末位淘汰制度

末位淘汰制度（通用10篇）

末位淘汰制度 篇1

一、末位淘汰制概述

近年来,末位淘汰制这个新兴的经济词汇被广泛使用。此项制度最早起源于欧美一些学校的评分机制。其规定,学生的相对考分为本班级的倒数5%的学生为不及格,即使其绝对分数很高甚至在90分以上也要被辞退。企事业单位最早用末位淘汰制度的是20世纪90年代的通用电气,将员工分为3类(根据员工的业绩分类),其中排在末位10%的员工必须被清退,以此形成竞争机制来激励或者说警告员工提高工作绩效。随后更多企业纷纷效仿此淘汰机制。

“末位淘汰制”是依据刺激理论进行的一套用于激励员工提高工作效率的措施[1]。对企业而言,采用末位淘汰制,以激励员工高效办公,有利于管理队伍的建设,还可以成为企业向前发展的推手。但这其中存在的法律问题不容忽视。

在实践中,企业首先会根据本单位的发展需要和实际情况规定一个淘汰比率,也就是末位比率,比如以5%、10%之类的比率作为淘汰比率。按此比例计算所得的末位并非仅仅是最后一位,而是最后几位、几十位甚至几百位。每次考核结束,用人单位就根据单位绩效排序,按照淘汰比率计算出单位所谓的末位员工,然后做出处理。被划为末位的员工最终取向有三种情形,一是换岗位,将末位员工调离原岗位,当然调入岗位的新职待遇肯定不如以前岗位;二是转为待岗,对末位员工进行培训后如果仍处于末位时,待劳动合同届满后将不再与其续签劳动合同;三是直接出局,企业将考核为业绩最差的那部分员工辞退。

二、企业实施末位淘汰制度存在的法律问题

在上述三种末位淘汰情形中,只有第三种情形涉及单位与劳动者解除劳动合同,那么此情形就涉及到是否违反现行相关劳动合同法的法律了。对此主要分析如下。

末位淘汰制度是用人单位单方提前设计的淘汰制度,在应用此制度的过程和结果中都是用人单位一方说了算,在第三种淘汰情形即解除与劳动者的劳动合同时也是用人单位的单方解除行为,并没有征得劳动者的同意,而且此种单方解除劳动合同的情形没有法律依据。我国《劳动合同法》第一章第三条规定,劳动合同的订立应坚持合法、平等、自愿等几项原则,劳动合同的内容要包括各方的权利、义务及变更解除劳动合同的情形。用人单位制定的公司章程也必须通过合法的程序征得员工的同意,而且不能违反法律的相关规定方能不被质疑。而末位淘汰制度是用人单位将工作业绩排在末位的员工解除劳动合同,属于用人单位单方面要求解除劳动合同的情形。

(一)提前规定末位淘汰相关条件的劳动合同为无效合同

《劳动合同法》第二十六条第三款规定,违反法律、行政法规强制性规定的劳动合同无效或者部分无效。而《劳动合同法》对用人单位单方面解除劳动合同的情形有明确的规定,其中并没有因为劳动者处于单位绩效考核排序末位这种情况,因此单位的这种解除或者终止劳动合同的末位淘汰制度是违反法律、行政法规的强制性规定,该劳动合同属于无效合同。

(二)末位淘汰不属于法定的用人单位单方解除合同的法定条件

《劳动合同法》对用人单位解除劳动关系的情形做出了具体规定,分为以下4种情形:(1)与劳动者协商一致;(2)因劳动者过错;(3)劳动者无过错,但客观不能继续履行劳动合同;(4)经济性裁员。而《劳动合同法》第三十九条是因劳动者的过错,对用人单位可以单方解除劳动合同的法定情形的规定,共有六条。但是无论哪种情形都未将末位淘汰制囊括其中,依据法律的规定,劳动者因处于末位而被解除劳动合同的情形不属于法定的用人单位单方解除劳动合同的情形,如果用人单位这么做了是违反《劳动合同法》的。

(三)末位淘汰制在程序上或违法

《劳动合同法》第四十条第二项是关于劳动者不能胜任现任工作的情况下如何处理及处理步骤。一个用人单位不可能只有一种工作可做,当劳动者不能胜任此项工作时首先考虑的是对其进行相应的培训,然后考察其能否继续胜任此工作,或将其调离此工作岗位,考察其能否胜任本单位的其他工作岗位。而不是一开始就给予解除劳动合同的惩罚。如果此劳动者经过培训和调换工作岗位还是不能胜任工作,本单位还得给劳动者一定的缓冲期(提前一个月通知劳动者)或者是经济上的补偿(额外支付劳动者一个月工资)方能解除劳动合同。由此规定可以看出,用人单位不能单单考虑其处于本单位规定的末位就将其辞退。无论什么单位哪项工作,只要有数个劳动者参加,就会有首位和末位的区别,但是末位并不代表不能胜任。由于客观或者主观原因,劳动者此时的末位并不代表永远的末位,在此工作岗位的末位也不代表在另一工作岗位的末位。要合法合理使用末位淘汰制度就必须对末位进行清晰界定,不能将其和不能胜任相混淆。

综上分析可得知,用人单位在应用末位淘汰制时,单方面的没有经过合法的程序仅仅因为其绩效排序为末位而直接解除与劳动者的劳动合同的行为没有法律依据。

三、完善末位淘汰制度的法律对策

末位淘汰制度是一把双刃剑,需用人单位恰当运用,若运用不当则可能无法起到单位期盼的积极效应,有时甚至会使企业陷入法律纠纷中。用人单位应以《劳动法》、《劳动合同法》等法律的相关规定为依据,完善末位淘汰制度,使其在法律的框架下合法运用。

(一)正确界定“淘汰”的内涵及其法律应用

“淘汰”,并不是指解除劳动合同这一种形式,其还包含降级、降职、调换工作岗位、培训待岗、免职等多种形式[2]。既然淘汰的形式有多种,用人单位在采用末位淘汰制度时就可以在法律允许的形式中做出合理的选择。由于用人单位单方解除劳动合同的条件和程序法定,而以劳动者的绩效排序处于末位的理由解除劳动合同不在法定条件内,换言之,其是违反《劳动合同法》的。如果将淘汰界定为解除劳动合同之外的几种形式,用人单位可以在签订劳动合同时将此淘汰方式作为事前约定的合同内容变更的原因,当劳动者业绩处于末位的情况下对其进行降级、降职、调换工作岗位等,只要不直接与其解除劳动合同,就不是《劳动合同法》所禁止的。

(二)末位淘汰制内容和程序的合法性

末位淘汰制属于用人单位章程的一部分,也就是规章制度的一部分。单位制定规章制度要符合法律的规定,不仅内容要合法,而且程序要合法。根据《劳动合同法》第四条是对用人单位内部规章制度制定程序的规定,规章制度应同时具备三个条件:第一,内容合法,即规章制度的内容不违反法律法规的相关规定。第二,对规章制度的内容进行民主审议,即规章制度的内容必须经过职工代表大会或职工大会同意,而且此程序必须有,也必须合法,而不是实际中的由用人单位单方预先设定。第三,规章制度要向员工公示[3]。如果规章制度不能让全体员工知晓,对于员工的异议要做出相应的解决应对。如果规章制度不能同时满足任一条件,若日后单位发生此方面的法律纠纷时,则其不能作为法院裁判的依据[4]。制定末位淘汰制度应该综合考虑本单位各方面的因素,制定合法、合理、可行,能通过职工大会或职工代表大会同意的规章制度,如此才能使该制度在合法有效的基础上得以实施。

