企业进化论论文（共12篇）
企业进化论论文 篇1
1992年, 我与弟弟刘永好在美国访问了一个月。我们考察了匹兹堡, 这里一直是美国二战后的钢都, 但此时, 这里的钢铁企业大部分都在撤离。我也第一次听到了“产业转移”这个词。我当时就想, 10年后这些产业应该会转移到中国, 届时我也应该有进入这些行业的机会。此时, 我们正在国内建设第一个投资才几百万元的饲料厂, 根本没有资本做重化工业。但这个理想就此埋下了。
希望集团发展到一定程度后, 我们几个兄弟的想法出现了分歧, 于是我们在1995年分家了。产业选择不同是分家的主要原因。要解决饲料业的长远发展问题, 我选择了做石化的独特道路。
2008年, 我决定进入PTA行业。我的理由是, 这既是石化工业, 也是纺织工业, 利于东方希望扩展产业链, 而且, 这个项目是国家支持的、有整套批文能获得有国家最高级别审批的大型项目, 这一直是我的梦想。
一个外行要挑战这个技术密集的项目, 难度是显然的。但我们没有回头路。现在东方希望投资控股的这个项目已经建成投产, 年产60万吨PTA, 运行良好。我们是后来者, 所以经常是第二。我们要求企业不一定做最大, 但一定要做最强, 尤其是在中国这样的环境里。如果片面强调规模第一, 可能会树敌过多, 且不一定理智。
目前, 东方希望的定位就是做实业。是否对外融资是根据企业发展的需要, 靠上市募集来的资金发展饲料业很难有核心竞争力。因此, 只做饲料企业不需要上市。
我们从不提倡进入世界500强, 我觉得, 企业做好了, 那 (进入500强) 是很自然的事。因此, 我们的价值观里有一句话叫“在其中, 随其后, 随之而来”。当然, 如果在做强的基础上, 做到规模第一, 也没有什么不好。
我每天有一半时间在读书, 主要是了解国内外的政治经济动向, 但不进入政治圈。我为什么敢做重工业?因为我相信中国的改革开放、政治格局利于企业发展。
我喜欢思考和学习经济理论, 但不分流派, 而是结合企业的发展去分析, 用他们的理论证实自己的想法是否正确。我很少看大部头书, 从来不上MBA。我订阅了大量期刊、杂志。我的学习不系统, 但是根据需要来的。
我们进入到某个行业, 首先是自学, 之后请教咨询公司, 但做的时候一定要以我为主。企业要对咨询公司有深刻理解, 咨询公司可以帮助你不犯大错, 但很难帮助你卓越, 要卓越只能靠自己。
我仔细研究过《进化论》, 我发现, 狼、兔子、草之间存在着天然的平衡关系, 狼要有一定的激进基因, 勇于去猎食兔子, 但对资源 (兔子) 的索取采取审慎原则, 吃饱了就不再去捕猎, 如果无节制地猎取兔子, 最终会导致自己的消亡。
从这个案例可以看出, 激进基因 (要去吃兔子) 与保守基因 (不能将所有兔子都咬死) 要结合在一起。反映到企业经营中, 即过度获取土地、银行贷款都是对大自然的无节制索取, 都是违反《进化论》。
我是无神论者, 但敬畏大自然, 这是对最高法则——自然规律的尊重。我觉得, 只要我们做到这点, 就可以实现成为百年老店愿望。
现在的创业环境比当年不知好了多少, 国家对创业扶持力度很大。现实不一定都合理, 改革有个渐进的过程, 多从大局上看就会理解。抱怨是最不好的行为, 与邪恶相比, 抱怨可谓其次。抱怨是优秀人才成长的最大阻力之一。东方希望提倡不抱怨。公司内部也不可能绝对公正, 但只要总体公平就好。
企业进化论论文 篇2
很棒的一篇文章,相信您看了之後一定会有所感触，愿您我先找到人生的`方向後,再往前走,那麽,您会发现,人生有好多的乐趣.....而您,不会盲目一生
动物是由两栖进化为爬虫，再进化为哺乳类。交通工具则是由单车进化为机车，再进化为汽车。人爬得越高，车子也越大。长久以来，大家都是如此地在社会中「进化」。
升大学时，我告别了单车族，靠家教收入成为机车族，当超越同学的单车，呼啸而过时，心中隐隐有股优越感。
出社会後，卖命工作一段时间，我很快地进化为「汽车族」。每遇红灯，车停路囗时，看着旁边日晒雨的机车骑士，我是三分悲悯，七分骄傲。不久前，旅行到 里岛，这种「进化论」终於被「当头棒喝」。
有天，很不幸地，眼镜摔破了;沮丧地中断行程，叫计程车回旅馆。在车上打听一下，何处可修眼镜?司机说，附近都没有眼镜行，只有到首府「淡巴沙」才能修。我不禁叹道：「你们这里真不方便。」
司机则笑着说：「这里的人很少近视，倒不会感到不方便。」
听这司机谈吐不俗，我决定包他一天车，到「淡巴沙」修眼镜，兼市区观光。
他犹豫了几分钟，才说：「那我明早八点到旅馆接你。」
隔天，在「淡巴沙」逛了一上午，发觉此处无啥可观，我想打道回府;下午就在旅馆游泳、休息。
但是想到司机为接生意，必然推掉许多原有计画，就难以启齿。
挣扎甚久，我结结巴巴地说：「对不起，司机先生，我想改成只包半天，不知会不会对你造成困扰?」
没想到司机竟喜出望外地说：「一点都不会。昨天，你要包一整天车，我很犹豫，如果不是因为跟你谈得来，我是不接受包整天车的。」
我困惑地问：「为什麽?」
他答：「我设定一个工作目标，每天只要做到六百元台币，我就收工，你用一千二台币包一整天，那我就没有自己的时间了。」
「你可以储钱，隔天休息呀?」他笑着说：「先是做一整天再休息，然後就变成做一个月、做一整年再休息;最後是做一辈子，终生不得休息。工作也会习惯的。」
我问：「那你们闲着干嘛呢?时间那麽多，不会无聊吗?」
他看着我，像遇到外星人一样，说：「这里那麽好玩，怎会无聊? 里岛每家都养斗鸡，收工後，我们就斗斗鸡、放放风筝，到沙滩打打排球，游游泳呀!」
这时，我想到一则笑话：一个美国人到大溪地度假，当大溪地人卖力地帮他按摩时，老美满心优越感，满脸悲悯地说：「如果你们上进点、积极点、勤快点，你们也可以像我们一样到大溪地度假呀!」
大溪地人一脸疑惑地说：「你辛苦一年，只为了到大溪地过两星期日子，我却是一整年在大溪地享受[欣赏雨季爱情故事网]生活的，我为什麽要学你?」
从里岛回台湾後，司机的话就像禅宗语录，不断在脑海盘旋。突然觉得前半辈子完全「误入歧途」。再继续「进化」下去，可以想见房子应越换越大，大到无力打扫，再雇菲佣;为了养房贷与菲佣，只好拚命工作，有家归不得。
那麽大房子又有何意义?开车时，我也想：以车代步，四体不勤，搞得日渐臃肿，只好买个脚踏车或踏步机放在卧室踩。但时忙，时懒，难以有恒;那何不乾脆骑单车上班，爬楼梯踏步呢?在 里岛治好了文明的近视之後，人生境界豁然开朗，步调一放慢，视野更宽，也更清楚。
骑单车没多久，困扰多年的「痔」(志)疮竟不药而愈。
企业进化工程室 篇3
国际化和本土化一直是中国开放面临的两大课题，管理界亦如是。毕竟现代管理源于西方，并经上百年的实践。而我国开放也不过34年，这就决定了中国管理要以西方为师。另外，因国情不同、文化不同、企业实力和企业发展阶段不同，中国照搬西方管理理论和管理实践是行不通的。这就是中国要走自己的本土化道路的原因所在。进而推之，中国的企业大学也要在学习借鉴国外经验的基础上，坚持中国特色。
走中国特色，不仅需要实践家，还需理论工作者，唯此才能形成自己的认识论和方法论。这是高校、研究机构和广大企业的共同责任和任务。当然也包括企业大学领域的中国式研究和实践。
本书汇聚了企业大学课题组多年的理论研究和实践经验，以仿生管理学、企业进化论为基石，以独特的研究框架诠释了企业大学与企业基业长青的关系，并开创性构建了新型企业大学的理论体系，提供了新型企业大学的实施路径和方法。对已建或拟建企业大学的企业具有重要价值。
中国管理界一直热衷于企业发展壮大，即所谓“做大”、“做强”的命题，却往往忽视对企业“做活”、“做久”的研究。其实，没有“做活”何来“做大”、“做强”？那只能是“做空”。没有“做久”，企业将会昙花一现。那划过夜空的流星虽惊艳，但却留给人们更大更长的惋惜和心痛。
愿中国企业大学的研究和实践能够充分发挥后发优势，为中国企业发展和基业长青做出贡献。更希望本书能为企业大学这个新生事物，从理论到实践的中国化进程提供帮助。
企业进化论论文 篇4
目前, 我国服装企业发展问题不断地被人提起, 有种恨铁不成钢的味道, 的确, 目前我国的服装业整体来说“大而不强、目光短浅、无序竞争……”, 出口的服装便宜得惊人, 有时为了保住定单, 甚至低于成本价, 便宜了别人, 但是还被人家处处喊打。因此, 大家纷纷提出种种建议———创品牌、搞科研等, 目前好像人人都认为我国服装企业的出路在于创品牌, 于是创品牌、做强企业成了人们的口号, 确实品牌对于企业来说非常重要, 我国工业经济联合会主席团主席刘瑞旗说, 在发达国家, 国民生产总值中60%的部分来自品牌产业创造的价值。像拥有众多全球著名品牌的美国, 完全可以不需要制造业, 而只需要通过经营品牌, 就可以创造出不菲的价值。而我国国民生产总值中只有不到20%的价值是由品牌制造业所贡献的。于是许多服装企业认为, 只有创出自己的品牌, 企业才能重新有所发展, 因此各种各样的服装品牌如雨后春笋一般纷纷亮相, 大家纷纷都在宣传自己是服装名牌, 有着领先的设计, 可是许多品牌却又非常相似, 于是企业又动用价格战, 不久许多“品牌”就销声匿迹了。为什么会出现这样的情况, 因为我们国家的服装行业不同于发达国家, 我们不能简单地照抄别人的模式, 我们要充分认识自己的境况, 然后再做到不仅要知道如何创品牌, 而且更重要的是创何种品牌。
