末位淘汰

2024-05-10

末位淘汰（精选12篇）

末位淘汰篇1

“末位淘汰制”始于美国通用公司的“活力曲线”, 在通用公司得到了较为成功的运用。所谓“末位淘汰制”是指把绩效考评中综合得分较低、排名末位者按一定的比例淘汰出局的一种人事管理制度。

新的劳动合同法出台之后, “末位淘汰制”又被推到了风口浪尖, 成为舆论的焦点。而这一次“末位淘汰制”更多的是来自于社会舆论的压力, 不管是原国家劳动和社会保障部相关官员的表态还是最高人民法院的相关司法解释都说明, 很多单位和企业采用的“末位淘汰制”是没有法律依据的。

与《劳动法》比照, 《劳动合同法》取消了企业就劳动合同终止可自由约定的权利。《劳动合同法》第十七条将企业与员工约定劳动合同终止从合同必备条款中排除, 同时在第四十四条没有规定约定劳动关系终止作为合同解除的情形之一。然而在合同中约定员工考核排名为后序的百分比以内, 企业可与其解除劳动合同, 是企业单位采用“末位淘汰制”的惯用做法。约定合同终止条款的取消, 使用人单位无法继续沿用在合同中约定“末位淘汰制”的办法来解除与员工的劳动关系, 否则将面临法律风险。

事实上, 对于“末位淘汰制”的争论正是来源于此, 于是有人提出一些解决办法, 对于量化考核不合格或排名靠后的员工, 首先进行轮岗培训, 仍不合格就给予淘汰。这种做法其实有“画蛇添足”之嫌, 企业执行末位淘汰最主要的目的是降低由于人力效率低下所带来的人力成本的提升, 如果按照前述方法, 只会使企业增加不必要的人员变动和培训成本。

因此, 解决“末位淘汰制”所带来的法律问题, 仅仅从法律层面去研究解决之道, 只是治标不治本的方法。对于企业来讲, “末位淘汰制”施行的目的是把不合格员工清除出企业, 而这样做有典型的“亡羊补牢”之嫌, 这也是“末位淘汰制”备受诟病的原因之一。因此, 从源头杜绝不需要的员工进入企业才是真正的解决方法。

其实, 换个角度思考, 正是由于中国企业在招聘环节的短视和混乱, 对企业人力资源管理制度建设的漠视特别是人力资源管理基础性工作的滞后, 才使得中国企业更渴望应用“末位淘汰制”去弥补自己犯下的过失。因此, 作为企业来讲, 当不需要应用“末位淘汰制”来提高企业人力效率的时候, 才意味着中国企业人力资源制度建设真正完善。因此, 淘汰“末位淘汰制”, 我们必须做到:

一、重新审视“末位淘汰制”

现代人力资源管理更多是站在人本管理的思想之上, 考评中的重激励、轻惩罚已经成为共识, 这也和ERM有异曲同工之处。现代管理学的共识是企业的生存和盈利必须建立在满足顾客的需求基础之上, 而对顾客的理解, 当下更多是从外部和内部两方面去理解, 这里的内部顾客就是企业员工, 如何获得企业员工满意, 恐怕“末位淘汰制”是无能为力的。

细想之下, 其实不难发现, “末位淘汰制”和人力资源激励理论是相悖的。也就是说, 我们用最基本的马斯洛需求层次理论去解释“末位淘汰制”的时候是解释不通的。想一想不管是通过制度设置被强制淘汰出局的员工还是留任之人, “末位淘汰制”实施的最终结局恐怕在形成一个所谓活力文化的同时, 只是在企业形成一个脆弱的平衡而已。一旦有突发因素影响, 这些连最基本归属感需求都得不到满足的员工, 恐怕企业很难让其与之患难与共, 这也就意味着“末位淘汰制”下的一些高物质激励或升迁制度很难获得留任员工的忠诚。

二、企业高层须亲自参与制定企业人力资源战略规划

战略一词是企业当下非常热衷的一个字眼, 企业如何依据环境变化和企业自身资源优势形成未来5年～10年左右的发展规划是企业公司高管殚精竭虑的一件事情。战略的深度和广度已经延伸到企业管理的各个方面, 上到公司层战略, 下到职能层战略, 战略目标在企划书上得到层层分解。而且在战略制定上, 企业管理层也各司其职, 受到资源基础模型的影响, 企业CEO往往在战略制定中, 有一个认识误区, 认为人力资源规划只是涉及部门的职能层战略。因此, 高层领导只需把目标分解, 具体到人力资源规划的制定就归口于人力资源部门具体操作。

中国企业大多数都会把人看做是企业的一种资源, 但人力资源有着自身的独特性。人力资源和物化资源最大的区别, 就在于物化资源可以直接作为资本使用, 而人力资源不一样, 人力资源要变为人力资本, 必须有一个企业投资和培养的过程, 这就是人力资源的两重性。这也就意味着企业在制定人力资源规划时, 和其他诸如运营战略、财务战略或营销战略就有了本质区别。人力资源战略规划除了要思考对资源的配置和管理, 更重要的是如何依据企业战略目标去进行人力资源的前期投资和培训规划, 以使企业的战略目标有足够的人力资本支撑。

因此, 如果只是由人力资源部门负责具体人力资源战略规划, 就可能导致由于人力资源部门对战略方向把握的不准确而出现人力资源规划和整个战略目标的脱节, 也直接导致企业不论是内部人才培养或是外部招聘都会出现不同程度的混乱和短视、盲目现象, 形成“末位淘汰制”生存的土壤。

三、建立完善的以职位分析为基础的招聘制度

导致企业必须执行“末位淘汰制”的另一个制度根源, 在于企业在组织结构特别是工作职位设计上的混乱。西方人力资源理论的基础是建立在泰勒的科学管理和行为科学基础之上, 因此, 这必然要求企业的人力资源管理制度和政策须以职务分析为基础。详尽的职务分析除了可以作为企业在绩效考评、薪酬管理方面的依据, 更重要是, 企业如果想要解决当今社会中存在的“企业对招来的人不满意, 而新进员工又对企业岗位不满意”这一现状, 那么在招聘之前, 企业就应对所招聘岗位有一个详细的分析和了解, 诸如招聘岗位性质、在企业中的地位、工作时间、工作流程、工作场所和社会环境, 以及对人员的具体要求, 都应该是在招聘之前以职务说明书的形式固定下来。以职务分析为平台, 用人单位和应聘者相互之间就有了一个相互了解的依据和媒介, 这样, 就可以在源头遏制不符合企业需要的社会人员流入, 从而大幅度降低企业的招聘成本, 提高招聘效果。同时也可以杜绝由于末位淘汰造成人员大幅度流动所带来的不稳定性。

四、引入公平合理的绩效考评体系

末位淘汰制度之所以被国人诟病, 是有着很大的中国特色。在当前企业科学绩效考评制度缺失的情况下, 实不应该实行所谓的“末位淘汰制”。在很多企业, 公司老板搞“一言堂”, 用一些主观理由和感性判断去决定一个人的去留, 一定会受到员工的不满甚至憎恨。如何依据企业的产出来制定自身考核的KPI, 以及采用适合自身企业文化特点的考评制度, 是“末位淘汰制”在中国能否被淘汰的一个关键所在!

相信随着中国企业人力资源制度的发展和完善, “末位淘汰制”这一历史产物必将会寿终正寝!

末位淘汰篇2

为调动全体员工的积极性，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚的用人理念，形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制，公司决定实行末位淘汰制。

一、末位淘汰形式

免职、降职、低聘、调离管理（技术）岗位、降薪、内部下岗培训学习、解除劳动合同。

二、考评对象：公司全体员工。

1、对公司级领导（含）以下、班长以上干部（不含班长）的考核，在执行《荣信公司关于实行班长以上干部问责制的的暂行规定》的同时，执行本考核办法。

2、对管理（技术）人员。

3、班长以下（含班长）操作工人。

三、末位淘汰比例： 1%——3%。

四、考评单位：

1、各单位、各职能处室

2、公司考评小组

五、考核时间：以月为考核时间单位，月末考核，考核结果兑现为次月份开始。

六、淘汰形式：分为二级淘汰。

1、一级淘汰：解除劳动合同。即属严重违章违纪的。

2、二级淘汰：免职、降职、低聘或调离管理（技术）岗位、降薪、内部下岗培训学习。

（1）免职：担任领导职务的，在考核中得分末位的，免去在职职务。（2）降职：担任领导职务的，在考核中得分末位、但仍有一定领导能力的，免去在职职务，降职使用。

（3）低聘或调离管理（技术）岗位：从事管理（技术）岗位，在考核中得分末位、但仍有一定管理（技术）水平的，应对其作出低聘或调离管理（技术）岗位。

（4）降薪：在本考核月份被评为末位者，在下一考核月份所在单位对其作出降薪处理。即：降低岗位工资30%——50%和取消月奖 50%——100%。

（5）内部下岗培训学习。由于各种违规行为，受到书面淘汰警告的，内部下岗培训学习1 至3 个月，期间发基础工资，不享受奖金。

七、考评程序：

1、公司级领导（含）以下、班长以上干部（不含班长）：

（1）个人撰写述职报告。报告分工作业绩、管理和技术创新、存在不足和今后打算等几个方面进行总结；

（2）群众评议。按德、能、勤、绩、廉五个方面由群众进行评议打分；（3）直接领导测评。根据其现实表现及工作完成情况进行测评打分；（4）公司考评组考评。根据被考核人的述职报告、群众评议、直接领导测评情况进行综合考评打分；