(三)区别对待末位劳动者

单位在法律框架下合法运营才能使其健康、快速发展。末位淘汰制的制定不是不能被广泛应用,而是应用的时候应该把握住法律的度,使其在法律允许的范围内合法运行。处于单位绩效排序末位的劳动者可分为两种情况,一种是能胜任工作只是排名靠后,另一种是不能胜任此工作岗位。那么,用人单位就得对末位的劳动者区别对待。第一,对于能胜任工作的劳动者,用人单位不能对其使用淘汰制度,就可以考虑取消本岗位的淘汰制度,或者用其他方法来激励员工的工作积极性。第二,对于不能胜任工作的劳动者。当劳动者不能胜任此项工作时首先考虑的是对其进行相应的培训,然后考察其能否继续胜任此工作,或者是将其调离此工作岗位,考察其能否胜任本单位的其他工作岗位。如果此劳动者经过培训和调换工作岗位还是不能胜任工作,本单位还得给劳动者一定的缓冲期(提前一个月通知劳动者)或者是经济上的补偿(额外支付劳动者一个月工资)方能解除劳动合同。

处于末位的劳动者无论能否胜任工作,都不能直接解除其劳动合同,这是用人单位应用末位淘汰制度的底线。

摘要：随着我国市场经济的发展,近年来,在激烈的市场竞争条件下越来越多的企业实行末位淘汰制。末位淘汰制在优化企业的员工结构、增强员工危机意识的同时也带来了一系列法律问题。为了使末位淘汰制能合法、有效地在企业管理中运行,从《劳动法》和《劳动合同法》的角度,分析用人单位实行末位淘汰制及其可能存在的法律风险,从中寻找采用末位淘汰制时的修正策略。

关键词：末位淘汰制,合法,有效

参考文献

[1]温力群.论企业劳动合同管理[J].现代商贸工业,2008,(1):250-251.

[2]李献刚.制造业企业套期保值力一案实施的绩效评价研究[J].中南林业科技大学学报:社会科学版,2013,7(12):47-49.

[3]《劳动合同法》第四条.

[4]张焰.末位淘汰制的劳动法评析[J].中国证券期货,2011,(7):207-208.

末位淘汰制度 篇2

安迅字[2012]003 号

员工实行末尾淘汰制度管理办法

一、实施目的为实现公司内部职工动态管理，逐步建立和完善公司用人机制，优化职工队伍结构，提升员工整体素质，结合公司实际情况经公司讨论决定，在公司实行末位淘汰工作制度。

二、实行范围

成都安迅电气有限公司和成都安迅钣金有限公司生产部一线所有员工。

三、组织领导

成立末位淘汰工作机制领导小组，负责对此项工作进行组织领导工作。

1、生产部领导

2、组长

3、各组小组长及员工

四、末位淘汰人数及考核时间

员工末位淘汰人数：每组淘汰一名

淘汰考核评定时间：每周进行一次

五、末位淘汰考核程序

1、生产车间根据员工日常表现进行综合打分 ①生产部管理者占总分20%

②组长占总分40%

③各组小组长及员工 占总分40%

2、根据上述打分汇总得出最后考核分值，进行综合末位排名，从末位开始进行淘汰。每组淘汰考核分值最后1名员工，考核分值出现并列时，由考核小组及部门负责人确认淘汰人员。

六、淘汰措施

凡被公司确定为末位的员工视个人表现公司将对其采取辞退、降薪等处理。

1、第一次被确定为末位的员工，工作时间工作态度良好，服从领导安排，只是技术考核不过关公司将给予降薪50%留职查看一个月处理。

2、综合考核确定为末位，同时上班时间工作态度不认真，不服从领导安排，技术考核不过关和违反公司规章制度的员工，公司将给予辞退处理。

3、对于严重违反公司各规章制度、不服从领导安排擅自串岗及技术不过关的员工生产部可以不进行考核直接给予辞退处理。

具体考核标准见员工末位淘汰考核表及处罚条例

附件1：员工末位淘汰考核表

附件2：处罚条例

抄送：董事长生产部安迅钣金财务部行政人事部

末位淘汰生存法则 篇3

这个从字面上就极易理解的制度最早来自通用电气的前CEO杰克·韦尔奇。他按照一条正态分布的“活力曲线”将GE的员工分成三类：最优秀的20%，中间业绩良好的70%，以及排最后的10%，并且指出，“一个把未来寄托在人才上的公司必须清除最后的10%，而且每年都要清除，以不断提高业绩水平和员工素质。”

要让员工在互相比较的压力中被激发出最大的工作潜能，末位淘汰不失为一种有效的制度。但伴随压力而出现的信任危机、团队危机，也是末位淘汰执行过程中很容易出现的副作用。

想要激励员工，又不想破坏公司的团队氛围，老板们也确实都在想办法设计一套更完善的制度。一种方法是将“淘汰”变成降薪、转岗，或者提供培训机会等不那么决绝的手段，另一种则是不再强制“末位”的比例，也就是即使是末位员工，只要工作成绩在及格线以上，就不会被淘汰。

“现在很多公司推出末位淘汰制度，更多是希望将公司文化导向一种积极竞争的氛围，起一个威慑的作用，而非真要淘汰员工。”但中智人力资源管理咨询有限公司副总经理李双也提醒，公司人不要轻易认为公司就真的只是吓唬自己，有些从高速成长期进入到成熟期的公司的确有裁汰冗员的需求，而末位淘汰在这时是一种针对性强并且操作简单的方法。

所以如果公司已经明确推出了完整的末位淘汰制度流程，那么你还是积极主动地早做准备吧。

两种易被淘汰的公司人

根据韬睿惠悦咨询公司中国区人才管理咨询业务负责人王少晖的经验，一般有两种员工是被淘汰的高危人群：一种是由于能力欠缺导致业绩结果差的员工，另一种是本身能力没有问题，但在动机层面不想做好工作，工作态度不太好的员工。

“如果是员工能力跟不上岗位的要求，考虑到每个人都有一定的学习能力，公司还不至于当下就淘汰他。”因此王少晖建议，假如你预判自己可能因能力跟不上而业绩表现不好，可以去向有经验的同事多请教，或者找你的老板聊聊，看公司是否会有合适的资源可以帮你提高能力，尽力了仍然不行也可以向公司申请转到能力要求较低的岗位上去。

而态度问题就并非客观条件可以解决的。即使在淘汰制的压力下，你还是对自己的工作一直提不起兴趣，但又不想真的被淘汰出局，那么你也许需要在条件允许的情况下，给自己放个长假去调整一下状态，或者干脆离开现有岗位，去找自己真正喜欢的工作。

另一种适者生存的问题在于，你是否适应末位淘汰制度本身带来的竞争压力。李双建议，如果你认为自己更喜欢团队群策群力的工作方式，并且不太能够接受强调结果、短期价值的公司文化，而你的公司又正在推行末位淘汰制度，那就得慎重考虑自己是否要在这家公司长期发展了。

三个办法应对末位淘汰

明确游戏规则，以及，隐性规则

“你必须非常明确，低于什么样的标准就会被淘汰。”李双说的“非常明确”是指，对于岗位职责、公司制定的目标，你不仅要知道每项指标具体衡量的内容，更要清楚指标中评价好、中、差的标准线是什么。“如果你的绩效目标中写着类似‘成功完成任务’这样的要求，那你必须跟老板确定怎样才是‘成功’的标准。”

