末位淘汰制是

2024-09-09

末位淘汰制是（精选4篇）

末位淘汰制是篇1

“末位淘汰制”始于美国通用公司的“活力曲线”, 在通用公司得到了较为成功的运用。所谓“末位淘汰制”是指把绩效考评中综合得分较低、排名末位者按一定的比例淘汰出局的一种人事管理制度。

新的劳动合同法出台之后, “末位淘汰制”又被推到了风口浪尖, 成为舆论的焦点。而这一次“末位淘汰制”更多的是来自于社会舆论的压力, 不管是原国家劳动和社会保障部相关官员的表态还是最高人民法院的相关司法解释都说明, 很多单位和企业采用的“末位淘汰制”是没有法律依据的。

与《劳动法》比照, 《劳动合同法》取消了企业就劳动合同终止可自由约定的权利。《劳动合同法》第十七条将企业与员工约定劳动合同终止从合同必备条款中排除, 同时在第四十四条没有规定约定劳动关系终止作为合同解除的情形之一。然而在合同中约定员工考核排名为后序的百分比以内, 企业可与其解除劳动合同, 是企业单位采用“末位淘汰制”的惯用做法。约定合同终止条款的取消, 使用人单位无法继续沿用在合同中约定“末位淘汰制”的办法来解除与员工的劳动关系, 否则将面临法律风险。

事实上, 对于“末位淘汰制”的争论正是来源于此, 于是有人提出一些解决办法, 对于量化考核不合格或排名靠后的员工, 首先进行轮岗培训, 仍不合格就给予淘汰。这种做法其实有“画蛇添足”之嫌, 企业执行末位淘汰最主要的目的是降低由于人力效率低下所带来的人力成本的提升, 如果按照前述方法, 只会使企业增加不必要的人员变动和培训成本。

因此, 解决“末位淘汰制”所带来的法律问题, 仅仅从法律层面去研究解决之道, 只是治标不治本的方法。对于企业来讲, “末位淘汰制”施行的目的是把不合格员工清除出企业, 而这样做有典型的“亡羊补牢”之嫌, 这也是“末位淘汰制”备受诟病的原因之一。因此, 从源头杜绝不需要的员工进入企业才是真正的解决方法。

其实, 换个角度思考, 正是由于中国企业在招聘环节的短视和混乱, 对企业人力资源管理制度建设的漠视特别是人力资源管理基础性工作的滞后, 才使得中国企业更渴望应用“末位淘汰制”去弥补自己犯下的过失。因此, 作为企业来讲, 当不需要应用“末位淘汰制”来提高企业人力效率的时候, 才意味着中国企业人力资源制度建设真正完善。因此, 淘汰“末位淘汰制”, 我们必须做到:

一、重新审视“末位淘汰制”

现代人力资源管理更多是站在人本管理的思想之上, 考评中的重激励、轻惩罚已经成为共识, 这也和ERM有异曲同工之处。现代管理学的共识是企业的生存和盈利必须建立在满足顾客的需求基础之上, 而对顾客的理解, 当下更多是从外部和内部两方面去理解, 这里的内部顾客就是企业员工, 如何获得企业员工满意, 恐怕“末位淘汰制”是无能为力的。

细想之下, 其实不难发现, “末位淘汰制”和人力资源激励理论是相悖的。也就是说, 我们用最基本的马斯洛需求层次理论去解释“末位淘汰制”的时候是解释不通的。想一想不管是通过制度设置被强制淘汰出局的员工还是留任之人, “末位淘汰制”实施的最终结局恐怕在形成一个所谓活力文化的同时, 只是在企业形成一个脆弱的平衡而已。一旦有突发因素影响, 这些连最基本归属感需求都得不到满足的员工, 恐怕企业很难让其与之患难与共, 这也就意味着“末位淘汰制”下的一些高物质激励或升迁制度很难获得留任员工的忠诚。

二、企业高层须亲自参与制定企业人力资源战略规划

战略一词是企业当下非常热衷的一个字眼, 企业如何依据环境变化和企业自身资源优势形成未来5年～10年左右的发展规划是企业公司高管殚精竭虑的一件事情。战略的深度和广度已经延伸到企业管理的各个方面, 上到公司层战略, 下到职能层战略, 战略目标在企划书上得到层层分解。而且在战略制定上, 企业管理层也各司其职, 受到资源基础模型的影响, 企业CEO往往在战略制定中, 有一个认识误区, 认为人力资源规划只是涉及部门的职能层战略。因此, 高层领导只需把目标分解, 具体到人力资源规划的制定就归口于人力资源部门具体操作。