达尔文认为生存下来的物种全是与环境相适应的。关键是“适应”, 并不意味着强弱智愚, 例如, 恐龙很强, 但最后还是灭亡了。进化论给我们的重要启示是:要想生存发展, 首先要适应环境。在此基础上才能改造环境。如果实在不适应, 则要争取转移。
达尔文的进化论认为, 竞争最激烈的地方也是进化最快的地方, 这和今天关于全球竞争的决定性因素———全球化、准入壁垒、行业整合、供应链管理优势等的争论有着非常相似的地方。这些争论同时发生在服装行业。所以服装企业要明确自己的现状, 我国的服装企业处于向品牌产业发展的过渡时期, 由于整体经济水平、整体的意识、政策法规等发展还没有成熟, 这种情况在一定时期内会存在, 这个道路是不仅要摸索如何创品牌, 还要明确自己创哪一类的品牌。并不是所有的企业都能成为引导时尚的品牌服装企业, 要根据目前发展现状来寻求适合自己的道路, 不排斥为外国的品牌加工, 或者借助外国的知名品牌。但必须明确, 我国的服装纺织品行业真正强大起来, 必须有自己的品牌。有实力的企业可以根据自己的情况, 形成制造品牌、时尚品牌、科研品牌等, 也就是根据服装企业目前的状况可以选择以下这几条创品牌的道路。
一、设计&制造品牌
对于一些有实力的企业, 如雅戈尔、鄂尔多斯等, 既有设计能力, 又有生产能力, 也有研发能力, 这样的企业很有实力进军国际品牌, 他们可以集设计、生产、销售、展示、商务为一体, 同时还有能力建立服装的上游企业。例如, 雅戈尔, 它不仅有自己的服装生产基地, 还建有纺织城, 纺织城主要致力于高档色织布、印染布、针织品等的研发与生产。雅戈尔纺织城利用国际资本建设, 使雅戈尔在纺织研发和管理迅速与国际接轨;通过引进、采用先进技术设备和科学管理方法, 除了能够填补国内高档面料生产、印染和整理的空白, 还能为自己的服装生产提供高档面料。雅戈尔进出口有限公司, 能够为集团公司下属企业产品, 包括衬衫、西服、休闲服、领带、针织服装、床上用品等的出口服务。这种企业的整个体系都是为创自己的品牌服务。但是有的企业有此能力但是却没有信心创出自己的品牌。笔者曾参观过一家国内大型的纺织服装企业, 它生产的布料质量在国内国际都领先, 而且花色品种很多, 主要是出口国外, 销量很好。这家企业也想用自己的面料自己生产服装, 创建自己的服装品牌, 但做了一段时间, 服装品牌始终没有打出去, 而且, 他们认为创自己的服装品牌耗费资金、精力, 在短期内不能见效, 所以现在干脆只接国外的服装定单, 做来样加工, 他们做的服装在国外能卖到十几美元以上, 但是他们对获得的七、八块钱的加工费已经很满足了。实际上这种现象普遍存在, 属于目光短浅, 没有预测市场发展前景, 没有充分利用自己的优势。
二、设计品牌
这一个模式的品牌是指企业只有设计能力, 没有生产企业, 设计出作品后可以找企业加工, 这样可以省下精力来进行创新设计与营销。服装纺织品行业是一个传统性很强, 且需要不断创新和更新的产业。设计创新, 款式翻新, 时尚引领, 潮流推动, 成为一个国家的服装纺织品行业的运营灵魂。这类设计品牌企业可以在一定程度上承担起这个任务, 这一点我们可以学习美国的耐克, 耐克就是这样一种运营模式的品牌。这类企业可以在国内找到生产合作伙伴, 策略焦点完全集中于:建立最好的生产运作模式;为代工厂商说明新设计与款式;维护品质水准。
三、制造品牌
对于一些没有实力的加工型的服装企业, 可以从提高制作质量, 提高生产效率, 打造制造品牌来着手, 就是保量, 数量上不应该萎缩, 还应该继续发展。放弃了量的要求, 也就放弃了现实的优势。“争强”就是重点放在结构调整, 争取提高生产效率, 能够生产高档次产品, 设计标准化生产模式, 最大限度地降低生产成本, 积累实力, 从而达到质的飞跃。这一点我们可以来学习一下意大利, 回溯意大利时装跻身全球时尚前沿的历程不难发现, 它是“加工基础带动设计领先”的一个实证。早年的意大利时装与法国相比也有很大差距, 但重要的是, 它以品质著称, 从给法国品牌做加工开始, 逐步跟上世界潮流, 出现了瓦伦蒂诺等一批设计大师, 最终将意大利时装推向世界。而且传遍了世界———“意大利西装”成为了高品质西装的象征。
从这里可以看出, 世界上的事物并不是一成不变的, 随着发展都有一个从量变到质变的飞跃, 制造品牌在保证自己生产工艺优先的基础上积聚财力, 同时开始着眼于自己产品的设计上, 这样一个新的时尚品牌就会诞生。这样我国的服装企业重新找到自己的位置, 合理利用企业的资源。正如达尔文的理论所言, 物种通过“有利变异”来适应环境, 我们的企业也要进行“有利变异”来适应入世后整个市场环境所带来的变化。
参考文献
[1]、何佳讯.品牌形象策划——透视品牌经营[M].上海复旦大学出版社, 2000.
[2]、余鑫炎.品牌战略与决策仁[M].大连东北财经大学出版社, 2001.
[3]、Alison Lurie.解读服装[M].中国纺织大学出版社, 2000.
[4]、刘晓刚.品牌服装设计[M].中国纺织大学出版社, 2001.
进化论拓展游戏 篇5
游戏规则和顺序
概述
这是一个能活跃气氛、消除陌生情绪的游戏。
步骤
1.将所有人集中在一片宽敞的场地上，清除一些可能危害安全的障碍物。培训师告诉大家行动的范围，以事先画好的一个大圆圈为界。
2.培训师向大家宣布游戏规则：
(1)在游戏开始时，所有人都属于生命的最低等级――细胞，而后学员之间两两进行“石头剪刀布”的猜拳游戏，哪一方赢了则可以进化，从细 胞变为鱼类动物。
(2)而输的一方，则必须退化，由于细胞是最低等级，所以这一级的人输了不必退化，但其余级别的都返回第一级。
(3)进化规则为细胞进化成鱼类，鱼类进化成鸟类，鸟类进化成哺乳动物，一旦进化到哺乳动物类，则算作胜出，可以走出圈子，作为观众看其 他学员竞争。
(4)进行猜拳游戏过程中，在寻找猜拳对象的时候，每个人必须根据自己的进化等级作出相应的动作来配合。如细胞若是一个略为圆形的物体，那么学员必须蹲下抱头，不断蛙跳移动;鱼类动物的鱼尾最有特色，扮演鱼儿游行的姿势是这一阶段的学员要做的，鸟儿飞翔比较简单，两臂张开不停的煽动即可，哺乳动物一般以大猩猩为例，所以学员们必须学着大猩猩的动作，不停用双臂拍打胸口移动。
4.最后肯定有学员不能完成进化到哺乳动物的阶段，可以通过其余学员的.决议让其表演一些节目，既作为“惩罚”，又可活跃气氛。
相关讨论
1.主动和陌生人相互沟通有什么样的障碍?如果已经有了沟通的方式，会不会变得较为容易?
2.在有些激烈以及混乱的环境中，你有没有记住几个新朋友的面孔?即便不知到姓名，但游戏结束后，至少有了进一步沟通的基础。
3.不断变化对象对沟通有利，还是以少范围的人为对象对沟通更有利?为什么?
总结
1.这个游戏其实主要是用来活跃气氛，消除初期见面的隔阂。
2.游戏中培训师应该鼓励大家尽可能的与更多的人猜拳，这样有利于大团队氛围的形成。
3.培训师注意提醒各个进化阶段的学员一定要辅以动作表现，主要是为了使学员放开自己，那么在和其他学员沟通时，会显得更加自然顺畅。
中小企业融资路径进化考察 篇6
王迎新最近既兴奋又失落。
他在黑龙江伊春市经营一家木制品深加工私营企业，产品全部出口，前几年生意十分红火。与中国许多外向型的中小企业一样，王迎新的企业也受到了金融危机的影响，出现了严重的资金困难，同样，他也—直求贷无门。
“我腿都快跑断了也没拿到钱，不知道还能撑到什么时候。”王迎新苦笑着告诉《瞭望东方周刊》。
然而进入2009年，新的信息潮涌般 席卷而来。新闻报道中对解决“中小企业融资难”的报道越来越多。“信贷工厂、村镇银行、动产抵押、集合发债’’这些既熟悉又陌生的名词几乎每天都在冲撞着他的脑袋。
“在电视里经常看到人家轻轻松松地拿到贷款，甭提多眼红了。”王迎新的口气中充满艳慕。苦恼的是，自己在当地的银行却没有遇到这样的好事。“我很想去银行贷款，但我们这里的银行还没有为我们巾小企业提供那些专业的服务，我什么时候也能拿到救命的钱呢?”
