工程公司

工程公司（精选11篇）

工程公司 篇1

近日, 管道公司工程公司穿越处在川气东送管道工程施工工地, 推行“5S”管理, 确保施工安全。

该公司穿越处推行整理、整顿、清扫、清洁、素养“5S”管理, 目的是促进施工现场管理文明化、科学化, 达到高效、优质、安全施工。为使“5S”管理能够较好地得到实施, 该公司穿越处对职工进行了有针对性的教育培训, 让职工了解“5S”管理理念, 加大管理人员对施工现场管理力度, 经常性地做好督查工作, 该处还通过开展先进个人评比等活动, 激发职工工作热情, 营造和谐、有序的工作环境, 实现文明施工、安全施工。

(开颜摘自中国石化新闻网)

工程公司 篇2

记者连线：华光股份证券部工作人员称，我们暂时还没有这方面的考虑，公司目前生产经营一切正常。

华光股份是国内唯一同时拥有循环流化床锅炉和炉排炉生产技术的制造企业，在垃圾焚烧锅炉领域的优势明显强于国内同行。华光股份是国联集团目前唯一的上市平台，通过国联环保能源集团来管理。除了华光股份外，国联环保能源集团旗下还有很多能源环保类资产，如无锡华光电站工程有限公司70%的股权、南京汽轮机电机公司24%的股权、高佳太阳能24.81%的股权、双河尖热电厂、无锡益多环保热电有限公司、无锡友联热电股份有限公司等。在“十二五”突出新兴产业的背景下，国联环保集团将进一步加强培育发展多年的能源环保产业，抓住新兴产业的发展机会。

据了解，华光股份持股30%的华光电站工程公司盈利能力较强，去年贡献的投资收益大幅增长。2010年华光股份主营业务收入31.56亿元，同比增长22.23%；实现净利润1.42亿元，同比增长20.34%。华光电站工程公司去年收入5.74亿元，同比增长160%；实现净利润为3584万元，同比增长140%。按持股30%的比例计算，华光电站工程公司给上市公司贡献的收益是1074万元。预计2011年华光电站工程公司净利润可能突破6000万元，华光股份有望获利逾2000万元。

先进工程公司的管理特征 篇3

一、以项目为中心的组织架构、管理体系和资源配置

工程公司的组织架构是以项目为中心的。何谓以项目为中心?

其一,从生产组织体系来看,项目所需的资源能够在公司范围内最大程度得到保障,专业所是以项目为中心的典型结构。为使公司组织架构更有效地为总包项目服务,先进工程公司大都采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。以常设的专业所设置为依托,按项目设立临时的项目组具体组织、实施项目,项目组的各项资源配备、存在时间长短,完全视生产任务和生产形势需要而定。公司常设专业所负责向项目组派出合格的项目人员,并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助,项目组人员同时向项目经理和各自部门汇报工作。这种采用矩阵型的项目管理模式,不仅便于专业人员的培养,有利于专业水平的提高,且便于专业人员的调配,保证专业人员的工时得以充分利用,提高劳动生产率。同时,将多专业人员调配到同一项目上,也便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。

从职能组织体系来看,职能部门都以项目为中心来设置。与项目有着直接关联并发挥重要作用的市场开发、项目管理、项目控制、技术质量、HSE管理体系、财务融资等方面的部门设置加强,以突出这些与核心竞争能力相关的职能发挥;而与项目没有直接关联的部门,都被压缩到了最低程度。

其二,以项目为中心的管理体系,就是不走入“为管理而管理”的误区。组织模式和运营体系的全面与复杂决定了工程公司的管理比传统设计院更强调为项目提供全面保障和提高项目效率,更重视各项资源与信息的共享和利用。在先进的工程公司中,领先的技术依然不可或缺,但管理的重要性更加凸显。所有的管理制度、流程、措施都瞄准了以下五大目标:提高项目运行效率、控制项目运行风险、优化项目运行资源、维护项目运行环境、保障项目后勤服务。与这五大目标没有直接关联的,就会被压缩。

其三,是以项目为中心的资源配置。资源是项目管理体系的要素之一,完成项目必须要有资源保证,先进工程公司会合理地设计和保障资源,把有限的、稀缺的资源配置到项目上去。为完成项目所必须的基本资源包括:人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、基础工作资源等。缺乏这些基本资源,或资源的质量和数量达不到规定要求,资源保障不及时等,都会影响项目的正常运行。人力资源数量不足或素质达不到规定要求,必然会影响工程项目的进度和质量。

二、EPC项目管理功能健全

项目管理功能健全,是指销售、报价、项目管理、项目控制、设计管理、采购管理、施工管理、开车管理的功能要健全。所谓功能健全,并不是说每个功能都要独立设置一个部门,企业可以根据具体情况进行合并,但各功能一定要做到三有:有专业的人力资源、有完善的流程和管理标准、有明确的承担部门,以实现对项目的质量控制、进度控制、投资控制和风险控制等。当然,一个部门可以承担多个功能,但“多个”也是有限度的,部门承担的功能越多样,距离健全的功能也就越远。

而在传统设计院向工程公司转型的过程中,尤其是总承包业务量可能并不大的初期,如何在部门的设置和部门承载的多功能间找到平衡点呢?此阶段总包的业务量不会多,因此为其配置的专门性的生产管理资源不宜多,最多能勉强满足一两个项目的生产就可以,但必须为更大量的总包业务做好准备,这就包括积极地进行部门制度建设、人员培训等培育性工作。

三、一体化运作,而非分段运作

设计院转型为工程公司,设计是其竞争力的源泉。但如果设计、施工、开车成为“铁路警察,各管一段”,则不能体现这种优势,也不能体现工程总承包对于业主的价值。先进工程公司项目部是如何使设计、采购、施工和开车各阶段及各项资源能够一体化运作和协同的呢?这就需要项目团队、项目经理和公司三方的共同努力。项目团队能够在对合同与业主需求的深刻理解基础之上,对项目及时做出有效的反应;项目经理能够真正统筹起项目的总体控制,使其管理作用贯穿设计、采购、施工与开车全过程;而公司内部则围绕总包项目本身,建立起能够紧密协调配合项目相关资源的各项管理制度、机制与流程。

作为向工程公司转型的传统设计院,发挥设计固有的优势,可以从设计入手抓好以下两方面:一是设计的优化;二是设计与采购,设计与施工的深度交叉。在设计优化方面,总承包的设计需要设计人员将设计纳入项目之中,服务于项目的全过程和全范围。既为业主做好技术顾问,又为采购提供支持服务,还为施工分包商提供帮助指导。既能给公司带来效益,也能为施工分包商带来节省和便利,从而给整个项目创造超额价值。

四、基础工作扎实

工程总承包业务涵盖的专业繁多,过程复杂,如果没有扎实的基础工作是不可想象的。基础工作分为三个方面:一是工作包辞典和人工时系统;二是数据库系统,例如采购工作中的采购价格、采购周期,都应形成数据库并持续更新;三是技术标准和作业标准。

工程公司 篇4

简述：

2004年北京电力工程公司的领导为了加强对公司工程施工进度的管理，开始对公司信息化的建设给与了很高的关注，在8月份启动了公司内部的信息交互平台，整个项目的建设一方面以实现企业各种信息的汇集为目标；另一方面为未来整合公司全部信息资源做充分的准备，使信息平台从真正意义上实现辅助管理，实现为企业决策层服务的目标。

工程公司信息平台内容以工程信息、经营信息、人力资源、固定资产为数据主线；以政工园地和企业动态、企业简介为宣传主线；再以辅助企业文化、视频点播等内容为公共类共享信息；加上电子邮件、短信平台等辅助功能。

各种数据管理页面的查询处理均要求用图表或FLASH的方式进行展示处理；宣传资料实现报道页面统一、简洁；检索和数据提交操作方便、实用。

系统经过2个月的系统测试于2004年12月份正式对外发布使用。

具体内容：

本系统采用目前最流行、安全、可靠的B/S结构来构架整个信息系统，采用可移植性和跨平台性能最强的J2EE（JSP+JavaBean+Servlet）来开发程序，采用安全可靠性最好的Oracle数据库存放数据，本系统采用兼容800x600和1024x768等多种分辨率显示方式。在系统的权限控制上采用最先进的角色分配方案，在复杂工程管理上采用方便实用的人员分派机制，使得系统的可维护性和可操作性和简易方便性得到的很大的提高，系统菜单的可维护性（可随意添加、删除、修改）又大大提高了系统的灵活性。

主要功能如下：

1、宣传部分（企业简介、政工园地、企业文化、政策法规、友情链接）

2、日常工作（新闻、通知、留言、就餐、短信、会议室使用、电话簿、企业邮局、软件下载、计算机维修、视频点播）

3、各处室功能（新闻审核、通知审核、资金下达、投标工程、中标查询、合同管理、下达工程、会议纪要、工作计划、在建工程、项目管理、工程阶段维护、问题留言、图片查看、形象进度等）

4、系统维护（部门维护、人员维护、角色维护、权限维护、菜单维护、字典维护、查看日志）

基建工程决算审计的七种方法

一、看图法。

即看图核实工程量与工程价款，审定工程造价的一种方法）基建工程决算审计，首先必须认真仔细地看清所有的施工图纸，才能全面准确无误地计算审定工程造价的真实性。要求审计人员必须熟练掌握所有的建筑识图知识，不仅要看建筑施工图，而且要看结构施工图和竣工图；不仅要看水电平面图，而且要看水电系统图；不仅要将每一张图纸看懂吃透，而且要将所有的图纸综合分析。只有在认真看懂吃透图纸的基础上，才能发现问题、揭露问题。看图法是基建工程决算审计最基本、最普遍、最常用的方法，它贯穿基建工程决算审计的始终。

二、询问法。

它是指审计人员通过询问被审计单位参与基建项目管理的负责人、当事人、知情人或施工单位施工员、预算员、知情者，以证实基建工程量与工程价款的真实性、合理性的一种方法。审计人员通过询问获得的审计线索有可能引出有力的审计证据，揭露事实的真相。所以询问法也是基建工程决算审计最直接、最常用的一种有效的方法。

