台, 覆盖89个国家的8亿互联网用户。
移动应用领域:随着智慧医疗、智慧社区、智慧教育等解决方案和商业模式的逐渐成型, 结合社交网络和手机支付等手段, 各种移动应用层出不穷。随着4G带宽瓶颈的突破, 还会有更丰富、更有创意的应用产生, 同时, 各种用户汇聚的平台也将提供更贴心和丰富的服务, 这些同样也是通信设备商的机遇。
通信设备商 篇9
这是一个最好的时代。移动宽带浪潮席卷全球, 移动互联网、云计算、大数据、SDN等新技术和业务走向普及, 原有的市场格局和规则不断被打破, 行业间的界限越来越模糊, 市场范围不断扩大。
机会只垂青有准备的人, 在波谲云诡的市场上, 即便是行业老大, 也会因为一时疏忽大意而盛名不再或者彻底出局。
对于这一点, 设备巨头们显然心知肚明, 因此在2014年, 设备商们在巩固原有优势领域的同时, 积极拓展新的领域, 其中硬件软件化、企业市场、视频业务、5G等成为大多数厂商的共同选择。
市场回暖难掩深层危机
2014年, 主要的通信设备商都交出了令人满意的答卷。根据已公布的财报显示:爱立信前三季度净利润达到70亿瑞典克朗, 同比上涨40%;中兴前三季度净利润18.32亿元, 同比增长232%;华为上半年实现销售收入1358亿元, 同比增长19%;调整后的新诺基亚也有不错的财务表现, 第三季度总营收为33亿欧元, 同比增长13%;执行“转型方略”后的阿朗, 更是以第二季度运营商收入暴涨3倍的业绩, 提振了投资者的信心。
设备商经营状况向好, 与运营商持续稳定的投资不无关系。2014年, 全球主要运营商纷纷加大了4G投入力度, 尤其是在我国, 截至11月底中国移动已开通65万个4G基站, 这对于设备商无疑是极大的利好。
然而不可否认的是, 运营商的整体投资趋于谨慎和理性, 这主要是受经济环境的影响。近几年来, 随着“人口红利”的消失以及OTT侵蚀的加剧, 全球运营商增速纷纷减缓, 迎来了发展中的“新常态”, 运营商为此一改过去“大手大脚”的花钱方式, 投资趋于理性。
运营商在变, 服务于运营商的设备商也在因需而变。
设备商做加减法策略各不同
全球运营商一方面积极应对OTT, 另一方面开源节流以尽量维持稳定的收入和利润状况。在此过程中, 通过引入云计算、SDN和NFV等, 提升硬件设备的灵活性和利用率成为共识;而在自身发展方向上, 运营商则出现了分歧, 部分运营商将自己定位于管道提供者, 有的运营商则寻求在管道之上提供丰富多样的移动互联网业务应用。
受此影响, 设备商的战略也在向运营商所关注的方向调整, 这从2014年设备商大佬们的转型言论中可窥见一斑。例如, 爱立信总裁卫翰思表示, 未来爱立信将更多地向软件及服务方向拓展, 同时视频业务也是发展方向;中兴通讯总裁史立荣提出, 公司将面向M-ICT时代聚焦四大核心领域——运营商市场、政企市场、消费者市场和新兴领域;诺基亚网络业务部大中国区总裁马博策表示, 诺基亚通信将向无线、专业服务、电信云、SDN和网络安全等领域发展。
在转型的十字路口, 不同的设备商给出了不同的选择:爱立信通过做加减法, 退出了手机和芯片市场, 同时强化了软件、服务、支撑、视频等领域的投入;华为一路高歌猛进, 全面开花, 同时兼顾运营商、企业级、消费市场三个领域, 对于5G、软件服务、视频多媒体等也有所覆盖;受经营状况的限制, 诺基亚和阿朗则将精力聚焦在关键战略领域;中兴则采取了类似于华为的转型策略。
只许成功不许失败的尝试
回望2014年, 可以发现SDN、视频、5G等是设备商转型的共同选择。SDN因为能够提升硬件设备的利用率而成为运营商关注的焦点, 对此设备商也是积极布局, 爱立信、华为、中兴、阿朗等推出了相关产品方案, 华为、阿朗的产品在现网中得到了商用。