在中国，目前就成以上的企业都是中小企业。他们跟王迎新面临着共同的困境；融资难。局部完全统计。90％以上的初始资金都主要由业主、创业团队成员及其家庭提供，或里爱在亲戚朋友的借款。在企业成长过程中需要追加扩张融资是。也是大量依靠内部渠道。而美国中小企业自筹资金一般在60％左右，欧洲国家如法国、意大利的这一数据为50％左右。
来自银监会副主席王兆星2009年5月提供的信息显示，中小企业对GDP的贡献超过60％，对税收的贡献超过50％，提供了75％以上的城镇就业岗位，吸纳了50％以上的国有企业下岗人员、70％以上的新增就业人员、70％以上的农村转移劳动力。中小企业在国民经济中所占的地位不可小觑。在高层看来，中小企业融资问题事关“保增长、保稳定”大局。
“我们要让银行业认识到，爱大企业是对的，但是更要爱中小企业，银行要有专门的组织和制度来保障对中小企业的支持，不能成为空架子。”中国银监会主席刘明康在2009年4月的博鳌论坛上呼吁。
在这样的形势下，至少从姿态上，中国的银行业开始向中小企业表现了前所未有的热情。
为钱所困
经过了三个月徒劳无功的奔波之后，张昕尉最终还是放弃了银行贷款的念头。他开始认真地为自己2006年创立的幻响神州科技有限公司盘算别的融资出路。
这个公司的主营产品是一种利用稀土超磁致伸缩材料研发的音响产品，它通过共振的原理让接触的硬质平面震动发声，并且能使声音穿透平面，在平面的另一侧也能听到同样的声音。他们的产品已被中国移动、招商银行、中国工商银行、惠普、神州数码等知名公司采纳。
由于发展势头不错，张昕尉早在2008年上半年接连为企业争取了两笔战略投资，并趁势运作第三轮的风险投资。然而就在2008年下半年，金融危机全面爆发，幻响神州的融资道路遇阻。“到了9月以后特别明显，雷曼兄弟倒掉以后许多国际风投公司都人心惶惶，到了10月份的时候几乎就不再投任何项目了。”张昕尉回忆说。
进入2009年之后，形势也并没有多大的好转。“现在就算他们开始投了，概率也比以前小很多，几乎是百里挑一，因为这些国际性的风投募集资金也比较困难了。”
而春节过后，国家对于中小企业信贷政策的诸多扶持让张昕尉眼前一亮。“但现在听说有很多创新的金融服务，比如知识产权抵押、商标权抵押等等，或许这是一条路子。”
跑遍了北京大大小小的银行之后，他收获的只有失望。“国家有政策，但从我的经历来看，现在想从银行贷款还是难如登天。”就知识产权抵押来说，能做这项业务的担保公司非常少，况且大多银行都没有这项服务。而且张昕尉一盘算，即使知识产权抵押贷款能成功，幻响神州顶多也就能贷到一两百万，离他实际需求的一千万发展资金还相差甚远。
“我们公司2009年一季度增长百分之两百，我们有核心技术、有专利、还有纯利润。”尽管张昕尉对自己公司的发展潜力很自信，却仍然从银行那里吃了闭门羹。
张昕尉不得不考虑其他的方式。“我们现在正跟一些人民币基金接触，他们比美元基金活跃很多，另一方面，我们也在考虑在中关村科技园的三板上市。”
张昕尉和幻响神州并不是个案。
央行最新公布的金融统计数据表明，今年一季度银行新增人民币贷款达4.58万亿元，超过往年全年新增贷款金额。然而从1～4月份5.17万亿元贷款的期限结构看，短期贷款增加8928亿元，占17.27％；中长期贷款增加2.05万亿元，占39.65％。
一般来说，中长期贷款主要投向基础设施、重点项目，票据融资则主要面向大型企业，真正为中小企业服务的是短期贷款。从数据中可以看出，新增短期贷款量是远远小于其他两者。可见，中小企业并未从第一季度激增的贷款中尝到什么甜头。尤其是2009年4月，在中长期贷款新增3744亿元，占全部新增贷款的63.3％的情况下，新增短期贷款反而减少了786亿元。
“自去年10月底放松贷款规模以来，中小企业实际上受惠并不明显。虽然还没有具体的统计数字，但就我们实地考察的一些地区的实际情况来看，中小企业的贷款增速低于大企业。”中国中小企业协会会长李子彬告诉《陈望东方周刊》。
新模式搅局
比黑龙江伊春王迎新和北京的张昕尉幸运的是，一些中小企业已经开始品尝新的金融服务模式所带来的甜头。目前针对中小企业的金融创新服务最集中的地方，当属长三角的浙江，信贷工厂、动产融资、排污权抵押、网络联保等创新模式引人注目。
比如，宁波的中小企业们就正受惠于“动产融资”。
一般来说，企业在向银行申请贷款时，需要把厂房、机器等固定资产作为抵押。但是中小企业的资产和实力往往都很有限，拿不出足够的资产来作为抵押。而在“动产融资”的模式中，银行允许企业将存货、原材料等这些流动资产来做担保。
国家统计局有关数据显示，目前我国所有企业拥有的存货即动产高达51394亿元，其中中小企业拥有30326亿元。如果按照50％的贷款折扣率计算，这些资产原本可以担保生成约1.6万多亿元的贷款，相当于我国金融机构一年的新增贷款额的50％以上。
目前在宁波，已有宁波银行、中信银行、广发银行、光大银行等开展了动产融资担保业务。“动产质押物有很多种，比如原材料、半成品、产品等等，而且在质押期间，如果企业对质押物有需求，还可以用银行认可的新质押物或保证金来置换原来的质押物，保证企业存货和资金的正常周转。”广发银行宁波分行风险管理部副总经理卓融说。
但卓融同时强调：“我们对于抵押物有较高的要求，以流通性比较好的大宗原材料为主，比如塑料等等，它们便于盘点，不易变质。而半成品和成品的流通性不好，一般来说不适合作为抵押物。”
在这种模式中，银行的信贷安全自然要受到格外保障。在宁波，银行将动产监管服务外包给新银通动产质押服务公司。这家公司运用远程网络监控技术，实时监管企业的动产。“我们24小时都通过摄像头在监控，能实时了解到下面企业的员工怎么操作，企业的货是什么状况，它的运作状况，我们都能看得一清二楚。”新银通总经理毕丽芳解释说。
为了将自身可能存在的漏洞填补，2009年4月，新银通与长安责任保险宁波中心支公司签订了“资产监管责任保险协议”。这样一旦抵押物出了问题，还有保险公司负责。“新银通自身是有管理制度和管理设备的，但万一由于他们的过失造成任何损失，责任将由保险公司来承担，把它唯一的漏洞也堵上了，对银行来说非常安全。”长安保险宁波中心支公司总经理莫亦军评价说。
除了动产之外，还有许多更新鲜的抵押物。在浙江诸暨，排污权也能拿来抵押。浙江诸暨市金塔织染有限公司5月就从绍兴商业银行获得了一笔220万的贷款，而抵押物，就是其每年60多吨的污染物排放权。
经诸暨市环保局审核评估，金塔织染的污染物排放量没有超过规定的总量指标，而且信用等级为A级，确定这家企业的污染物排放权价值为278万元，再经银行评估，最终绍兴商业银行按照评估价值的80％给企业授信220万元，贷款期限为3年。
“这次贷款非常顺利，银行一个星期就给我们办成了企业调查、登记、放贷的所有手续。”金塔织染的有关负责人陈静兴奋地说。
据了解，目前绍兴商业银行、农村合作银行和浦发银行等3家银行已与诸暨16家具有排污权的企业签订了贷款合作协议，排污权抵押评估总价值7644万元，银行承诺贷款5985万元。
巨象转身
在许多中小企业眼中，大银行都是高不可攀的。由于商业属性，银行天然地追逐大企业，“嫌贫爱富”是天性所然。而大多数大企业的国有性质，则让同具国有血统、掌握主要金融资源的大银行将贷款倾向于国有大企业，而不是以民营为主的中小企业。
“银行毕竟是要赚钱的，给中小企业贷款收取的利率虽然相对较高，但在员工、网点、操作等方面的分摊成本来说，也比大企业贷款要高得多，而且风险也较高，这些因素都导致了大银行不愿意做中小企业贷款服务。”中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇告诉《瞭望东方周刊》。
“银行要承担很大风险，小企业是一百万的规模，大企业则是1亿的规模，做100个小企业的项目还不知能否抵得上1个大企业，要耗费的精力是100倍，那当然是贷给修路造桥的那些更好，小企业没有地皮厂房担保，说倒闭就倒闭，何必呢?”曾与众多银行打过交道的张昕尉这样分析银行的心理。
从技术上说，问题在于商业模式。“原来商业银行对客户，就是大、中、小客户，它并没有细分成若干个专业的服务模式，所以一个模式对不同的客户，大家的注意力可能更关注大型的客户。那么中小企业应该说不是不做，但是可能应有的重视程度就不够。”中国银行公司金融总部总经理刘晓中坦言。
为帮助中小企业渡过难关，缓解金融危机冲击，银监会要求各银行业金融机构建立专门针对小企业融资的专营机构。有统计数据说，目前工商银行为小企业提供专业化金融服务的专营机构数量已达到近600家，建设银行也在全国建立了近100家小企业经营中心。
中国的金融巨象们开始缓慢转身。
刘晓中介绍说，中国银行的中小企业服务部把以前分散在各部门的一些中小企业金融服务职能，如贷前调查、贷时审批、贷后管理都集中在了这个部门。更广为人知的是中国银行开发的新模式“信贷工厂”。“过去我们对客户授信时效差和审批是有一定流程的。在信贷工厂的模式下，就像工厂一样，客户的信用资料，客户的背景情况，交到这个工厂里面来，然后进行标准作业。”
“我们中小企业客户比以往任何时候增加的速度都快，1～4月份中国银行新增的中小企业客户已经有4000多家了。我们专门服务中小企业的队伍已经有1000人的规模。”刘晓中说中国银行已经发生了变化。
按照银监会要求，2009年年初，中国农业银行也成立了小企业金融部。“我们在编制今年经营计划当中就留出了1000亿的规模，专门用于小企业的融资，从前四个月经营的实际看，我们发放了2300亿，已经大大超过了我们年初确定的经营计划。”中国农业银行总行小企业金融部副总经理胡涌说。
银企如何长相厮守
中国银监会主席刘明康曾经形象地将银企关系比喻为“恋爱关系”：由于利益驱动，银行总愿“傍大款”，不愿为中小企业服务。
目前，痼疾仍旧困扰着大银行为中小企业服务的脚步。刘明康将这种病症表述为：“银行每个月上旬感情非常浓烈，中旬的时候达到顶点，下旬的时候移情别恋，必须又投回到大企业的怀抱。因为他到月底的时候，存款贷款要做出来还得靠大企业，最后完成他的业绩、完成他的奖金，这样小企业永远也服务不好。”
而中国中小企业协会会长、原发改委副主任李子彬则向《瞭望东方周刊》表示：目前银行落实中央政策远远没有到位，比如设立的专营机构仅是省一级分行的，而大多数针对中小企业的贷款实际上发生在基层。“中小企业融资难仍然只是国务院领导着急的事情。”
而大银行也都纷纷要求政府给予配套政策上的支持，帮助他们克服“移情别恋”的痼疾。
2009年5月16日，在2009陆家嘴论坛上，招商银行行长马蔚华高调呼吁：“中小企业融资是历史难题，支持中小企业光靠银行不行，政府政策扶持很重要。”
马蔚华提出：“第一，在营业税上应给予银行进一步的减免，政府要多发挥一点贴息的作用，第二，建立中小企业融资的风险分担机制；第三，支持中小企业融资不应该只靠银行一个渠道，应该在直接融资、债券等各方面给中小企业开辟多元化的融资渠道，不仅要有风险投资还要有风险信贷。”
这也是所有大银行的呼声。