相关考核比例分别为：本单位群众评议（30%）、直接领导测评（40%）、公司考评组（30%）。根据各层次考核最后得分确定末位淘汰人员；

（5）被列入末位淘汰的管理(技术)人员，取消享受年末先进评比的资格，并按低聘或调离管理（技术）岗位后的岗位（职位），重新确定工资待遇。

2、对操作工人的考核

（1）操作岗位按思想品德、遵章守纪、工作业绩、创新意识（工作技能）四个方面进行考评。

各单位按月根据员工违章违纪、产质量完成情况等，经班组、工段（班系统）及各单位考核小组进行分级综合考核，将考核情况进行公示，并及时按群众的反馈意见进一步完善考核工作。当月汇总并公示考核结果。

（2）考核结果经公示，职工无异议后，由单位考核小组，根据公司考核办法和本单位考核细则规定，列出末位淘汰比例人数和名单，再进行公示，并报公司考评组。

八、特殊规定：

1、经考核属末位淘汰的，取消年末享受评先资格。

2、凡被考核为二级淘汰对象的，一个中，累计发生三次违章行为的，直接予以解除劳动合同。

3、内部下岗人员上岗后，本人改正较好，且没有违纪现象，经所在单位考核领导小组讨论同意，报公司审核后，可提前撤销淘汰记录，恢复工资和奖金待遇；属于管理技术人员，表现较好的，报公司批准，可撤销淘汰处理记录，并视公司管理技术岗位情况，可予重新聘任。

4、公司工会负责受理员工受到一级或二级淘汰处理认为不公的申诉。工会受理申诉后，组织职工代表通过民主投票表决形式，凡有三分之二成员否决原决定的，可提交原处理单位或部门重新处理。

九、附则：

1、本规定由企管处负责解释。

2、本规定自发布之日起施行。

竞争上岗与末位淘汰篇3

竞争上岗与末位淘汰积极意义

竞争上岗：

第一是扩大了用人视野和选才范围。通过竞争上岗，将岗位要求和条件放在明处，让更多的人主动参加到岗位选拔中来。

第二是作为生产力中最活跃的人力资源，获得了合理的、有效的配置，最大程度地发挥它的潜能和价值。

第三是彻底改革了用人制度和机制，变“相马”为“赛马”。通过公开竞争，变走后门、靠关系为考“卷子”，变跑岗（官）、要岗（官）为“考岗（官）”。彻底打破过去那种“个别人选多数人”的不合理制度，体现了公开、公正、公平和择优录用的原则。

末位淘汰：

第一是激励员工，避免人浮于事，进而提高工作效率和部门效益。

第二是精简机构，有效分流，既兼顾了公平，又实现了机构缩减。

第三是促进人力资本效用的提高。

第四是推动当前我国企业向前发展。

竞争上岗与末位淘汰负面影响

在一些企业，竞争上岗和末位淘汰已成为年终或年初的一项重要工作，频繁而无休止地使用这些手段，其直接出现的后果就是大家互不信任，人人自危，造成心里压力过大，个别有能力但没有人缘的人不得不离开单位，部分没能力的人则忙于拉票和勾兑人事关系。

不少单位的竞争上岗只限于普通员工或中层干部，而企业领导层无论素质高低都稳坐“钓鱼台”。这样搞，必然出现不公正现象，与竞争上岗的本意相悖。

有些单位把“末位淘汰”搞成“硬性摊派”，而且年年如此，乐此不疲。不论部门员工多少、表现如何，一律实行“末位淘汰”，员工少的部门甚至实行一刀切全部下岗后再“竞争上岗”。部门根据淘汰指标，要么搞抽签抓阉，要么搞无记名投票，使得平时埋头苦干有能力有成绩但不善搞关系的人倒了大霉，有冤无处申。同时，干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人因年终评分低而被“末位淘汰”了，即使通过竞争又重新上岗，其人格尊严已受到伤害。

部门与部门之间的人力资源水平存在很大差异。由于能力的偏好不同，一个部门中最差的员工可能在另一部门属最好的。另外，人力资源的表现可能与时间相关，即有些人力资源可能要3至5年才能出成就。再者，就是考核的方式及参数是否科学，将直接影响到结果的科学、公正与否。由于经验的不足，导致操作过程的不公平。例如，有的单位通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力的但不注意人际关系的“愣角分子”。

从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上的行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。

竞争上岗和末位淘汰的实质是优秀者生存，与之相对的是“不优秀者不得生存”。如果将“优秀者生存”推广到一切行业和领域，就比较可怕。各式各样用人单位，赖以生存其间的普通人、平凡人，充满这个世界的大多数人都不能自称是优秀人才。如果把所有单位处于“末位”的人员年复一年地淘汰下去，到最后将会淘汰企业领导吗？

从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧地彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人的作用。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干得都很合格，或干得都非常优秀，那么为什么还一定要去淘汰一部分人呢？

从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲，过于残酷，对人的尊严是一个挑战。

末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境来充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感。而且末位淘汰制一般是注重短期效应的，并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。可见，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。

竞争上岗与末位淘汰制何去何从

竞争上岗、末位淘汰不能搞成一刀切，或形成一种制度年年强制推行。总的原则应当是，竞争上岗、末位淘汰要有利于调动员工积极性，有利于职工队伍的团结，有利于提高工作效率，有利于改进工作作风，有利于稳定和发展。因此，竞争上岗、末位淘汰应根据本单位具体情况灵活掌握。比如：新增加的岗位、中层以上干部的期限已到或对外招聘的人员可以实行竞争上岗；末位淘汰制在一个单位已推行多年且大家均能在各自的岗位上兢兢业业地工作，其“末位淘汰制”就应该淘汰。

要设定一套非常科学而合理的绩效考核评价体系。明确“末位淘汰”的根本目的有两点：一是通过不断地去芜存菁，持续提高单位整体人力资源素质。二是作为绩效管理的一个强化手段，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效。

必须通过相应配套机制的完善，以及操作过程的细致化和灵活化，尽可能消除“末位淘汰”的负面影响。一是职位设计尽可能宽泛化。如果职位设置过于细化，“一个萝卜一个坑”，将增加员工业绩区分的难度，而且，员工工作相互替代性差，“末位淘汰”会影响业务工作。二是全面业绩管理过程，管理者必须向员工传递清晰的业绩要求，并帮助探寻达成业绩目标的途径，并在员工的业绩创造过程中予以及时辅导。如果管理者这些工作不到位，每到年终考核时告诉员工“你被末位淘汰了”，这无疑是对员工的残酷惩罚。三是处于快速成长期的单位，由于人力资源需求的压力，应基于外部人力资源市场的供给情况对某些职位审慎考虑。否则，将出现新招的员工还不如淘汰掉的员工。四是对新员工，应有适当的保护期，比如采取“传、帮、带、结对子”措施并规定相应的期限等。

根据单位实际情况，如果确实需要进行“末位淘汰”时，还要基于“制度无情，操作有情”的原则，对末位员工的情况进行具体分析，不可“一刀切”，简单化、粗暴化。

尝试替代末位淘汰制。从媒体上获悉，北大纵横的竞争机制是“只公布最好的”，就是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力、工作态度、工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励，目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名员工都相应找出自己的不足，取长补短，共同进步。公布最好的还在于容易形成一种积极向上的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队。

末位淘汰制不能“被”滥用篇4

袁健的死固然有其自身的原因, 但在末位淘汰制中被淘汰才是袁健自杀的直接原因。那么, 末位淘汰制是什么样的制度, 这种制度适不适合投资行业呢?

“末位淘汰”, 简单来说就是:用人单位对员工的工作表现和成绩作出评价和排序, 按一定比例, 将排名居末的员工辞退。末位淘汰制的学术名称叫做“强制分类法”。该制度最先由GE总裁杰克·韦尔奇发扬光大。这项制度运用了大数定律。大数定律表明, 在大于5名员工的任何公司内, 都存在一条“活力曲线” (vitality curve) , 曲线分布遵从正态分布。韦尔奇根据正态分布的结果对员工进行评估产生20%的明星员工 (A类) 、70%的活力员工 (B类) 与10%的落后员工 (C类) 。A类、B类员工得到奖励, C类员工有一到两年的缓冲改进期, 如果无法进步则被解雇。末位淘汰制在GE产生了很好的效果, 资料表明已有20%的美国企业采用了这一制度, 其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司。国内的联想、海尔、华为也使用了这一制度。

正因为末位淘汰制在GE的成功, 使得国内许多企业纷纷效仿, 如上文提及的大成基金公司。然而, 不分析末位淘汰制的特点, 不分析末位淘汰制的使用条件, 使得许多企业照猫画虎反而酿成悲剧, 轻则士气涣散, 重则员工跳楼自杀。

1 强制分类的特点

强制分类的优点有三:①传递压力, 创造竞争环境。②鉴别人才。③给薪酬调整提供依据。④可以鉴别出不能胜任工作的员工。强制分类可以很好地解决企业中常常出现的“趋中效应”, 即人人都当老好人, 不出绩效的情况。强制分类通过末位淘汰这一负向激励, 使属下保持紧迫感。