三、调查法。

它是指审计人员深入实际进行调查研究，以查证基建工程量与工程价款的真实性、合理性的一种方法。如对水电主材价格进行市场调查分析，对基建工程量进行调查走访等。调查法是基建工程决算审计一种切实可行的有效方法。如审计人员某年对某单位一建筑基建工程决算进行审计，运用调查法核减隐蔽工程造价与水电主材造价合计18万余元。

四、开挖法。

它是指审计人员会同被审计单位有关人员与施工单位有关人员到建筑现场，对有疑点的隐蔽工程进行挖开核实工程量与工程价款的方法。开挖法比较直接，容易验证出问题的真假，但工作量大，所以一般实行抽样定点的方式。

五、分析法。

它是指审计人员运用各种系统方法，对基建工程项目的具体内容进行分离和分类，然后综合分析，发现疑点，揭露问题的方法。分析法的目的在于：

（1）通过分析查找可疑事项，为审计工作寻找线索，进而查出各种错误和弊端；

（2）通过分析来验证各种资料（如施工合同、施工图纸、隐蔽工程签证等资料）所反映的基建工程项目的真实情况，进而核实实际工程量与审定工程造价。如对某单位一建筑项目进行审计，通过利用分析法发现该项目土方工程量是该项目建筑面积的28倍（即该建筑展开面积需要大开挖28

米），对此找建筑单位与施工单位有关人员了解情况，并将隐蔽工程签证与施工日记相查对，核减土方工程量4500立方米，核减工程造价13.7万元。

六、测量法。

即审计人员深人建筑现场，对照施工图纸，实地测量有关工程量（如门窗洞口的大小、建筑物的长宽高等），计量有关器材物质数量（如配电箱数量、灯具数量、水暖器材的数量等），确定核实基建工程决算工程量与造价真实性、合理性的一种审计方法。如2002年我们对某单位体艺馆基建工程决算进行审计，运用测量法发现该体艺馆屋架吊顶部钢结构设计规定用槽钢320#变成280#，槽钢250#变成了200#，上人检查桥七桥变成了五桥，上人检查桥圆钢设计规定用直径14#，实际使用的是12#圆钢，设计间距60mm，实际间距达70mm、80mm、90mm不等，由于上述原因致使实际比设计少用钢材11.84吨，虚增造价12.2万元。

七、核对法。

工程公司 篇5

拓宽思路，抢抓机遇，促进发展

思路就是出路。日照港湾工程公司组建初期，人员、设备、资金匮乏。公司确立了“立足港口、服务港业、面向市场、开拓经营”的经营方针，坚持“围绕优势、一业为主、多元经营”，逐渐成长为服务港口的主力军，奠定了公司发展的基础。

机遇促进发展。随着中国加入世贸组织，全球最大的200多家国际工程承包公司中，已有140多家在中国承揽业务。面对激烈的市场竞争，公司再次创新经营思路，继续拓展发展空间。一是积极为国外大型建筑承包商登陆国内市场提供平台，从而学到了先进的管理经验，提高了本企业对市场竞争的适应能力。二是在大型工程投标时，积极寻求与国内优势企业联合投标，取得了优势互补、降低风险、利益共享、共同发展的成效。这项措施为公司拓展经营、增强实力开辟了一条新路。三是抓住国家建筑市场蒸蒸日上、日照港“超常规建设，跨越式发展”的难得机遇，强化管理，勇闯市场，全面提升综合竞争实力。公司先后承担了日照港中港改造工程、煤堆场护岸工程、大宇水泥专用码头工程、五号和六号煤堆场改扩建工程、山东童海码头工程、4万吨级木片码头工程、2万吨级油码头工程、日照港三期及干船坞等工程，创造了良好的业绩，锻炼壮大了队伍，提高了信誉和影响力，并形成了以港口与海岸工程施工为主，设备安装、航道疏浚、公路工程、工程测绘、爆破等施工并举的格局。

适应市场，打造品牌优势

日照港湾工程公司在生产经营形势良好的情况下，居安思危，始终坚持“深挖资源潜力、以品牌优势把握机遇、谋求企业更大发展”。

建立适应市场竞争的管理体制。公司通过开展“廉洁敬业、艰苦奋斗”、“革除障碍、跨越发展”及“增加收入靠什么”大讨论等活动，引导全员解放思想、积极投身企业的各项改革。公司按照集约化经营、专业化管理和优化资源配置的原则，进行了改组、改制和资产重组；按照精简、高效、统一的原则定编、定员、定岗、定薪，建立了职责明确、精干、高效的组织机构；确定了人才开发战略，建立了人力资源库，制定了专业技术拔尖人才奖励制度；实施了全方位、立体化的考核方法，将“德、能、勤、绩、廉”等方面的考核结果与管理人员的去留和收入直接挂钩；建立了“管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减”的机制，形成了“岗位靠竞争、地位靠作为、收入靠贡献”和“有为才有位、有位必有为、无为则让位”的工作氛围，充分调动、保护、发挥了全体职工的积极性和创造性。

提高设备装备水平。公司近几年每年都投入资金逾千万元，先后购置了起重挖泥船、方驳、拖轮、混凝土汽车泵、混凝土搅拌车、移动塔吊和运输车辆，建立了混凝土拌和站，建造了泥驳、方驳、锚艇等水上施工船舶，大大提高了企业的设备装备水平，为参与市场竞争赢得了主动。今年建设的干船坞工程，既可进行大型沉箱的预制，又可进行万吨级船舶坞修业务，已成为公司新的经济增长点。

塑精品、创品牌、增效益。公司力戒盲目扩张，坚持稳步健康发展。先后建立健全了工程技术管理、工程质量管理、安全文明施工管理、成本管理和岗位责任制等项制度；对质量、工期、成本实行目标管理，以避免施工中的浪费和偷工减料现象的发生。为了塑精品、创品牌，公司教育职工牢固树立优质意识，把全面质量管理贯穿于施工生产的全过程，努力以优质工程、优良服务回报业主。公司承建的各项工程，合格率100%，优良率85%以上，无一安全事故发生。经过长期不懈的努力，日照港湾工程公司已经成为国内同行业的一颗新星。

建设企业文化，促进持续发展

日照港湾工程公司多年来致力于企业文化建设，努力建造学习型组织，不断提高企业核心竞争力。

创业初期，公司形成了“同心同德、艰苦创业”、“干一流工程、创一流业绩”的优良传统。随着企业的发展，又逐步确立了“集合群智、共创辉煌”、“以质取信、追求卓越”、“打造日照港湾品牌”等管理理念，努力营造“诚信、勤奋、和谐”的企业氛围，塑造“团结、创新、发展、高效”的公司形象。

公司注重对职工进行人生观、价值观和法制教育，并坚持每年对职工进行大规模的专业培训；公司把改善职工生活、解决职工的实际困难列入企业的发展目标；公司积极推进民主管理，物资采购、工程招标、技术改造、财务管理、奖金分配、廉政建设等重大事项都向职工公开；经常组织开展形式多样的劳动竞赛活动和丰富多彩的精神文明建设活动，为职工素质的提高创造了良好的文化环境。职工与企业同呼吸、共命运，积极为企业发展献计献策，几年来被采纳的合理化建议共130余条。

公司确立了科技兴企战略，逐步形成科技、教育与生产经营相结合的科技运行机制。积极开展QC小组及科技攻关活动，并及时将施工中的经验总结推广。近几年，共取得工程科技成果6项，先进施工优化方案30个，在省级以上媒体发表科技论文11篇，节省投资数千万元。

通信工程公司的信息网络 篇6

1.1 课题背景

河北通建是一家以通信工程为主业, 涉及通信工程设计、设备调试维护、软件设计、招投标、网络优化集成等多领域的集体所有制企业。公司建立了与现代企业相适应的管理体制和运行机制, 建立健全了科学高效的核心管理、专业管理运行机制和严密的制度体系, 全面构建母子公司体制, 使其各司其责、相互协作、规范运作, 实行一切靠制度管理。但通信工程行业做为通信行业的一个分支, 信息管理系统的建设却远远跟不上通信行业的脚步, 公司要力争以信息管理系统为突破口, 全面推进信息化建设, 构建起信息技术为手段的现代化工程施工企业管理体系和以信息技术为依托的产品创新体系与工艺创新体系, 实现产品成本和质量的精细控制。

基于公司目前的信息化管理及业务需求, 结合公司未来发展需要及信息系统的应用特点, 公司拟采用总体规划、分步实施的方式, 持续进行信息系统的建设工作。

公司于2001年开始实施自动化办公系统, 将各子公司大部分业务处理纳入到了系统中。后于2005年又全面升级了OA系统, 并集成了工程管理系统, 从工程的收入、支出、质量、进度等多方面出发, 对工程业务层进行了自动化管理。在此期间, 公司规模不断扩大, 原来规划实施的OA及工程管理系统已经很难适应公司快速发展的需要。

由于原系统的业务局限, 使得好多非相关业务进入OA系统进行处理后, 造成业务数据的急剧扩大, 使效率大大下降。

由于公司业务处理方式的变化, 原OA系统也陆续出现了不同程度的局限和问题, 如人力资源模块中的员工管理方式变化造成OA无法管理所有员工、现在OA系统由于系统平台的原因, 可维护性较低等。从而造成目前的公司信息化建设不能为高层提供全面、真实、及时的决策依据和相关信息。

在这种情况下, 公司领导决定立足原OA与工程管理系统的实施经验, 深入调研, 慎重选型, 进行新信息管理系统的实施, 为公司的进一步发展提供强有力的信息支持。

1.2 课题研究意义

在公司迅速发展的同时, 公司高层慎重决策, 决定实施符合集团发展的全面的信息管理系统, 由此可见, 此次信息管理系统的成功实施对公司未来的长远发展有着非常重要的战略意义。

通过本项目的实施, 公司将完成以下任务:即实现生产、质量和安全一体, 质量设计和控制进入生产全程, 成本管理覆盖生产流程, 仓库管理信息化, 采购信息化, 销售网络化, 工程管理信息化, 人力资源管理, 实时办公、远程办公系统, 拥有商业智能和可视化的信息中心、数据仓库及知识获取系统。建立全面、统一、共享的企业信息网络平台。从而大幅度提高企业综合管理水平, 进而不断增强企业的核心竞争力。