2009年5月，银监会副主席王兆星撰文表示“银监会商请财政部对中小企业和涉农不良贷款进行呆账核销与重组减免，明确放宽金融机构呆账自主核销额度，缩短追索期限，同时允许金融机构自主减免中小企业不良贷款，无须逐笔报批，减免形成的损失，可税前扣除”，同时，“银监会允许各银行业金融机构依据中小企业特点和实际业务情况设立合理的不同于大客户业务的风险容忍度，建立授信尽职免责制度，在考核整体质量及综合回报的基础上，根据实际情况和有关
规定追究或免除有关当事人的相应责任，做到尽职者免责，失职者问责。”
蚂蚁的力量
借用中国银监会主席刘明康将银企关系是“恋爱关系”的比喻，国务院发展研究中心金融所副所长巴曙松进一步引申说：“首先需要门当户对，就是说我们大量的中小企业可能需要很多中小金融机构，专门的机构去给它服务。”
中小银行目前还没有专门的定义，一般来说，除了工农中建这四大国有银行以及招商、交通等大型商业银行之外的股份制商业银行、城市商业银行、地市级城市信用社、农村信用社等金融机构都可以称为中小银行。这种中小型的金融机构正在以其看似微薄的力量推动中小企业金融服务的发展。
浙江泰隆银行即是其中之一。1993年6月28日，两间租赁小屋、七名员工、100万注册资本的台州市泰隆城市信用社正式成立。经过10多年的发展，这个名不见经传的小信用社已经发展成为拥有1000多名员工的股份制商业银行，营业网点基本覆盖台州地区，并已在杭州、宁波、丽水等地开设了分行，成为浙江地区有名的“中小企业银行”。
在台州，泰隆银行有许多客户都是贷款额度通常为10万～50万元的小商户，这对大银行来说根本想都不敢想。而他们的贷前调查，则是依靠其40％的客户经理用独特的“三品和三表”模式：所谓三品，一看人品，二看产品的竞争力，三看抵押品。所谓三表，则是水表、电表和海关的报表，以此来了解企业的生产。
除了和企业老板面对面地交谈、访问，泰隆银行的业务经理还会通过方方面面来了解企业的经营和生产情况，如企业员工、居委会、街道等，以获得对企业更加全面、更加准确的信息。
这样实实在在的调查，使泰隆银行很好地控制了风险。泰隆银行董事长王钧在接受媒体采访时表示：“目前泰隆银行的中小企业贷款93％以上是保证信用贷款，仅7％为抵押贷款。2008年我们的不良贷款率仅为O.7％左右。”
未来的主战场
另一家著名的小企业银行是2008年底才成立的广东省中山市小榄村镇银行。与大银行相比同时与泰隆银行类似的是，小榄村镇银行贷款模式中最重要的贷前调查步骤也是采用“点对点”的个性化调查，信贷员调查企业，重点不看是否有抵押，而看老板的诚信度、纳税情况、水电用量、员工工资发放情况等，综合评定企业和经营者个人的信用。
小榄村镇银行副行长陈灿明介绍说：“我们一家企业一个政策，对于小企业来说就是看订单，看开工率，种植户主要看种植面积、销售情况，甚至是街边的大排档小老板，如果有贷款需要，只要有其他两个小老板做担保，也可以贷到款。”
尤其值得一提的是，小榄村镇银行的贷款程序非常简单：审批只需经过信贷员和部门主管两级，一般贷款两三天就可以发放，最快只要一天。
凭借这种灵活而到位的服务模式，小榄村镇银行异军突起，截止到4月底，已累计发放贷款1.8亿元，其中一半以上贷给了中小企业，其他贷给了农户和个人。
此外，包头商业银行的“微贷业务”也使其成为中小企业金融创新服务的一个样本。这个银行的业务指标考评别具一格：强调考核信贷员的信贷笔数，同时兼顾放款额度和信贷质量；一名优秀信贷员每月发放小企业贷款20笔以上，年薪最高可达10万元。这种做法使中小企业贷款不再成为吃力不讨好的事。
根据包商银行董事长李镇西提供的数据，包商银行自2005年开办小企业贷款业务以来，截至2008年末，已累计发放19667笔，贷款41.6亿元，贷款余额19.5亿元，不良率始终控制在0.2％～0.4％。2007年和2008年，小企业信贷业务在全行总贷款中的占比分别为3.85％和8.43％，但利润在全行总利润中的占比分别为3.9％和15.3％。
网络营销:企业营销的进化 篇7
以往的营销咨询观念、工具、方法在网络时代都需要更新换代而不仅仅是另一种新的营销工具的应用。
在这一点上，传统营销咨询公司好像仍在抱着自己曾经的“辉煌经验”不放，仍然认为现在信息不对称，仍然以为现在消费者在“被动接受”信息，仍然以为只要投放CCTV或者某一个媒体就可以解放全中国……
他们显然对新形势估计不足，而且对网络营销摸不着门道，虽然意识到了网络营销将是趋势，可依然无法做到观念网络化。
网络营销将催生营销咨询新霸主
一如小沈阳紧扣“男色时代”脉搏，站在赵本山的“对立面”并一举成为了新一代“小品王”一样，网络营销也将改变营销咨询行业的游戏规则，而营销咨询行业的新霸主却未必是跟风的“老黄宏”们，而一定是年轻并深刻网络化生存的年轻营销专家。
网络时代的游戏规则与传统时代的游戏规则截然不同，没有人可以脱离一个时代而生存，而更没有一个人可以横跨两个时代，就像柯达在胶卷时代是霸主，但在数码时代却不得不面临被淘汰一样。营销咨询行业的许多老人也无法拥抱网络时代，因为骨子里的观念和经验让他们无法感同身受。
试想一下，当尚道用网络营销帮助哎呀呀“消灭”了很多业务员，并可以用更低的成本、更快的时间来组建全国经销网络，3年即年销售8个亿时，很多传统营销专家恐怕内心一定有惊慌。
网络营销标准化才可规模化
网络营销比传统营销最大的好处就是可效果化、可标准化、可精准化，因为网络把世界变成了平的，许多中间复杂环节都节省了，很多品牌与消费者的距离只是一个鼠标的距离。网络让营销真正做到了“数字化”，这又是一个与传统营销“相反”的地方，网络营销完全可以通过技术做到“标准化”，从而规模化，很多网络营销公司短短几年收入过亿甚至上市就是这个道理。
尚道每年服务的哎呀呀是一个典型的案例。
首先，尚道协助哎呀呀选择了百度竞价排名和SEO，根据尚道对哎呀呀潜在客户的理解和搜索习惯分析，筛选了近1000多个长尾关键词，来吸引潜在加盟创业的人来到哎呀呀网站，而关键词的选取完全可以凭借百度工具等来组合达成，并不需要太多创意在里面，而且可以根据访问量、转化率等统计数据进行调整完善。从2005年投放百度2400元到现在每年在百度上花费100多万元，哎呀呀用极低的营销成本完成了2000个加盟店的全国布局，如果用传统的招商模式，恐怕至少3000万元以上的成本才有可能达到。
其次，尚道根据网民只喜欢浏览并不喜欢在企业网站搜索和寻找的特点，把哎呀呀网站做了至少3屏长的首页，引起了同行的不屑，但赢得了网民的喜欢。另外，根据网民对信息浏览的重要性进行排序，并根据排序进行网站整体布局，几乎也成了尚道服务其他客户的标准模板。既然网民都一样，为什么为了创意而创意呢?标准化有效即可。
在互动方面，尚道更是把标准化发挥到了极致。比如哎呀呀的客户咨询系统的话术，尚道为其设计了至少2000多个标准问答话术，客服人员可以根据关键词匹配，直接发给相应的咨询客户，节省了时间，而且成功率高，减少了人为的回答不正确而丢失客户的几率，而且这个话题库一直在持续改善中。
正是因为可积累、可持续的标准化网络服务，让尚道服务哎呀呀时并不需要通宵达旦，因为一切都在“系统运行”不断完善中。
基于进化视角的企业基因研究 篇8
1 企业基因与企业DNA
1982年, 美国经济学家纳尔逊和温特第一次用基因概念分析了企业经营问题, 他们在《经济变迁的演化理论》一书把企业定义为一个由组织惯例所组成的层级结构, 并把企业惯例与生物基因类比, 认为惯例在企业中具有类似基因的功能。焦凯夫在《企业长寿与企业基因》一文中也明确指出, 企业基因是一种沉淀的规则, 是影响企业个体行为方式和思考方式的惯例。而我国学者李钢则将企业基因定义为:基于默会知识的企业核心价值观, 这种价值观是指导企业上下行为共同行为模式的精神元素, 是企业不惜一切要信奉和保存的信条, 是从企业默会知识出发的, 深深根植于企业内部的、本质的、隐性的一套原则。
综上所述, 目前的研究普遍将企业基因定义为知识, 惯例、价值观等“软性”因素, 但笔者认为企业基因作为决定企业特质的决定性因素, 不仅包括知识, 能力等“软性”因素, 也包括企业资源等“硬性”因素。所以, 笔者认为:企业基因是企业生命体中决定企业基本特征, 影响企业行为, 决定企业发展状况的所有“软性”因素和“硬性”因素的总和。
与生物体类似, 企业DNA是企业基因的载体, 同时也是企业基因作为隐性要素的显性化。美国的Neilson等学者指出“就像生物双螺旋结构由四种核苷酸分子组成一样, 企业DNA由组织框架、决策权、信息传导和激励机制四个基本要素组成”。而本文认为, 企业存在的根本目的是获取利润和创造价值, 商业模式是企业获取利润的主导逻辑和主要路径, 企业商业模式的实现依赖于企业资源系统的支持, 资源支持系统根据商业模式的基本要求通过企业价值链活动的合理配置使企业实现盈利。而管理模式包括企业的管理思想、制度、方法和手段等, 它从更微观的层面对企业的资源进行协调和配置, 提高资源的利用效率和企业的绩效, 使企业获得更多的利润。企业所有的活动都需要人的参与, 组织架构正是以人为对象而设计的体系, 组织架构在很大程度上提供了一个目标有效分解、知识信息有效传递、责任有效构建、流程有效设计、活动有效分工与合作、任务有效完成的平台。组织架构是否合理直接影响企业管理模式能否高效运行, 企业资源能否有效利用。
基于此并结合对企业基因的理解, 本文认为企业DNA的“四个核苷酸分子”是商业模式、管理模式、资源支持系统、组织架构等四个要素。企业DNA的四个要素是企业基因的外在表现, 正如生物DNA双螺旋结构由四种核苷酸分子的不同组合所决定一样, 企业DNA的“四个核苷酸分子”:商业模式、管理模式、组织架构、资源支持系统的不同组合也决定了企业DNA, 从而也决定了企业的基本特质。
商业模式:企业DNA中的最高级、最关键的要素。因为归根结底, 企业都是为了盈利。它由利润来源、利润生成过程和利润产出形式这三个盈利价值体系构成, 并通过相互协调, 实现价值的协调和匹配。
管理模式:主要是企业管理的思想、制度、方法、手段等。从职能上可分为人力资源管理模式、生产运营管理模式、财务管理模式、销售管理模式等。从管理手段上可分为制度管理模式和文化管理模式, 其中制度管理突出刚性的行为规范约束, 而文化管理强调软性的价值观引导。
组织架构:组织架构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作, 描述了企业各构成部分之间的相互关系, 包括组织的层次, 管理幅度, 岗位设置、岗位横向和纵向联系等要素。
资源支持系统:企业资源支持系统是企业DNA的基础要素, 从形态上可分为固定资产等有形资源和品牌资源等无形资源;从职能上可分为研发和生产系统资源、人力资源, 财务资源, 销售系统资源等要素。