中国企业大多数都会把人看做是企业的一种资源, 但人力资源有着自身的独特性。人力资源和物化资源最大的区别, 就在于物化资源可以直接作为资本使用, 而人力资源不一样, 人力资源要变为人力资本, 必须有一个企业投资和培养的过程, 这就是人力资源的两重性。这也就意味着企业在制定人力资源规划时, 和其他诸如运营战略、财务战略或营销战略就有了本质区别。人力资源战略规划除了要思考对资源的配置和管理, 更重要的是如何依据企业战略目标去进行人力资源的前期投资和培训规划, 以使企业的战略目标有足够的人力资本支撑。

因此, 如果只是由人力资源部门负责具体人力资源战略规划, 就可能导致由于人力资源部门对战略方向把握的不准确而出现人力资源规划和整个战略目标的脱节, 也直接导致企业不论是内部人才培养或是外部招聘都会出现不同程度的混乱和短视、盲目现象, 形成“末位淘汰制”生存的土壤。

三、建立完善的以职位分析为基础的招聘制度

导致企业必须执行“末位淘汰制”的另一个制度根源, 在于企业在组织结构特别是工作职位设计上的混乱。西方人力资源理论的基础是建立在泰勒的科学管理和行为科学基础之上, 因此, 这必然要求企业的人力资源管理制度和政策须以职务分析为基础。详尽的职务分析除了可以作为企业在绩效考评、薪酬管理方面的依据, 更重要是, 企业如果想要解决当今社会中存在的“企业对招来的人不满意, 而新进员工又对企业岗位不满意”这一现状, 那么在招聘之前, 企业就应对所招聘岗位有一个详细的分析和了解, 诸如招聘岗位性质、在企业中的地位、工作时间、工作流程、工作场所和社会环境, 以及对人员的具体要求, 都应该是在招聘之前以职务说明书的形式固定下来。以职务分析为平台, 用人单位和应聘者相互之间就有了一个相互了解的依据和媒介, 这样, 就可以在源头遏制不符合企业需要的社会人员流入, 从而大幅度降低企业的招聘成本, 提高招聘效果。同时也可以杜绝由于末位淘汰造成人员大幅度流动所带来的不稳定性。

四、引入公平合理的绩效考评体系

末位淘汰制度之所以被国人诟病, 是有着很大的中国特色。在当前企业科学绩效考评制度缺失的情况下, 实不应该实行所谓的“末位淘汰制”。在很多企业, 公司老板搞“一言堂”, 用一些主观理由和感性判断去决定一个人的去留, 一定会受到员工的不满甚至憎恨。如何依据企业的产出来制定自身考核的KPI, 以及采用适合自身企业文化特点的考评制度, 是“末位淘汰制”在中国能否被淘汰的一个关键所在!

相信随着中国企业人力资源制度的发展和完善, “末位淘汰制”这一历史产物必将会寿终正寝!

末位淘汰制是篇2

（一）为了进一步加强学生宿舍管理，规范并落实宿舍管理人员的责任，实行出勤到位、工作落实与工资挂钩的原则和人员流动的末位淘汰制，使学生宿舍真正达到规范、有序、卫生、安全，特制定本方案。