当你搞明白这些标准都是什么之后，王少晖还建议你找到对业绩影响最大的那几项指标，“把最多的精力花在最关键的指标上自然是事半功倍的。”

但并不是所有的公司都能制定出一套合理科学的绩效评估和运作体系。王少晖观察到，一些企业虽然有末位淘汰制，但其绩效评估指标的可衡量性不高，或者在操作上没有合理的评估主体，比如将需要上下级、同事都参与的360度评价打分结果作为绩效的重要指标，就比较容易将员工的精力导向处理人际关系上来。

这时候你就需要衡量绩效评估背后的各种隐形指标了，可参考的有：公司的绩效考核指标能否反映出岗位的价值和贡献；历年的淘汰名单是否是大家公认的业绩不好或者工作态度不好的人；公司的文化是否重视用绩效结果说话等等。“如果你所在岗位绩效的可量化性本身确实比较弱，并且你也注意到公司在末位淘汰的标准中有一些含糊的内容，那么你可能真的需要花一些时间来处理人际关系，别因为过于低调或者特立独行而成为不幸被‘潜’的人。”王少晖说。

掌握业绩的主动性

很少有老板会强行给你指定一个业绩目标，并且毫无商量余地。

李双说，这正是你掌握自己业绩目标的最好时机，你可以根据当前的业务状况和自身能力向老板提出你认为自己能够达到的目标，或者对职责不明确、与同事有工作内容重叠的部分进行沟通。在这种沟通条件下，老板通常都会综合给出一个更明确并且更利于你发挥能力的业绩目标。同时，你也可以借助这个机会，对自己达到业绩目标所需要的资源向老板提出要求。

王少晖还建议，在日常执行工作的过程中，你也需要经常主动地跟老板反馈工作进展，这样他能够明白在整个工作过程中发生了什么，当进行业绩评估的时候也就不会那么苛责既定的指标了。

克服负面情绪

当公司宣布推出末位淘汰制度，办公室里很容易就充斥着人人自危、互不信任的紧张情绪。先是对新制度的一阵抱怨，紧接着是明里暗里的争斗开场。

但是制度既成，对于员工个人而言，就只剩下能不能够将压力转化为动力的问题了。“你要明白公司推出这个制度并不是为了针对谁，而是为了让公司的整体业绩能够提升。并且只要你能够努力去做，不断地提升自己的能力，通常是不会在被淘汰的行列的。”李双认为，公司人在末位淘汰制度面前若是负面情绪太大，就很容易走到工作态度不好的极端上，反而增加被淘汰的可能性。

基本权益保障

《最高法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）（征求意见稿）》指出，在劳动合同存续期间，用人单位通过“末位淘汰”等形式单方解除劳动合同，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位支付赔偿金的，法院应予支持。

这其中提到的赔偿金数量，跟被裁员的情况相同，都是“工作每满一年支付一个月工资”的标准。

当然，公司若一定要以“不能胜任工作”为由，以末位淘汰的形式跟你解约，在这之前也必须先为你提供培训或者调整工作岗位的机会。

该不该提前离职？

在公司正式宣布你被淘汰之前，选择自己主动离职的好处在于，你的履历上不会有被淘汰的“案底”，尤其是你的未来东家在对你做背景调查时一般不会轻易发现。但相应的损失，自然是那笔解约赔偿金。

王少晖的建议是，补偿金与职业前途相比还是微不足道的，而且自己主动提出辞职还有机会跟公司争取一份推荐信。但李双认为还是应该在经济利益与背景履历上做一些权衡，“如果你是因为能力不适合被淘汰，并且打算之后换到其他岗位工作的，那么这段经历不会有太大的影响。但若是你的职位已经不再是基础员工，对自己的职场口碑有一定要求，主动辞职可能会是一个更好的选择。”

C：一般有哪些公司会倾向推行末位淘汰制？

W：并不是每个企业在每个阶段都适合用末位淘汰的制度的。如果一个企业没有真正的绩效压力，比如在没有太大生存之忧的垄断型企业，实行末位淘汰制度一般来说都只能停留在口号层面。或者有一些公司的业务目标定位并不是主要依赖于人，而是依赖于资源和资金的，那么末位淘汰也是无法真正得到执行的。

另一点是，绩效压力必须传导到了公司的每一层才适合用末位淘汰。如果公司内部的绩效压力只是传导到了高层或者部门领导这一层，那么末位淘汰的目标就不明确了—这种情况下团队内部大家对自己的职责都不明确，或者互相推诿，很难判定谁要被淘汰。

还有要看企业的文化是否适合。比如国内有一些传统的公司存在倾向于保护老员工的氛围，那就不适合用末位淘汰制。一般来说，末位淘汰这个制度出来后，必须要让末端的每一个员工都接受才能够完全推行，这是需要持续沟通过程的。

此外，企业要推行末位淘汰的制度，必须配套有科学合理的绩效评估体系和运作体系作为支撑，也需要培训、招聘等各项后援机制的支持。

C：不同公司之间采用的末位淘汰制度差别大吗？

W：末位淘汰作为公司绩效管理中非常细节的一项制度，不同公司之间不会有太大的差异。存在差异的一般在以下三个方面：

其一是每个等级所赋予的百分比。如果优秀档的比例高于淘汰档，说明公司在执行末位淘汰上的态度比较缓和，更倾向于以先进带动后进，这也是大部分公司常用的方式。而采用优秀档与淘汰档比例相同，甚至淘汰档比例更高的公司，则可能是处于强势改革的阶段，正在进行大幅度的人员调整。

另一个是对“末位”的强制程度，比如一家公司设定了5%的末位淘汰率，但是在执行的时候并不是强制每次都要选出5%的员工进入淘汰名单的。也有一些公司是会强制优秀档，这是一种让大家把焦点集中在优秀的同事身上的方法。

而不同公司对“淘汰”的概念定义也会不同，传统意义上的淘汰是与末位员工解约，但现在更强调“末位优化”的概念，给末位员工提供培训或者调换岗位的机会。

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论“末位淘汰制”的淘汰 篇4

新的劳动合同法出台之后, “末位淘汰制”又被推到了风口浪尖, 成为舆论的焦点。而这一次“末位淘汰制”更多的是来自于社会舆论的压力, 不管是原国家劳动和社会保障部相关官员的表态还是最高人民法院的相关司法解释都说明, 很多单位和企业采用的“末位淘汰制”是没有法律依据的。

与《劳动法》比照, 《劳动合同法》取消了企业就劳动合同终止可自由约定的权利。《劳动合同法》第十七条将企业与员工约定劳动合同终止从合同必备条款中排除, 同时在第四十四条没有规定约定劳动关系终止作为合同解除的情形之一。然而在合同中约定员工考核排名为后序的百分比以内, 企业可与其解除劳动合同, 是企业单位采用“末位淘汰制”的惯用做法。约定合同终止条款的取消, 使用人单位无法继续沿用在合同中约定“末位淘汰制”的办法来解除与员工的劳动关系, 否则将面临法律风险。

事实上, 对于“末位淘汰制”的争论正是来源于此, 于是有人提出一些解决办法, 对于量化考核不合格或排名靠后的员工, 首先进行轮岗培训, 仍不合格就给予淘汰。这种做法其实有“画蛇添足”之嫌, 企业执行末位淘汰最主要的目的是降低由于人力效率低下所带来的人力成本的提升, 如果按照前述方法, 只会使企业增加不必要的人员变动和培训成本。