同时, 本项目的实施将以其明显的通信工程施工行业特性为通信工程行业各大中型企业的信息管理系统应用提供良好的借鉴和带动作用, 进而为行业信息化建设提供推动作用, 并为之提供信息管理系统集成应用的经验。

1.3 通信工程企业信息管理系统实施现状

近几年, 我国众多企业在积极实施信息管理系统, 现已有数千家企业应用信息管理系统。而通信行业依靠其对IT技术和资源的掌握, 始终走在信息管理系统建设最前沿。但通信工程行业做为通信行业的一个分支, 信息管理系统的建设却远远跟不上通信行业的脚步。

大多数的通信工程企业在信息化方面缺乏足够的实践经验、管理储备和技术积累, 信息管理系统之所以能够帮助企业提高管理水平, 就是因为它改变了企业原有的不合理的业务流程, 去除了无效作业, 提高了业务流程的效率。因此, 在大多数企业实施信息管理系统的过程中, 都要经历业务流程重组 (BPR) 或者业务蓝图设计的过程。在该过程中主要是找出企业现有的业务流程存在的问题, 并规划企业未来的业务流程。由于施工企业业务流程复杂, 同时由于一些客观因素的限制, 在初期的业务流程的改进并不是彻底的。因此, 对于施工企业来讲, 他们更适合持续的业务流程改进。

2 流程优化

过去几年, 公司坚持成本领先战略, 通过技术引进、持续扩能, 企业实力迅速提升。随着经营环境的不断变化, 原来的管理模式面临巨大的挑战, 其表现是, 管理体系中的规范, 在实际业务过程中并未得到严格执行, 原有管理信息系统中业务处理过程与实际业务也没有良好匹配;并且, 原有信息化管理平台与其他相关管理规范和制度以及实际业务之间存在差异, 由此成为提升企业执行力的瓶颈。

解决这一问题的根本出路在于引入和强化流程管理, 建立起以业务为纽带、以顾客为核心, 关注价值 (而不是关注过程本身) 的管理文化, 由职能型向流程型组织转化。

2.1 流程管理体系优化目标

逐步建立和完善面向业务、关注价值、以顾客为核心的、高效简洁的企业管理模式, 形成企业管理创新文化, 提高持续改进能力, 奠定企业战略目标实现基础。

流程管理体系的理想境界如下:

1) 建立和完善以客户 (广义的客户) 为中心的流程模式;

2) 流程应能简捷、合理地概括公司经营活动;

3) 通过管理流程绩效来衡量公司、部门、人员绩效;

4) 梳理出适用于流程管理的组织架构;

5) 建设出充分及时反映流程执行状况的工具;

6) 建设出推广、管理、深化的长期团队。

2.2 流程优化原则

流程优化在企业实践中是一项持续改进的工作, 不可视为一成不变, 或认为经过一次设计后从此再无更改, 一本万利。企业内外环境的变化是一个客观事实, 为了保证企业的流程体系适应企业的需要, 要遵循如图1所示的三个通用原则。

2.3 流程优化方法

根据流程优化的原则和要求, 并采用价值链及ABC分析方法, 对公司的业务流程进行梳理和诊断, 识别流程的关键点。

从结构式来看, 流程都有四个构成要素, 即活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式、活动的承担者。从概念而言, 它们是流程的四个相互关联的要素, 但在不同企业的流程里, 它们的地位是不一样的, 其中至少有一个是关键因素。

流程关键点的识别就是要找出对流程的动作产生深远影响的要素。通过流程评估与诊断, 对企业的流程有了一个深刻的认识, 经过以上工作剥离出来的活动正是进一步进行流程优化的基础。

接下来的工作就是要对这些活动进行相应的调整, 也就是新流程的优化设计过程。

1) 简化和集成横向活动。删除不必要的活动 (非增值的活动) , 合并重复活动。

2) 压缩纵向组织, 适当授权, 将决策点置于工作进行之处, 变职能管理为过程管理。

3) 将控制、检查、核对等大量重复性的工作由管理信息系统完成, 消除单独由人工检验核对的工作量, 提高流程的效率。

4) 利用管理信息系统实现信息的“一次性”处理和共享机制, 将过去串行处理的一些流程转成并行处理, 提高效率。

5) 消除流程瓶颈, 把流程看成一条高速公路, 则流程瓶颈就是公路上的关口 (检查站、收费站等) 或车道过少的路段。清除瓶颈的方法有, 将形式主义的检查撤消, 也就是说在设计流程时, 要尽量减少多余的环节。

2.4 业务流程优化

根据制定好的优化方法, 对已经确定的流程进行优化设计。

这一节以物资采购流程为例, 具体介绍本次实践流程优化工作过程。展开对业务流程的优化。

公司现有采购管理流程是在传统管理模式下与手工处理相适应的, 因此为了合理组织物资供应、减少库存, 加速资金周转、提高企业经济效益, 结合管理信息化系统搭建的信息技术平台, 对现有的业务管理流程进行诊断、优化。

2.4.1 分析原有流程

全面分析现有业务管理流程, 包括:

1) 明确业务管理工作的范围

2) 诊断现有流程中存在的问题。

3) 根据调研收集到的资料, 企业物资采购管理的主要任务是按质按量提供生产所需的各种资源。包括:制定采购计划、签订合同、物资入库、货款结算、物资出库和库存控制以及合理分配采购资金、合理调配运输工具等管理工作。

主要流程如下:

1) 各施工部门填写材料申请, 包括数量。

2) 各施工部门与物流中心询价, 确定大致。并计算出材料总价。

3) 报工程管理部工程主管审批。

4) 如果材料款大于10万元则报工程管理部主任审批。

3) 物流中心通过一定的方式确定了采购价格后, 确认是否执行采购, 若是则实施采购, 否则早各施工部门重新提出材料申请。

4) 物资将直接送到各施工处, 到达指定目的地后, 各施工处分别计量、检查物资质量, 对不合格材料拒收并通知物流中心。

2.4.2 分析诊断问题

通过分析诊断, 企业现有物资采购管理流程存在以下主要问题:

1) 网下执行步骤过多, 共享率低, 出错率高

这两个流程中, 询价步骤与申请流程转采购流程的数据转换均为网下人工执行, 效率低下不说, 还容易产生意想不到的错误。流程所有数据均采用附件形式, 需要人工处理, 且由于格式不统一, 无法自动分析汇总, 也就无法实现工程材料的精细化管理。

2) 采购流程耗费时间长

各部门之间的收集、交换信息的主要渠道是各类单据和报表, 由于人工处理这些单据和报表, 信息不能共享, 延误了单据和报表的传递, 致使工作效率低。

3) 人力资源浪费, 办公开支高

工程材料申请与采购流程主要涉及三个部门:施工处、工程管理部和物流中心。在人员结构上, 这三个部门都由一个领导作为总负责人, 下面有几个分管不同业务的主管。据了解, 工作量很大, 很繁琐, 容易出错。

通过上面的分析可以看出, 新流程需要解决的问题主要集中在以下几个方面:

1) 减少资源浪费, 增加信息系统利用率

2) 优化采购流程, 缩短采购时间

3) 高效、充分地利用信息。

具体流程分析结果如表1。

2.4.3 新流程设计

通过对原有物资采购流程的分析, 新物资采购管理流程优化说明如下:

1) 消除了所有网下操作, 提高信息共享率, 提高执行效率。

2) 采购由库房主管发起, 优化操作步骤。

3) 审批结束后, 领导将审批后的采购计划通过网络直接下达给采购主管。

4) 将原附件形式的采购申请改为列表式, 为以后的数据分析预留接口。

3 系统需求分析

3.1 系统功能模块划分

如表2所示。

3.2 功能性需求

3.2.1 工程管理需求分析

在目前正在运行的工程管理系统中, 公司高层对分公司、子公司工程的各项数据无法做到很好的监控, 同时也无法做到实时的跟踪和监督, 无法得到有效的统计汇总数据。工程管理系统在财务上的数据不准确, 无法形成公司高层需要的决策支持信息。工程管理系统与财务系统无法做到无缝的结合等。

新系统将在很大程度解决这些问题:各分公司、子公司的工程通过规范的数据支持公司高层的实时跟踪与监督、实时的统计汇总数据。与财务部门系统预留接口, 将与工程相关的财务数据直接导入到新系统中, 以方便形成完善的决策支持系统。

3.2.2 材料供应管理需求分析

目前公司的采购业务由物流中心与服务中心负责, 全部通过原有信息系统及手工辅助相结合的方式进行处理, 没有通畅的信息传递平台, 加大了人工工作量, 而且数据复杂, 效率低下, 容易出错。这些原因给采购部门带来了较大的工作负担, 同时也容易出现采购失误。新的信息系统将实现从采购至入库、使用、回收等过程纳入到统一的平台上来, 从而实现快捷、准确的采购申报流程, 实现跨部门的信息共享, 可以有效解决目前供应链所面临的主要问题。

3.2.3 人力资源管理需求分析

目前, 各种人事档案的管理、人员调配、薪资福利、绩效考核等的各种信息都通过手工的方式进行处理, 缺少平台化的系统支撑, 严重的影响了日常的工作效率和人事统计分析的准确性。

拟实施的管理信息系统应对对组织管理、职位管理、人员管理、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效考核等实现信息化。

3.3 非功能性需求

安全性:系统要求具有较高的安全性, 系统中的核心技术和产品不能有重大的安全隐患。包括:网络环境、操作系统、应用系统、备份系统、数据安全等。采用有效的技术和工具, 防止非法入侵, 并能监测网络安全中的漏洞, 排除安全隐患。