1、工资结构

a、基本工资： 300 元

b、活动工资： 200 元

c、工资说明：

活动工资为奖金，按学校领导和学生处工作人员随时抽查情况，查岗不到位或工作不落实的，从活动工资中扣出相应数额资金。既到岗又到位，工作认真负责的，全额发放活动工资。

2、实施的具体措施：

工作人员必须履行以下职责：

a、必须按时开关水电，决不允许有浪费水电的事件发生。

b、24 小时值班。学生能进出宿舍时必须坐在门卫值班室，不能做与值班无关的事。

c、严格登记来访情况。

d、上课期间学生一律不准进入寝室（有学生处验印证明除外）。

e、学生离寝后必须检查每个寝室，清查是否有学生留寝、是否上锁。

f、杜绝外来人员入寝住宿。

g、杜绝男、女生相互串门。

h、清除宿舍内不安全隐患，及时处理并汇报宿舍内偶发事件。

i、学生带物（被子、箱子等大件物品）出寝，必须凭学生处印验证明，门卫必须签字。

j、严防宿舍内发生偷盗事件。

k、遇上级检查，须服从学校领导的安排。

工作人员如未履行以上职责的，将作如下处理：

a、一项职责未履行，则每次扣活动工资 10 元，以此类推。

b、有一项职责未履行，则扣全期积分（总有分 100 分）5 分。

C、如因工作失职而被校级领导批评的，一次扣全期积分 5 分.d、期积分最少的人员作为末位淘汰的对象，下期不再聘用。

学生处学生宿舍管理科

末位淘汰制方案

（二）为进一步加强校长队伍建设，有效调动校长工作积极性，全面提高教育教学水平和改善办学条件，根据尉氏县教体局指示精神，结合我在教育实际特制定本办法。

一、量化对象与内容

1、对象是小学校长、幼儿园园长。

2、德：职业态度，能：职业能力，勤：履行职责，绩：工作实绩，廉：廉洁自律。

二、量化办法与细则

量化工作每学年进行一次，中心校成立校长工作量化领导小组，负责全镇小学校长、幼儿园长绩效量化工作。综合量化得分为100 分。计算公式如下：

综合量化得分= 目标考核得分（60 分）+ 全体教职工民主测评得分（20 分）+ 校长个人工作实绩（20 分）。

（一）、个人述职

1、校长全面总结一年来个人在德、能、勤、绩、廉等方面的情况，写出述职报告，由量化小组主持召开全体教职工会，听取校长、幼儿园长的述职报告。

2、量化对象在个人述职的基础上，进行自评。

（二）、民主测评【总分20 分】

1、由量化小组组织全体教职工对校长、幼儿园长进行民主测评。

2、民主测评采取无记名方式，参加人数不少于本校教职工人数的90%。

3、民主测评分为优秀、称职、基本称职和不称职。

4、民主测评计分方法：测评得分=[（优秀人数×1+ 称职人数×0.8+ 基本称职人数×0.3+ 不称职人数×0）÷总有效人数] ×20

（三）、目标量化【总分60 分】

中心校目标综合量化小组按照《蔡庄镇中小学目标管理综合考核办法》之要求进行量化。

1、学校有损教师形象的行为，师生反映2强烈的每次口2分。

2、学校有体罚或变相体罚、歧视学生，家长反映强烈的每次扣5 分。

3、工作时间上玩游戏、聊天，或工作日在校内外参与赌博的教师每人次扣2 分，校长每次扣5 分。

4、上报材料不真实，不认真，有弄虚作假、瞒报、漏报各种信息的每次扣5 分。

5、学校教师违反计划生育条例的每人次扣5 分。

6、未按要求参加继续教育培训的教师每人次扣2 分。

7、学校有乱收费现象的每次扣2 分。

8、学校工作量，200 名学生以下的学校校长计2 分，每递增50 名学生加0.5 分，最高得分5 分。

9、财务管理，发现开支不合理或虚报票据的的每次扣2 分。

10、安全工作，发现一处安全隐患扣2 分，（以县以上有关部门检查通报和下达的整改通知为准）。如有工作失误造成重大损失和严重后果的扣5 分。

11、临时工作安排，对中心校安排的临时工作任务，应按时保质保量的完成，对不能按时完成的每次扣1 分。

12、日常工作检查，中心校日常工作检查分A、B、C、D、E 五个等级，对应分值分别为5 分、4 分、3 分、2 分、1 分。

13、年终综合工作检查，中心校期末综合检查分优、良、中、差四个等级，对应分值分别为10 分、8 分、6 分、4 分。

14、本校教师在《尉氏教研》发表文章一篇计1 分。

15、本校教师在县《教体局手机报》发表简讯一篇计1 分。

16、本校教师在县、镇举行的各类竞赛活动中，积分按名次依次递减。

（四）、个人工作实绩量化【总分20 分】

1、授课时数每周不少于5 课时计2 分。

2、承担镇级以上公开课每次计2 分。

3、听评课每学期达四十节以上计2 分。

4、教育随笔或教学反思达10 篇以上计2 分。

5、超课时或所教学科成绩优异的酌情加分。

6、在省以上期刊发表论文一篇计５分。

7、参与主导省、市课题立项、结题分别计为5 分、3 分。

末位淘汰制不能“被”滥用篇3

袁健的死固然有其自身的原因, 但在末位淘汰制中被淘汰才是袁健自杀的直接原因。那么, 末位淘汰制是什么样的制度, 这种制度适不适合投资行业呢?

“末位淘汰”, 简单来说就是:用人单位对员工的工作表现和成绩作出评价和排序, 按一定比例, 将排名居末的员工辞退。末位淘汰制的学术名称叫做“强制分类法”。该制度最先由GE总裁杰克·韦尔奇发扬光大。这项制度运用了大数定律。大数定律表明, 在大于5名员工的任何公司内, 都存在一条“活力曲线” (vitality curve) , 曲线分布遵从正态分布。韦尔奇根据正态分布的结果对员工进行评估产生20%的明星员工 (A类) 、70%的活力员工 (B类) 与10%的落后员工 (C类) 。A类、B类员工得到奖励, C类员工有一到两年的缓冲改进期, 如果无法进步则被解雇。末位淘汰制在GE产生了很好的效果, 资料表明已有20%的美国企业采用了这一制度, 其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司。国内的联想、海尔、华为也使用了这一制度。

正因为末位淘汰制在GE的成功, 使得国内许多企业纷纷效仿, 如上文提及的大成基金公司。然而, 不分析末位淘汰制的特点, 不分析末位淘汰制的使用条件, 使得许多企业照猫画虎反而酿成悲剧, 轻则士气涣散, 重则员工跳楼自杀。