对于设备商而言, SDN并不止于一个方案。从SDN着手, 设备商正在实践从硬件设备提供商到IT和软件服务提供商的转型。因为运营商正在探索网络设备虚拟化, 通过引入SDN和NFV实现硬件和软件的分离——一旦成为现实, 运营商对设备商的依赖将大为降低。虽然对于设备商而言并非是个好消息, 但是它已经成为大势所趋, 与其被革命, 不如自我革命, 设备商主动拥抱SDN和NFV, 或许能够将影响降到最小, 甚至获得新机遇。
视频服务也成为大多数设备商的发展重点, 例如爱立信就通过多项收购增强了在该领域的实力, 华为也透露了对视频业务的兴趣。而它们关注视频服务的原因也高度相似:未来的移动网络流量中, 视频流量占比将在50%以上。布局视频服务, 一是为了确保更好的移动网络服务质量, 二是为了在新兴领域分得一杯羹。
此外, 在4G业务方兴未艾之时, 为了占领未来竞争的制高点, 几乎所有的设备商都投入了5G研发, 华为甚至还提出了过渡方案4.5G。
通信设备商 篇10
关键词：vodafone；移动通信市场；全球战略
中图分类号：F203文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11013401
沃达丰始创于1984年，成立当时使用名称Racal Telecom Limited（瑞卡尔电讯有限公司），为英国Racal Electronics Plc.（瑞卡尔电子有限责任公司）的付属公司。在1988年10月，公司把百分之二十的股权售与公众。1991年9月更加脱离其母公司瑞卡尔电子，成为一间独立公司，并正式改名为Vodafone Group Plc.（沃达丰集团股份有限公司）1999年6月29日，在与AirTouch Communications, Inc.（AirTouch通讯公司）合并后，公司曾经改名为Vodafone AirTouch。但后来经过股东同意，于2000年7月28日回复本来名称，即沃达丰集团股份有限公司。
沃达丰的战略可以按照其领导人的不同来区分：
1根特时代的全球化战略
1997年到2003年7月，沃达丰一直由克里斯托夫•根特掌舵。他是一位成功的并购扩张主义者，甚至在任何一个竞争对手失败的地方都能获得成功。他把沃达丰从一个不知名的企业打造成了覆盖26个国家，服务1.2亿客户的无线通信帝国。虽然用户数量已被中国移动超越，但沃达丰的全球分布无与伦比。根特时代，沃达丰的经营模式和战略可以总结为：在世界移动通信市场迅速增长的前提下，通过资本运作，购买和兼并国际移动通信服务企业，以实现迅速的国际扩张和占据国际移动服务市场，追求国际化和规模最大化。如果说1999年收购美国Airtouch公司成为Vodafone Airtouch公司，花费约560亿美元的代价进军美国市场是沃达丰公司在移动通信领域进行初次资本运作的话，那么2000年以2000亿美元的“天价”收购德国Mannesmann公司，则是沃达丰公司走向疯狂并购高潮的预演。2001-2002年的电信资本市场运作主要是沃达丰的天下，该公司不仅通过资本市场进行收购活动，而且还通过增持当地合资公司的份额成为当地主导运营商。瑞士移动通信公司、爱尔兰Eircell公司、法国Cegetel电信集团、美国Verizon Wireless公司、墨西哥Iusace公司、日本电信等，在2001-2002年间尽数被沃达丰网罗至麾下，开创了沃达丰的电信新帝国。众所周知，公司并购涉及到管理、文化和政治等多方面的冲突，令很多公司可望而不可及，为什么沃达丰能获得成功呢?