稳定性:要求系统具有很高的稳定性, 不论是在低负荷还是在高负荷的情况下系统都能够长期稳定运行。

高效性:系统具有较高的处理能力, 能够处理较多的客户连接, 而且系统在进行集中批量处理时也能高效运行, 响应时间能够满足今后在一定时期内的业务需要。

先进性:系统采用的技术要具有一定的先进性, 是目前技术发展的潮流, 并能有非常好的发展前景。

可维护性:系统要具有非常好的可维护性, 提供良好的运行日志, 提供界面友好的管理界面, 系统易于扩充和部署。

综上所述, 公司原有的信息系统已远远不能满足目前企业管理和未来发展的需要, 使领导决策信息不能及时完整地提供, 在此种情况下, 公司需要一套有着先进管理理念、管理功能强大、技术构架领先、可以实现集中管理的信息系统。

4 系统设计

4.1 系统功能结构

根据前期需求调研, 从功能架构上看, 系统由决策支持子系统、工程管理子系统、综合办公子系统、人力资源子系统、分公司扩展子系统构成。其中工程管理子系统又可划分为成本管理、收入管理、质量管理、进度管理、材料管理、机具管理、仪表管理等模块, 综合办公又可划分为公文管理、工作质量管理、后勤管理等, 人力资源子系统又可划分为考勤管理、培训管理等, 分公司扩展子系统则包括了专门针对分公司开发的实用工具, 如库房管理、车辆管理、工具管理等。以下仅以人力资源子系统为例进行阐述。

4.2 系统体系结构

在整个系统中, 各个功能子系统内部的软件架构设计采用三层结构:UI层、逻辑层、数据层。

4.2.1 UI层

接入层是业务系统与外部系统进行数据交换的平台, 由接入逻辑构成。接入逻辑分为接入界面和接口服务。对于系统使用者 (内部和外部) , 提供多样化的接入界面, 实现对业务逻辑的接入;对于与系统相联的外部系统, 向业务逻辑层提供一组接口服务, 业务逻辑层通过接口服务完成与外部系统的数据交换。UI层使用B/S结构, 用户通过浏览器就可以访问系统。

4.2.2 业务层

业务层处于接入层和共享数据层之间, 通过数据层的数据操作对象访问业务数据, 向接入层提供统一的业务逻辑过程实现业务逻辑。业务逻辑层由一些功能模块组成, 这些功能模块由相应的功能组件组成, 是系统进行业务处理的逻辑容器。接入层通过业务逻辑层的相关业务组件访问共享数据层, 并实现相应的业务功能。

4.2.3 数据层

数据层是系统的基础, 数据层中的数据子层存放系统中用到的所有数据。数据层的数据操作组件向业务层提供统一、规范的数据操作对象, 用于屏蔽业务数据的存储、组织和访问的细节, 实现业务数据的充分共享。业务层必须通过数据操作组件访问业务数据, 这些业务数据包括共享数据和私有数据。数据层中的数据组件组成数据操作组件库。

1) UI层:将企业不同角色的相关人员通过Internet紧密地结合在一起协同工作, 并能有效整合第三方的系统。

2) 业务流程:可灵活配置的流程引擎。其中业务流程和工作流都是可视的, 企业可以随时查阅每一项业务的流程规则、路线、处理状态及参与者, 用户的操作也变得更加简单和直观。

3) 业务服务:提供统一的接口标准, 使所有的业务都作为功能插件连接在业务流程上, 这些服务可以根据用户的需要来决定是否使用甚至更换。

4) 基础平台:将包含有各种底层存储、计算和传输的技术细节通过封装进行屏蔽, 有效降低系统集成、应用部署的复杂度。

4.3 系统设计理念

4.3.1 核心设计理念:协同商务, 集中管理

1) 协同商务

从企业内部来看, 构建核心企业的最佳业务流程, 通过信息流, 协同各生产经营单位和部门的商流、物流和资金流, 合理配置企业资源, 提高核心企业的竞争能力和市场应变能力。

2) 集中管理

信息不对称是现代企业管理的最大障碍之一。在企业发展的过程中, 各类不同的管理模式是企业经营管理的特色, 但信息资源的集中管理是一切现代化管理模式得以顺利实现的基础。

信息资源的集中管理主要体现在以下几个方面: (1) 业务基础数据的实时垂直采集; (2) 管理信息穿透各中间管理环节的直接统计汇集; (3) 管理指标的财务业务一体化信息。

4.3.2 设计思想

河北通建信息化的总体设计思想是:以工程施工的监控为基础, 物流、资金流的合理组织和协调控制为重点, 通过信息流贯通协调物资流和资金流。

在具体的设计思路上, 包括以下内容:

1) 工程施工管理———构建企业经营管理的模拟平台:通过全面计划预算的编制和分解, 描绘企业的经营管理蓝图;通过对工程施工中进度、质量、成本、收入等数据的实时汇集, 为公司高层对公司运营的控制与评价提供依据和标杆。

在市场预测基础上将工程收入详细划分为施工收入、工程收入、分包收入等内容, 制定详细工程施工计划, 并在施工过程中随时调整, 为协调质量与进度、质量与成本、进度与成本等工程施工中存在的种种关系, 为市场需求、协调生产和协调材料的采购、协调资金提供指导性的预测和支持。

2) 材料申请采购管理:以材料申请单为核心, 材料物流流向为主线, 配合合同管理、采购价格控制、材料验收控制, 为公司物资供应业务的组织、监控和协调管理提供支持。

3) 财务管理:资金流是企业一切业务运行的血液, 财务管理是企业经营管理的保障。

配合公司所有工程施工动作, 结合现金流量计划和各种费用情况, 将工程施工中发生的货币资金的流入、流出与工程管理密切结合, 实现资金流的高度信息化、自动化。

实现会计核算过程的自动化和半自动化处理并支持期末业务处理的手动调整。

4) 项目管理和责任中心管理:支持某一项目的计划预算管理、项目的成本费用核算和控制等管理;支持利润中心、收入中心、成本中心和费用中心的计划预算管理, 利润、收入和成本费用等各类指标的核算与控制。

5) 管理决策统计分析:管理软件的总体目标之一, 是为经营管理者提供信息平台, 数据仓库技术和数据挖掘技术的运用, 为管理决策提供各类报表信息、各类指标查询及统计分析数据和随机的实时查询信息。

6) 技术架构

采用B/S结构:由客户端———应用服务器———数据库服务器组成。

支持多数据库:SQL、ORACLE、SYBASE

7) 可扩展性和接口:本设计思想为集团型的管理方案, 具有一体化的设计, 组件式的结构, 模块化的设置。它是企业管理解决方案的重要组成部分, 已充分考虑与其他业务管理系统的集成应用。提供标准的数据接口, 支持数据的引入引出。

数据交换平台支持和其他系统的数据交换, 实现数据的无缝连接。

4.4 子系统设计 (仅以人力资源为例)

4.4.1 人力资源管理子系统设计

人力资源包括以下子系统:组织管理、职位管理、人事管理、招聘管理、培训管理、薪酬管理、福利管理、绩效考评管理等。

4.4.1. 1 员工管理

员工管理是整个信息管理系统的核心, 提供公司合同工与计时工的管理, 包括增加员工、编辑员工、减少员工和员工岗位调整四个功能, 各分公司若需要增加减少员工或调整员工岗位, 必须按特定的流程办理。这四个功能的业务流程如右图2。

同时本模块还需提供员工信息查询方法, 实现多角度的员工统计汇总 (例如按政治面貌统计、按受教育程度统计) , 最终以图形化的方式展示出来。

员工信息内容具体包括:姓名、性别、年龄、身份证号、入职时间, 合同信息 (一条至多条) , 证书信息 (零条至多条) 、培训经历 (零至多条) 、所在部门、家庭住址、籍贯、个人电话、个人邮箱、公司电话、公司邮箱等。

4.4.1. 2 派遣工管理

公司员工中不仅包括合同工与计时工, 同时还包括了一部分劳务派遣工, 他们与其它劳务派遣公司签订工作合同。我公司无法得到此类员工的详细资料, 所以这部分员工的管理要单列出来。

各分公司如需使用劳务派遣工, 则需要在此系统中提出派遣工用工申请, 信息包括用工数量、岗位、性别、学历、年龄等条件, 审批完成后即可与劳务派遣公司联系, 再将派遣工的名单及相关信息上报人力资源部, 审批完成后即可使用这一批劳务派遣工。具体流程如右图3。

4.4.1. 3 培训管理

河北通建将培训看成是提高员工能力的重要手段, 每年都有大量的员工被送去培训, 并有大量员工选择函授进修, 所以培训管理的重要性也越来越明显。本系统将培训管理的全过程纳入到信息管理的平台中, 实现培训管理的全过程自动管理。

员工培训的信息包括:姓名、部门、时间、主题、内容、地点、方式、组织单位、费用、性质等, 完成后还可填写证书的相关信息, 三个月后还要填写培训效果评估反馈等内容。培训所有信息均需按不同条件汇总查询。

培训从申请到结束流程如右图4。

4.4.1. 4 考勤管理与请假管理

正如人力资源管理是信息管理系统的核心, 考勤管理也是员工管理的核心功能, 在目前运行的旧系统中, 考勤管理很不完善, 并且由于工作关系, 部分人没有填写考勤记录的习惯, 导致请假系统运行也不是很正常。本系统将对此部分做大幅度的改动, 将要求公司所有员工 (包括招聘工) 按要求自行申报考勤, 各分公司每个月所得到的数据均来自员工每天申报的考勤。同时请假系统也将与考勤系统关联起来, 请假期间的考勤将不允许申报。员工每天的考勤信息包括的主要内容有:所在地、工作状态、简要描述、交通情况、住宿情况、加班情况等。其中交通情况包括起止地点、交通车辆类型、车票价格等;住宿情况包括住宿类型、住宿费等。

本系统充分考虑到公司员工对计算机的使用程度和方便情况, 为最常用的部分 (考勤等) 提供了两种申报方式:本人申报方式和项目经理申报方式。本人申报方式适用于网络公司等计算机普及率和使用水平均比较高的部门, 项目经理申报方式适用于施工部门, 可由项目经理代替申报考勤。