因此, 解决“末位淘汰制”所带来的法律问题, 仅仅从法律层面去研究解决之道, 只是治标不治本的方法。对于企业来讲, “末位淘汰制”施行的目的是把不合格员工清除出企业, 而这样做有典型的“亡羊补牢”之嫌, 这也是“末位淘汰制”备受诟病的原因之一。因此, 从源头杜绝不需要的员工进入企业才是真正的解决方法。

其实, 换个角度思考, 正是由于中国企业在招聘环节的短视和混乱, 对企业人力资源管理制度建设的漠视特别是人力资源管理基础性工作的滞后, 才使得中国企业更渴望应用“末位淘汰制”去弥补自己犯下的过失。因此, 作为企业来讲, 当不需要应用“末位淘汰制”来提高企业人力效率的时候, 才意味着中国企业人力资源制度建设真正完善。因此, 淘汰“末位淘汰制”, 我们必须做到:

一、重新审视“末位淘汰制”

现代人力资源管理更多是站在人本管理的思想之上, 考评中的重激励、轻惩罚已经成为共识, 这也和ERM有异曲同工之处。现代管理学的共识是企业的生存和盈利必须建立在满足顾客的需求基础之上, 而对顾客的理解, 当下更多是从外部和内部两方面去理解, 这里的内部顾客就是企业员工, 如何获得企业员工满意, 恐怕“末位淘汰制”是无能为力的。

细想之下, 其实不难发现, “末位淘汰制”和人力资源激励理论是相悖的。也就是说, 我们用最基本的马斯洛需求层次理论去解释“末位淘汰制”的时候是解释不通的。想一想不管是通过制度设置被强制淘汰出局的员工还是留任之人, “末位淘汰制”实施的最终结局恐怕在形成一个所谓活力文化的同时, 只是在企业形成一个脆弱的平衡而已。一旦有突发因素影响, 这些连最基本归属感需求都得不到满足的员工, 恐怕企业很难让其与之患难与共, 这也就意味着“末位淘汰制”下的一些高物质激励或升迁制度很难获得留任员工的忠诚。

二、企业高层须亲自参与制定企业人力资源战略规划

战略一词是企业当下非常热衷的一个字眼, 企业如何依据环境变化和企业自身资源优势形成未来5年～10年左右的发展规划是企业公司高管殚精竭虑的一件事情。战略的深度和广度已经延伸到企业管理的各个方面, 上到公司层战略, 下到职能层战略, 战略目标在企划书上得到层层分解。而且在战略制定上, 企业管理层也各司其职, 受到资源基础模型的影响, 企业CEO往往在战略制定中, 有一个认识误区, 认为人力资源规划只是涉及部门的职能层战略。因此, 高层领导只需把目标分解, 具体到人力资源规划的制定就归口于人力资源部门具体操作。

中国企业大多数都会把人看做是企业的一种资源, 但人力资源有着自身的独特性。人力资源和物化资源最大的区别, 就在于物化资源可以直接作为资本使用, 而人力资源不一样, 人力资源要变为人力资本, 必须有一个企业投资和培养的过程, 这就是人力资源的两重性。这也就意味着企业在制定人力资源规划时, 和其他诸如运营战略、财务战略或营销战略就有了本质区别。人力资源战略规划除了要思考对资源的配置和管理, 更重要的是如何依据企业战略目标去进行人力资源的前期投资和培训规划, 以使企业的战略目标有足够的人力资本支撑。

因此, 如果只是由人力资源部门负责具体人力资源战略规划, 就可能导致由于人力资源部门对战略方向把握的不准确而出现人力资源规划和整个战略目标的脱节, 也直接导致企业不论是内部人才培养或是外部招聘都会出现不同程度的混乱和短视、盲目现象, 形成“末位淘汰制”生存的土壤。

三、建立完善的以职位分析为基础的招聘制度

导致企业必须执行“末位淘汰制”的另一个制度根源, 在于企业在组织结构特别是工作职位设计上的混乱。西方人力资源理论的基础是建立在泰勒的科学管理和行为科学基础之上, 因此, 这必然要求企业的人力资源管理制度和政策须以职务分析为基础。详尽的职务分析除了可以作为企业在绩效考评、薪酬管理方面的依据, 更重要是, 企业如果想要解决当今社会中存在的“企业对招来的人不满意, 而新进员工又对企业岗位不满意”这一现状, 那么在招聘之前, 企业就应对所招聘岗位有一个详细的分析和了解, 诸如招聘岗位性质、在企业中的地位、工作时间、工作流程、工作场所和社会环境, 以及对人员的具体要求, 都应该是在招聘之前以职务说明书的形式固定下来。以职务分析为平台, 用人单位和应聘者相互之间就有了一个相互了解的依据和媒介, 这样, 就可以在源头遏制不符合企业需要的社会人员流入, 从而大幅度降低企业的招聘成本, 提高招聘效果。同时也可以杜绝由于末位淘汰造成人员大幅度流动所带来的不稳定性。

四、引入公平合理的绩效考评体系

末位淘汰制度之所以被国人诟病, 是有着很大的中国特色。在当前企业科学绩效考评制度缺失的情况下, 实不应该实行所谓的“末位淘汰制”。在很多企业, 公司老板搞“一言堂”, 用一些主观理由和感性判断去决定一个人的去留, 一定会受到员工的不满甚至憎恨。如何依据企业的产出来制定自身考核的KPI, 以及采用适合自身企业文化特点的考评制度, 是“末位淘汰制”在中国能否被淘汰的一个关键所在!

销售部末位淘汰制度 篇5

一、目的二、受末位淘汰制度考核的人员

三、末位淘汰考核标准

四、被淘汰善后处理

一、为了达到销售人员的工作能力最大化的体现，销售部为公司创造最大的销售价值，将能力不足、不适应销售部工作、达不到销售业绩的员工调整出该队伍。对其他销售人员起到引以为戒的作用，使销售部保持积极向上的状态。

二、受末位淘汰制度考核的人员

销售部销售人员

三、末位淘汰考核标准

（一）考核期限自2014年6月1日起执行，每3个月考核一次。

（二）考核内容

考勤，日常工作达到销售任务的销量

（三）淘汰细则

1、考核的2014年6月1日起执行，每3个月考核一次

2、考核具体涵盖日常考勤、日常工作，销售任务的排名，考核评分共计100分，三个类型方面，日常工作占15％，日常考勤占15％，销售任务占70％。

3、自2014年6月1日起执行，每3个月考核一次。

末位淘汰:是对还是错? 篇6

7年前，胡总和几个大学好友创立了大德公司，凭借良好的市场机遇及筚路蓝缕的创业精神，仅用8年时间就成为行业前五名。不过，随着公司规模的扩大，胡总却发现公司的情况大不如前，比如：几个创业元老慢慢失去了创业时的激情，公司的执行力开始下降。另外，新员工与老员工的关系也十分微妙，老员工以创业者的身份自居，多了几分优越感。消极的情绪开始在公司蔓延，导致公司销售增长开始放缓，虽然从总体来看，大德处于极佳的上升态势，但作为一家根基并不深厚的企业，胡总明白增长对公司的重要性，只有持续的增长，才有时间做大品牌、夯实渠道、揽人才，公司才能获得进一步的发展。

然而，公司业绩的下行似乎不可逆转。2011年底，胡总拿到销售业绩时的脸色非常难看，甚至有些颤抖，盛怒之下，他将一起创业的销售副总降职并调离了岗位，自己亲自抓起了销售工作。