企业DNA的四个要素不是截然分开的, 而是紧密联系为一体的。其中商业模式要素是企业DNA的核心要素, 其余三个要素是为商业模式的实现而服务的。企业的资源支持系统是企业DNA的基础要素, 商业模式和管理模式的运行和实现需要资源支持系统的支持, 而其余三个要素对企业资源支持系统有反作用, 它们的影响使得企业资源支持系统进行更新和改进以适合竞争的需要。企业管理模式协调、整合其余的三要素以提高企业的综合竞争力。企业的商业模式和管理模式根植于企业的组织架构之中的, 而企业的组织架构则支撑和保障了商业模式和管理模式的实现, 企业DNA四要素的相互作用和相互影响全面的体现了企业基因, 决定了基本特质。
2企业基因进化
由于企业所处环境不断变化, 企业要想在竞争中立于不败之地, 就必须不断的对企业基因进行优化重组, 实现企业基因进化。企业基因进化主要是对企业DNA的四个要素:商业模式、管理模式、组织架构和资源支持系统的优化和改良来实现的, 企业基因进化有五个步骤, 它们分别是体检、会诊、行动、控制、评价。
(1) 体检:对一个企业进行健康检查, 全面查找自身存在的问题, 根据病变基因、病情严重程度进行分类排队, 确定应当及时治疗的病变基因或病变基因组。企业可以自查, 也可以利用专业咨询等外部资源。在体检这个环节, 要求企业或进行诊断的机构具有相当的诊断力。诊断力就是一个企业或其咨询机构应当具有的为企业进行健康诊断的能力。
浅谈心本管理在企业管理中的有效运用
河北北方学院徐喆梅婕
摘要:现代管理科学已有100多年的历史, 总结期间的理论探索不难发现现代管理科学经历了物本管理阶段、人本管理阶段。近年来, 不少国内外学者又提出“以心为本的利他经济学”、价值观、愿景等管理学新理念, 称为心本管理, 并指出心本管理是管理学的第三次革命。企业如何顺应管理发展的新趋势, 有效的运用心本管理, 实现企业的长足发展, 引起了人们的广泛关注。
关键词:心本管理中国式管理有效运用
中图分类号:F364文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2009) 09 (b) -024-02一直以来, 我们国家的企业管理都是借鉴西方的理性管理理
念, 侧重于管理的规章、制度、法规、纪律, 强调管理方法和工作行为的科学化、规范化, 注重定量分析。虽在一定程度上一定时期内, 产生了极大的积极作用。但随着环境的变化, 特别是受根植于我们心灵深处的中国传统文化的影响, 似乎发展中遇到了很多问题。而心本管理的理念充分体现了中国的传统文化智慧, 所以在企业管理中有效运用心本管理的理念, 加强对管理者自身以及对员工、顾客的管理, 形成目标一致、同心协力拥有共同价值观的命运共同体, 以实现企业的长远发展, 是至关重要的。
1 心本管理的提出
1.1 西方管理的盲区
从一百多年现代管理学发展的历史来看, 管理学理论大致经历了物本管理、人本管理的阶段。物本管理重在对人的控制, 通过外在的控制、协调、指挥等, 产生最大的效率与效益。而人本管理强调人的作用, 重在对人的尊重, 激发人的潜能强调心灵的外在感动。但提出这两种理论的管理学家都忽视了一个最大的问题:只重视管理他人, 不重视管理自己, 更不重视管理者心灵的自我管理与修炼。
1.2 管理学的发展趋势
(2) 会诊:在找出病变基因或病变基因组后, 针对企业病变基因的实际情况研究制定治疗方案, 做出科学的决策, 这就是会诊。在会诊决策环节, 要求管理者应当具有较高的决策力, 决策力就是企业管理者所具有的治疗自身病变基因问题的能力。
(3) 行动:采取相应措施认真落实治疗方案, 在此阶段需要较强的执行力, 执行力就是企业采取行动贯彻实施决策方案所应具备的能力。执行力主要分为两个层次:一是管理者执行决策行动的组织力, 二是员工落实决策行动的实现力。
(4) 控制:通过督促检查控制保证治疗方案的落实, 并结合实际方案提出修正和完善的意见或建议。这里的控制并非机械的保证原有方案的实施, 而是给和内外部环境的变化, 对原有方案进行适当的调整。在这个过程中需要监督控制者具有很强的控制力, 即检查纠错保证原有方案的实施和根据变化对原有方案进行适当调整的能力。
(5) 评价:对企业基因进行优化重组后, 要建立一个动态的评价反馈机制, 根据企业绩效的变化, 对企业基因进化工作进行评价和反馈, 实施奖惩, 总结经验和教训, 为后续的企业基因的进化提供参考和依据。
高效的企业基因进化工作并非是阶段性的, 而是动态持续性的, 企业必须根据体检-诊断-行动-控制-评价的步骤, 以学习和创
随着时代的发展, 管理的人性问题已经被提到一个十分重要的位置。21世纪的世界变化多端, 各种文化交流频繁, 相应地冲突也会增加。许多学者看到西方思想的缺陷, 于是开始重视研究中国的传统哲学和智慧。因而尊重个性和多元性, 应变能力强, 包容性强、弹性大的中国式管理应运而生。中国的传统文化中, 儒家、道家、禅宗等都包含着以心为本的哲学理念, 甚至国外学者提出的“以心为本的利他经济学”, “共同愿景”、价值观等以心为本的新理念也源于对中国传统智慧的感悟。可见, 以心为本是中国式管理的核心, 更是影响世界的一种不可避免的发展趋势。
1.3 心本管理的理念
心本管理是人本管理的进一步升华, 它的核心价值在于由心灵的外在感动转为管理者与员工心灵内在的自觉。它重视的是人的心, 着眼点已从对“人”的管理转向对“心”的管理。它强调管理自我, 管理好自我的根本是管理内心和心灵, 在此基础上, 管理他人。进一步讲, 心本管理是一种从提升人的内在素养到管理外在事务的管理经验和方法。
心本管理的积极方面在于通过沟通、教育与激励触及人的思想与心灵, 让人产生心灵的自觉自发自动, 建立起相同的价值观、社会观标准, 自觉地把自己当成集团中有责任的成员, 而不是感觉外在的强迫, 从而真正充分发挥出人的主观能动性、积极性、创造性, 新为手段, 对企业基因进行持续的优化重组, 以获得持续的竞争优势。
3 结语
良好的企业基因是企业取得竞争优势的源泉, 只有不断的对企业基因进行优化重组, 企业才能使获得持续的竞争优势。本文解释了企业基因的内涵, 以及企业基因与企业DNA的关系, 并对企业DNA的四个要素, 即商业模式、管理模式、组织架构和资源支持系统进行了分析, 最后对企业基因进化进行了阐述, 旨在为企业获得和保持良好的企业基因, 以获得持续的竞争优势提供一些借鉴。
参考文献
[1]杨斌, 赵长轶, 揭筱纹.战略能力多维度解构研究[J].科学学与科学技术管理, 2007, (7) :152～156.
[2]尼尔逊, 帕斯特纳克.什么是企业DNA[J].哈佛商业评论, 2005, (1) :72～78.
[3]李刚.基于企业基因视角的企业演化机制研究[D].上海:复旦大学, 2006.
企业战略网络及其动态进化研究 篇9
随着网络时代的到来, 战略网络及其管理日益成为企业发展战略和竞争战略成功与否的关键。企业战略网络是指企业组织为了共同愿景, 通过一定的协议或契约联结在一起, 以相互信任和长期合作为基础而形成的动态合作网络, 是企业组织之间一种不同于企业集团或战略同盟关系的实质性结合。在信息共享和合作的前提下, 网络成员之间通过专业分工、互补、互动与竞争, 形成有效连结, 促使网络内组织共存共荣, 获取竞争优势。因此, 对于管理者而言, 战略网络管理日益成为企业战略管理的新范式。
1 企业战略网络理论综述
企业战略网络及其嵌入的动态关系很早就引起了学术界的关注, 社会科学多个领域的学者们见仁见智, 从不同的理论视角审视战略网络, 产生了许多颇具启发性的研究成果。综合起来, 目前战略网络研究主要有五大学派。
1.1 组织学派
代表人物是J.C.Jarillo (1988) , 他最早提出战略网络的概念, 倡导用商业系统思想来研究企业的经营活动, 强调商业组织之间的合作对保持企业竞争优势的重要性, 而战略网络就是一种长期的、有目的的组织安排, 可以使企业获得持续竞争优势。Jarillo将企业战略网络研究嵌入组织系统理论, 初步形成了战略网络的基本理论和研究框架。战略网络思想的提出, 对企业战略网络管理产生了积极的引导作用, 作为一种管理理念和研究对象, 战略网络开始进入战略管理学者的视野。
1.2 文化学派
代表人物是P.J.Richter (2000) , 他以日本企业中普遍存在的高度忠诚、相互信任、自然尊重和统一价值观等为理论基础, 突出文化传统和价值观在战略网络形成和进化中的作用, 并结合企业系统理论、成长理论和博弈论来系统研究战略网络的动因, 为战略网络研究提供了理论基础。更为重要的是, Richter对企业后勤合作、技术合作和全球化合作中的战略网络管理问题的阐述, 为战略网络管理从理论走向应用奠定了基础。
1.3 商业生态学派
代表人物是J.M.Moor (摩尔, 1999) , 他从生态观的视角来研究战略网络, 认为网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争, 而是像生态系统那样, 企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。据此, 摩尔提出商业生态系统概念, 为了企业的生存和发展, 企业之间应该合作, 努力营造与维护一个共生的商业生态系统 (即战略网络) 。摩尔强调, 通过共创愿景、系统思考、网络学习、信息共享、协同作用, 建立一个相互依赖、相互学习、共同进化的企业生态系统, 是企业持续发展的前提, 企业绩效主要取决于网络系统合作效率和网络关系管理水平。
1.4 聚集经济学派
代表人物是Michael E.Porter (波特, 2002) , 他用企业集群理论来研究聚集经济及经济体之间的合作。企业集群是指特定区域内的一群相互联系企业和各类组织 (包括高校、科研机构、中介机构等) , 为了获取新的互补技术、从联盟中获益、加快学习过程、降低交易成本、分担风险而结成的关系网络 (战略网络) 。波特认为, 企业集群是一个开放体系, 具有外部效应, 集群内的公司或机构相互联系、共享知识, 可以在特定领域内获得异质的竞争优势。集群是企业或机构在空间布局上的新组织形式, 形成一种合作与竞争共存的网络状组织结构。波特还分析了企业集群的成因、特征和网络关系, 揭示了企业集群与竞争优势的关系, 丰富了战略网络研究的内容。
1.5 经济社会学派
代表人物是R.Gulati (1999;Gulati et al., 2000) , 他结合新经济社会学来研究企业战略网络。Gulati规范了战略网络的定义, 界定了战略网络的研究范围, 明确将对企业有战略意义的战略联盟、合资、长期的买卖伙伴和一群相似的节点都归集为战略网络, 强调嵌入战略网络对企业生存与发展具有战略意义。Gulati用社会网络理论的“嵌入性”和“结构洞”原理, 证明了战略网络对企业行为和绩效的影响, 战略网络管理能力构成企业核心能力之一, 对于企业获取外部资源 (包括信息、资源、市场、技术等) 具有重要意义, 直接影响企业的战略行为和竞争优势。
