红星美凯龙论文

红星美凯龙论文（精选11篇）

红星美凯龙论文 篇1

我国的建材家居行业发展已久, 红星美凯龙作为这期间发展最迅速、规模数量最庞大的企业之一, 能在变化莫测的企业市场竞争中始终占据优势, 究其原因, 必然有一定独道的管理理念与方式, 在漫长的发展过程中, 红星美凯龙一直在不断调整着自身的发展战略和管理模式, 才走到了今天, 因此, 深入分析其管理方式的变化, 对于其自身的进一步发展以及相关各大企业的管理经营都具有重要的现实意义。

一、追朔红星美凯龙几十年来的发展历程

在我国近些的品牌发展中, 红星美凯龙自1986年创立以来, 一直以消费者为企业之本, 以创新为企业发展灵魂的管理经营理念, 坚持到了现在, 据有关数据统计, 现今的红星美凯龙已经在全国范围内的90多个城市中建成了130家商场, 当初的红星美凯龙在创建时并不顺利, 在1988年到1989年期间连续开了两家店, 却都在将近一年半左右的时间因拆迁而倒闭, 而后在菜市场租赁地方来卖家具, 不久又碰到拆迁, 后来, 从红星美凯龙选择租赁厂房来进行家具的经营销售开始, 企业的不断改革与结构经营模式调整, 从“渠道”到“平台”, 由租赁店面到自己买地建商场, 从一个品牌家具专营店发展成知名的百MALL连锁, 红星美凯龙的进步显而易见, 俨然成为中国建材家具业的领军企业。

二、红星美凯龙的管理方式特点

对红星美凯龙能取得如此辉煌的成就的背后, 必定跟企业的管理方式有关, 所话说:“创业容易守业难”, 红星美凯龙不但在建材家居业一炮而红, 而且难能可贵的是这么些年一直处于领跑状态, 该企业必定拥有过人的管理经营方式来给予稳固的支撑与有效扶持, 其特点是, 首先该企业的创建的“红星美凯龙模式”不仅在经营管理方面有效借鉴了国外的厂家直销中心和购物中心的新型概念, 同时又有别于它们, 极大地降低了经营商的投资运营风险, 而且我国特殊的国情, 其将建材、装修与家具紧密地联系在一起, 丰富了家具装饰市场的供需渠道, 其次红星美凯龙积极关注国家政策和发展战略, 不断调整企业内部产业结构和管理方式, 尽可能适应与满足家具、建材等产业的发展要求, 从而谋求生存与利益, 最后红星美凯龙对城市消费需求进行了细致的洞察与分析, 调整战略计划, 迎合消费者的需求, 满足消费环境和档次标准, 抓住消费者的心态与需求, 就抢到了市场的先机。

三、红星美凯龙管理方式变化的分析与体现

1. 服务管理变化多样

在红星美凯龙的长期的发展过程当中, 始终坚持着以服务于顾客为宗旨的管理理念, 红星美凯龙对目标客户人群的定位与服务都做出了有效调整与改变, 在利用低成本高服务的发展战略之后, 获得一部分中低收入人群的青睐与信任, 同时, 其不甘心放弃更多范围内的潜在客户人群, 于是为自己扩展目标服务人群的计划做出了多样的调整和安排, 比如:针对已经被成功俘获的中低收入客户, 红星美凯龙推出了经济实惠的套餐服务, 而且形式多样, 自主模式的餐饮服务就是其中一项, 很好地满足了一部分人群的需要, 对于产品上的销售方面, 更是制定出多样组合形式, 将家具产品分成不同单元, 以符合不同消费者的审美与喜好, 由此吸引到更多的客户人群去消费, 突显品牌的优势和价值。

2. 价格管理上的创新变化

创新能力是一个企业持续发展的重要手段, 红星美凯龙作为老牌家具企业, 深谙此道, 为了良好的控制经济成本, 在产品设计之前, 红星美凯龙就对消费者人群的消费能力做了细致地调查和分析, 确保产品的价格在客户的承受范围之内, 这样提前做好价格的合理预判和调整, 再经过合理的预算价格定位, 必定使产品的销售目标实现的几率增大, 而对于产品的生产加工工艺的提高以及新型材料的研发利用, 让生产过程中的材料成本得到进一步有效管理和控制, 加强与供应商的合作, 不仅使自身的经济规模和发展趋势更加迅速, 而且利用各供应商之间的竞争, 来对产品的价格做出衡量与选择, 以低成本低价格的优势来取得更多消费者的青睐与需求, 红星美凯龙正是通过价格管理上的创新变化与改善, 来抢占市场先机, 满足消费者需要的, 对于企业本身的进步和提升起到了很大的推动作用。

3. 产品设计上的变化

很多人看来, 红星美凯龙设计的产品, 应该主要以突出其功能性和实用性为主, 让客户更满意和放心, 然而时代的进步, 人们日益提高的生活水平, 简单的功能性产品已不足以满足客户的需求, 定制服务, 个性化差异化的产品风格成为一种趋势, 红星美凯龙及时注意到这一关键问题, 对产品的设计重新加入新的元素, 以求给消费者不一样的变化, 达到拉动其购买的目的, 比如:红星美凯龙对于产品的设计改变, 具体表现在将情感与客户的特殊需求加入到原来的设计当中, 如此, 既保证了基本的功能要求, 又符合了企业传播文化内涵, 满足客户个性化的意愿, 有效提升了品牌价值, 增强了企业竞争力。