空降兵和他的新政

老总事事亲力亲为的做法显然不符合现代分工的原则。于是，胡总从竞争对手那里挖到了职业经理人李总，待遇不菲。新官上任三把火，经历了一番望闻问切之后，李总得出结论：大德公司最大的问题是绩效考核出现了问题，人才只进不出，使得新老员工都失去了应有的活力和激情。于是，做事雷厉风行的李总做出了一项重要决定：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的5％予以解聘。

胡总对这种做法有些犹豫不决，毕竟，绩效考核毕竟是一把双刃剑，大多数员工还是比较努力的，如果强制划分5％出来，一旦部分员工感觉考核方案有失公允，必将会失去人心。但面对公司困难的局面，秉承用人不疑的理念，胡总还是表态全力支持李总的改革方案。

担心成为现实

实施绩效考核后，最初效果确实不错，尤其是销售部门，无论是经销商开发还是业务员的业绩，都获得了极大提升。但是，一些问题也慢慢开始出现。

一、员工开始出现焦虑情绪

尽管员工的工作效率确实有不小的提升，但5%的淘汰率还是显得比较残酷。一种焦虑的情绪开始蔓延，员工变得急功近利，短期行为开始增多，业务员开始“忽悠”经销商进货打款，忽视了客情关系维护和长期的厂商关系，这导致一些核心的客户离心倾向日益明显。部分员工为了提升工作业绩不择手段，抢客户的事情时有发生，员工的凝聚力和团队精神也有所下降。一位获得嘉奖的员工竟然以为自己是被淘汰了，可见员工的焦虑情绪。

二、部门之间出现利益博弈

为了显示一碗水端平，李经理在方案中规定：所有的部门，不仅是市场部和销售部，研发部、行政部、物流部都要参与考核。不过市场部可以用业绩说话，生产部可以计件工资，而研发部如何考核呢。

另外一个矛盾是：之前员工招聘是各个部门自行确定需求，然后才向人事经理（HRM）申请,但自从实施末位淘汰之后，只有淘汰一名新进员工，才能引进一名，这导致了需要人的部门常常找不到合适的人才。比如研发部门，因为甄别人才的速度较慢，等找到合适人才之后，却又没有名额了，这导致研发部门的赵总满腹怨气，最终负气出走。这对公司是个不小的损失，毕竟，大德是一家IT企业，研发部门的重要性不言而喻。

另外，销售部对支持性部门的考核也心存不满，因为销售部的考核相对容易量化，而支持性部门的业绩考核常常流于形式。

三、员工心存不满

一些员工特别是“90后”的新员工对公司冻结员工总数搞末位淘汰心存不满，不少胆大的员工甚至给胡总写信：请问老总，绩效考核面前真的是人人平等吗？是不是每个级别都参与考核呢，包括营销副总和您呢？如果不合格是不是也末位淘汰呢？胡总对此付之一笑，现在的年轻人真是大胆，什么都敢问。

四、考核指标设置不合理

因为李经理毕竟是空降兵，对公司的了解很难做到全面，因此，他牵头组织制定的考核方案有很多地方不尽合理。比如：公司引入平衡积分卡，考核员工的关键绩效指标KPI，通常的做法是：公司应根据每个岗位的要求，编制职位说明书并建立素质模型。然而，急于求成的李总使这套绩效管理体系显得过于复杂，与公司水土不服，销售部门的员工甚至抱怨这套考核体系束缚了自己的手脚，导致一些曾经的明星业务员的成绩下滑，严重影响了他们的积极性。毕竟每个业务人员都有自己的销售技巧，公司要求每个业务员按照标准套路去做，让一些业务人员叫苦不迭。

同时，因绩效考核不理想，和胡总一起打天下的赵总也心灰意冷，打算出走，打算和他一起出走的还有一批一起创业的员工，这令公司元气大伤。因此，胡总可谓进退维谷，毕竟公司需要绩效考核，但绩效考核确实负面影响不小，他陷入了无尽的困惑之中。

末位淘汰对大德的负面影响

实际上，很多世界级知名企业都采用了“末位淘汰”。比如通用曾经采用过“活力曲线”，即通过绩效考核，每年淘汰10%的绩效相对较差的员工；海尔集团通过“三工并转、动态转换”的模式实现组织内部人力资源的优化配置；许继集团采用了5·8淘汰，都是这一管理方式的具体运用。

毋庸置疑，末位淘汰在激活员工内在潜力，优化组织人力资源存量，保持组织不断有新鲜血液等方面功不可没。但具体到大德公司，末位淘汰却造成了以下结果：

让员工过度焦虑

员工长期在一个缺乏安全感的环境下，不利于员工发挥应有的能力。在大德公司，绩效优秀的员工在进入总经理办公室的时候也非常紧张，这充分印证了这一点。

造成同事关系紧张

因为末位淘汰的残酷性，不少员工之间的关系较之以前大为紧张，部分员工为了提升工作绩效，采用了短期行为，比如营销部门片面重视市场开发，往渠道压货，而忽视了对客情关系及经销商、KA等渠道成员的维护和服务工作，导致客户满意度大大下降，使部分核心渠道资源流失。

动摇了公司的军心

大德公司的绩效考核体系并非适用于所有部门，比如研发部门就因为员工名额的限制，导致部门利益受到损失，导致了核心研发人才的流失。同时，一些老员工和创业元老的离职，在一定程度上损害了公司企业文化的整体和谐。

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大德公司路在何方

尽管大德公司的管理变革最终以失败告终，但我们并不能说末位淘汰制是失败的主要原因。任何管理工具抑或管理理论都有其存在的情境，在我们没对一家公司的生存环境进行全方位扫描的情况之下就对一家公司下武断的结论，结果很可能是不正确的。

其实，大德公司推出绩效考核的初衷是为了解决两个问题：第一，激发公司员工的士气，重新激发员工的创业激情，推动业务继续增长；第二，优化现有人才结构，形成能进能出的人才循环体系。

这两个目标没有问题，问题是大德没有弄清公司的成长环境。大德显然还处于成长阶段，业务上处于上升态势，这种情境之下推动营销变革很有必要。因为这一阶段，原有的创业团队开始追求稳定安逸，这显然不利于公司的进一步发展。事实上，处于上升阶段的公司实施管理变革的成功率很高，可以用成长带来的收益来弥补变革的成本。

事实上，对于大德处于上升阶段的公司而言，管理变革的目标应当是在保持业务增长的同时重新树立、强化企业文化，在做大的同时不断兼顾创业精神和规范化管理。李经理企图通过末位淘汰来实现上述目标，显然没有考虑到大德公司仍然处于上升阶段，此时，惩罚式的管理工具显然不如正向的、多样化的激励方式。

实际上，胡总也不应当将员工士气低落全部归咎为员工，一项研究显示，与其说是员工的满意度提升了绩效，倒不如说是员工的绩效提升了员工的满意度。所以，员工士气低落不但与公司的整体战略和市场表现息息相关，也和老板的工作状态有关系。所以，切不可用简单的绩效考核解决问题，这不啻为头痛医头，脚痛医脚。

事实上，员工超过三年都会产生职业倦怠，胡总可以采用转岗抑或用新的工作目标来激励员工。另外，对于上升阶段的大德公司而言，完全可以通过提拔优秀员工或采用树立标杆形象的方式来激励员工。通常，处于发展阶段的企业都面临较多的市场机遇，因此，新任务、新岗位也会比较多，大德公司员工本应当有良好的职业发展前景，在这种情景之下，大德公司完全可以采用积极，正向的激励方式来激活整个团队。