(1)专注于移动通信领域。
沃达丰是一个年轻的公司，而且是一个纯移动通信业务的公司，这是沃达丰先天的优势，它决定了沃达丰没有英国电信等老牌大型电信公司的人员和传统业务的负担，能够全心投入增长最快、收益最好的移动通信领域。而随着通信市场的变化和移动通信业务本身的发展，沃达丰也在不断地调整自己以适应新的形势。其中最典型的就是把发展战略由用户增长转向利润增长以及投资日本第三大移动通信运营商J-PHONE。
(2)慎重选择并购对象。
沃达丰在挑选并购对象时非常慎重，他们选择的绝大多数都是在本国排名第一或第二位的运营商，如意大利的Onmitel、西班牙的Airtel等，这些企业在本国市场中的地位和良好的表现是沃达丰立于不败之地的关键。这对中国移动应该很有启发作用。
(3)采取明智的并购战略。
沃达丰在收购中采取了明智的战略，从而避免厂法国电信和德国电信这样的并购巨头所造成的巨额亏损。沃达丰用虚高的股票代替大量现金进行收购，与银行信贷的方式相比大大降低收购费用。在全球并购的同时，沃达丰也在不断剥离公司中，的非移动业务，只保留其核心资产，将其余出售，这样做一方面使收购后的公司更加凝练与专注，使公司的统一管理更加容易，以利于适应电信行业比较低迷的环境，2003年沃达丰将旗下从事固话业务的日本电信公司卖出就是一例。另一方面，通过现金出售的方式，也达到了以股票换取现金的目的，如剥离Mannesmann的Orange公司就使其收获409亿现金，卖掉移动之外的其他业务也使其获得130亿美元。
(4)加强并购后的业务整合。
沃达丰加强了并购后的业务整合，尤其是文化和品牌的统一。从2001年起沃达丰陆续给其控股公司更名，如将意大利的Omnitel更名为Omnitel沃达丰、德国的D2更名为D2沃达丰、爱尔兰Eircell更名为沃达丰爱尔兰等，迄今为止，在其开展业务的26个国家里面，基本上都使用沃达丰的品牌进行经营。与此同时，沃达丰投入巨资，发动全球广告攻势，通过赞助来扩大其品牌的知名度。根特曾语出惊人：“沃达丰将成为与可口可乐一样响亮的全球品牌。”
2萨林时代的全球化战略
与不断大手笔并购的根特不同，2003年8月刚刚履新的阿伦•萨林首先要是一位运营者，他的首要任务就是在行业竞争日益激烈的局面下，保持沃达丰在行业中的地位。沃达丰的重点从战略性的井购奔袭转移到了日常的理性运营上来。在萨林上任前一个月，沃达丰对管理层结构进行了重大调整，主要举措是创建两个新的业务部门一一市场营销集团和技术与业务整合集团，并相应调整了旗下各地区性业务的管理层结构。此次管理层结构的调整，为萨林接下来的工作奠定了基调：沃达丰将为世界上最广泛的市场提供新的服务，将高度关注客户，注重运营的效率。全球化战略依然是沃达丰战略的最主要组成部分。
(1)整合全球服务品牌。
沃达丰整合全球品牌，统一划归到针对个人用户的“沃达丰生活”和针对企业用户的“沃达丰移动办公室”两个新品牌下，效果比较理想。“沃达丰生活”问世仅5个月就吸引了100万新用户，截至2003年底，“沃达丰生活” 的用户数已经达到450万。
(2)实行国际化优先的3G战略。
沃达丰的3G战略是“国际化优先”。对于3G，沃达丰已经明确提出了首先要重视国际性这一战略目标。从国际漫游着手，将可以通话的范围扩大到海外81个国家和地区。事实上，国际漫游还不能立即提升用尸，的便利性，因为在海外旅途中使用手机的机会毕竟不多。但沃达丰认为， 只要用户在海外能便捷地使用3G服动务，就会增强用户对沃达丰品牌的信赖感。与此同时，沃达丰还开始提高通信速度。其基本思路是：宁愿等刨3G技术完善以后才推出正式服务，也不能因为中途出故障影响公司声誉。
参考文献
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［5］李海洋，牛海鹏.服务营销［M］.北京：企业管理出版社，1996.