综上, 战略网络研究的各个学派, 多是应用某种理论对战略网络进行静态研究, 鲜有文献对网络动态进化问题进行考察。实际上, 企业战略网络的形成和演化是动态的, 这就要求我们对战略网络进行系统化、动态化研究。基于此, 本文尝试综合上述理论观点, 建立一个动态进化模型来描述战略网络的形成与发展。
2 企业战略网络的形成及进化
2.1 企业关系类型及其转化
我们将企业战略网络视为两个或多个企业组织间的互动关系。由于企业网络成员的利益目标不可能一致, 他们必定是合作与竞争并存的关系, 据此我们假设企业网络的进化机制为合作, 而转化及断裂机制为竞争。进而, 我们将企业关系分为4种类型 (图1) , 认为只有转化为合作型才形成战略网络。
2.1.1 竞争型, 表示企业之间竞争水平高于合作水平, 强调对利益和资源的控制, 竞争强度取决于企业拥有资源的丰裕度、运用技术的强度
竞争型企业关系通常指同行业生产差异产品的企业, 通过产品细分和市场细分, 为争夺客户群和市场展开激烈竞争。
2.1.2 疏离型, 表示企业之间竞争水平和合作水平都比较低, 关联度低
疏远型企业关系通常指不同行业生产异类产品的企业, 由于所提供的产品没有替代性, 所需要的资源和技术各异, 企业关联度很小。
2.1.3 合竞型 (cooperation-competition, coopetition) , 表示企业之间的竞争水平和合作水平都比较高
合竞型企业关系通常指同行业的竞争性企业, 但由于企业彼此存在对所在行业的发展有利, 他们之间又形成3种特殊形式的合作 (Reddy and Rao, 1990) :共栖式, 指既存厂商共同合作, 垄断行业资源, 排斥后来者进入;共生式, 指既存企业延续已有的互补关系, 分别将其功能特殊化, 并以专业化产品互相交易;存在功能式, 指企业的存在对同业有所帮助, 主要因为企业数增加后对投入品需求增加, 使供货商产生规模经济效应, 从而降低竞争性企业的生产成本, 形成竞争性企业共存的价值。
2.1.4 合作型, 表示企业之间的合作水平高于竞争水平, 关联度高
企业间合作或基于技术和资源互补, 或基于嵌入后网络分工, 或基于统一的价值观和信仰, 只有合作型企业关系, 才成长为战略网络关系。合作方都寻求资源互补, 以获取对方更多的互惠性支持, 并且只要长期战略性相互依赖存在, 即使没有任何文本规约, 互惠行为就会大量存在 (Granovetter, 1985) 。
当外部条件或企业经营战略发生变化时, 这4种企业关系类型将相互转化。例如, 在合竞型 (合作竞争并存) 企业关系中, 当合作收益增加, 而竞争容易导致利益共损时, 合竞型企业关系将转化为合作型, 企业战略网络得以形成。反过来, 当合作收益递减, 而竞争可能产生较大的单方面收益时, 战略网络关系将发生断裂, 合作型将转化为合竞型或竞争型。
2.2 企业战略网络关系的进化
通常情况下, 企业战略网络由企业组织之间的长期交互关系进化而来 (郑伯壎、任金刚, 1998) , 在这一进化过程中, 竞争型、合竞型和疏离型企业关系要转化为合作型, 一般要经过4个阶段:进入、试错、稳定和脱离阶段 (图2) 。
2.2.1 进入阶段
企业组织以客观关系 (如资源互补、技术互补、行销渠道互补等) 为重要考虑因素, 寻找具有客观关系或疑似客观关系的企业组织, 进行协调沟通, 建立协作关系并形成初步的人际信任。在初级交互网络关系中, 交互双方在合作方式、范围、领域形成一致的认知结构。后来者要加入该网络时, 必须学习网络组织的行动逻辑以取得场域内成员的认同。
2.2.2 试错阶段
协作关系建立之后, 企业组织之间就合作、互信问题进行协调, 必要时调整运营方式或经营策略, 以便相互适应, 达到合作与互补。试错成功的前提是, 企业组织之间必须能够满足交易时的市场条件, 从而使双方产生经济信任。需要强调的是, 在进入 (寻找) 和试错阶段, 企业网络建构行为不仅受内外部环境的影响, 往往还囿于企业的价值信仰。
2.2.3 稳定阶段
试错成功后, 企业组织之间建立起较为坚定的承诺, 彼此忠诚和信任, 以维持长期交互关系。当交互双方或网络组织成员的合作机会增加或预期合作收益增加, 而合作又已从经济信任进入深度人际信任时, 网络组织可能形成规范性的控制力量 (网络游戏规则) 对网络关系进行管理, 从而衍生出稳定的制度化行为。这样, 网络交互关系的深化最终可能导致规制约束和一致的认知结构。
2.2.4 脱离阶段
在试错阶段, 当企业组织之间的客观关系、市场条件和主观关系都无法突破时, 双边关系将退回上一阶段, 重新寻找交互对象, 以建立新的网络关系。还有一种网络脱离或断裂是在稳定阶段后期, 由于客观关系、市场条件和主观关系发生突变, 最后导致双边既存的战略网络关系断裂, 企业组织随之尝试构建新的战略网络。
3 战略网络扩展与战略生态形成
企业战略网络形成后, 只要不发生断裂, 就会继续扩展, 纳入科研机构、政府机关、其他支持组织、消费者、竞争者等外部利益相关者。这样, 企业战略网络就会从初期只包括横向或纵向关系的企业, 向一个呈多维特征的网络结构演进, 其中还包括企业商务环境, 支持性组织以及政策、文化、市场等无形要素。
呈良性发展态势的企业, 只要其战略网络不断动态演进, 最终将形成良好的企业战略生态 (图3) 。所谓战略生态, 是指在企业战略环境或是外部环境下, 企业战略群及其相互关系所形成的一个集合, 以实现企业网络系统内各元素的和谐、共生和进化 (谢洪明、刘跃所, 2005) 。如果说战略网络主要是对企业发展具有战略意义的实体要素的相互联结, 追求资源互补以获取竞争优势, 那么战略生态则是强调相互联结的实体要素之间的协调、和谐和共同进化。战略网络是战略生态的核心构件, 战略生态是战略网络的广化和扩展。战略生态也是一种网络形式, 不仅包括供应商、生产商、消费者以及各种利益相关团体等实体的要素, 还包括互动机制、文化与价值观等无形要素。事实上, 战略网络与战略生态的形成与升级, 不仅是企业构建外部关系网络的自我实施和认知深化过程, 也是一个社会嵌入过程, 在这一过程中, 人际信任和企业声誉逐渐成为组织之间网络关系存续和发展的一个重要维度。社会嵌入关系导致企业之间的交互行为不仅仅是经济行为, 合作、信任、信息交换、协商解决问题等在企业交互中起到了重要作用。不难看出, 如果战略网络和战略生态存在于特定区域内, 则构成了波特的聚集经济型战略网络。
战略生态是一个动态平衡系统, 其存续、平衡与断裂取决于系统成员的战略行为——竞争、合作、合竞或者疏离。企业为了获取或维持竞争优势, 在坚持本企业 (领导人) 价值信仰的前提下, 进行内部和外部环境分析, 制定合宜的外部网络战略并付诸实施。在变化越来越大的动态环境下, 企业必须重视与其它组织的相互合作, 有效整合外部资源, 逐渐建立有效的战略网络, 并最终进化成战略生态 (图3) 。反过来, 已形成的战略网络和战略生态又将影响企业价值信仰、内外部环境及竞争优势, 进而影响企业绩效。这些又反过来影响战略网络和战略生态的结构与演变。
作为一个生态系统, 战略生态一旦形成, 便对系统内成员产生约束作用。企业长远发展战略的制定与实施必须与战略生态的进化相一致, 同样, 企业战略网络也必须在战略生态的大背景下谋求升级和发展, 以保持长期竞争优势和获取新的竞争优势。任何尝试突破或超越战略生态的网络战略行为, 必将导致整个战略生态进而战略网络的解体或断裂, 从而给企业带来灾难——或濒临破产, 或被迫花费大量财力和较长时段来重建战略网络。
4 结 论
企业在经营与发展过程中必须构建战略网络以获取竞争优势。本文尝试构建企业战略网络形成与发展的动态模型, 将战略生态纳入分析框架, 从而将传统文献关于战略网络研究的5种理论折衷到一个分析框架内, 使得传统理论分析成为新分析框架的5个特定方面。本文分析结果表明, 创建新企业要选择合理的区位, 考虑是否有产业群集可供利用, 以达到资源共享、能力互补, 使得战略网络构建具有相对便利性。企业在成长过程中, 由于所需依赖的互补性资源适时而变, 与其他企业的关系类型也会发生相应变化, 因此, 战略网络构建既要强调互赖与共生, 也要强调适时调整。当外部合作网络趋于绵密时, 资源共享以及互补需求也将多元化, 这时, 企业家考虑的应该是产业的整个合作网络态势, 从而确定本企业应该发展何种战略网络来保持和提升竞争优势。
摘要：企业战略网络由企业组织之间长期交互关系发展而成, 是企业获取竞争优势的重要途径。在竞争型、疏离型、合竞型和合作型4种企业关系类型中, 只有转化为合作型才真正构成战略网络, 这一动态过程包括进入、试错、稳定、脱离4个阶段。战略网络形成后, 只要不发生断裂, 将会继续扩展, 最终进化成战略生态。战略生态强调和谐、共生与发展, 对战略网络产生约束, 进而影响企业竞争优势和经营绩效。
关键词：战略网络,企业关系类型,进化,战略生态
参考文献
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企业核心能力进化的财务战略 篇10
一、孕育期阶段采取集中财务战略
在孕育期, 企业核心能力的基本特征, 从能力本身来看已可以初步识别, 具有不可交易性、不可替代性与不可仿制性, 但尚不稳定, 路径依赖性较弱。从价值链来看, 企业为获取核心能力在尚未获得回报之前, 要求投入大量的交易成本。因而孕育期的企业核心能力在价值活动中的体现较为模糊, 优势不明显, 与投入成本相比, 租金为负。
由于以上特征, 企业必须首先在正确分析核心能力形成的内外部条件的前提下, 继续投入交易成本, 鼓励积极的思维和行为, 促进企业核心能力的定型。在这个阶段, 新产品的开发与市场的拓展都需要大量的资金投入, 企业的现金净流量呈现负数, 内部资金的积累还需要一个过程。由于企业尚未建立一定的市场地位, 其信用度不高, 外部筹资能力也极为有限。在资源有限且不足的条件下, 如何在战略的指导下, 最优化企业的资源配置, 使企业生存下来, 是企业核心能力孕育期阶段财务所面临的基本问题。这就要求在资源配置上, 企业必须采用集中财务战略, 通过资源在一项业务中的高度集中, 增加其主要业务的销售量, 提高市场占有率, 建立企业的市场地位。集中财务战略的目的是通过集中企业资源不断扩大市场占有率, 为企业的核心能力成长发展进行原始积累。总体而言, 企业应保持良好的资本结构, 为核心能力发展创造良好的信用潜力。在投资方面, 企业应根据有限的资金, 选择所能达到的投资规模, 而不能盲目地进行资本扩张。在筹资方面, 企业应根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式, 要防止企业核心能力在孕育期阶段就背上沉重的债务负担, 陷入财务危机而走向衰亡。在分配方面, 企业实现的税后利润, 应尽可能多留存, 充实资本, 为企业核心能力的进一步发展奠定物质基础。