1 强制分类的特点

强制分类的优点有三:①传递压力, 创造竞争环境。②鉴别人才。③给薪酬调整提供依据。④可以鉴别出不能胜任工作的员工。强制分类可以很好地解决企业中常常出现的“趋中效应”, 即人人都当老好人, 不出绩效的情况。强制分类通过末位淘汰这一负向激励, 使属下保持紧迫感。

强制分类制度本身特点决定了强制分类的几项使用条件。其一, 企业需要有很好的流动渠道。在GE中, 员工无论是调岗或离职, 都有法律与企业制度做保证。其二, 强制分类依据的是大数定律, 大数定律适用于人数较多的企业。如果一个部门只有三个人却要进行强制分类的话, 很显然是会出问题的。其三, 强制分类更像是绩效考核结果不符合正态分布时的无奈调整, 因而适用于人力、财务等可量化水平低的部门。如果是可以直接量化打分的部门, 直接排名评级就可以了, 不必用强制分类法。

另外, 末位淘汰制一般都是一年一进行的, 这使得对那些不能在短期评估绩效的职位 (如要求“板凳要坐十年冷”的基础研究工作) , 不适合“末位淘汰制”。如果企业是处于快速成长期的公司, 急需员工, 也不适合进行末位淘汰。同时, 新员工应有适当的保护期, 或走另外的考核体系。

2 GE应用强制分类的基础

杰克·韦尔奇说的一段话点明了末位淘汰制使用最重要的必要条件:“我们的活力曲线之所以能够产生作用, 是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里, 人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石, 我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”GE建立了公平的评价体系与人力资源运用、保障体系。而这些体系则通过良好的沟通渠道加以保证。

透明的企业文化、良好的沟通渠道、公正的评价体系与人力资源运用保障体系是末位淘汰制使用的先决条件。如果没有这些条件, 末位淘汰制不仅不会让绩效增长, 反而会引进不必要的问题。

3 基金公司使用末位淘汰制是否合适

现在, 很多基金公司都使用了末位淘汰制。由基金经理对研究员打分, 将研究员的当期表现分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”以及“不合格”等层级。如连续3次“基本合格”, 研究员可能面临被转岗或级别下调的危险, 而如果3次“不合格”则意味着研究员将被辞退。

一般来说, 基金公司对研究员的考核主要从主客观两方面进行。客观指标主要是研究报告数量和质量、推荐的行业和个股表现或模拟盘操作, 主观指标包括部门领导评价和基金经理评价, 其中, 基金经理评价通常占据较高权重。这使得与基金经理关系处得好的研究员即使工作质量不佳, 也可以轻易通过考核。而未能处理好和公司有关人员的关系的员工则很有可能得到不合格的评价。而据接近袁健的人表示, 袁健就没有“处好关系”。

结合基金公司对研究员考核的现状与袁健的经历可以看出, 大成基金公司既没有透明的企业文化, 也没有良好的沟通渠道与员工交流, 评价体系与人力资源保障与使用体系有失公正。当袁健还处于试用期时不经保护期就经历了末位淘汰制。投资并不是可以用短期绩效考核的指标, 而大成公司用短期绩效对袁健进行了考核并评价为不及格。这些制度上的不合理使得袁健最终崩溃, 也表明了公司这种制度引进后的彻底失败。

这给所有其他还在用末位淘汰制的基金公司一些警告。其一, 如果使用末位淘汰制, 以月为周期的短期绩效评价有待商榷。其二, 研究员的评价体系模糊而不公正, 在这种情况下进行末位淘汰, 所得到的只有反效果。其三, 新员工必须要有保护期或走其他绩效考核体系。其四, 末位淘汰制必须有良好的沟通渠道加以保障。

4 什么样的企业适合用末位淘汰制

当企业人浮于事, 出现“趋中效应”, 有些员工已经开始利用制度的漏洞进行偷懒时, 是末位淘汰制可以产生效果的最好时机。然而, 施行前一定要在企业内部建立坦率和透明的沟通机制, 公平的评价体系与人力资源使用与保障体系。在具体的实施过程中, 要注意对新员工的保护, 注意对人数不多的部门的处理方式, 要注意绩效考核的部门的考核周期, 要注意在不违反法律的情况下建设良好的员工流通渠道, 要注意在实施前有一段缓冲期让员工了解制度。末位淘汰制使用好了会起到意想不到的作用, 但使用不得当则很有可能引起悲剧的再一次发生。

参考文献

[1]赵雪章.杰克.韦尔奇管理思想全集[M].北京:中国长安出版社, 2006.

[2]毛海强.“强制分布”何时有效[J].人力资源, 2006 (23) .

[3]张立兴.末位淘汰制之弊[J].企业改革与管理, 2001 (3) .