强制分类制度本身特点决定了强制分类的几项使用条件。其一, 企业需要有很好的流动渠道。在GE中, 员工无论是调岗或离职, 都有法律与企业制度做保证。其二, 强制分类依据的是大数定律, 大数定律适用于人数较多的企业。如果一个部门只有三个人却要进行强制分类的话, 很显然是会出问题的。其三, 强制分类更像是绩效考核结果不符合正态分布时的无奈调整, 因而适用于人力、财务等可量化水平低的部门。如果是可以直接量化打分的部门, 直接排名评级就可以了, 不必用强制分类法。

另外, 末位淘汰制一般都是一年一进行的, 这使得对那些不能在短期评估绩效的职位 (如要求“板凳要坐十年冷”的基础研究工作) , 不适合“末位淘汰制”。如果企业是处于快速成长期的公司, 急需员工, 也不适合进行末位淘汰。同时, 新员工应有适当的保护期, 或走另外的考核体系。

2 GE应用强制分类的基础

杰克·韦尔奇说的一段话点明了末位淘汰制使用最重要的必要条件:“我们的活力曲线之所以能够产生作用, 是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里, 人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石, 我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”GE建立了公平的评价体系与人力资源运用、保障体系。而这些体系则通过良好的沟通渠道加以保证。

透明的企业文化、良好的沟通渠道、公正的评价体系与人力资源运用保障体系是末位淘汰制使用的先决条件。如果没有这些条件, 末位淘汰制不仅不会让绩效增长, 反而会引进不必要的问题。

3 基金公司使用末位淘汰制是否合适

现在, 很多基金公司都使用了末位淘汰制。由基金经理对研究员打分, 将研究员的当期表现分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”以及“不合格”等层级。如连续3次“基本合格”, 研究员可能面临被转岗或级别下调的危险, 而如果3次“不合格”则意味着研究员将被辞退。

一般来说, 基金公司对研究员的考核主要从主客观两方面进行。客观指标主要是研究报告数量和质量、推荐的行业和个股表现或模拟盘操作, 主观指标包括部门领导评价和基金经理评价, 其中, 基金经理评价通常占据较高权重。这使得与基金经理关系处得好的研究员即使工作质量不佳, 也可以轻易通过考核。而未能处理好和公司有关人员的关系的员工则很有可能得到不合格的评价。而据接近袁健的人表示, 袁健就没有“处好关系”。

结合基金公司对研究员考核的现状与袁健的经历可以看出, 大成基金公司既没有透明的企业文化, 也没有良好的沟通渠道与员工交流, 评价体系与人力资源保障与使用体系有失公正。当袁健还处于试用期时不经保护期就经历了末位淘汰制。投资并不是可以用短期绩效考核的指标, 而大成公司用短期绩效对袁健进行了考核并评价为不及格。这些制度上的不合理使得袁健最终崩溃, 也表明了公司这种制度引进后的彻底失败。

这给所有其他还在用末位淘汰制的基金公司一些警告。其一, 如果使用末位淘汰制, 以月为周期的短期绩效评价有待商榷。其二, 研究员的评价体系模糊而不公正, 在这种情况下进行末位淘汰, 所得到的只有反效果。其三, 新员工必须要有保护期或走其他绩效考核体系。其四, 末位淘汰制必须有良好的沟通渠道加以保障。

4 什么样的企业适合用末位淘汰制

当企业人浮于事, 出现“趋中效应”, 有些员工已经开始利用制度的漏洞进行偷懒时, 是末位淘汰制可以产生效果的最好时机。然而, 施行前一定要在企业内部建立坦率和透明的沟通机制, 公平的评价体系与人力资源使用与保障体系。在具体的实施过程中, 要注意对新员工的保护, 注意对人数不多的部门的处理方式, 要注意绩效考核的部门的考核周期, 要注意在不违反法律的情况下建设良好的员工流通渠道, 要注意在实施前有一段缓冲期让员工了解制度。末位淘汰制使用好了会起到意想不到的作用, 但使用不得当则很有可能引起悲剧的再一次发生。

参考文献

[1]赵雪章.杰克.韦尔奇管理思想全集[M].北京:中国长安出版社, 2006.

[2]毛海强.“强制分布”何时有效[J].人力资源, 2006 (23) .

[3]张立兴.末位淘汰制之弊[J].企业改革与管理, 2001 (3) .

末位淘汰管理制度篇5

一、目的为实现公司内部职工动态管理，引进竞争机制，实行优胜劣汰原则，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚，逐步建立和完善干部能上能下、员工能进能出的良性用人机制，优化干部和职工队伍结构，提升公司员工整体素质，促进职工合理流动。

二、适用范围

中层管理人员、公司在职正式员工；

三、原则

1、末位淘汰坚持公开、公正、公平的考核原则；

2、动态考核原则，坚持教育与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平竞争。

四、组织领导

成立末位淘汰工作领导小组，负责对此项工作进行组织领导工作。

组长：总经理

成员：副总经理、总经理助理、各部门负责人；

职责：负责末位淘汰制度的监督和决策，负责对制度执行过程的指导和协调工作；成员：协助组长进行制度的有效运行，保证末位淘汰的公平性、公正性，优化干部和职工队伍，提升公司员工的整体素质。

五、考核周期

普通员工：月度；

中层干部：季度；

六、考核程序

1.中层管理人员考核；

1.1个人述职报告。报告分工作业绩、管理和技术创新、存在不足和工作计划等几个方面进行总结；

1.2民主评议。按工作计划、管理控制、组织协调、员工满意度等四个方面，由部门下属及各部门负责人进行评议打分；

1.3直接领导测评。根据其现实表现及工作完成情况进行测评打分；

1.4公司考评委考核审定。

2.基层员工考核；2.1个人述职报告。报告内容包括工作业绩、存在不足和今后打算等几个方面进行总结；

2.2直接领导测评。根据其现实表现及工作完成情况进行测评打分；

2.3民主评议。根据其实际表现及工作完成情况、个人言行品德等进行测评打分，由部门同事及相关部门负责人进行评议打分；

2.3公司考评委考核审定。

3.相关考核比例分别为：民主评议（20%）、直接领导测评（80%）。根据各层次考核最后得分确定末位淘汰人员。

七、淘汰措施

凡被确定为末位的人员视个人表现，公司将对其采取留岗察看、降薪、待岗、辞退等处理方式。

1.留岗察看。第一次被确定为末位的，留岗察看1个月，本人要写出书面报告，分析落后原因，制定切实可行的整改措施；

2.降薪或调岗。连续2次作为末位淘汰对象的，给予降低基本工资30%。由部门负责人与其进行诫勉谈话，指出存在的问题，限期改正，必要时调整工作岗位。

3.劝退。连续3次作为末位淘汰对象的，不能采取有效措施改进自己不足，未对其岗位工作进行改进，经综合评议，认为严重不符合岗位要求的，符合国家和公司有关辞职辞退条件的，依法进行劝辞及辞退处理。

八、申诉

对考核结果有异议的，可以在淘汰决议一周内提起申诉，具体程序为：

1.员工提起申诉申请，说明申诉理由；

2.末位淘汰领导小组受理并调查处理，责成相关部门出具调研结果和调研证据，确认是否淘汰。

九、本制度自发布之日起实施，解释权归企管运营部。

附件一：

动物界的末位淘汰篇6

一石激起千层浪。动物小头领们全都紧张起来了，心提到了嗓子眼。事情明摆着：被淘汰的就是最差的、最窝囊的，不仅仅会失去位子，而且还失掉面子和自尊，那简直是奇耻大辱，动物们会议论它一辈子，而它这一辈子也休想抬起头来，这比死更难受。于是谁也不想接受被淘汰的现实。

在心神不宁、坐卧不安的同时，动物小头领们又悟到了一个道理：是否被淘汰，关键在于投票打分，得分多者自然会安然无事，得分少者，自然被淘汰。于是，动物王国中兴起了明里或暗里的拉票之风。狐狸把它多年偷来的鸡，一下子宰了上百只，摆了个百鸡宴，它把所有认识的动物全请来了，在宴会上，狐狸双膝跪在地上，请求大家关照，投票时多给几分。老鼠趁夜逐家登门拜访，送上自己从地下挖出的宝石，只要求动物们在投票时高抬贵手。孔雀则举行了演唱会，请很多动物免费观看，它动情地跳起了孔雀开屏舞，赢得了大家的喝彩，在谢幕时，孔雀向大家深深地鞠了一躬，说请大家多关照，自己终生难忘。

末位淘汰的结果公布了。被淘汰的动物小头领有猎豹、黄牛、猫头鹰等。有传闻说，猎豹跑得那样快，好处全叫它占去了，不被淘汰那才怪呢；黄牛只知道干活，不知道表现自己，等着别人投票，哪有那等好事；猫头鹰只知道晚上加班干活，可干了那么多的活，誰看得见呢？

末位淘汰篇7

劳动边际产品MPL (Marginal Product of Labor) 是指在一定劳动投入量的基础上, 资本投入不变, 增加一单位劳动投入所增加的产品数量。劳动边际产品递减规律是劳动经济学的一个重要规律, 主要用于企业的劳动力需求分析。末位淘汰制是一种绩效管理制度, 是指企业每隔一段时间进行一次评议, 按照一定的比率淘汰处于末位的员工, 旨在给予员工一定的压力, 激发他们的积极性, 通过有力的竞争使组织处于一种积极上进的状态。