二、成长期阶段采取扩张财务战略
在成长期, 企业核心能力的存在形态和产生的效用渐趋明朗并走向稳定, 具有持久性特征。此时, 价值链活动能以关键的价值增值活动为轴心, 协调运作而产生系统效应, 使企业核心能力超过各项价值活动知识和技能的总和。在企业核心能力的成长期, 企业除了投入交易成本外, 还要投入转移知识的成本与保护知识的成本, 保证企业核心能力在带来快速增长的租金的同时, 保护资源不受其他企业机会主义的侵犯。在市场中, 处于成长期的企业核心能力常常以品牌的形式体现出来, 企业为此可获得信誉租金。
在成长期阶段, 企业可以充分利用现有的核心能力, 强化、扩大企业核心能力。一方面, 企业可以借助组织内的资源, 通过与关键价值增值活动形成协同, 进行业务扩展, 扩大知识的转移与内化, 建立一些新的能力。这时在财务上企业应实行扩张财务战略。
扩张财务战略的目的是实现企业资产规模的快速扩张。为了满足企业核心能力成长的需要, 企业需要在将绝大部分利润留存的同时, 大量筹措外部资金。在融资方式上, 更多地利用负债而不是股权筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应, 又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。因为在核心能力成长期, 企业资产规模的快速扩张, 往往使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对低的水平, 因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。因此, 在企业核心能力成长期采取扩张财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。在此期间, 企业财务策划以增加财务杠杆利益为出发点, 采用积极的筹资策略, 大量提高债务比重, 同时加强管理, 降低资金成本, 减少筹资风险, 从而提高企业的权益资本收益率, 获得较大的财务杠杆利益。为企业核心能力的成长发挥积极作用。在核心能力成长期实行扩张财务战略, 需要防止在资源的配置上盲目扩张。将资源从企业熟悉的领域投入到并不熟悉的领域, 无疑加大了企业的经营风险。盲目扩张的结果是, 由于投资的预期目标难以实现, 财务预算不断处于超支状态, 最后使企业从资源丰富型变成资源不足型。企业处在核心能力成长期的主要任务是把主业“做大”, 而不是分散资源去“做多”。因此, 扩张财务战略主要应通过一体化经营实现资源配置。一体化经营是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展, 实现规模的扩大;或是进行纵向扩展, 进入目前经营的供应阶段或使用阶段, 实现同一产品链上的延长。
三、成熟期阶段采取稳健财务战略
在成熟期, 企业核心能力的协调整合能力、学习能力及重构能力都在减弱, 企业可能沉溺于曾获得成功的核心能力中, 甚至盲目扩张, 为企业带来沉重负担。企业仅注重投入转移知识的成本与保护知识的成本, 不愿继续投入交易成本, 致使企业核心能力整合系统对外部环境反应迟钝。如拥有几十年历史的武汉长江音响曾盈利7000多万元, 当时的领导者认为把这笔钱放在银行里拿利息也有一笔可观的收入, 因而未去搜寻信息, 也未投资开发新产品, 不到几年时间, VCD取代了音响, 长江音响因产品失去市场而被迫关门。
对核心能力处于成熟期的企业, 一种策略是企业避开激烈的竞争, 转移进入与原核心能力匹配的市场, 维持租金。另一种策略是积极强化学习能力、重构能力与协调能力, 在原知识框架基础上注重知识的改进与新知识的内化, 使企业核心能力整合达到一种新的协调。第三种策略是首先对企业核心能力的显性及隐性知识进行识别分解, 筛选出消极部分 (这些正是障碍和惰性因素的内容) , 而后引入适合的知识范式, 强化以灵活性为特征的企业上层能力, 使企业核心能力整合达到动态均衡, 重新设置进入壁垒。第三种成本较高, 但效果可能更显著。
当企业核心能力进化到成熟阶段后, 为了避免资本全部集中到一个行业可能产生的风险, 以及产业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约, 企业一般在发展到一定规模后会采取多元化经营。多元化经营是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类, 以最大限度地获得业务的平衡性。这时企业需要解决的首要问题是决定向哪一个新的行业发展, 同时亦需要解决同时退出哪一个行业的问题。因此, 有计划、有步骤地实施资源战略转移, 是企业核心能力处在成熟阶段的主要经营战略。资源战略转移使企业内部的各个子系统处于不断调整过程, 以适应企业重新发展的需要。为适应企业多元化经营战略的实施, 企业在财务资源配置上宜采取稳健财务战略。
稳健财务战略的目的是满足多元化经营的需要, 分散财务风险, 有效地利用资源, 实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张。由于企业一般有较丰厚的盈余积累, 在资金的使用上以内部资金为主, 以防止企业在经营战略调整过程中出现过重的利息负担。企业在多元化扩张中, 不仅以有形资产对外投资, 更要注重无形资产的对外投资。因为企业在发展过程中形成的良好信誉、管理能力、专有技术等比有形资产具有更高的投资回报率。在多元化扩张的同时, 加强企业内部管理, 提高现有资源的使用效率也是财务活动的主要内容。企业的财务特征一般表现为“低负债、高收益、中分配”。
稳健财务战略必须采取多元化财务策略。多元化财务策略可以通过相关多元化和非相关多元化两种形式来实现。相关多元化可以使企业在保持主要核心业务的同时, 将其竞争优势运用于多个相关的业务, 充分发挥企业的资源与经验优势。非相关多元化的着眼点是追求未来的财力协同作用, 而很少考虑与原有业务的协同性。企业可以根据具体情况予以实施。现金流量充裕而发展机会较少的企业, 可以兼并机会较多而现金流量短缺的企业。具有周期性销售特性的企业可以兼并或自我形成具有与原企业销售周期相反的业务, 以平衡企业的经营周期性。负债比率较高的企业可以兼并负债较少的企业, 以平衡企业的资本结构。
四、衰退期阶段采取防御财务战略
在衰退期, 企业核心能力支持下的核心技术与核心产品逐渐退出市场, 其特征是在市场需求萎缩的压力下, 企业一切价值活动是一种被动反应, 丧失了投入交易成本搜寻知识的动力。
此时, 若企业处于新兴产业, 应从人力资源人手, 采用上文成熟期的第三种策略;若是成熟产业的企业, 可采用上文成熟期的第一种策略, 同时积极孕育以低成本或差异化为目标的新的核心能力, 或着手进入新的产业。若是衰退产业的企业, 应尽快抽取现金退出此产业, 收割眼前租金, 寻求进入发展前景好的产业, 跃入第二曲线, 谋求新的企业核心能力。这一阶段企业应采取防御财务战略。
防御财务战略的目的是预防企业出现财务危机和求得生存及新的发展。防御不是全面的退缩, 而是积累内部力量, 寻找新的机会, 在环境有利的条件下, 谋求新的更大规模的发展。减少现金流出和增加现金流入是防御财务战略的首要任务, 通过采取削减分部和精简机构等措施, 盘活现有的存量资产, 节约成本支出等手段, 集中一切资源, 用于企业的主导业务, 以延长企业主导业务的退出市场时间。由于企业在以往的发展过程中曾经遭遇挫折, 也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略, 因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难, 就成为核心能力衰退期采取防御财务战略的主要原因。一般来说, “高负债、低收益、少分配”是核心能力衰退期阶段的基本财务特征。针对具体情况, 在核心能力衰退期采取防御财务战略又可分为紧缩财务战略、退出财务战略与清算财务战略。
上述分析表明, 企业核心能力进化过程可分为孕育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 应分别采用集中、扩张、稳健、防御财务战略。企业核心能力在孕育期一般采取集中财务战略, 通过内部积累和一定程度负债获得壮大需要的资源。在成长期可以采取扩张财务战略, 通过规模经济取得成本、产出和技术优势, 建立一定的市场地位。当进入成熟阶段后, 以多元化经营实现资源的战略转移与结构调整成为主导经营战略。多元化经营会不断面临进入及退出某一特定产业的选择, 为增强企业对外部环境的应变能力, 企业宜采用稳健财务战略。防御财务战略是企业核心能力进入衰退期时为了减少损失而选择的一种财务战略。
参考文献
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民营企业家跑会进化史 篇11
“跑会”,原是普适于记者人群的专用词,移植到当代民营企业家群体身上也同样适用。只不过记者跑会是工作需要,而民营企业家跑会则是为了满足企业发展需要或个体精神的需求。
民营企业家跑会从零星出现到现在渐成潮流,主要集中在这二十年。而这之前的十年,也就是最初改革开放的十年,这种现象之所以还未呈现,主要因为当时所谓的市场经济改革还仅仅触及到商品流通领域,真正的民营企业家群体那时在我国尚未诞生,更多的还是以产权不明、体制不活的乡镇企业经理、厂长为命名。
透过当代民营企业家渐成潮流的这二十年跑会历程,分析、思考不同时期,数量不等的民营企业家跑会主题和自身诉求的不同,我们可以基本了解这二十年中国经济发展的梗概。而且,据此我们还可以推演出当代民营企业家自身独特的精神追逐脉络。
上世纪80年末到90年代末这十年,是我国民营企业家跑会意识最初形成的十年,也是以民营企业家群体为主要对象,所举办的“会”的数量从少到多、主题由“解读行业政策”为主向“传播经营、管理、投资理念”为主转型的十年。这十年的“会”给最先跑会的民营企业家留下的深刻记忆就是:当时,在这些会上认识了哪些官员?这些官员在企业以后的发展中起了何种作用?这个初始记忆的产生,主要是因为那个年代的市场经济建设尚在完善之中,几乎所有的民营企业还处于初创阶段。
从90年代末到当下这十年,则是我国民营企业家跑会渐成潮流的十年。有跑会传统的民营企业家会发现:这十年与前十年相比,针对企业家群体的“会”数量日益增多,各色会议、论坛铺天盖地,而会议的主题也由之前主要围绕企业的“经营、管理、投资”扩散到“宏观经济、国际政治、环境资源”,乃至更为宽泛的社会领域。这时候民营企业家跑会的“寻租”意识已经淡薄,他们更多的是考虑如何更好地做大、做强企业?如何提高自身的经营、管理水平?如何更有效、更具责任地参与各种社会事务?