大德公司其实也可以采用末位淘汰制，但是方式有待商榷。首先，后进员工不可以用最强硬的方式予以解聘，而适宜采用转岗，降薪的方式，特别是对于创业的老员工，更应当采用柔和的方式，毕竟淘汰不是目的，而是一种提升员工绩效的手段。其次，大德公司可以采用提升奖励的方式来取代淘汰的方式，从人性的角度而言，奖励和鼓励的作用远远大于惩罚的作用。因此，大德公司完全可以采用给予优秀员工奖励，比如提升待遇，或用股票、期权等方式予以激励，这样可以让优秀者脱颖而出，后进者受到鞭策。（作者来自厦门大学新闻传播学院）

编辑：苗东明mhlmiao@126.com

事实上，对于处于上升阶段的公司而言，管理变革的目标应当是在保持业务增长的同时重新树立、强化企业文化，在做大的同时不断兼顾创业精神和规范化管理，切不可用简单的绩效考核来解决问题。

关于油田企业实施末位淘汰制初探 篇7

关键词：油田,末位淘汰

0 引言

末位淘汰制是指组织根据战略及其具体目标,结合各个具体职位的实际情况,制定科学、合理的绩效考核指标体系,并以此为标准对员工进行考核,根据考核结果对绩效靠后的员工进行淘汰,而不管这些员工的绩效水平是否高于组织绩效考核标准线的绩效管理制度。淘汰方式有降级、离岗参加培训、下岗、辞退等。目的是提高企业竞争力,促进企业发展。在一些民营企业和高校中末位淘汰制比较流行,国有企业也有大胆实行末位淘汰制的先例。油田作为我国高度计划经济时期发展起来的国有大型企业。近几年来,随着国家政治、经济体制改革和市场经济体制的逐步完善,各个油田在人力资源方面进行了积极的改革调整。联想和海尔的改进式末位淘汰制为油田引进末位淘汰制提供了很好的经验,值得油田人力资源改革借鉴。

1 油田实施末位淘汰的积极作用

1.1 增强油田员工的竞争和危机意识

油田末位淘汰制作为一种竞争的绩效管理模式,开阔了油田管理者的事业,开拓了油田人力资源改革的思路;增强了油田员工的竞争和危机意识,能在较短时间内给油田员工一种警示和鞭策感,激励和约束员工不断进取。

1.2 减员增效,避免人浮于事

由于历史和体制原因,各大油田人员编制冗余,尤其是石油工程板块辅助生产、管理机关和后勤服务三类队伍严重超编,人浮于事,严重影响油田工作效益。通过末位淘汰制,对绩效长期落后的员工进行淘汰惩罚,是与奖励少数绩效优秀员工以及鞭策绩效良好员工相辅相成的管理手段。它克服了人浮于事的弊端,进而可以提高工作的效率和单位部门效益。

1.3 资源重组,人员分流

油田人员冗余状况严重,才出现人浮于事的情况。在这样的背景下,油田通过末位淘汰制重新认真合理设置岗位,合理重组和配置人力资源,淘汰和分流能力低、工作不积极认真的员工,这样既兼顾了公平,又实现了机构的缩减和重组,降低工作成本,克服了人浮于事的弊端。

1.4 油田企业往前发展的必经阶段

企业对员工的管理大致分为三个阶段:第一阶段,人力成本阶段。企业认为员工是成本,缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本,多出效益,一味把员工工资压低,这种阶段是最原始的。第二阶段,人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的,开始重视培训,重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度,出台不同的考评办法。第三阶段,人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产,实现资产增值。

2 油田实施末位淘汰消极作用

末位淘汰制作为一种激励手段,在一定程度上确实能增强员工的进取精神和工作能力,起到一定的激励作用。但是任何一项管理机制,它属于刚性管理,有积极的一面,同样也有消极的一面,我们应该辩证地看待。

2.1 破坏油田内人际关系由于员工对“末位淘汰制”目的的误解,可能导致过度竞争,部门和个人的不合作。

2.2 评价体系的不完善,导致操作过程的不公平

例如,干的活越多,出错的概率越大;越坚持原则的人,得罪的人越多;结果是这两类人年终的评分都很低,按照规定,他们被淘汰了。但是有很多人对他们被淘汰感到惋惜,意见也很大,认为如果再这样淘汰下去,将没有人敢说真话了。

2.3 员工忠诚度降低,并且缺乏基本的安全感

随时都可能被淘汰的机制造成油田企业内部普遍的心理恐慌,在一个没有职业稳定性的企业,没人知道自己可以在这里工作多久,就容易为自己的现时利益考虑,而无视长远的发展。员工在工作中更多地表现出短期行为,而不可能对油田忠诚,更不会有献身精神。

2.4 制约员工创新能力的提高

油田的一些成果并非一朝一夕可以完成,需要长时间的试验和探索,而且只是创新有失败的风险,某些成果较难在短期内难以判断价值。末位淘汰制过于追求劳动的精确性、规范性,过多注意量化,过分注意结果,致使员工安于现状和稳定,不敢大胆创新。

3 油田实施末位淘汰应注意的几个问题

通过上面对末位淘汰制的优劣进行分析后,我们在实施时应充分利用末位淘汰的积极因素,最大限度地避免它的消极因素,来达到制度的最佳效果。这需要在实施中注意一下几个问题。

3.1 建立完善的绩效评价体系,考核过程公平、公正

末位淘汰制是在建立完善的绩效评价体系的基础上实施的。我们应使招聘、测评、职位分析、职位评价,绩效考核、薪酬福利、晋升、培训、流动等都尽可能地实现公开、公平、公正,量化、科学。

3.2 要有明确的岗位制度和技能工作标准

必须向员工传递清晰的业绩要求、岗位职责和技能工作标准,并帮助探寻达成业绩目标的途径,并在员工的业绩创造过程中予以及时辅导。

3.3 区别考核新老员工

刚招聘进的新员工开始处于弱势群体,应先给予一定的保护,避免陷入“招聘新员工———淘汰新员工———招聘新员工”的恶性循环。

3.4 末位淘汰制后的补偿机制

对于油田管理者的考核:按从上往下的顺序进行层层淘汰。对油田普通员工的考核:定期(如半年)进行全员考核,根据绩效表现,竞争上岗。

3.5 加强教育和宣导,让员工从观念上接受末位淘汰制

如果员工能够从观念上接受它,那么员工对改革的阻挠会小的多。员工对末位淘汰的担心是合情合理的。因此,加强教育和宣导,让员工从观念上接受末位淘汰制显得尤其重要。

4 小结

实行“末位淘汰制”是一场观念和体制的改革,为了应对竞争,为了整体生存,这是油田企业的必然选择。内部不淘汰,企业就会被淘汰。在现阶段,我国企业管理水平还不高,没有专业的人力资源管理体系。采用“末位淘汰制”,一定程度上可以改善人力资源的配置状况。但这并非长久之计。油田企业的长远目标应该是建立一套真正适应市场竞争的人力资源管理系统,使人员合理流动,达到人力资源的有效配置。

参考文献

[1]李常仓.联想的末位淘汰[J].企业改革与管理.2007,(2).

[2]孙飞,高小欣.推敲末位淘汰[J].企业管理.2007,(4).