劳动边际产品递减规律构成了末位淘汰制的经济学基础。对于一个在竞争市场中追求利润最大化的企业来说, 它每雇用一个劳动力必然要权衡这一劳动力给企业带来的收益与成本, 如果收益大于成本, 企业就会雇用, 反之则不雇用。企业当然希望它所雇用的每一个劳动力都带来最大的边际产量, 但是, 由于劳动边际产品递减规律的存在, 使企业追求利润最大化的行为受到了约束, 企业雇用量是以雇佣劳动力给企业带来的收益大于其成本支出为条件的。现实生活中企业是否每次在招聘员工时都是以雇用条件作为衡量标准呢?有许多例子表明并非如此, 企业无法准确得知它将雇用员工的边际产量。正如萨缪尔森指出的, 如果企业在计算成本和收益中漫不经心, 那么达尔文式的适者生存规律可能把它清除出经济舞台。生存竞争的必然性始终是支配市场经济中厂商行为的规律。在实践中企业创造了许多管理方法来尽量避免MPL小于成本支出的情况。末位淘汰制就是其中一种管理方法, 它把经绩效考核后, 处于末位的一定比率的员工淘汰, 这些员工的MPL最低, 因此最有可能是MPL小于其成本支出的员工。经济学的抽象分析方法的作用就是这样体现的。

劳动边际产品递减规律与末位淘汰制除存在上述逻辑关系外, 还有以下共同之处:首先, 对人性的假设相同。经济学假定人是经济人, 行为决策从自己的经济利益出发, 追求自身利益最大化, 并想方设法实现自己的利益。末位淘汰制的基本假设是:员工是不自觉的、天性懒惰的, 好逸恶劳的, 如果不以辞退为威胁, 员工就不会努力工作, 两种假设本质上相同。第二, 两者都是通过量化指标, 根据收益大于成本的原则来确定企业的雇用量。末位淘汰制的前提是确定末位人员, 要确定谁是末位, 就必然要以一定的考核结果作为依据。末位淘汰制主要采取以排名定末位的方式, 这就要求考核标准与结果必须是量化的, 否则只凭定性的考核无法排出具体的名次。第三, 在一个组织中实施末位淘汰制是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的正态分布:大多数人表现中等, 表现很好和表现不好的人都是少数, 抛物线型的劳动边际产品曲线正好可以用来表示上述关系。最后, 两者都有一个度的问题, 劳动边际产品是在达到一定劳动力数量以后才递减的, 末位淘汰制同样也有一个适度范围, 在范围内它是有效的, 反之, 不仅无效还会给企业带来许多负效应。

二、末位淘汰制的适用范围分析

任何一种管理制度都有其优点和弊端, 为了有效地推行末位淘汰制, 我们需要全面系统地把握其适用范围。

1. 从管理学人性假设的复杂性上来看

管理学以激励人的积极性, 提高组织效率为目标, 它不仅要研究多数人的一般行为, 还要研究少数人的特殊行为, 因为少数关键人物的特殊行为可能对组织发展起非常重要的作用。当经济学坚守着经济人的假设时, 管理学对人性的假设早已超越了经济人假设, 而有了复杂人、社会人、管理人等新理论, 人的复杂性也就决定了管理学无法像经济学那样假设一个经济人就可以了, 而是在多层次、多环境、多时空来研究人性。这一点决定了作为人力资源管理方式的末位淘汰制在实施中必须考虑以下因素:

1.企业对员工管理的不同阶段

企业对员工的管理大致分为三个阶段:人力成本阶段、人力资源阶段和人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产, 实现资产增值, 这时员工的创新能力是最重要的。末位淘汰制假定员工是不自觉的、无责任心, 必须采用威胁手段才能强迫他们努力工作。它隐含着对员工的不信任, 把员工仅仅当作成本, 从而与经济学的人性假设一致。这是企业对员工管理的人力成本阶段。这一阶段中, 企业普遍存在着人员过剩、人浮于事的局面。末位淘汰制在一定时期的流行就是因为我国长期以来实施低工资、高就业的政策, 使许多企业尤其是国有企业存在大量过剩人员, 企业缺乏合理有效的员工辞退机制, 专业化的人力资源管理体系尚未建立。在这种情况下, 企业才采取末位淘汰制这种变形的辞退机制, 以求加速人员流动, 改善人力资源的配置状况。因此当企业处于员工管理的第一阶段时, 实施末位淘汰制有利于精简机构, 有效分流, 推动企业向前发展。

2. 员工的各方面承受能力

2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔森·卡尼曼提出:在可以计算的情况下, 人们对损失的东西的价值估计高出得到相同东西的价值的两倍。据此, 我们得出威胁激励可以使组织在不花费成本的前提下实现更为有效、持久的激励效果, 因为这时人们对意外损失的关注程度大大超过意外收益。末位淘汰制即威胁激励的形式之一。但是, 管理学指出人不仅是经济人, 更是社会人, 马斯洛需求层次理论将安全需求划分为第二层次, 属较低需求。末位淘汰制引进淘汰机制, 使员工在一定程度上缺乏安全感, 虽然一定的压力能促使员工高效率工作, 但是, 过大的压力容易造成企业内部普遍的心理恐慌, 员工心理敏感度上升, 残酷的竞争使员工间人际关系紧张, 最终导致工作效率的降低。因此, 即使企业处于人力成本管理阶段, 实施末位淘汰制也要把握好威胁激励的度, 不能超过员工的承受能力。

3. 重员工, 实行人性化管理。

上世纪初经济学家和管理学家就认识到尊重员工的重要性。美国弗兰克·汤尼伯把心理学知识引入劳工运动分析中, 得出雇员的人格降低使劳资冲突加剧的结论, 强调人性化管理的必要性。日本人事管理学派认为雇主与雇员的基本利益是一致的, 劳资矛盾在于思想上的冲突, 建议管理者对雇员给予尊重, 在某些方面努力达成共识。所谓的达成共识就是要建立一定的企业文化, 强化员工对企业的归属感。由于末位淘汰制容易影响人际关系和员工对企业的忠诚度, 上述理念在实施末位淘汰制的企业更应该得到重视。

2.从经济学抽象分析与管理现实的矛盾来看

经济学是用抽象分析方法揭示经济生活的必然性和一般规律, 而现实生活是由必然性和偶然性构成的, 要复杂得多。劳动边际产品递减规律抽象掉了劳动者之间的差异, 认为劳动者之间可以相互替代, 是同质的。末位淘汰制是典型的量化指标, 它把员工一段时期内的表现通过不同的指标加以量化, 用数字体现出员工间的差异, 然后再进行比较和排序。我们知道员工间的差异多种多样, 有些甚至是无形的, 因此, 必须深入探讨末位淘汰制采取的量化考核指标是否科学合理。

(1) 不同性质岗位的可比性。在一个企业中, 每个岗位的工作性质、目标和难易程度都不同, 高绩效与低绩效者同时存在, 但低绩效者未必是不合格人员, 低绩效可能由于其工作的性质决定的, 因此, 企业应以是否达到目标作为判定员工是否胜任工作的标准, 即用员工绩效与员工所处岗位最优绩效间的标准差而不是绝对数来衡量。

(2) 考核指标易采用客观指标。末位淘汰制涉及员工的就业岗位, 对员工影响大, 如果采用主观评价指标, 员工可能为了自身利益给同事打低分, 引发大家之间彼此猜疑和恶性竞争。这样一来, 不仅绩效管理的开发功能无法体现, 甚至连基本的管理功能也无法正常实现。

(3) 常规参照与效标参照相结合。末位淘汰制是按全体员工的一定比率淘汰处于末位的员工, 是员工与员工之间相互比较即常规参照。常规参照可能出现的问题是被淘汰的员工比同类企业优秀的员工相比还具有竞争性, 被淘汰员工造成的职位空缺不易从劳动力市场得到补充, 再加上招聘成本, 从而使企业蒙受损失。因此, 在企业人员过剩时, 我们可以单纯依靠常规参照指标, 但是, 当企业淘汰一批员工又需要招用一批时, 就应采用效标参照与常规参照相结合, 注重自有员工队伍的培训和建设。

(4) 综合运用各种激励机制。均衡理论在管理学上没有占据指导地位, 管理上的快与慢、先与后、上与下、强与弱都是相对的, 且不断变化, 应用讲求艺术性。一种激励方法的运用其效应也是递减的, 开始时, 随着新激励方法的使用, 激励效果明显增加, 到达一定点时, 如果继续使用这一方法就会出现效果递减的趋势。一旦进入此种状态, 企业就已丧失了成长和发展的基础。因此, 管理上任何单一技术都不可能解决企业的所有问题, 要根据企业所处的不同发展阶段和外部环境, 综合运用多种激励手段。

摘要：把劳动边际产品递减规律与末位淘汰制结合起来研究, 提出了劳动边际产品递减规律是末位淘汰制的经济学基础, 并通过经济学与管理学的对比分析, 为进一步深刻理解末位淘汰制的适用范围提供了积极的借鉴。