考勤申报的模式如图5。

请假模块将按照公司制度实现, 仅实现考勤部分, 对薪酬部分不做实现。具体流程如图6。

4.4.1. 5 绩效考核

绩效考核相对比较简单, 是公司相关主管领导对负责部门的一个测评, 填写后人力资源部主管存档即可。如右图7所示。

4.4.1. 6 权限管理

人力资源管理中另外一个核心就是员工权限管理, 本系统将会把权限管理贯彻至所有方面, 大点某功能模块的可能性, 小到一个流程的步骤的是否允许审批, 完全依赖权限系统。

本系统中一个重要的特色就是授权管理, 当甲员工出差时, 可以将自己的权限授于乙员工, 这样乙员工可以临时获得甲员工的全部权限, 直到甲员工再次登录时, 乙员工临时获得的权限将被甲员工自动收回。

如果乙员工被临时授予权限, 那乙员工代替甲员工实施的操作行为将被以乙员工的姓名记录下来, 其后注明何时何人授予的权限。用于区别甲员工本人的操作。

5 项目总结评估

5.1 系统上线运行情况和整体收益评估

在项目实施过程中, 河北通建结合自身的企业管理特点, 充分利用已有的财务管理电算化、网络高效运作的成功经验, 整合业务、统一规划, 实施稳步推进、务求实效的原则, 逐步推进信息化建设。经过一年的努力, 基本完成了项目一期规划和目标, 建立了科学统一的编码体系, 实现了工程管理/综合办公/人力资源的业务一体化管理。

目前, 本项目已经进入运营阶段, 目前系统运行情况比较稳定, 新系统对公司经营管理水平的提高起到了重要的推动作用。

5.2 项目带来的应用成果

1) 工程管理系统实现以工程为中心的施工/管理一体化。以客户服务为核心, 实现工程施工进度/质量/成本/效益等情况的实时跟踪, 融入到自动化管理当中。

2) 工程管理系统实现主工程管理/子工程管理/发票管理/回款管理/质量管理/进度管理, 分公司扩展模块实现了库房管理 (工具材料) /车辆管理, 人力资源管理系统实现了员工从聘用至离开公司全程跟踪服务。使整个公司的管理效率更上一层楼。

3) 财务系统与物流系统紧密集成, 物流凭证自动生成, 减轻财务人员的工作量;收付款业务与销售、采购部门顺畅衔接。

4) 完成物流中心管理系统与财务、销售、采购等系统的数据集成。

5) 打破传统的数据接口方式, 全面使用网络进行数据传输, 消除了数据传输的滞后问题。

6) 借助设备管理系统, 使河北通建能够实现公司各部门的设备档案、设备日常维护信息实现集中管理。

7) 实现人力资源管理的规范化, 建立完整的职位和职务体系, 对全公司的人事信息进行全面的整理和校对。

5.3 项目带来的管理成果

1) 规范了企业的内部管理, 建立了统一的编码管理制度, 完善了企业的基础管理工作, 业务信息的高度集中和流程的固化, 保证了业务数据的真实准确, 增强了企业的管理控制过程和事后责任的可追溯性, 减少了人为的因素, 提高了企业内部的管理效率。

2) 实现了企业各种资源的合理配置, 信息化的实施使企业信息化的资源得到了集成和共享, 人力资源配置不断优化, 物流更加高效快捷, 提高了资金的使用效率。

3) 培养了一支管理能力强, 专业素质高的人才队伍, 他们必将成为企业全面信息化建设的中坚力量。

4) 促进了企业管理的创新。信息化的实施, 淡化了部门意识, 强化了流程管理, 使企业管理由科室层次管理逐步向流程化管理转变。

5.4 个人工作情况总结

李磊: (业务流程优化) 负责业务流程优化的分析和设计工作, 设计出新的业务流程。

孙蓓: (系统需求分析) 负责系统业务调研、系统业务需求分析, 并对系统功能、性能和信息安全提出要求。

张明月: (系统设计部分) 负责设计系统的体系框架、软件架构和功能模型。

李兵: (系统选型部分) 负责对几家投标公司的指标对比分析, 综合评估。

张健: (系统测试和评估) 负责系统的测试用例的设计、系统性能测试的分析、项目整体实施效果的评估。

5.5 下一步工作展望

在项目的后续实施过程中, 还需从以下几个方面着手改进:

1) 在后续实施过程中进一步宣传信息管理系统理论, 并进行深入的信息管理系统培训。培训过程中, 在进行操作培训、业务培训的同时进行深入的理论培训。

2) 信息管理系统工程管理模块是信息管理系统的核心管理模块。虽然对于工程施工企业来说, 会有一定的局限性, 但是依然是信息管理系统中的核心纽带, 同时也是财务全面预算管理和成本管理的核心对象。因此, 在项目二期的实施过程中, 应紧密结合设备管理模块和能源管理模块, 全面而深入地实施生产管理模块, 使企业数字化管理手段深入到生产制造的全过程中。

3) 全面预算管理是企业缩减不必要开支, 实现精细化管理的有效管理工具。在后续的项目实施中, 应加大力度, 将全面预算管理深入进行下去。深入挖掘全面预算管理的管理手段, 经过充分的沟通, 使全面预算管理工作不断深入, 真正成为企业管理的神经系统。

摘要：通信行业是关系我国国计民生的重要基础产业。近年来, 随着我国加入WTO等新形势的不断出现, 很多通信工程企业开始借助信息系统来提高管理水平, 实施信息管理系统的企业越来越多。信息管理系统蕴含了先进的管理思想和信息技术, 实施信息管理系统对于我国管理制度较为落后的通信工程企业无疑是一个巨大的挑战。该文以河北省通信建设有限公司 (以下简称通建) 为原型, 介绍了通信工程企业信息化建设的背景、意义和通信工程行业信息化建设的现状。根据特点从企业的需求分析、业务流程优化、系统总体设计、系统选型与评估等方面进行了研究, 根据需求分析和未来的战略设想, 对企业的业务流程进行了优化设计, 据此, 对通建企业信息化进行了体系结构设计和总体架构设计。在分析设计的基础上, 对系统软件选型进行了描述和分析。最后给出了系统选型的方案以及评估的方法和过程。在通建的信息化项目设计与实施的过程中, 我们紧密围绕企业实际, 以企业信息化建设的理论和步骤为指导, 较好地为企业选择了切合实际的系统。实践证明, 企业信息化在通建的发展壮大、管理变革、创收增效方面发挥了巨大的推动作用, 为企业扩大竞争优势、建立实时企业起到了保驾护航的作用。

工程公司 篇7

1. 强化技能培训，实现全员提速。

机修分公司把着眼点放在人才培养上，坚持把创造学习型企业、塑造学习型人才和人才强企作为企业发展的目标。以“在企业管理中学习管理、在生产作业中学习技术、在学习研讨中学习新工艺”为创新思路，全员树立了“学习终身化”的思想，打造了一支知识型、学习型、技能型、复合型、文明型、创新型、进取型、文化型的员工队伍。

2．引进先进设备，强化设备管理。

为发挥设备作用，机修分公司最新引进了T8120X20型缸体轴瓦镗床等70多种新设备。在设备管理中，机修分公司结合实际，制订了《设备维护保养管理规定》、《设备用油、用水管理制度》等八项制度，并建立了设备管理网络，由专人负责日常管理，建立设备管理台账。在设备的使用上，做到定人、定机、定责，坚持持证上岗作业，认真执行设备的岗位责任制和安全操作规程，并进一步抓好设备用水用油管理。

3．改善工艺流程，创新生产模式。

为改善生产管理模式，机修分公司先后组织技术骨干学习关于190型柴油机大修和流水线作业等方面的先进工艺知识，出台了柴油机大修和流水线方案措施。严格执行柴油机修理的技术要求，柴油机的拆卸、检测、清洗、组装、试车、验收、出厂，严格按照流水线的生产模式和技术要求执行。生产上环环相扣、科学管理、工序流畅、流程合理、技术先进，大大提高了工作效率和修保质量。

4．加强质量管理，创新修理项目。

工程公司海外子企业管控思路研究 篇8

1 母公司对子企业管理现状分析

目前,就母公司如何对子企业进行管理和控制,理论界的普遍共识是实行诸如股权控制、组织控制、财务控制(包括投资控制)以及人事控制等诸多方法和手段,但这些普遍共识的方法几乎无一例外地将母公司对子企业的管理与控制建立在以资本为纽带的控股权的基础之上,只是一种基于股权的控制模式。这种分析仅停留在理论层面,不够全面。就全球范围来看,母公司对子企业的管理与控制主要表现为以基于控股权的控制模式为主,外国商业巨头在参股其它企业时一般首先考虑谋求控股,只有在东道国法律规定不允许外国公司控股或没有必要控股的情况下,他们只参股而不控股。调查表明,至1975年止,美国在海外建立的子企业中,全资子企业和控股子企业的比例超过了86%。

2 海外子企业管控的必要性分析

子企业的管控在企业界是常年争论的话题之一,其管理形式多样,有严格管控的,也有很多企业收购并购单纯是为了扩大规模、追逐利润,因此这类企业对收购的子企业的管控基本处于不管的状态,任由其自由发展,只要能给母公司带来利润就可以。

对于母公司而言,管还是不管,答案是肯定的。作为中国公司走出去的重要一步,海外子企业具有极高的战略作用。结合中国公司的国际业务市场布局,通过收购目标区域的公司作为自己的海外子企业,从而实现在目标区域的业务跨越发展,进入目标市场是目前国内企业走出去的主要途径。由于进入目标市场要求企业必须具备目标区域认可的资质、相关标准及相关业绩,因此,收购的海外应起到以下作用。协助母公司建立一个海外业务协同实施平台,并利用该平台迅速进入目标市场承揽并执行项目,为加快实施海外市场战略布局,提高公司海外业务的规模、质量及效益,要在目标国建立海外业务协同实施平台,提升母公司参与国际市场的竞争能力,增强公司在该地区的业务开拓和实施能力,实现公司国际业务的可持续发展。因此,母公司对海外子企业的重视是必然的,管理是必要的。

3 海外子企业管理深度研究

既然对海外子企业的管理是必要的,那么随之而来的就是怎么管理的问题。是作为母公司的一个海外部门一样采用事无巨细、面面俱到的经细化管理,还是作为相对独立的子企业进行粗放的管控?