末位淘汰制度 篇8

劳动边际产品MPL (Marginal Product of Labor) 是指在一定劳动投入量的基础上, 资本投入不变, 增加一单位劳动投入所增加的产品数量。劳动边际产品递减规律是劳动经济学的一个重要规律, 主要用于企业的劳动力需求分析。末位淘汰制是一种绩效管理制度, 是指企业每隔一段时间进行一次评议, 按照一定的比率淘汰处于末位的员工, 旨在给予员工一定的压力, 激发他们的积极性, 通过有力的竞争使组织处于一种积极上进的状态。

劳动边际产品递减规律构成了末位淘汰制的经济学基础。对于一个在竞争市场中追求利润最大化的企业来说, 它每雇用一个劳动力必然要权衡这一劳动力给企业带来的收益与成本, 如果收益大于成本, 企业就会雇用, 反之则不雇用。企业当然希望它所雇用的每一个劳动力都带来最大的边际产量, 但是, 由于劳动边际产品递减规律的存在, 使企业追求利润最大化的行为受到了约束, 企业雇用量是以雇佣劳动力给企业带来的收益大于其成本支出为条件的。现实生活中企业是否每次在招聘员工时都是以雇用条件作为衡量标准呢?有许多例子表明并非如此, 企业无法准确得知它将雇用员工的边际产量。正如萨缪尔森指出的, 如果企业在计算成本和收益中漫不经心, 那么达尔文式的适者生存规律可能把它清除出经济舞台。生存竞争的必然性始终是支配市场经济中厂商行为的规律。在实践中企业创造了许多管理方法来尽量避免MPL小于成本支出的情况。末位淘汰制就是其中一种管理方法, 它把经绩效考核后, 处于末位的一定比率的员工淘汰, 这些员工的MPL最低, 因此最有可能是MPL小于其成本支出的员工。经济学的抽象分析方法的作用就是这样体现的。

劳动边际产品递减规律与末位淘汰制除存在上述逻辑关系外, 还有以下共同之处:首先, 对人性的假设相同。经济学假定人是经济人, 行为决策从自己的经济利益出发, 追求自身利益最大化, 并想方设法实现自己的利益。末位淘汰制的基本假设是:员工是不自觉的、天性懒惰的, 好逸恶劳的, 如果不以辞退为威胁, 员工就不会努力工作, 两种假设本质上相同。第二, 两者都是通过量化指标, 根据收益大于成本的原则来确定企业的雇用量。末位淘汰制的前提是确定末位人员, 要确定谁是末位, 就必然要以一定的考核结果作为依据。末位淘汰制主要采取以排名定末位的方式, 这就要求考核标准与结果必须是量化的, 否则只凭定性的考核无法排出具体的名次。第三, 在一个组织中实施末位淘汰制是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的正态分布:大多数人表现中等, 表现很好和表现不好的人都是少数, 抛物线型的劳动边际产品曲线正好可以用来表示上述关系。最后, 两者都有一个度的问题, 劳动边际产品是在达到一定劳动力数量以后才递减的, 末位淘汰制同样也有一个适度范围, 在范围内它是有效的, 反之, 不仅无效还会给企业带来许多负效应。

二、末位淘汰制的适用范围分析

任何一种管理制度都有其优点和弊端, 为了有效地推行末位淘汰制, 我们需要全面系统地把握其适用范围。

1. 从管理学人性假设的复杂性上来看

管理学以激励人的积极性, 提高组织效率为目标, 它不仅要研究多数人的一般行为, 还要研究少数人的特殊行为, 因为少数关键人物的特殊行为可能对组织发展起非常重要的作用。当经济学坚守着经济人的假设时, 管理学对人性的假设早已超越了经济人假设, 而有了复杂人、社会人、管理人等新理论, 人的复杂性也就决定了管理学无法像经济学那样假设一个经济人就可以了, 而是在多层次、多环境、多时空来研究人性。这一点决定了作为人力资源管理方式的末位淘汰制在实施中必须考虑以下因素:

1.企业对员工管理的不同阶段

企业对员工的管理大致分为三个阶段:人力成本阶段、人力资源阶段和人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产, 实现资产增值, 这时员工的创新能力是最重要的。末位淘汰制假定员工是不自觉的、无责任心, 必须采用威胁手段才能强迫他们努力工作。它隐含着对员工的不信任, 把员工仅仅当作成本, 从而与经济学的人性假设一致。这是企业对员工管理的人力成本阶段。这一阶段中, 企业普遍存在着人员过剩、人浮于事的局面。末位淘汰制在一定时期的流行就是因为我国长期以来实施低工资、高就业的政策, 使许多企业尤其是国有企业存在大量过剩人员, 企业缺乏合理有效的员工辞退机制, 专业化的人力资源管理体系尚未建立。在这种情况下, 企业才采取末位淘汰制这种变形的辞退机制, 以求加速人员流动, 改善人力资源的配置状况。因此当企业处于员工管理的第一阶段时, 实施末位淘汰制有利于精简机构, 有效分流, 推动企业向前发展。

2. 员工的各方面承受能力

2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔森·卡尼曼提出:在可以计算的情况下, 人们对损失的东西的价值估计高出得到相同东西的价值的两倍。据此, 我们得出威胁激励可以使组织在不花费成本的前提下实现更为有效、持久的激励效果, 因为这时人们对意外损失的关注程度大大超过意外收益。末位淘汰制即威胁激励的形式之一。但是, 管理学指出人不仅是经济人, 更是社会人, 马斯洛需求层次理论将安全需求划分为第二层次, 属较低需求。末位淘汰制引进淘汰机制, 使员工在一定程度上缺乏安全感, 虽然一定的压力能促使员工高效率工作, 但是, 过大的压力容易造成企业内部普遍的心理恐慌, 员工心理敏感度上升, 残酷的竞争使员工间人际关系紧张, 最终导致工作效率的降低。因此, 即使企业处于人力成本管理阶段, 实施末位淘汰制也要把握好威胁激励的度, 不能超过员工的承受能力。

3. 重员工, 实行人性化管理。

上世纪初经济学家和管理学家就认识到尊重员工的重要性。美国弗兰克·汤尼伯把心理学知识引入劳工运动分析中, 得出雇员的人格降低使劳资冲突加剧的结论, 强调人性化管理的必要性。日本人事管理学派认为雇主与雇员的基本利益是一致的, 劳资矛盾在于思想上的冲突, 建议管理者对雇员给予尊重, 在某些方面努力达成共识。所谓的达成共识就是要建立一定的企业文化, 强化员工对企业的归属感。由于末位淘汰制容易影响人际关系和员工对企业的忠诚度, 上述理念在实施末位淘汰制的企业更应该得到重视。

2.从经济学抽象分析与管理现实的矛盾来看

经济学是用抽象分析方法揭示经济生活的必然性和一般规律, 而现实生活是由必然性和偶然性构成的, 要复杂得多。劳动边际产品递减规律抽象掉了劳动者之间的差异, 认为劳动者之间可以相互替代, 是同质的。末位淘汰制是典型的量化指标, 它把员工一段时期内的表现通过不同的指标加以量化, 用数字体现出员工间的差异, 然后再进行比较和排序。我们知道员工间的差异多种多样, 有些甚至是无形的, 因此, 必须深入探讨末位淘汰制采取的量化考核指标是否科学合理。

(1) 不同性质岗位的可比性。在一个企业中, 每个岗位的工作性质、目标和难易程度都不同, 高绩效与低绩效者同时存在, 但低绩效者未必是不合格人员, 低绩效可能由于其工作的性质决定的, 因此, 企业应以是否达到目标作为判定员工是否胜任工作的标准, 即用员工绩效与员工所处岗位最优绩效间的标准差而不是绝对数来衡量。

(2) 考核指标易采用客观指标。末位淘汰制涉及员工的就业岗位, 对员工影响大, 如果采用主观评价指标, 员工可能为了自身利益给同事打低分, 引发大家之间彼此猜疑和恶性竞争。这样一来, 不仅绩效管理的开发功能无法体现, 甚至连基本的管理功能也无法正常实现。