四、总结

总之, 市场经济的发展需求, 促使生存在其中的企业必须不断调整自己的发展战略, 管理方式, 才不会在快速激烈的竞争中惨遭淘汰, 红星美凯龙作为历经数年的品牌企业, 树立了良好的形象与口碑, 通过在管理方式上的不断革新与完善, 使其在市场中立于不败之地, 经过本文的论述分析, 将对其它企业具有很大的参考和效仿价值。

参考文献

[1]陈梦颖.家居卖场营销模式的比较研究[D].南京林业大学, 2010.

[2]刘伟, 冯树英.我国家居零售企业的商业模式研究——以红星美凯龙为案例[J].价格理论与实践, 2010, (8) :82-83.

红星美凯龙论文 篇2

全名:红星美凯龙集团

红星美凯龙连续5年跻身中国民营企业500强前50位，2007年荣获“国内影响力品牌领袖大奖”、“家居家装行业影响力品牌领袖大奖”。

集团介绍

红星美凯龙自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任。至2009年7月底，已在北京、上海、常州、天津、南京、无锡、扬州、徐州、连云港、长沙、重庆、成都、南昌、西安、杭州、桐乡、郑州、蚌埠、合肥、石家庄、洛阳、盐城、沈阳、包头、淄博、昆山、深圳、衢州、贵阳、银川、佛山、泰兴等32个城市开办了51家商场，市场总规模达501万平方米。2008年销售总额突破235亿元，成为中国家居业的第一品牌。

创业20年来，红星集团始终秉承“一丝不苟，视信誉为生命；勤奋务实，视今天为落后”的企业精神，积极实施品牌市场全国连锁化经营、“全球化名牌捆绑”品牌经营的策略，在全国领先推出了“市场化经营，商场化管理”的模式，得到了吴敬琏、魏杰等权威专家的高度肯定，被誉为“红星美凯龙经营模式”。并在中国家居业首创了“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的诚信创举，为中国家具建材市场的发展与繁荣作出了创造性的贡献。

红星集团连续三年跻身中国民营企业500强前30位，名列2002中国民营企业市场竞争力第1名，2003年再度当选中国最具竞争力100家名牌，2004年荣膺“2004中国最具竞争力民营企业50强”、“中国连锁经营企业50强”。红星先后获得了“中国诚信企业”、“全国诚信建设示范单位”、“中国质量万里行突出成就奖”、“中国绿色生态家居示范商场”等荣誉，被全国工商联和国家劳动保障部授予“就业与再就业先进单位”称号。

2005年，红星集团被中国精神文明建设指导委员会授予“全国文明单位”荣誉称号，并荣获：“中国家居市场最具影响力品牌”、“中国诚信示范单位”、“全国创建学习型组织参观示范单位”、“中国行业最具影响力品牌”、“中国家居行业十佳竞争力之星”、“中国家居行业核心竞争力第一品牌”等光荣称号。

红星美凯龙，还是一家以文化著称的企业，是中国企业文化副会长单位。2004年，中国企业文化促进会授予了红星“中国企业文化建设十大杰出贡献单位”，车建新董事长也被授予了“中国企业文化建设十大杰出个人”的荣誉。2005年，再次荣获“中国企业文化建设十大杰出单位”、“2005全国企业文化建设工作特殊贡献奖”。

红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场，不只是一个个简单的商业流通物业；红星卖场销售的家居商品，也不单是一件件普通意义上的商品，我们更多传播的是一种“家的文化”、“家的艺术”，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。红星人推崇“快乐学习，快乐工作，快乐生活”的快乐文化，不仅追求学习的快乐、工作本身的快乐，还体验工作中的生活乐趣，要让每一位红星人活出生命的精彩！

红星美凯龙还大力创建学习型企业，积极开展自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼，并把以爱国主义为核心的中华民族精神的培育和品格的培育作为企业的第六项修炼，创出了一种既符合国情、民情又符合企情的“学习型企业红星美凯龙模式”。

红星美凯龙CEO 车建新

车建新，1966年7月出生于江苏常州

现任红星集团董事长、首席执行官

目前担任的社会职务主要有：

全国工商联执委

中国建材工业经济研究会副会长

中国建筑装饰装修材料协会副会长

中国家具协会副会长

中国企业文化促进会副会长

江苏省工商联常委

江苏省家具协会常务理事

江苏省青联委员

常州市人大代表

常州市政协委员

常州市工商联执委

常州市企业联合会企业家协会副会长等

被聘为：

国家人事部中国人事科学研究院人事与人才研究所客座研究员

中国人民大学工商管理研修中心客座教授

中国人民大学商学院工商管理硕士招生考试复试考官

江苏小康与现代化研究中心研究员等

车建新于1986年靠借资600元起家创业，经过22年的奋斗，现已创办了38家品牌连锁大卖场，市场总规模超过300万平方米，2007年销售总额突破150亿元，成为中国家居业的第一品牌。车建新在长期的用人研究和实践中成为了人力资源专家。他的办公室里，他的家里，摆满了各种书籍；他随行的车上，他随身的包里，都携带着一本书。书不离身，笔不离手。他勤于思索，注重企业经营战略和人力资源开发管理的理论研究，写下了30余篇共10多万字的理论著作。他在国内首创的“电灯与电网”、“八小时以外的管理”等许多人才潜能开发理论和具体做法，对创新人才开发理论、推广现代先进的人才开发理论都有着积极的实践意义。