母公司对子企业的控制模式是以母公司控股子企业为前提,通过在此基础上形成的组织控制、人事控制和财务控制的控制网络,全面、系统地控制子企业的行为。这种控制模式由于母公司占据主动权,可通过一系列设计良好的组织结构、制度、方法和手段等,从多角度多方面对子企业展开严密的控制,因此这种控制是一种很有效的强势控制,控制力度大,为众多企业所采用。

海外子企业首先需靠自身能力独立开拓市场、承揽更多项目,要保持和提升现有的市场份额,提高项目执行能力;要强化与公司共同承揽项目的能力,发挥海外子企业在目标市场的资质优势;增强从公司分包项目的执行能力。这种鼓励其自主开拓市场、强化合作承揽项目的定位使母公司对海外子企业的管理既不能事无巨细的严管严控,也不能过于宽松的任其自由发展,而是介于精细化与粗放式之间的一种管控程度,是在鼓励其自主成长与保持和母公司协同发展的亦松亦紧的平衡点上进行管控,这就对母公司的管理控制水平提出了较高要求。

4 海外子企业管理思路探索

现代管理学中,科学化管理有3个层次:第一个层次是规范化,第二个层次是精细化,第三个层次是个性化。

对于海外子企业的战略作用与定位而言,并不适合一味追求这3个管理层次中的某一个层次。既然要在亦松亦紧的平衡点上管控,就应该以多层次的宽松结合的方式达到管理要求。即:制度流程管理规范化,数据指标管理精细化,业务经营管理个性化,从而形成既不制约又不放松的管理模式。

基于对以上3个问题的简单分析,可进一步探索对海外子企业的管控思路。管控并不单纯是“管理 + 控制”,无论“管理”还是“控制”,都是建立在“了解”与“掌握”的基础上的,没有对信息的掌握了解,就无从讨论管理与控制。因此,数据指标管理精细化就是为了加强对海外子企业各类信息的了解、掌握。只有在全面、客观掌握运营状况后,才能对海外子企业进行“管”的环节,只有靠制度流程管理规范化来“管”,才能做到有理可依、有据可循。在达到这两个层次之后,依靠业务经营管理个性化去“控”,满足管理制度要求且有充分的数据支持,就可鼓励海外子企业自主独立开拓市场,积极提升与母公司共同承揽项目的能力,不满足制度要求或数据不充分的要严加限制,从而达到控制的目的。

诚然,这种掌—管—控的思路在实际管理实践中也不是独立存在的,这3个元素是共存共依的,掌中有控,控中有管,管中有掌,这些内在的管控方法要在管理过程中不断摸索与尝试。

摘要：目前,在国家“走出去”战略的引导下,国内诸多工程公司都在海外设立了子企业,海外子企业的管理和国内子企业的管理有所不同,在信息对接、管理经验、制度体系以及信息对接等方面,均存在差距与障碍。因此,海外子企业的管控工作应从思路上突破瓶颈,从管理的必要性、管理深度及管理方法上探索新的管控定位和管理思路。

工程公司构建价值管理体系探讨 篇9

(一) 经济增加值的概念

经济增加值 (Economic ValueAdded) , 简称EVA, 通常定义为投资资本收益超过平均资本成本的价值, 即:经济增加值= (投资资本回报率-平均资本成本率) ×投资资本

起初提出经济增加值概念时, 经济增加值表述为净利润扣除权益资本成本后的余额, 即:经济增加值=净利润-权益资本成本

= (税后净营业利润-债务资本成本) -权益资本成本

=税后净营业利润-全部资本成本从以上计算公式不难看出:与会计利润相比, 计算经济增加值时不但扣除了债务资本的成本, 而且扣除了权益资本的成本, 因此, 经济增加值就消除了会计利润“股东资本免费”的弊端。从出资人角度, EVA是企业为出资人创造的“真正利润”。

(二) 经济增加值与价值管理的关系

按照价值派 (Piemodel) 模型, 公司的价值是负债市场价值与权益资本价值之和, 即:公司价值=负债市场价值+权益资本价值

当经济增加值EVA增加时, 公司的权益资本价值会增加, 从而公司的价值也就增加, 反之亦然。另外, 公司的负债价值虽然会受到市场利率波动的影响, 但其市场价值相对稳定。因此, 价值管理可归结为以EVA为核心的价值管理。

二、工程公司关键价值驱动因素分析

(一) 工程公司经济增加值 (EVA) 影响因素分析

影响工程公司经济增加值的主要因素包括税后净营业利润、资本和资本成本率, 影响税后净营业利润的因素包括收入、成本费用、税金等, 影响资本成本率的因素包括资本结构和债务资本成本率、权益资本成本率等。详见图1。

(二) 工程公司关键价值驱动因素分析

从以EPC (Engineering, Procurement and Construction) 总承包为主要业务的工程公司经营数据分析, 项目收入占其营业收入的95%以上, 而项目成本占营业收入的85%以上, 期间费用占营业收入的3%-5%。因此, 在影响工程公司经济增加值的诸多因素中, 关键的价值驱动因素为项目收入、项目成本、期间费用和资本成本。

三、工程公司以EVA为核心的价值管理体系框架

工程公司以EVA为核心的价值管理体系框架包括五个要素, 即价值管理环境、EVA诊断机制、EVA考核机制、EVA奖励机制和EVA监督机制, 如图2所示。

(一) 价值管理环境

价值管理是一项系统工程, 涉及到工程公司生产经营的方方面面, 公司领导层需要高度重视价值管理体系建设, 将价值管理理念和措施纳入工程公司战略规划, 嵌入工程公司的管理制度和流程, 融入工程公司的企业文化。

工程公司需要建立协同高效的工作机制, 明确价值管理的责任部门和责任人, 加强价值管理的人才队伍建设。

(二) EVA诊断机制

EVA诊断机制是实施以EVA为核心的价值管理的基础, 工程公司需要将经济增加值的构成要素从财务指标向管理和执行层面逐级分解, 揭示价值的形成路径, 分析影响工程公司价值的关键驱动因素和价值管理的薄弱环节, 通过完善工程公司战略规划、经营策略、预算方案、费用控制等, 提升工程公司的价值。

(三) EVA考核机制

EVA考核机制是实施以EVA为核心的价值管理的保障, 工程公司需要将经济增加值纳入其考核体系, 并作为主要考核指标, 逐级分解。结合资本结构、债务资本成本率和股权投资回报率等科学设定资本成本率, 合理确定EVA目标值, 并将团队绩效与个人绩效有机结合。

(四) EVA激励机制

EVA激励机制是实施以EVA为核心的价值管理的基本动力, 工程公司需要将经济增加值考核结果作为核定公司管理层绩效薪酬的重要依据, 并不断探索与经济增加值紧密挂钩的管理团队、核心业务骨干任期激励和中长期激励机制。

(五) EVA监督机制

E V A监督机制是实施以E V A为核心的价值管理的重要环节, 工程公司需要建立和完善经济增加值监测定期报告制度, 分析预警关键价值驱动因素对经济增加值的不利影响, 调整纠正不适应的战略、运营、内部控制等, 实现对价值管理的过程控制。

四、工程公司提升EVA的措施

从影响工程公司经济增加值的各因素中不难看出, 要提升工程公司的经济增加值, 可以采取以下措施:

(一) 重视市场开发, 承接更多工程项目

工程公司的营业收入主要来源于为业主提供工程项目服务, 只有承接更多的工程项目, 才有可能形成当年的营业收入, 并为后续年度形成营业收入打下良好的基础。因此, 工程公司应积极适应市场需求, 不断提升市场开发能力, 加大“走出去”步伐, 赢得更多的市场份额。

(二) 发挥预算引领, 强化成本费用控制

工程公司的项目成本一般占其营业收入的85%以上, 因此对项目成本的控制就成为工程公司成本费用控制的重中之重。为了控制项目成本, 工程公司需要针对每个项目编制单独的项目预算, 并建立内部费用控制机制, 对项目的每笔支出进行控制, 做到“事前有预算、事中有控制、事后有核算”, 以提高项目的盈利能力, 从而达到提高公司效益的目的。

(三) 提升项目管理水平, 加快项目进度和结算

项目收入是按照项目可确认收入额 (项目合同额扣除增值税后的金额) 与项目进度确认的, 工程公司要提高收入, 就需要在保证质量安全和有效控制成本的前提下, 加快项目进度。另外, 工程项目需要及时与业主办理中间结算和完工结算, 以减少存货的资金占用水平, 从而降低资本成本。

(四) 在依法纳税前提下, 合理开展税务筹划

工程公司涉及的税种包括但不限于增值税、营业税、关税、企业所得税、印花税等, 各项税费对税后净营业利润亦有较大影响。因此, 工程公司需要在依法纳税前提下, 提前做好税务筹划工作, 争取更多的税收优惠政策, 降低税负, 增加收益。

(五) 优化资本结构, 降低资本成本

工程公司资本包括债务资本和权益资本, 相对于权益资本而言, 债务资本的成本低。因此, 从降低资本成本的角度, 债务资本越大越好。但是, 债务资本到期需要还本付息, 债务资本过大会增加财务风险。这就要求工程公司优化资本结构, 在风险可控的条件下, 利用债务资本降低资本成本。

(六) 推进资产轻量化, 减少资本占用

工程公司需要深入分析资产分布状况, 加大低效、无效资产的处置力度, 对多年无收益的股权、连年亏损的分、子公司实施“瘦身”计划, 有序退出;加强应收款管理, 分析应收账款的现状, 推进清理清收, 提高应收账款周转率, 强化资金计划管理, 有效安排盈余资金, 以减少资产对资本的占用, 从而降低资本成本。

(七) 有效控制投资规模, 理性开展收购兼并

工程公司要实现规模扩张和跨越式发展, 兼并收购是重要途径之一, 但在兼并收购前, 需要进行充分的可行性论证, 识别并购过程中的风险, 并将E V A纳入评价指标体系。收购完成后, 需要重视并购整合管理, 特别是跨国并购的文化整合, 并运用E V A指标对股权投资项目进行评价, 以提高工程公司的投资决策水平。