(3) 常规参照与效标参照相结合。末位淘汰制是按全体员工的一定比率淘汰处于末位的员工, 是员工与员工之间相互比较即常规参照。常规参照可能出现的问题是被淘汰的员工比同类企业优秀的员工相比还具有竞争性, 被淘汰员工造成的职位空缺不易从劳动力市场得到补充, 再加上招聘成本, 从而使企业蒙受损失。因此, 在企业人员过剩时, 我们可以单纯依靠常规参照指标, 但是, 当企业淘汰一批员工又需要招用一批时, 就应采用效标参照与常规参照相结合, 注重自有员工队伍的培训和建设。

(4) 综合运用各种激励机制。均衡理论在管理学上没有占据指导地位, 管理上的快与慢、先与后、上与下、强与弱都是相对的, 且不断变化, 应用讲求艺术性。一种激励方法的运用其效应也是递减的, 开始时, 随着新激励方法的使用, 激励效果明显增加, 到达一定点时, 如果继续使用这一方法就会出现效果递减的趋势。一旦进入此种状态, 企业就已丧失了成长和发展的基础。因此, 管理上任何单一技术都不可能解决企业的所有问题, 要根据企业所处的不同发展阶段和外部环境, 综合运用多种激励手段。

摘要：把劳动边际产品递减规律与末位淘汰制结合起来研究, 提出了劳动边际产品递减规律是末位淘汰制的经济学基础, 并通过经济学与管理学的对比分析, 为进一步深刻理解末位淘汰制的适用范围提供了积极的借鉴。

关键词：劳动边际产品,经济学,管理学

参考文献

[1] (美) 伊兰伯格·史密斯著:现代劳动经济学 (第六版) [M].中国人民大学出版社, 1999

[2]张德主编:组织行为学[M].清华大学出版社, 2000

无淘汰不转型 篇9

根据全球国际产业转型规律,从刚需时代进入到过剩时代,只有大概40%左右的企业能够实现转型,淘汰是转型的必经之路。所以,我说无淘汰,不转型。看似残酷的现实,却是行业发展轨迹的真实写照。

一、中国房地产的“恶梦”才刚开始

2012年以来,我国房地产待售面积每隔12个月都以至少1亿平方米的幅度增加。从最近3年的数据中可以看到,房地产的库存每年都在增加,2012年待售面积与销售面积之比是25% 左右,2015上升到54%,增加近一倍(见图1)。

再看图2,待售面积的绝对值增长到了历史最高值,达到4亿万平方米,待售面积与上年度销售面积之比在2015年4月末也达到了历史峰值。

这种局面,就连一向看好房地产市场的中央政府也看不下去了。早在2015年4月30日召开的中共中央政治局会议上,当讲到当前经济形势和经济工作时,中央明确指出“要盘活存量资产,建立房地产健康发展的长效机制”。5月25日《人民日报》刊发了《五问中国经济:权威人士谈当前经济形势》的文章,对此作出进一步阐释,认为“楼市正面临痛苦的去库存化阶段,有效消化房地产市场库存是一个现实问题,既关系到启动需求, 又关系到化解风险”。可见,房地产市场的风险,就是地方债务风险,就是国家经济安全的风险。

二、去库存化:不是小组赛,而是淘汰赛

如同世界杯包括小组赛和淘汰赛一样, 小组赛通常打得很和气,这场打不好,还有下一场,过去的中国房地产竞争,就是世界杯的小组赛。但今天的房地产市场情况发生了很大变化,过去房地产玩是的期房模式,但从去年开始,现房远大于期房。期房模式的本质, 是以消费者的钱来做周转,当期房模式完结进入现房,就意味着,企业的资金全部被压在库存房子中了。

所以,房地产市场的今天,不再是小组赛,完全是淘汰赛,这一场打不好,就没有下一场,否则也不会淘汰40%以上的企业。

淘汰赛的打法,与小组赛是不一样的,淘汰赛的打法,就是一定要赢,要把对手PK下去。当然,机会是有的,任何时候市场的需求都是存在的,但需求减小了,这时候最重要的是抢市场,把属于对手的市场份额抢过来,把属于别人活命的机会抢过来。因为客户就那么多,需求就那么大,别人活,你就死了!

这就是我对今天若干房地产公司的建议, 少谈未来,也少谈战略,先把库存现金化,把资产证券化。库存现金化了,你就有钱,有钱就可以活命;而资产证券化了,你就容易转身,转身就可以有机会发展。

(单位:万平方米)

三、学会“互联网+”胜过奢侈营销

早在十年前就有人统计过,当年每个看房者的平均营销成本差不多是2000元(包括售楼处、广告与人员开支),这还只是看房者, 不是购房人,那还是刚需时代。

十年过去了,特别是现在进入过剩时代, 我相信,每个看房者的平均营销成本一定大幅提升。遗憾的是,时代变了,市场变了,客户变了,房地产的营销策略还是没有改变。

如今,依然有N多房地产公司还是在砸钱比售楼处的豪华,比电视报纸广告的奢侈大气,要知道,现在是互联网时代,消费者谁还在意你的豪华售楼处?谁还看报纸电视?

所以,房地产赖以生存的绝招“集客预售”就失效了,因为集客的成本太高了,而且今天的消费者不再是刚需,他们知道房子不会再“日光”了,于是越来越理性地精打细算, 所以房子更卖不动了。

聪明的房地产公司早就明白了这个道理, 他们知道不再把钱花到漫无边际的广告上, 更不把希望寄托在经纪公司上,他们向互联网公司学习,顺时而变,把所有的钱花到消费者身上,比如万科、远洋。

更重要的是,像众筹这样的一些方式,房地产公司拿出的是库存的房子而不是现金, 这对于本来就现金缺乏而库存满满的房地产公司来说岂不是天大的好事。

三点完善末位淘汰制 篇10

1完善的绩效考核体系，解决对末位淘汰的公平性

末位淘汰制度实施的前提或基础是完善的绩效考核体系。末位淘汰制根据本单位或部门的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。案例中，华为的员工最为担心、的就是绩效评价制度公平性，增加了员工对末位淘汰制度的逆反心理。因此，必须依靠科学的考核结果，作为实施末位淘汰的根本依据，具体如下图1所示。

2制定员工职业生涯发展规划，解决末位淘汰的公正性

赛迪顾问认为员工的职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合，使员工个体目标和组织目标相一致，在对个人和内外环境因素进行分析的基础上，选择自己的岗位(职业)，确定员工生涯发展目标，为员工发展和业绩改善提供了方向和指南，并编制相应的工作、教育、培训、轮岗和行动计划，制定出具体措施，使自己的事业得到顺利发展，获得最大成功。也是增强员工个体目标和企业目标的相容性，形成一种同化效果，从而使企业作为一个整体在其发展过程中显示出强劲的生命力。员工职业生涯规划包括六个步骤：自我分析、环境分析、岗位选择、生涯目标抉择、生涯路线选择、具体计划与措施，如下图2所示。

在确定了生涯目标发展路线后，落实目标和生涯发展的具体措施成了关键环节。例如，为达成目标，在工作方面，你计划采取什么措施，提高你的工作绩效?在业务素质方面，员工计划如何提高自身的业务能力?等等，都要有具体计划与明确措施，同时要明确每项计划的起讫时间和考核目标。并且这些考核目标要特别具体，以便于定时检查，也为实施末位淘汰制度的公正性提供了保障。

3建立人才动态管理模型，解决末位淘汰制度的科学性