关键词：劳动边际产品,经济学,管理学

参考文献

[1] (美) 伊兰伯格·史密斯著:现代劳动经济学 (第六版) [M].中国人民大学出版社, 1999

[2]张德主编:组织行为学[M].清华大学出版社, 2000

末位淘汰制制度的合法化设计篇8

近年来,末位淘汰制这个新兴的经济词汇被广泛使用。此项制度最早起源于欧美一些学校的评分机制。其规定,学生的相对考分为本班级的倒数5%的学生为不及格,即使其绝对分数很高甚至在90分以上也要被辞退。企事业单位最早用末位淘汰制度的是20世纪90年代的通用电气,将员工分为3类(根据员工的业绩分类),其中排在末位10%的员工必须被清退,以此形成竞争机制来激励或者说警告员工提高工作绩效。随后更多企业纷纷效仿此淘汰机制。

“末位淘汰制”是依据刺激理论进行的一套用于激励员工提高工作效率的措施[1]。对企业而言,采用末位淘汰制,以激励员工高效办公,有利于管理队伍的建设,还可以成为企业向前发展的推手。但这其中存在的法律问题不容忽视。

在实践中,企业首先会根据本单位的发展需要和实际情况规定一个淘汰比率,也就是末位比率,比如以5%、10%之类的比率作为淘汰比率。按此比例计算所得的末位并非仅仅是最后一位,而是最后几位、几十位甚至几百位。每次考核结束,用人单位就根据单位绩效排序,按照淘汰比率计算出单位所谓的末位员工,然后做出处理。被划为末位的员工最终取向有三种情形,一是换岗位,将末位员工调离原岗位,当然调入岗位的新职待遇肯定不如以前岗位;二是转为待岗,对末位员工进行培训后如果仍处于末位时,待劳动合同届满后将不再与其续签劳动合同;三是直接出局,企业将考核为业绩最差的那部分员工辞退。

二、企业实施末位淘汰制度存在的法律问题

在上述三种末位淘汰情形中,只有第三种情形涉及单位与劳动者解除劳动合同,那么此情形就涉及到是否违反现行相关劳动合同法的法律了。对此主要分析如下。

末位淘汰制度是用人单位单方提前设计的淘汰制度,在应用此制度的过程和结果中都是用人单位一方说了算,在第三种淘汰情形即解除与劳动者的劳动合同时也是用人单位的单方解除行为,并没有征得劳动者的同意,而且此种单方解除劳动合同的情形没有法律依据。我国《劳动合同法》第一章第三条规定,劳动合同的订立应坚持合法、平等、自愿等几项原则,劳动合同的内容要包括各方的权利、义务及变更解除劳动合同的情形。用人单位制定的公司章程也必须通过合法的程序征得员工的同意,而且不能违反法律的相关规定方能不被质疑。而末位淘汰制度是用人单位将工作业绩排在末位的员工解除劳动合同,属于用人单位单方面要求解除劳动合同的情形。

(一)提前规定末位淘汰相关条件的劳动合同为无效合同

《劳动合同法》第二十六条第三款规定,违反法律、行政法规强制性规定的劳动合同无效或者部分无效。而《劳动合同法》对用人单位单方面解除劳动合同的情形有明确的规定,其中并没有因为劳动者处于单位绩效考核排序末位这种情况,因此单位的这种解除或者终止劳动合同的末位淘汰制度是违反法律、行政法规的强制性规定,该劳动合同属于无效合同。

(二)末位淘汰不属于法定的用人单位单方解除合同的法定条件

《劳动合同法》对用人单位解除劳动关系的情形做出了具体规定,分为以下4种情形:(1)与劳动者协商一致;(2)因劳动者过错;(3)劳动者无过错,但客观不能继续履行劳动合同;(4)经济性裁员。而《劳动合同法》第三十九条是因劳动者的过错,对用人单位可以单方解除劳动合同的法定情形的规定,共有六条。但是无论哪种情形都未将末位淘汰制囊括其中,依据法律的规定,劳动者因处于末位而被解除劳动合同的情形不属于法定的用人单位单方解除劳动合同的情形,如果用人单位这么做了是违反《劳动合同法》的。

(三)末位淘汰制在程序上或违法

《劳动合同法》第四十条第二项是关于劳动者不能胜任现任工作的情况下如何处理及处理步骤。一个用人单位不可能只有一种工作可做,当劳动者不能胜任此项工作时首先考虑的是对其进行相应的培训,然后考察其能否继续胜任此工作,或将其调离此工作岗位,考察其能否胜任本单位的其他工作岗位。而不是一开始就给予解除劳动合同的惩罚。如果此劳动者经过培训和调换工作岗位还是不能胜任工作,本单位还得给劳动者一定的缓冲期(提前一个月通知劳动者)或者是经济上的补偿(额外支付劳动者一个月工资)方能解除劳动合同。由此规定可以看出,用人单位不能单单考虑其处于本单位规定的末位就将其辞退。无论什么单位哪项工作,只要有数个劳动者参加,就会有首位和末位的区别,但是末位并不代表不能胜任。由于客观或者主观原因,劳动者此时的末位并不代表永远的末位,在此工作岗位的末位也不代表在另一工作岗位的末位。要合法合理使用末位淘汰制度就必须对末位进行清晰界定,不能将其和不能胜任相混淆。

综上分析可得知,用人单位在应用末位淘汰制时,单方面的没有经过合法的程序仅仅因为其绩效排序为末位而直接解除与劳动者的劳动合同的行为没有法律依据。

三、完善末位淘汰制度的法律对策

末位淘汰制度是一把双刃剑,需用人单位恰当运用,若运用不当则可能无法起到单位期盼的积极效应,有时甚至会使企业陷入法律纠纷中。用人单位应以《劳动法》、《劳动合同法》等法律的相关规定为依据,完善末位淘汰制度,使其在法律的框架下合法运用。

(一)正确界定“淘汰”的内涵及其法律应用

“淘汰”,并不是指解除劳动合同这一种形式,其还包含降级、降职、调换工作岗位、培训待岗、免职等多种形式[2]。既然淘汰的形式有多种,用人单位在采用末位淘汰制度时就可以在法律允许的形式中做出合理的选择。由于用人单位单方解除劳动合同的条件和程序法定,而以劳动者的绩效排序处于末位的理由解除劳动合同不在法定条件内,换言之,其是违反《劳动合同法》的。如果将淘汰界定为解除劳动合同之外的几种形式,用人单位可以在签订劳动合同时将此淘汰方式作为事前约定的合同内容变更的原因,当劳动者业绩处于末位的情况下对其进行降级、降职、调换工作岗位等,只要不直接与其解除劳动合同,就不是《劳动合同法》所禁止的。

(二)末位淘汰制内容和程序的合法性

末位淘汰制属于用人单位章程的一部分,也就是规章制度的一部分。单位制定规章制度要符合法律的规定,不仅内容要合法,而且程序要合法。根据《劳动合同法》第四条是对用人单位内部规章制度制定程序的规定,规章制度应同时具备三个条件:第一,内容合法,即规章制度的内容不违反法律法规的相关规定。第二,对规章制度的内容进行民主审议,即规章制度的内容必须经过职工代表大会或职工大会同意,而且此程序必须有,也必须合法,而不是实际中的由用人单位单方预先设定。第三,规章制度要向员工公示[3]。如果规章制度不能让全体员工知晓,对于员工的异议要做出相应的解决应对。如果规章制度不能同时满足任一条件,若日后单位发生此方面的法律纠纷时,则其不能作为法院裁判的依据[4]。制定末位淘汰制度应该综合考虑本单位各方面的因素,制定合法、合理、可行,能通过职工大会或职工代表大会同意的规章制度,如此才能使该制度在合法有效的基础上得以实施。

(三)区别对待末位劳动者

单位在法律框架下合法运营才能使其健康、快速发展。末位淘汰制的制定不是不能被广泛应用,而是应用的时候应该把握住法律的度,使其在法律允许的范围内合法运行。处于单位绩效排序末位的劳动者可分为两种情况,一种是能胜任工作只是排名靠后,另一种是不能胜任此工作岗位。那么,用人单位就得对末位的劳动者区别对待。第一,对于能胜任工作的劳动者,用人单位不能对其使用淘汰制度,就可以考虑取消本岗位的淘汰制度,或者用其他方法来激励员工的工作积极性。第二,对于不能胜任工作的劳动者。当劳动者不能胜任此项工作时首先考虑的是对其进行相应的培训,然后考察其能否继续胜任此工作,或者是将其调离此工作岗位,考察其能否胜任本单位的其他工作岗位。如果此劳动者经过培训和调换工作岗位还是不能胜任工作,本单位还得给劳动者一定的缓冲期(提前一个月通知劳动者)或者是经济上的补偿(额外支付劳动者一个月工资)方能解除劳动合同。

处于末位的劳动者无论能否胜任工作,都不能直接解除其劳动合同,这是用人单位应用末位淘汰制度的底线。

摘要：随着我国市场经济的发展,近年来,在激烈的市场竞争条件下越来越多的企业实行末位淘汰制。末位淘汰制在优化企业的员工结构、增强员工危机意识的同时也带来了一系列法律问题。为了使末位淘汰制能合法、有效地在企业管理中运行,从《劳动法》和《劳动合同法》的角度,分析用人单位实行末位淘汰制及其可能存在的法律风险,从中寻找采用末位淘汰制时的修正策略。

关键词：末位淘汰制,合法,有效

参考文献

[1]温力群.论企业劳动合同管理[J].现代商贸工业,2008,(1):250-251.