(八) 注重技术研发和人才培养, 促进可持续发展

对于工程公司而言, 工程技术和人才是可持续发展的两大支柱, 因此工程公司需要充分利用E V A计算过程不扣除研究开发支出和培训支出的特点, 加大工程技术开发和人才培训力度, 以创新带动工程公司发展, 不在价值链低端打价格战, 确保工程公司持续创造价值。

五、结束语

笔者认为, 通过构建以E V A为核心的价值管理体系, 采取有效的E V A价值提升措施, 结合工程公司现金流管理, 并在坚持股东价值最大化的同时, 统筹兼顾利益相关者的利益, 工程公司即可持续增加价值, 工程公司价值管理的目标也将得到实现。

摘要：工程公司是以承接工程项目、为业主提供设计、采购、施工和开车指导等服务的公司。价值管理是指以增加公司价值为目的, 以价值评估为基础的一种综合管理模式。工程公司在其运营过程中, 构建符合其业务特点的价值管理体系, 是提升工程公司价值和价值管理水平的必然选择。本文试图通过论述经济增加值 (EVA) 与价值管理的关系, 对工程公司构建以EVA为核心的价值管理体系和提升价值措施进行探讨。

工程公司 篇10

【关键词】工程公司；设计院；经营管理

一、前言

以设计院背景为基础的工程公司，在设计工程项目总承包工作中，面临着一定的经营风险，可能对公司造成不可挽回的损失，降低公司经济效益、社会效益，且阻碍工程公司可持续发展。所以，公司采取积极的管理手段而开展管理工作尤为重要。目前，国内外工程公司在经营与管理中面临较多挑战，直接对工程公司的可持续发展产生不良影响。可见，新常态下，创新工程公司经营与管理模式具有必要性，而相关人员应提出合理的创新策略，确保工程公司经营与管理工作顺利开展。

二、国内外工程公司经营与管理现状

1.国内工程公司经营与管理现状

就目前国内工程公司经营与管理现状而言，以设计为主的工程总承包工作中，应积极拓展发展新思路，如以PPP模式的应用居多。新常态下，基于设计院背景的设计工程总承包工作中，国内多数工程公司采用PPP模式。所谓的PPP模式，是指政府与企业之间的合作项目，以特许权协议为基础，将二者之间建立必要的沟通和联系，有利于促进工程公司的健康可持续发展。我国引进PPP模式的时间相对较晚，但国家政府部门给予高度重视，能够为该模式的有效应用提供必要的政策支持和法律支持。由此，设计院背景的工程公司经营与管理发展形势良好。

2.国外工程公司经营与管理现状

就国外设计院的工程公司经营与管理而言，其经营管理模式相对较为先进，能够为我国工程公司发展提供有力的借鉴。纵观国外许多国家设计院背景的工程公司经营与管理实践，可知国外的工程公司在经营与管理中不断创新经营管理模式，为公司发展创造机遇。国外发展中，注重坚持传统化工项目，通过设计总工程承包工作，为工程公司创造较大经济效益。

三、工程公司面临的经营与管理挑战

1.工程公司竞争压力增大

我国目前处于后国际金融危机发展时期，使设计院背景的工程公司面临着经济、思想等众多领域的变革窘境，对公司而言，既是机遇，又是挑战。与此同时，工程公司面临着更大的竞争压力，只有不断提升竞争力，才能实现可持续发展。设计为主的工程总承包工作中，主要面临着设计咨询市场竞争、分包市场竞争、总承包市场竞争、企业资信竞争、设计担保竞争等。如若工程公司的竞争力较弱，则必然在优胜劣汰自然法则下出局。与此同时，市场一体化进程加快，使工程公司的跨地域或行业设计项目必将成为新常态，因而工程公司的市场竞争压力与日俱增。工程公司要提高竞争力，有必要对经营管理加以创新，以提高公司竞争实力，使其更为积极的应对挑战。

2.市场多元化发展趋势不可逆转

现阶段，市场多元化发展趋势不可逆转，主要由于市场开放性不断增强而引起的。在市场多元化背景下，设计工程公司发展面临着一定的挑战，其服务内容、服务对象、服务形式更具多元化，同时对设计工程公司的设计服务有着多元化的需求。由此可见，工程公司应积极创新经营发展模式，并采取有效管理手段加强管理，实现经营与管理模式的创新，有助于设计工程公司更为积极的应对挑战。

3.主体多元化

在市场开放性条件下，市场竞争主体逐渐增多，主要包括境外公司、海归公司、民营公司等类型，使设计工程公司队伍更加壮大。在主体多元化背景下，设计工程公司要脱颖而出，必须对公司发展进行合理的定位，制定可行的市场战略和坚持正确的经营管理理念。其次，设计工程公司应对公司现有体制作进一步的完善，形成发展优势。最后，应充分发挥人才优势和企业文化等方面的优势，以更为积极的应对主体多元化挑战。基于此，新常态下的设计工程公司相关人员有必要对公司经营管理相关问题进行深入研究。

四、新常态下工程公司经营与管理创新的必要性

新常态下，设计院工程公司经营与管理创新具有必要性，有利于为设计院的生存和发展创造有利条件。近年来，设计院基础的工程公司面临着更为复杂的市场竞争环境，为其经营和管理工作增加难度。所以，设计院背景的工程公司在设计总承包工作中，不断推进经营管理体制改革，创新经营战略和采取新型管理模式。其创新必要性主要表现在以下方面：

首先，工程公司传统经营与管理模式相对具有滞后性，不能为总承包设计工程项目提供积极管理，在一定程度上制约设计院的发展。其次，随着经济的快速发展和市场经济体制的逐渐完善，人才流失问题相对较为严重，而传统经营与管理模式不能适应工程公司发展需求。再次，我国工程公司要更好应对国外公司的挑战，有必要创新经营与管理模式，使经营管理理念与国际接轨。第四，设计院背景的工程公司需要经营管理创新，对其完善自身经营管理体制和形成竞争实力发挥着重要影响。最后，在全球经济危机的影响下，我国许多工程行业产能过剩，对设计工程公司发展产生强烈冲击，可能使设计工程公司陷入发展低谷时期。然而，设计工程公司要规避经营风险，必须采取有效管理手段和创新经营发展模式，以抢占市场份额和拓宽市场领域，实现设计工程公司的持续发展。由此可见，新常态下，工程公司有必要创新经营管理模式，以更好应对挑战和把握发展机遇。

五、工程公司经营与管理创新的措施

通过上述可知，在新常态下，设计工程公司可能面临着跨地域或行业的总承包工程设计项目，对于设计工程公司而言，是机遇与挑战并存的。经营模式和管理手段是设计工程公司在激烈的市场竞争中得以取胜的关键，只有得到创新，才能使设计工程公司的发展与社会需求相适应，为其实现可持续发展提供充足动力。就我国工程公司经营与管理实践而言，以PPP模式的应用居多，有利于推动工程公司经营管理的发展进程。

1.整合资源和调整经营模式

新常态下，设计工程公司在设计为主的总承包工程项目工作中，有必要对公司资源加以有效整合和调整经营模式。工作中多进行跨界思维，努力边界创新，在深耕传统业务的同时拓展环境工程及基础设施业务，要把握传统优势业务领域产业升级换代的发展方向，在节能降耗、产品深加工、降本增效等方面为客户提供服务。同时抓住一切机会实施跨界发展和产业链延伸，如炼油厂制氢，园区或城镇供气，煤炭分级利用，服务新农村等。要密切关注境内外多煤、少气、少油区域发展肥料和煤化工的机会，一有项目动向，就要全力跟进，做好服务。传统业务今后将在更高层面上发展，在产品差异化、高端化和高附加值方向上延伸，尽管国内市场传统业务机会减少，份额不多了，我们要按照公司的要求紧盯传统优势业务，不放弃任何机会，保证公司优势地位更加巩固，始终站在行业的前沿。

2.充分调动员工的积极性

新常态下，设计工程公司的服务范围得以扩大，且客户对设计工程个性化、质量等方面有着更高的要求。在经营工作中，积极引导、发挥员工潜在的才能，为公司建功立业，同时积极主动、善作为、敢作为勇于承担自身责任。工作中主动践行公司战略调整要求，积极履职尽责，担负起岗位责任，该做的做到位，该管的管起来，对于归属职责范围内的工作，要勤于思考研究，要敢于拿出意见和办法，供上级决策。工作中积极遵循公司的要求，增强工作主动性，日常管理中，要加强自己分管和负责工作的指导、落实和检查，要经常分析工作中存在的问题和不足，主动思考如何采取有效措施，改进工作，提升管理绩效。

3.提高工程公司创新能力

对于设计院背景的工程公司而言，在新常态条件下，其创新应注重加强与社会实践之间的联系，使设计工作具有前瞻性，或者引领设计工作未来发展潮流，或者适应未来社会发展需求，对工程公司提高经营与管理效率发挥着积极的作用。首先，坚持经营创新，通过提高设计人员综合素质而实现，有助于为公司经营发展提供充足动力。其次，坚持服务创新。设计工程公司是服务行业的重要组成部分，只有为客户提供优质服务，才能进一步扩大市场，稳定公司发展根基和提高竞争实力。所以，服务创新是设计工程公司所必须坚持的工作。最后，创新企业文化，形成以良性竞争和服务为主题的文化氛围，以充分发挥对员工的潜移默化影响，既能提升员工对公司的归属感，为公司发展做贡献，又能为公司发展增加无形资本。在项目类型上，以公司EPC业务模式为基础进行延伸，开辟PMC、PPP、BOT、BT、F+EPC、EPC+O&M等业务模式，通过资本要素创新业务模式，挖掘更多的利润增长点。特别是在PPP项目营销中要加快转变营销模式，要从传统的经营模式转变为高端操作模式。在PPP项目上用好、用足国家产业政策，依靠当地政府职能部门的权威话语权，通过高端操作提高营销效率，通过技术方案优化及管理经验提升公司品牌影响力，拓展更宽更广的市场，为公司创造更大的经济效益。