通信设备商 篇11
运营商与设备商之间本是唇齿相依的关系,运营商掌握客户关系和客户需求,通过理解消化设备商的产品为客户提供服务。与此同时,运营商的服务需求也为设备商的产品发展提供了方向。技术导向与市场导向的结合,让运营商与设备商亦步亦趋,配合默契。
然而,德国电信聚合、传输、IP和固定接入业务副总裁Axel Clauberg却在Big Communications Event(BCE)会议上对运营商与设备商的关系进行了另一番诠释:“通常情况是,设备商带着最新和最好的产品找到我们,告诉我们需要什么,但是如果我们想要大规模高效生产就需要不同的方法。我们需要挣脱这个枷锁。”运营商为什么将设备商看作发展的枷锁?对二者的关系和地位运营商有着怎样的思考和实践?是否所有的运营商都有条件做这样的尝试?
夺回主导地位
早在2011年,《互联网周刊》主编姜奇平就曾经撰文《移动互联网新十年:运营商最容易看漏的机会》,分析运营商对市场机会的辨识,认为运营商看漏了数据核心技术的机会——电信运营商以往的核心技术都是IC类型的,数据核心技术基本都是IT类型的,移动互联网是ICT技术的融合,当前运营商比较重视价值链“一头一尾”的设备与用户体验,但对中间的IT核心技术失控,这是被边缘化的原因。这一论断为运营商的举动做了一个很好的注脚。
对角色变化和对商业机会理解的变化可以从多个运营商观察到。一些运营商尝试向价值链上游的应用、服务、咨询等拓展未果后,似乎有收缩战线的趋势,它们将视角更多放在基础设施网络及部分重点行业应用上。这样的行业机会看起来很保守,但是如果就此说运营商不够努力是很冤枉的,因为运营商在很多领域都努力开展了尝试。在云计算市场,部分运营商因为云架构的部署丧失了传统结构中的战略主导地位;在面向最终客户的数字化产品市场,运营商所提供的服务因为用户体验、易支付性乃至平台中立性等原因逐步被边缘化;就是在增长速度惊人的企业和行业信息化市场,运营商也面临着行业经验积累不足而被管道化的危险。
这样的收缩可能导致的就是未来许多重要机会的丧失,而设备商的主导意识却进一步加强。某设备商给出了这样的表述:“互联网正逐渐改变消费者的消费方式和行为,ROADS(实时、按需、全在线、个性化自助、社区化交流和分享)已经成为所有行业新的用户体验标准。”要落地这样的IT战略,设备商建议运营商做如下改变:充分利用现有IT系统能力,将其从内部支撑系统拓展为生产系统;从主要面向内部转而面向客户、伙伴;在网络和IT基础设施、软件定义和云化方向发展。更重要的是,需要与IT领域的合作伙伴共同解决个性化问题和满足更加敏捷的企业运营需求。上述表述释放出了一个信号:解决方案提供商和应用提供商在运营商前面前不再只是市场利润分成者的角色——它们变成了上游。在互联网、物联网等开放型网络架构逐渐成为主流的情况下,传统的信息行业价值链正在发生根本性的变化。
于是运营商开始尝试“革命”,希望能够从设备商手中夺回主导地位。要想实现这一目标,所要做的第一步就是消除设备商设置的各种技术、产品壁垒,其关键词就是“开放”,这又与不少互联网企业的追求相近——从Facebook发起的TIP项目就可以观察到二者结合的情况。
2016年2月Facebook宣布发起TIP项目,该项目首批合作伙伴长长的名单中包含了德国电信、EE等主流运营商。几个月后,Facebook网络架构技术总监Hans Juergen Schmidtke表示,TIP期望通过硬件和软件开源带给电信网络新的发展机会。他宣布了一系列新的TIP成员,其中值得关注的有西班牙电信、博通、Deloitte、Juniper Networks等,从咨询公司、运营商到设备制造商的巨头级角色,TIP得到了行业界的进一步认可。