[2]李献刚.制造业企业套期保值力一案实施的绩效评价研究[J].中南林业科技大学学报:社会科学版,2013,7(12):47-49.

[3]《劳动合同法》第四条.

无淘汰不转型篇9

根据全球国际产业转型规律,从刚需时代进入到过剩时代,只有大概40%左右的企业能够实现转型,淘汰是转型的必经之路。所以,我说无淘汰,不转型。看似残酷的现实,却是行业发展轨迹的真实写照。

一、中国房地产的“恶梦”才刚开始

2012年以来,我国房地产待售面积每隔12个月都以至少1亿平方米的幅度增加。从最近3年的数据中可以看到,房地产的库存每年都在增加,2012年待售面积与销售面积之比是25% 左右,2015上升到54%,增加近一倍(见图1)。

再看图2,待售面积的绝对值增长到了历史最高值,达到4亿万平方米,待售面积与上年度销售面积之比在2015年4月末也达到了历史峰值。

这种局面,就连一向看好房地产市场的中央政府也看不下去了。早在2015年4月30日召开的中共中央政治局会议上,当讲到当前经济形势和经济工作时,中央明确指出“要盘活存量资产,建立房地产健康发展的长效机制”。5月25日《人民日报》刊发了《五问中国经济:权威人士谈当前经济形势》的文章,对此作出进一步阐释,认为“楼市正面临痛苦的去库存化阶段,有效消化房地产市场库存是一个现实问题,既关系到启动需求, 又关系到化解风险”。可见,房地产市场的风险,就是地方债务风险,就是国家经济安全的风险。

二、去库存化:不是小组赛,而是淘汰赛

如同世界杯包括小组赛和淘汰赛一样, 小组赛通常打得很和气,这场打不好,还有下一场,过去的中国房地产竞争,就是世界杯的小组赛。但今天的房地产市场情况发生了很大变化,过去房地产玩是的期房模式,但从去年开始,现房远大于期房。期房模式的本质, 是以消费者的钱来做周转,当期房模式完结进入现房,就意味着,企业的资金全部被压在库存房子中了。

所以,房地产市场的今天,不再是小组赛,完全是淘汰赛,这一场打不好,就没有下一场,否则也不会淘汰40%以上的企业。

淘汰赛的打法,与小组赛是不一样的,淘汰赛的打法,就是一定要赢,要把对手PK下去。当然,机会是有的,任何时候市场的需求都是存在的,但需求减小了,这时候最重要的是抢市场,把属于对手的市场份额抢过来,把属于别人活命的机会抢过来。因为客户就那么多,需求就那么大,别人活,你就死了!

这就是我对今天若干房地产公司的建议, 少谈未来,也少谈战略,先把库存现金化,把资产证券化。库存现金化了,你就有钱,有钱就可以活命;而资产证券化了,你就容易转身,转身就可以有机会发展。

(单位:万平方米)

三、学会“互联网+”胜过奢侈营销

早在十年前就有人统计过,当年每个看房者的平均营销成本差不多是2000元(包括售楼处、广告与人员开支),这还只是看房者, 不是购房人,那还是刚需时代。

十年过去了,特别是现在进入过剩时代, 我相信,每个看房者的平均营销成本一定大幅提升。遗憾的是,时代变了,市场变了,客户变了,房地产的营销策略还是没有改变。

如今,依然有N多房地产公司还是在砸钱比售楼处的豪华,比电视报纸广告的奢侈大气,要知道,现在是互联网时代,消费者谁还在意你的豪华售楼处?谁还看报纸电视?

所以,房地产赖以生存的绝招“集客预售”就失效了,因为集客的成本太高了,而且今天的消费者不再是刚需,他们知道房子不会再“日光”了,于是越来越理性地精打细算, 所以房子更卖不动了。

聪明的房地产公司早就明白了这个道理, 他们知道不再把钱花到漫无边际的广告上, 更不把希望寄托在经纪公司上,他们向互联网公司学习,顺时而变,把所有的钱花到消费者身上,比如万科、远洋。

更重要的是,像众筹这样的一些方式,房地产公司拿出的是库存的房子而不是现金, 这对于本来就现金缺乏而库存满满的房地产公司来说岂不是天大的好事。

末位淘汰篇10

基于相对业绩比较的“锦标赛理论”(rank-order tournament theory)由Lazear和Rosen[1]于1981年首先提出,其基本观点为:锦标赛机制的激励效果取决于“成功者”和“失败者”之间的报酬差距,而最高的报酬水平超过了代理人的边际生产力。同基于边际产出的激励合同相比,锦标赛机制具有三点优势:首先,薪酬是基于代理人边际产出的相对排序,而不需要计算出具体的边际产出,边际产出的排序要比边际产出的准确度量来得简单,因此可以降低衡量成本。其次,薪酬差距可以鼓励基层员工参与排序竞争,从而提高激励效果,降低监控的必要性。参赛的员工更关心能否击败对手,而不仅仅是关注于自身的绝对业绩。第三,锦标赛机制可以消除共同风险(common risk)的影响,有助于对员工的努力水平进行更为准确的评价。在锦标赛机制中,首位晋升制和末位淘汰制是两种常见的竞赛组织形式。首位晋升制是指为相对业绩排序中第一或者前几名的员工提供更高一级的报酬,这种报酬可能体现为工资的增加、奖金的获得或职位的晋升;末位淘汰制是指对在相对业绩排序中最后一名或者后几名的员工给予一定的惩罚,这种惩罚可能表现为工资或奖金的减少、职位的降低甚至解聘(魏光兴,蒲勇健[2],2006)。

经过近三十年的发展,经典锦标赛理论在不同方向上得到了扩展,其中之一就是将代理人异质性(即代理人能力高低不同)纳入研究框架。在代理人能力同质和异质两种不同的环境框架下,代理人的行为选择有着很大的不同(Christine Harbring[3],2004,Franke Joerg[4],2012)。O'Keeffe等[5](1984)指出在现实世界中,大多数竞赛都是在能力不同的竞争者之间进行的,因此非对称锦标赛更接近于组织管理实际。目前,现有文献大都集中在能力同质和能力异质情形下代理人努力水平的对比上(Oliver Gürtler[6],2010),鲜有文献对代理人能力分布不均匀(高能力代理人占多数或者低能力代理人占多数)条件下锦标赛机制的激励效应进行系统研究(李晓义,李维安等[7],2010)(1)。本文将代理人能力分布不均作为核心变量,分析在高能力占多数和低能力者占多数两种情形下首位晋升制和末位淘汰制的激励效果。

另一方面,锦标赛机制在激发员工的努力行为时,也可能产生一种“副产品”——代理人之间的拆台行为。Crino[8](1994)指出,工作场所内的拆台是一种旨在“破坏、干扰或颠覆组织运作的行为”,拆台者的目标是制造一种不良氛围、对同事的羞辱、生产的延后、财产的损失、工作关系的破坏或对雇员及消费者利益的损害。Bratton[9](2004)也认为组织内部的拆台行为包括“对重要且必要的信息进行封锁或误导;对同事进行造谣中伤;故意延迟工作;推诿卸责;把别人的功劳占为己有”等。Yuji Yumoto[10](2003)认为锦标赛机制中的拆台行为是代理人采取的旨在减少竞争对手产出的非建设性行为,具体表现为故意封锁公共信息、传播错误信息、损坏竞争对手的劳动工具以及破坏对手的劳动成果等。Lazear[11](1989)认为潜在的串谋、相互拆台或者其他形式的不合作行为将会抵消薪酬差距过大的激励价值,使得锦标赛激励机制的有效性降低。许多学者在研究锦标赛激励机制时,将拆台行为纳入研究范围(Cason,Timothy N[12],2010)。为了使研究更加接近现实,本文在首位晋升制和末位淘汰制的激励效果对比过程中,加入对代理人之间拆台行为的分析。