这十年的最后三四年,我国民营企业家的跑会足迹很是耐人寻味:一是我国民营企业家跑会的主题已经超出了企业发展本身,二是跑会跑出了国门。无论是连续四年立意“预测与战略”,囊括政治、经济、文化、环境、产业等多个主题《财经》年会,因参与年会民营企业家数量的逐年激增而不得不扩大其规模;还是地处万里之遥遍山白雪、以世界全球政界领袖、学术权威和1000强企业为主诉的“达沃斯世界经济论坛”上,年年见增的中国民营企业家面孔;还是在中国举办的“2005北京财富全球论坛”5000美元的门票,都挡不住我国民营企业家参与的热情，也显示了时至今日,具备了相当规模和运营效率企业的民营企业家,逐渐在脱离最基本的企业管理事务,开始用对宏观经济的判断和全球化的视野来规划企业的百年蓝图。他们中更具社会担当和人文关怀的民营企业家,甚至已经试图用个体的参与来体现我们国家对全球话语的参与意识。
企业进化论论文 篇12
我国东部沿海地区的块状经济从最初的自发生成,到政府协调下的不断壮大,再到具地域特色产业集群的逐渐形成,始终处于动态演化之中。集群内企业需要经常面对来自群内外众多不确定因素对企业发展的威胁,如来自集群外部的金融危机发生、消费者需求变化、创新技术缺乏等威胁和来自集群内部的路径依赖、管理僵化和低成本恶性竞争等威胁。如果缺乏有效的应对危机措施,群内企业很容易在市场发生变化时失去原有优势,进而导致整个产业集群发展的衰退和竞争力的丧失。 集群组织的网络化治理模式对整个产业集群应对外部环境的不确定性影响有着深远意义[1]。一方面,地理位置的临近性使集群企业形成了一个具有位置专属性特征的网络结构,通过组织设计和企业间的频繁互动,可以实现网络组织结构的特征优化,形成具地域特色的网络联结组织[2]。另一方面,借助网络结构的可延展性,可以将区域关系和国际贸易都一并纳入到优化组织结构设计中来,以实现集群内外的统一治理[3]。本文拟从两个方向上对产业集群的网络化治理进行较为深入的讨论。一是从空间纬度上讨论集群企业的多方联盟治理问题,突出集群内企业联盟和跨群企业联盟的差异性;二是从时间纬度上讨论企业联盟关系的演化对产业集群发展的影响,突出网络结构的自组织进化和异质性时空效应。
2 集群企业网络多方联盟构造
2.1 集群企业战略联盟类型与特征
以企业所处的地理位置来区分,集群企业战略联盟可分为两类:群内战略联盟和跨群战略联盟。集群内企业的战略联盟主要包括上下游企业合作生产战略联盟、技术研发战略联盟、区域性品牌开发战略联盟和物流联盟等。企业的跨群战略联盟主要包括产销战略联盟、知识创新联盟等。
与企业间双边战略联盟关系相比,集群企业网络多方战略联盟在面对内、外环境变化时具有更强的自适应能力。这种能力的提升来源于联盟的异质性组织网络结构[4]。作为一个有机整体,网络多方战略联盟系统由若干个相互依赖、相互作用的子模块构成。在各个子模块中,企业(节点)的连接度分布呈现出异质性特征。多数企业都与某几个特殊企业有直接连接,而这些企业间的相互联系相对较少。连接度大的企业与连接度相对较小的企业在联盟中共存。有研究表明,异质性网络组织结构具有很强的鲁棒性,即在遭遇内外部条件变化的情况下,网络整体结构能保持相对稳定,组织绩效能维持在较高水平[5]。网络多方联盟对环境的高度适应性来源于组织结构局部动态变化和整体相对稳定的统一。但这种与环境高度匹配的联盟网络结构一开始并不会自动生成,需要在一定的规则诱导下生成初始的多方联盟关系,并借助智能系统科学测度局部互动关系随时间的演变情况以及时作出调整。
2.2 集群企业异质性联盟组织结构的实现
2.2.1 集群内龙头企业的产生机制。
依据复杂网络理论,异质性网络结构可以通过节点间具倾向性的重连接过程或网络核心结构的成长过程得到[6]。在产业集群中,具有品牌优势的企业往往能产生一种聚合效应。在联盟形成过程中,一般企业都倾向于与拥有优势品牌的企业结盟,这样就形成了一个以优势品牌企业为核心的网络多方联盟。对于缺乏优势品牌的产业集群,可以依据资源互补性对重大要素进行整合配置,先人为构造出网络多方联盟的核心结构,通过联盟的自发成长形成最终的异质性结构。在成长型网络结构中,最初的节点企业往往能成为网络多方联盟的盟主企业。
在产业集群中,各类联盟组织的网络结构是纵横交错的。从集群网络整体来看,那些具有较大连接度的企业加入网络多方联盟的概率要大于连接度小的企业。随着这些具有较大连接度的企业的加入,联盟的平均连接度增加,企业间相互沟通的路径缩短,从而增强了联盟整体的凝聚力。
2.2.2 跨群联盟企业的选择机制。
与集群内联盟伙伴的选择相比,跨群联盟伙伴的选择更需要注重联盟企业间联系的便利性、核心能力的互补性、域外市场的拓展性和创新发展前景。依据关系理论,企业间交流越频繁,相互间关系就越紧密,联盟维持时间也越长。由于地理空间上的阻隔,通常情况下跨群战略联盟的交流成本往往要远远大于群内战略联盟。但随着互联网技术的发展,以信息资源共享为主要目的的联盟关系对地域的依赖性大大减弱,由于企业信息资源的异质性特征,跨群联盟关系甚至更有利于企业的市场开拓和创新发展。如跨群企业间创新知识联盟的建立可以使企业摸准技术发展的前沿,为集群整体注入产业升级的活力。在考察群外企业所拥有的核心能力时,需要判断这些能力是否是集群整体所缺乏的。如对某些政府管制较为严格的产品市场,通过跨群联盟可以达到快速开拓市场的目的。
要实现跨群联盟伙伴的准确、快速选择,需要加强以下三个方面的建设。首先,对拥有外联意向的企业进行资源整合。由群内战略联盟盟主企业负责选择跨群联盟伙伴不仅能节省搜索成本,而且更有利于多方联盟效益在群内的扩散。其次,对集群核心能力需要广而告之。由于联盟伙伴的选择是双向的,对集群优势品牌的宣传推广,经常性开展各类群际交流,建立广泛的集群外弱联系等措施可以使集群企业成为被选择的目标,为企业的主动选择提供了便利性。最后,需要具有迅速锁定目标范围的能力。这一方面需要企业对外部环境有着广泛的了解,另一方面需要建立拥有自动判断能力的信息处理系统,对相关的信息主题能实行长期跟踪,实现跨群联盟伙伴选择的动态性、精确性和敏捷性。
2.2.3 企业的边界渗透性和集群的稳定性分析。
网络多方联盟的建立使集群企业外部边界体现出集群内的相互渗透和集群外的不断扩展相统一的特点[7]。从集群内部来看,多样化的联盟组织关系使集群网络体现出短路径的整体结构特征,即网络的平均连接度高,同时度分布体现出异质性。根据复杂网络理论,信息在这一类网络中传播的速度要远远大于在规则网络中的传播[8,9,10]。因此,在拥有多方联盟的集群内部,知识的扩散、技术的转移变得更为便捷,企业间的水平边界变得模糊。
产业集群是通过企业间的分工协作来体现其规模效应的。与企业内的分工形式相比,集群内的分工显示出更强的模块化特征。这一方面表现在各模块本身具有自适应功能,能根据不同的需要改变连接对象和连接方式。另一方面表现在各个模块在集群网络的演化过程中具有相对的独立性,其内部功能结构能保持相对稳定。模块化功能结构突破了企业组织内部存在的垂直边界,使集群组织更容易实现柔性化生产。
我们可以将消除了企业间水平和垂直边界的产业集群作为一个整体来进行考察,将原先对单个企业的边界研究拓展到对集群边界的研究,从而更好地把握集群的整体演进路径。产业集群的地理边界构成了集群的外部边界[11]。由于网络多方联盟的建立,这一边界的界限也逐渐模糊起来。由于集群与外部的联结功能一般由连接度大的核心企业来完成,因此,虽然集群企业的外部平均连接度远小于内部平均连接度,但由于集群网络内部的高渗透性,外部环境的任何变化都会影响到企业的内部生存环境,进而影响到集群整体的稳定性。要在集群企业边界渗透性提高的前提下增强集群整体的稳定性,需要使集群企业的外部连接也能够自动完成一个解构和重组的过程。这样,虽然集群的地理空间维持不变,但集群的虚拟空间不断扩张,使集群边界向着渗透性和开放性两个方向发展,进而达到一种动态的稳定。
3 网络多方联盟的时间演化
联盟企业要想获得持续发展的活力和后劲,一方面需要保持联盟内企业的相对稳定性,另一方面需要具备动态调整能力以适应外部环境变化。依据自组织理论及生命周期理论[12,13],我们可以将联盟组织结构的进化分为五个阶段:孕育期、成型期、成长期、稳定期和分裂期。从联盟组织结构开始孕育到最后的分裂解体,存在着三种进化机制:一是遗传,分为组织性质遗传和组织结构遗传;二是复制,分为主动复制和被动替换两种方式;三是变异,分为内部突变、交叉变异和环境干扰突变。下面我们借助组织进化机制观察联盟结构进化的阶段性特征。
3.1 孕育期
处于这一阶段的集群企业表现出的显著特征是对市场扩张的强烈欲望和相关竞争力不足的矛盾。是否需要组建联盟以及如何组建,这是企业在这一阶段主要考虑的问题。在这一阶段,管理者首先需要明确组织战略联盟的动机,对建立相应的战略联盟关系意向做出利益评估。其次,对联盟对象和合作形式有一初步判定标准。最后,需要确定联盟对象的选择范围,并对潜在的合作对象做一梳理。
3.2 形成期
企业在确定了联盟目标后,往往会选择最具互补性资源的企业作为合作伙伴。由于不同企业自身的核心优势差异,最需要补充的资源差异,联盟的形式因而也各异。如刚进入某个行业的小企业需要补充的是资金和生产技术,往往会和其他生产企业以合资形式组成生产联盟。新产品生产企业往往会和产品销售目的地相关企业组成营销联盟。面临产品老化,需求市场萎缩风险的生产企业会联合大学和科研院所组建技术研发联盟。企业在这一阶段主要是积累组建联盟、经营联盟关系的经验。经历了这一过程,企业懂得了如何选择最相匹配的合作伙伴,如何建立联盟企业间的互信机制,如何评价现有联盟关系的优劣,如何实现企业间文化融合,如何协调好伙伴间利益分配等,为联盟关系的进一步扩充奠定了基础。
3.3 成长期
在单一形式的企业战略联盟关系中,企业间的互补性资源在一定程度上增强了彼此的竞争实力,但远没有达到联盟企业抵抗外在冲击所需的自适应调整能力。由于企业的产品供需关系涉及整个产业链,要产生联盟的综合效益,需要在供应链上的各个节点寻找多样化联盟关系。
在企业战略联盟形成期所建立的联盟形式为企业联盟的网络化组织结构发展提供了一个生长内核。在此基础上,联盟关系可通过遗传、复制等方式不断成长,最后形成一个具有完善自组织功能的网络联盟。战略联盟生长方向包括供应链企业联盟的纵向生长和柔性生产联盟的横向生长。在联盟成长过程中,企业的核心能力通过遗传得到了保留,企业文化通过不断地被复制得到了扩张。随着联盟网络结构的逐渐完善,分散在不同企业中的显性和隐性知识逐渐交叉融合,联盟企业间的合作内容不断深入,联盟效益不断增长。网络联盟最终将达到一个最佳的规模,达到一种动态的平衡。
3.4 稳定期
当网络联盟的生长和资源的扩充达到一定程度,网络联盟结构开始逐渐定形,联盟企业间形成一个利益和风险共担,能不断进行自我调整完善的联盟体。网络多方联盟的联动效应和整体优势已完全外显,资源的组合效应和成本优势已成为其它企业学习的榜样,联盟品牌已在消费者群体中形成良好口碑。这一阶段的突出特征是企业联盟核心竞争力的凝聚和外在竞争达到一种动态平衡,知识创新成为联盟发展的源动力,技术研发、合作生产和多渠道营销等方面的战略联盟共同构成了一个纵横交错的复杂网络,不同类型联盟间的相互促进、交叉发展迅速。
3.5 分裂期
稳定增长的效益可能引来资源市场上更多的外部竞争者,联盟成员间的资源和能力共享成就了内部潜在竞争者的发展壮大。这两类竞争力的存在对稳定的联盟结构形成一种扰动,并可能造成企业间价值不对称性的出现,从而使联盟企业整合内、外部资源的能力下降,并最终导致某些联盟关系的终结。但是,作为一个已具备自我修复功能的企业联盟,无论是某些企业的主动还是被动退出,都不会影响到联盟总体的后续发展。相反,这种动态演化的联盟关系能使企业避免因长期的资源、能力相互依赖而造成的某种僵性。与每一次联盟伙伴重新选择相应的是联盟企业能在更为广阔的范围内有效整合和调配新的资源,企业的创新发展能力得到增强。
4 结语
由于全球化市场变化的不确定性,产业集群的可持续发展需要稳定性和灵活性的统一。这一方面需要产业集群内部结构具有自适应调整的功能,另一方面需要产业集群网络组织结构与外部市场网络组织结构能进行同步调整,以实现集群企业的无边界治理。本文认为,通过网络多方联盟的构建,可以使集群组织的整体结构更具弹性,使企业个体的活力更容易发挥。集群内部联盟网络组织的动态演化导致了异质性组织结构的出现,这种组织结构使得集群知识更容易实现群内的快速传播和转移,提高集群内部互动效率。集群外部联盟网络组织的可重构性可使集群企业摆脱原有战略联盟伙伴选择集合的有限性,增加多样性、异质性的联盟关系通道,开拓集群发展的战略空间,抓住动态环境下集群发展的战略性机遇,进而提升产业集群整体的抗风险功能,实现产业集群的可持续发展。