德国电信Axel Clauberg甚至做出了这样的表述:“电信运营商必须停止在其与设备商的交易中仅作为‘接收者’的存在,应该通过参与Facebook的TIP计划在生态系统中发挥更积极的作用。”TIP项目有“标准化、通用性、开源、开放硬件技术”等几个关键词,对这些关键词的关注有望为运营商争取到更多的自由空间。
并非人人都可以行动
追求自由是要付出代价的,运营商要自由也是有条件和前提的。仅看到德国电信积极参与TIP项目而忽略了其之前的大量准备和铺垫,会有误导其他运营商贸然行动之嫌。德国电信等运营商能够积极参与,至少有如下值得关注的地方。
第一,对未来业务模式的理解和商业机会的辨识。
“规模”是传统运营商的关键词。电信行业在基础网络设施领域的规模效应很明显;IT服务则是一种“专业化”的复杂服务。随着软件、服务、咨询逐渐成为IT企业转型方向,服务的“专业化”体现得更为明显。传统的规模运营架构适用于批量市场的标准化产品,在处理数量过小、个性化需求过高的情况时效率会比较低;而IT服务如果没有足够的复杂度,项目成本又会高昂,规模化难以形成。
为此,德国电信通过分割不同业务单元的方式,让两种在研究、设计、采购、制造、营销和服务等方面大相径庭的模式共存,并共同孵化出数字化服务的商业机会,而当前一些产业的确需要两种不同模式的结合。
第二,运营商对真正创新的机制设计和投入。
运营商希望能够把握更多话语权,就需要掌握更多的创新成果,而并非对成果的简单包装应用。在这一点上德国电信对创新机制的设计和投入都颇值得关注。德国电信研究院拥有大量以项目形式存在的外部专家、教授、带有科研课题的科研人员和学生等,确保了研究院的创新完全跨越了企业的界限而呈现出“开放式”特征——这种创新经过评估和审核,一定程度上避免了资源的盲目投入。
这些外来研究人员与研究院采取短期项目合同的方式进行合作。如果项目研究比较顺利或是孵化成产品的可能性较大,项目合同将继续延长,否则研究人员可能会终止合同而另觅发展机会,这样的机制形成了对研究人员的动力和压力,确保成果质量,为运营商争得“话语权”起到了重要作用。研究院通过系统地分析观察以确定战略研究领域,以及可能产生巨大经济和社会收益的一般性技术。通过该项工作的开展,预测未来5~30年的技术趋势及其对市场的拉动作用。这样的创新组织机制为德国电信的博弈提供了坚实的技术和产品基础。
第三,开放的合作心态与坚定的方向坚持。
德国电信一直有很好的开放合作心态。德国电信目前在欧洲与华为等设备提供商的合作就是很好的例子,德国电信美国公司更是一个运营商转型的典型先锋,同时德国电信对其发展方向“数字化服务”又有很好的坚持。德国电信前总裁Rene Obermann曾经表示:“我们当然不想成为哑管道供应商,也许我们不能控制整个网络,但我们有端到端的服务质量。未来还有很长的路要走,我们要让用户感到任何事情都很简便。”坚持开放和客户体验、以解决客户问题作为价值来源取向,是德国电信在坚定中带有弹性,能与竞争对手愉快合作的重要因素。
第四,对信息领域项目的策划和理解。
这一点对运营商的要求比较高,我们举例说明:假设运营商要给三防(防汛、防旱、防风)部门提供灾情信息发布系统。如果运营商关注的是短信能力,就有可能因为发送时间集中、发送周期紧急导致短信延迟,影响服务质量。但运营商也可以将项目理解为通过人流量监控分析、人口特征洞察、位置轨迹分析、综合价值评估洞察等的整合运用,为特定人群提供预测性的短信通知,同时这些通知是具有不同优先级——距离灾情最近地区的人员、在预测灾害路径上的人员优先得到灾情信息。