二、文献综述

锦标赛理论自提出以来,锦标赛规模与结构就一直被广泛研究。Christine Harbring和Bernd Irlenbusch[13](2003)验证了不同的代理人数目(锦标赛规模)和不同的奖金结构(获胜者比例)对代理人努力水平的影响。他们选取了代理人数量为2个、4个和6个时的三种情况,同时通过变动获胜者的人数来改变奖金结构,即获胜的比例分别为1/3,1/2,2/3。研究结果表明,在获奖比例为1/2和2/3的情况下,代理人的平均努力水高于获奖比例为1/3的情况。这也说明,较高的获胜比例可以在一定程度上激励代理人付出更多的努力。但是Orrison等(2004)[14]对不同规模、不同奖金结构的系列锦标赛进行了实验研究,研究结果表明如果锦标赛中获胜比例较高,则代理人的努力程度会降低,这与Christine Harbring和Bernd Irlenbusch[13](2003)的研究结论相反。曾馨逸、闫威[15](2010)在锦标赛的组织成本和实验设计中的重新启动效应方面扩展了Orrison[14]等(2004)的研究,并得出与之不同的结论:代理人的平均努力水平随着获胜者比例的增加而增大,而赛事规模的改变不会导致努力水平的变化。此外,许多学者也在存在拆台行为的情况下研究不同锦标赛规模和结构的激励效果。Konrad[16](2000)认为在参赛者人数较少的情况下,锦标赛中的拆台行为将更为激烈,而在存在多位参赛者的锦标赛模型中,拆台行为并不那么频繁发生。因为如果对某位参赛者进行“阴谋”设计,那么受益的则会是其他多位参赛者。K.P.Chen[17](2003)研究了晋升人数的不同(即锦标赛结构)对拆台对象产生的影响。他以两个晋升名额为例,当排名第一的代理人业绩额处于明显优势的时候,其他代理人则倾向于对排名第二的代理人进行拆台。Harbring,Irlenbusch[18](2008)也研究了锦标赛规模和结构对代理人拆台行为的影响,研究结论与Konrad[16](2000)相反,表明代理人的拆台行为与参加比赛的代理人人数和获胜者的比例均无关系,但拆台行为是确实存在的,且获胜后得到的奖励越高或者输后得到的惩罚越严厉,员工就越有动力实施拆台行为。本文将锦标赛规模设定为4位代理人竞赛小组,选取了锦标赛结构中两种常用的极端情形———首位晋升制与末位淘汰制进行研究,讨论在存在拆台的情形下,两种激励机制在不同情形下的优劣。本文的研究重点不在于激励机制对拆台行为的影响,而是对两种激励机制进行比较。

在对同质代理人进行锦标赛激励机制研究的同时,一些学者还研究了能力异质性对代理人的行为及锦标赛激励机制的影响,并取得了重要的成果。K.P.Chen[17](2003)和Munster[19](2006)构建了一个参赛者能力不同的锦标赛模型,表明在每个参赛者的拆台能力和工作能力都不相同的假设前提下,工作能力突出的参赛者经常遭受其他参赛者实施的拆台行为。Harbring,Irlenbusch,Kr覿kel,和Selten[20](2007)研究了代理人能力异质时的行为,让3名被试者进行1个两阶段的“塔洛克”竞赛,第一阶段代理人可以针对另两个代理人选择拆台水平,第二阶段选择各自的努力水平。研究结果表明,随着高能力者比例的增加,低能者选择了放弃比赛或者与其他低能力者形成同盟共同对高能力者进行拆台;但是在拆台者身份信息泄漏时,参与者之间的拆台行为将会减少。闫威,刘艳春,邓鸿(录用待刊)运用实验研究的方法,招募在校大学生作为被试进行研究,其研究结果与Harbring的发现不同,认为代理人能力的异质性不一定会减少他们的努力水平和拆台水平,有可能会让他们之间的竞争更为激烈;当高能力者所占比例较大时,低能力者并没有放弃对高能力者进行拆台,而且低能力者也没有形成同盟共同对高能力者进行拆台。Petra Nieken和Michael Stegh[21](2010)利用德国曲棍球联赛的数据研究代理人能力异质性对竞赛的影响,发现当团队代理人异质时,竞争强度会变低,但只是高能力团队的努力水平会降低,而低能力团队没有变化;如果奖金差距变大则低能力团队的努力水平也会降低。以上文献研究表明代理人能力异质性对锦标赛机制的激励效应是有影响的,但并没有对能力分布的不同情形进行对比研究。另外,以上几篇文献基本都在探讨代理人异质下不同能力代理人的努力和拆台水平,而没有对委托人的总收益进行研究。李晓义,李维安等[7](2010)是唯一从委托人的角度出发,研究代理人能力分布不同时,两种锦标赛组织形式———首位晋升制和末位淘汰制对委托人收益的影响的文章。该研究表明,对于委托人来说,当高能力代理人占多数时首位晋升制优于末位淘汰制,当低能力者占多数时,末位淘汰制优于首位晋升制。但其研究并未考察代理人之间的拆台行为。与之相比,本文最大的创新在于纳入了对代理人拆台行为的分析。

三、理论模型和结论

为方便分析,假设参与竞赛的代理人只有4人,两种能力分布分别为:3个高能力者和1个低能力者(高能力者占多数);3个低能力者和1个高能力者(低能力者占多数)。我们从Christine Harbring和Bernd Irlenbusch[22](2011)提出的锦标赛模型出发,对首位晋升制和末位淘汰制进行模型描述并推导相应的结果。

(一)模型描述

在锦标机制中,代理人获得的收益是基于相对绩效的函数,即代理人的收益只取决于他在所有代理人中的绩效排名,而与绩效的绝对水平或者代理人之间的绩效差距大小无关。锦标赛的规则为:每个人获得1个基本报酬,在首位晋升机制中,产出最高的1个人获得额外报酬;在末位淘汰机制中,产出相对较高的3个代理人分别获得额外报酬w/3,而排名最后的只获得基本报酬。在两种机制中,委托人为代理人支付的报酬总额保持不变且都为(4m+w),以免报酬的大小对代理人的努力和拆台水平产生影响。若用△表示报酬差距,则在首位晋升机制下△1=w,在末位淘汰机制下△2=w/3。

因为小组中有两种能力类型的代理人,用代理人i表示高能力类型代理人,代理人j表示低能力类型代理人。每一个代理人根据给定的报酬机制选择努力水平e、拆台水平s以及拆台对象。

假设代理人是风险中性的,每一个代理人都知道自己和其他代理人的能力水平,而委托人不知道每个人的具体能力水平,但是委托人知道代理人的能力分布情况。用y表示代理人的产出,则代理人的产出函数可以用以下函数表示:

其中,ei代表代理人i的努力水平,S-i代表代理人i被拆台的水平;ej代表代理人j的努力水平,S-j代表代理人j被拆台的水平。εi、εj为服从均匀分布的独立随机变量,分布区间为[-ε軈,ε軈],随机变量的意义是衡量生产技术或测量的误差。

代理人不但可以选择自身的努力水平,还可以选择除自己外的拆台对象和拆台水平;假设努力成本函数C(e)和拆台成本函数C(s)都是递增的凸函数,即C′(e)>0,C″(e)>0且C′(s)>0,C″(s)>0;可把满足条件成本的函数简单假设为:

高能力者i为Ci(e)=e2/ce,Ci(s)=s2/cs;低能力者j为Cj(e)=αe2/ce,Cj(s)=s2/cs其中α>1,ce>0,cs>0。可知高能力者的努力成本比低能力者要低,而拆台成本无差异。

代理人i和代理人j的期望收益可以分别表示为:

φ(ei,e-i,si,s-i)代表代理人获胜的概率,其中e-i表示除代理人i以外其他人的努力水平,s-i表示除代理人i以外其他人的拆台水平。(2)式可以解释为每个代理人一定会获得基本报酬m,同时还有一定概率获得额外报酬,但是其必须承担努力和拆台的成本。

委托人的期望收益可以表示为:

其中,τ>0表示代理人每一单位的产出对委托人的效用。θ(0<θ<1)表示代理人支付报酬为委托人带来的负效用的比例。

对于代理人,假设存在纯策略的内部均衡,代理人为了最大化其收益,其一阶条件满足

(二)模型推导和结论

1. 在低能力者占多数的情形下,即1个高能力者,3个低能力者。

假设四个代理人分别为i,j1,j2,j3。在首位晋升制下,根据Christine Harbring和Gabriele K.Lu¨nser[23](2008)的计算方法,可以求得不同类型代理人的获胜概率(证明见附录A1):

φ1i(ei,e-i,si,s-i)和φ1j(ei,e-i,si,s-i)分别代表在低能力者占多数时,首位晋升制下代理人i和代理人j的获胜概率。那么

为保证代理人的参与约束,假设报酬差距足够大,当代理人能力差距不大时可以达到ei-S-i=ej-S-j的均衡(2),此时

把(7)代入(4)可求得代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平:

因为在均衡情况下,代理人j的策略相同,代理人i对每一个低能力代理人的策略也相同,以j1为例求S-i和S-j。

将其代入(5)式并分别对其求sij1和sj1i的导数可得:

在均衡状态下,根据对称性,代理人i对所有代理人j的拆台水平是相同的,所以

将(10)式代入(4)并对sj1i求导可得

因为在均衡状态下所有低能力代理人的策略是相同的,所以低能力之间的相互拆台在数量上是相等的。我们用sjj′来表示。

把所得各项结果代入ei-S-i=ej1-S-j1可得:

当8αcs<3(3α-1)ce,即不符合假设情况,均衡不存在(3)。

当8αcs≥3(3α-1)ce,即时,锦标赛机制有效,将(10)、(11)、(12)代入(9)可得

把所得结果代入(3)式可得委托人在首位晋升制下的预期收益为

同理,在末位淘汰制的激励制度下,运用同样方法,可以求得获胜概率(证明见附录A2):

φ2i(ei,e-i,si,s-i)和φ2j(ei,e-i,si,s-i)分别代表在低能力者占多数时,末位晋升制下代理人i和代理人j的获胜概率。

两种类型代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平分别为:

委托人在末位淘汰制下的预期收益为:

可知当3(α+1)ce-4αcs>0时,才能满足委托人的参与约束,锦标赛机制才会有效。此时cs需要满足可得1<α<3。

结论1:当低能力代理人占多数时,其能力差距参数满足1<α<3,且努力成本和拆台成本参数满足时,锦标赛机制才会有效。

对比(8)中两种类型代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平以及(17)中两种类型代理人的均衡努力和均衡拆台水平,可以发现高能力代理人i在首位晋升制与末位淘汰制下均努力过度,高能力代理人的均衡努力水平都高于低能力代理人的均衡努力水平,而拆台水平无差异。通过(14)和(18)可以看出两种机制下高能力代理人受到的拆台水平高于低能力代理人受到的拆台水平(S-i>S-j)。

结论2:两种机制下,高能力代理人的均衡努力水平都高于低能力代理人的均衡努力水平,而拆台水平无差异,高能力者受到更强烈的拆台。

对(8)和(17)进行比较可以看出,首位晋升制下高能力代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平高于末位淘汰制下高能力代理人的努力水平和拆台水平;首位晋升制下低能力代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平高于末位淘汰制下低能力代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平。

结论3:与末位淘汰制相比,在首位晋升制下各类型代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平均有所提高。

对(15)和(19)进行比较,委托人在首位晋升制下的收益大于在末位淘汰制下的收益。

结论4:在低能力占多数的竞赛中,从委托人最大化收益的角度看,首位晋升制优于末位淘汰制。

2. 在高能力者占多数的情形下,即1个低能力者,3个高能力者。

假设四个代理人分别为j,i1,i2,i3。在首位晋升制下,根据同样的计算方法,可以求得代理人i和代理人j的获胜概率为(证明从略):

那么

φ3i(ei,e-i,si,s-i)和φ3j(ei,e-i,si,s-i)分别代表在高能力者占多数时,首位晋升制下代理人i和代理人j的获胜概率。

为满足代理人的参与约束,假设报酬差距足够大,当代理人能力差距不大时可以达到ei-S-i=ej-S-j的均衡(4)。

因为在均衡情况下,代理人i的策略相同,代理人j对每一个代理人i的策略均相同,以i1为例求S-i和S-j。

代入(20)式可求得

因为在均衡状态下,代理人j对所有代理人i的拆台水平是一致的所以

将(23)代入(4)式可得:

因为在均衡状态下所有高能力代理人的策略是相同的,所以高能力代理人之间的相互拆台在数量上是相等的。我们用sii′来表示。

把所得各项结果代入ei1-S-i1=ej-S-j可得:

当不符合实际情况,均衡不存在。

当时,锦标赛机制有效,把(25)、(26)、(27)代入(24)可得,

把所得几项结果代入(3)式可得:

委托人在首位晋升制下的预期收益为

同理,在末位淘汰制下两种类型代理人获胜的概率为:

φ4i(ei,e-i,si,s-i)和φ4j(ei,e-i,si,s-i)分别代表在高能力者占多数时,末位淘汰制下代理人i和代理人j的获胜概率。

两种类型代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平分别为:

委托人在末位淘汰制下的预期收益为:

可知当3(α+1)ce-4αcs>0时,即是满足委托人的参与约束,锦标赛机制才会有效。此时cs与ce需满足

结论5:在高能力代理人占多数时,代理人努力成本和拆台成本参数满足时,锦标赛机制才有效。

当代理人能力差距不大时,根据之前的推理,我们假设α<3,对比(22)中不同类型代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平以及(31)中不同类型代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平,可以看出低能力代理人在首位晋升机制与末位淘汰机制下的努力水平均高于高能力代理人的努力水平,而拆台水平无差异。通过(28)和(32)可以看出在两种机制下,低能力代理人受到的拆台水平大于高能力代理人受到的拆台水平。

结论6:在两种机制下,低能力代理人的努力水平都高于高能力代理人的努力水平,而拆台水平无差异,低能力代理人受到更强烈的拆台。

对(22)和(31)进行比较可以看出,首位晋升制下高能力代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平高于末位淘汰制下高能力代理人的努力水平和拆台水平;首位晋升制下低能力代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平高于末位淘汰制下低能力代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平。

结论7:与末位淘汰制相比,在首位晋升制下各类型代理人的均衡努力水平和均衡拆台水平均有所提高。

从(29)和(33)的对比中可以看出,对于委托人来讲,首位晋升制下的收益大于末位淘汰制下的收益。

结论8:在高能力代理人占多数的竞赛中,从委托人最大化收益的角度看,首位晋升制优于末位淘汰制。

四、小结

本文研究了在代理人能力分布不均匀且能力差距不大的情况下,首位晋升制和末位淘汰制的激励效果。为了使得研究更加接近现实,本文把代理人之间的拆台行为引入模型。通过对4人小组的竞赛进行数理模型分析,得到以下结论:

1.在低能力代理人占多数的竞争中,对于能力差距不大的代理人而言,高能力代理人的努力水平过度,而且受到更强烈的拆台;首位晋升制下的均衡努力水平比末位淘汰制下的均衡努力水平更高,对委托人来讲首位晋升制更有利,但同时首位晋升制下的均衡拆台水平比末位淘汰制下的均衡拆台水平更高,对委托人来讲首位晋升制是不利的,但是总的来讲,委托人在首位晋升制下的总体收益大于在末位淘汰制下的总体收益。因此当委托人的目的是最大化自身收益时首位晋升制更合适,当委托人的目的是创造和谐的工作氛围减少拆台的发生时,末位淘汰制更合适。此结论与李晓义,李维安等[7](2010)的研究结论存在显著不同,后者认为在低能力者占多数的情形下,末位淘汰制优于首位晋升制。拆台的存在对激励机制的选择产生了较大的影响。

2.在高能力代理人占多数的竞争中,如果锦标赛机制是有效的,对于能力差距不大的代理人而言,低能力者虽然在努力成本上出于劣势,但其均衡努力水平大于高能力代理人均衡努力水平,且低能力代理人受到更强烈的拆台;与低能力代理人占多数的类似,首位晋升制下的均衡努力水平比末位淘汰制下的均衡努力水平更高,同时首位晋升制下的均衡拆台水平比末位淘汰制下的均衡拆台水平更高,但是总的来讲,委托人在首位晋升制下的总体收益大于在末位淘汰制下的总体收益。因此当委托人的目的是最大化自身收益时首位晋升制更合适,当委托人的目的是创造和谐的工作氛围减少拆台的发生时,末位淘汰制更合适。首位晋升制优于末位淘汰制。此结论与之前不存在拆台情况下的研究结论(李晓义,李维安[7],2010)类似。

当然本文还存在一定的不足之处。首先,论文的模型假设代理人是风险中性的理性经济人,而现实中有些代理人是风险规避的,并且很多人都是有限理性的社会人,会受到人际间相互作用的影响。这种假设可能具有一定的局限性。后续的研究工作可以假设代理人是风险规避且只是有限理性的,探索假设的改变是否会对结论产生影响。其次,论文仅研究了4人锦标赛的情况,而没有在其他的锦标赛规模情形下进行分析。后续的研究工作或可扩展至一般化的N人锦标赛,探索不同锦标赛规模下本文的研究结论是否依然适用。

摘要：在基于相对业绩比较的锦标赛激励机制中,首位晋升制与末位淘汰制是两种常见的竞赛激励机制。在代理人能力分布不均情形下,将代理人之间的拆台行为引入传统的锦标赛模型,可以研究代理人能力分布不同时首位晋升制与末位淘汰制下代理人的行为以及对委托人收益的影响。通过数理模型推导可获得以下结论:第一,首位晋升制下代理人的努力水平和拆台水平均比较高,委托人采用首位晋升制更有利,能力分布对委托人最优选择不产生影响。第二,低能力代理人占多数时,高能力代理人努力水平过高,受到的拆台也更多,高能力代理人占多数时,低能力代理人努力水平更高受到的拆台更多,能力分布对代理人的行为产生影响。

三点完善末位淘汰制篇11

1完善的绩效考核体系，解决对末位淘汰的公平性

末位淘汰制度实施的前提或基础是完善的绩效考核体系。末位淘汰制根据本单位或部门的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。案例中，华为的员工最为担心、的就是绩效评价制度公平性，增加了员工对末位淘汰制度的逆反心理。因此，必须依靠科学的考核结果，作为实施末位淘汰的根本依据，具体如下图1所示。

2制定员工职业生涯发展规划，解决末位淘汰的公正性

赛迪顾问认为员工的职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合，使员工个体目标和组织目标相一致，在对个人和内外环境因素进行分析的基础上，选择自己的岗位(职业)，确定员工生涯发展目标，为员工发展和业绩改善提供了方向和指南，并编制相应的工作、教育、培训、轮岗和行动计划，制定出具体措施，使自己的事业得到顺利发展，获得最大成功。也是增强员工个体目标和企业目标的相容性，形成一种同化效果，从而使企业作为一个整体在其发展过程中显示出强劲的生命力。员工职业生涯规划包括六个步骤：自我分析、环境分析、岗位选择、生涯目标抉择、生涯路线选择、具体计划与措施，如下图2所示。

在确定了生涯目标发展路线后，落实目标和生涯发展的具体措施成了关键环节。例如，为达成目标，在工作方面，你计划采取什么措施，提高你的工作绩效?在业务素质方面，员工计划如何提高自身的业务能力?等等，都要有具体计划与明确措施，同时要明确每项计划的起讫时间和考核目标。并且这些考核目标要特别具体，以便于定时检查，也为实施末位淘汰制度的公正性提供了保障。

3建立人才动态管理模型，解决末位淘汰制度的科学性