4.构建完善的人力资源体系

新常态下，设计工程公司要实现可持续发展，应积极构建完善的人力资源体系，以形成设计院特有的人才优势，增强竞争实力。首先，公司相关负责人应转变思想观念，充分挖掘人力资源优势，对实现工程公司效益最大化发挥着重要作用。对此，设计院培养和引进人才，一方面，对已有的设计人员、管理人员进行定期培训，以强化人员的素质能力，有利于工程公司挖掘有潜力的人才；另一方面，积极引进优秀人才，以壮大公司人才队伍和提高公司人员整体素质水平，有利于增强竞争力。其次，设计工程公司应加快两支队伍建设，即设计人才队伍和管理人才队伍。在加强设计人才队伍建设中，能够提高设计人员的设计能力，使之为社会提供多元化服务；在加强管理人才队伍建设中，可以提升公司管理水平。在部门管理中积极围绕战略调整方向进行人才培养，打破小“部门”的狭隘观念，将公司需要放在首位，合理配置人才资源科学规范使用人才资源，鼓励优秀人才的内部流动和合理配置，要着眼长远，构建适应业务调整需要、科学合理的人才梯队，即在老、中、青各年龄梯次和主管、高级、中级各技术梯次人才上实现合理搭配。

六、结论

新常态下，以设计院背景的工程公司发展中面临着机遇与挑战，要更好开展经营与管理工作，实现工程公司的可持续发展，有必要创新公司经营与管理模式，以增强公司凝聚力，为实现工程公司的可持续发展创造有利条件。对于设计为主总承包工作模式下的工程公司而言，应对已有资源进行充分整合，并调整经营模式；完善工程公司员工的保障制度；提高工程公司创新能力；构建完善的人力资源体系等，有利于为工程公司发展营造良好的经营与管理环境，为公司持续发展提供充足动力。

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试论水利工程公司财务管理 篇11

水利工程通常是指用于供水、防洪、发电、灌溉等用途的包括新建、改扩建、加固、修复等内容的施工工程及配套和附属工程。水利工程建设的投入普遍较多, 而且还关系着国家命脉和民众的日常生活, 工程的全过程都要保证质量和效率。而财务管理由于关系着整个工程单位的经济命脉, 能够在整个工程链条中起到驱动作用, 同时, 其也是最薄弱但却最有改善的空间。因此可以说, 加强财务管理工作, 是水利工程公司提高工程质量和效率的一条最简洁、最有效的途径。

二、水利工程公司加强财务管理的必要性分析

随着人们生活水平的提高和市场经济的发展, 我国政府对水利工程的投入也在逐年加大。水利工程建设通常投资大、技术要求高、工期长、参与单位众多, 普遍都为大规模的工程。而财务管理由于关系着整个公司的经济命脉和运转, 因此就显得尤为重要。水利工程公司的财务管理工作除了包含日常会计核算、记录、费用报销等工作之外, 还包含前期预算测算和编制、财务分析、资产管理、成本核算等工作。而且还需要对每一期项目进行可行性研究、招投标、立项、决策、主体工程实施、竣工验收、全程监督等, 围绕整个过程进行全面严格的预算、核算、分析、控制、监督, 以保证工程所需资金的充足性和实现资金使用效益的最大化。

水利工程公司加强财务管理的必要性主要体现在以下三个方面, 即:首先, 加强财务管理工作, 有助于水利工程公司更好的解决水利工程中的委托代理关系和由此产生的法人主体与承包企业之间的潜在问题。在降低代理成本的同时, 还能显著提高工程效益;其次, 水利工程公司加强财务管理工作, 能够通过一系列财务预算、核算、分析、控制等工作, 对水利工程的工期、成本、质量等进行有效控制;再者, 财务管理既是工程顺利实施的基础, 同时也是工程建成后实现可持续运营的重要保障。因此, 单从这点出发, 水利工程公司加强财务管理工作也是十分必要的。

三、当前水利工程公司财务管理的有效性分析

(一) 资金管理亟待加强

目前, 我国很多水利工程公司在资金管理方面基本是依照资金的来源不同采取分散管理的方式。受此影响, 财务预算也是依据不同的资金来源渠道分别进行相关的预算工作。如此一来, 也就难免不会使得水利工程公司在财务管理方面较分散, 资金也存在流失风险, 从而使水利工程公司承受不必要的损失。此外, 由于管理分散, 各部门之间也存在无法正常沟通合作的现象, 财务管理的作用无法得到充分发挥。

(二) 管理机制尚不完善, 经营绩效难以考量

当前, 很多水利工程公司都普遍采取建立“临时性”指挥部或办公室来用于工程项目的管理。而且在管理中, 仅是围绕项目建设周期进行财务管理和项目成本管理。但是在管理中缺乏完善的绩效考核标准。部分水利工程公司虽然建立了相关的绩效考核指标, 但由于所建成的工程项目基本都具有社会效益和外部效应, 因此在一定程度上也难以考核水利工程实际的经营绩效。

(三) 资产价值难以体现

我国目前有数千亿的水利工程固定 (2010年就已达到3000多亿) , 在水利资产中, 绝大多数都具有社会效益或公益性质, 比如闸坝、水库、涵洞、堤防等。很多具有社会效益的水利工程在竣工验收之后往往就不在水利工程公司的账目中继续反映, 不仅容易造成资产流失, 而且资产的后续价值也难以体现。因此, 水利工程公司必须进一步加强对水利资产的管理, 在响应国家政策推行水利单位改革和发展的同时, 应对寿命期内的水利资产做好账面记录, 并真实反映其磨损状况和当期评估价值。

(四) 公司内部监管力度不足

目前, 我国水利工程公司内部监管力度不足。虽然很多单位也都实行了事前、事中、事后的全过程监管, 但是作为工程建设单位, 凡是遇到与工程建设相冲突之处, 管理者的态度基本都是“一切都要为工程建设让路”, 从而使得公司内部财务监督也由于要为工程建设“着想”而被忽视。此外, 监督的作用是一旦发现问题, 就要及时上报, 并提请领导积极采取补救措施予以补救或纠正。但是, 由于目前很多水利工程公司都普遍采取建立“临时性”指挥部或办公室来用于工程项目的管理, 一旦项目完工, 该指挥部或办公室也随之解散, 即使真正发现问题也难以得到有效解决。

四、水利工程公司财务管理的未来发展之路

(一) 进一步加强资金管理

由于水利工程公司资金占用量较多, 而每一笔资金能否恰到好处的被运用, 关系着水利工程公司工程项目的建设进度和开展成效。因此, 可以说, 对水利工程公司而言, 资金管理是其财务管理的重中之重。水利工程公司应合理安排和使用资金, 并建立资金使用制度。在资金管理和运用方面, 公司上下无论是干部领导还是普通员工, 都应坚持克己奉公, 严格按制度办事, 争取使每一笔资金都用在“刀刃”上。防止资金被浪费、闲置, 以及被贪污和挪用。从实际工作中切实保证资金的使用效益。此外, 凡是涉及水利工程项目建设的资金, 即基建项目资金, 都应经历包含经办人、财务、分管领导、单位主管领导认可并核准联签的四个步骤方可办理资金的支付手续。同时, 公司财务及分管领导等相关人员还应定期或不定期的对资金使用情况进行检查, 严格防止资金被滞留、挪用和挤占等情况的发生, 以及杜绝私设“小金库”等违法乱纪情况。

(二) 严格成本管理

无论何种单位类型, 成本都直接关系着其最终的经营效果。成本管理的状态, 将直接决定单位的实际效益。因此, 成本管理也是财务管理的一项重点。水利工程公司若想提高财务管理能力, 还应从成本管理入手, 加强成本核算和成本节约意识。工程项目的管理人员除了要严格把握项目进度、人员安全, 以及工程质量的同时, 还应树立成本节约意识, 具备成本观念、效益观念、经济观念, 积极加强成本管理。具体而言, 项目管理人员应将与项目相关的每一笔费用都严格控制在预算范围之内, 并积极配合财务人员的成本核算工作。而财务人员应围绕每个水利工程, 做好事前财务预算和事中成本控制。一旦发现问题, 与工程管理人员积极协调和沟通, 妥善解决成本问题。

(三) 重视竣工决算

竣工决算是资产交付的依据, 同时其也是正确核定新增固定资产价值的工具。因此, 水利工程公司在加强财务管理的过程中还应重视竣工决算。首先, 财务人员应全程参与工程招投标、预算审查、合同施工、计划管理、工程结算、竣工结算等各个环节, 并切实保证各项财产物资都账实相符, 其目的是保证竣工决算编制的准确性。其次, 财务人员应加强对水利工程竣工决算的各项指标的分析, 并通过对工程质量效益、建设工期、交付使用时资产的完成情况的分析, 查找差异, 分析其产生的原因, 以为工程项目交付使用后的状态提供准确依据。再者, 财会人员不仅要掌握对工程量与工程定额还要切实了解有关的政策;随时赶赴施工现场了解工程和检验进度, 掌握施工的第一手资料;对于施工过程中由于设计原因或者概预算调整而发生的变更要做到及时跟进;对由于市场材料价格变动带来的工程调整也应当加以了解和掌握。最后, 财务人员要建立严谨科学的财务结算流程, 分别经由施工单位、监理单位和业主方签字认可后并附之以审核无误的发票手续方可对工程款项进行结算和拨付。

(四) 加大监督力度

水利工程企业提升财务管理水平还应当加强企业的财务监督, 这可以通过内部审计和外部审计两个方面来实现。内部审计工作应分别从事前、事中、事后三个阶段进行监督和考核, 保证对于水利工程全程的立体性监督;另外, 由公司建立具有相对独立性的审计小组来完成, 其他任何职能部门不可以对审计工作加以干扰;内部审计结果应定期公布并与企业年终绩效考核结果相挂钩, 以保证其激励性和独立性。外部审计则是通过聘请社会审计来完成, 聘请的事务所要具有一定的权威性, 保证审计结果的公正透明。对审计发现的问题, 企业应严肃对待, 及时修定, 实现财务工作及时的查漏补缺。

参考文献

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