他应北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院、扬州大学商学院、河海大学等院校之邀，作了企业文化、学习型组织和人力资源开发等专题讲座。因其在人力资源开发管理方面的不懈探索与努力，2002年，国家人事部中国人事科学研究院人事与人才研究所和中国人民大学工商管理研修中心，分别聘任他担任了客座研究员和客座教授，2005年被聘为中国人民大学商学院工商管理硕士招生考试复试考官。

红星美凯龙再提速 篇3

2009年底，红星美凯龙曾试图组建“战略联盟”，向入驻经销商收取200万元保证金和80万元推广费，借此回茏资金，加速扩张，然而，多个家居建材行业协会对此激烈抵制。指责红星美凯龙此举意在圈钱美化业绩，“战略联盟”被迫搁浅。

但红星美凯龙并不愿停下脚步，一计不成，改用并购加快扩张速度，成为了红星美凯龙手头的另一个选项。

2009年9月，红星美凯龙和另一区域性家居建材卖场巨头吉盛伟邦双双高调杀入广州市场，共同入驻广州琶洲商圈，两店选址相距仅200米。这一举动。曾被业界视为两家“贴身肉搏”之举，甚至有人猜测，市场老大红星美凯龙和后起之秀吉盛伟邦要在广州一决高下。

然而，预测中的死斗并没有到来，取而代之的，是红星美凯龙即将收购吉盛伟邦的传闻。红星美凯龙不仅没有接受吉盛伟邦对霸权的挑战，反而是祭出了资本的快力。要将吉盛伟邦吞入腹中。

红星美凯龙将要吃下吉盛伟邦的消息首先从卖场租户的口中“漏”了出来。就在双方在广州市场隔街对峙之际，突然有品牌经销商透露。红星美凯龙将要收购吉盛伟邦。到了2009年底，收购工作已推进到几乎要公开宣布的阶段，仅仅因为收购价格未达成一致而暂时搁置。

2010年1月，红星美凯龙收购吉盛伟邦的消息正式得到确认。据称，红星美凯龙拟采用“现金+换股”的方式完成对吉盛伟邦的收购。将向吉盛伟邦支付8亿元人民币现金和8％的股权。收购完成后，吉盛伟邦将成为红星美凯龙旗下的全资子公司，红星美凯龙CEO车建新出任董事长，吉盛伟邦董事长邹文龙则转任总裁。

作为典型的“扩张派”，红星美凯龙在中国市场布局速度之快，隐然有当年家电渠道国美的霸气。截至2009年12月，红星美凯龙已在全国38个城市布下了60枚“棋子”。市场总面积达到580万平方米。而位列第二的居然之家。此时还仅有21家门店。即使在最难过的2008年下半年，红星美凯龙也仅仅是“放缓”了开店的速度。扩张!扩张!再扩张!成为红星美凯龙谋夺中国市场王座的利器。

随着家居建材市场竞争日益激烈，开店成本也自然水涨船高，直接收购成熟门店和企业，必将成为未来家居卖场品牌扩张的常态。此外，吉盛伟邦尽管只有6家店，但其中5家均布局于红星美凯龙的根据地上海和相对薄弱的重头市场广州，因此，收购吉盛伟邦，也有利于红星美凯龙巩固腹地，拓展市场。

此番收购吉盛伟邦，除了延续一贯的战略，应对居然之家的挑战。亦在红星美凯龙的规划当中。2010年1月。居然之家高调宣布。已有17家新店开始筹备，等待开业。这是居然之家10年发展历程中扩张最快的一年，其挑战红星美凯龙老大地住的意图跃然纸上。

据悉，2007年美国华平投资集团2亿美元八股时，曾对红星美凯龙提出过门店数量方面的要求，其2010年底在A股市场IPO上市的计划亦未曾改变，因此，红星美凯龙扩张的脚步决不会止歇。和家电渠道的国美、苏宁相仿。未来的家居建材卖场，必将成为大佬们的舞台。

红星美凯龙收加盟费事件剖析 篇4

近日，红星美凯龙一次“合作模式上的创新”，激起了很多供应商的强烈反弹。其向供应商提出的高达280万元“加盟费”的举动，在遭到多个行业协会的联合抵制后很快不了了之。

由于之前一年的逆势扩张，以及正在洽谈的针对吉盛伟邦的收购，红星美凯龙借加盟费圈钱一说喧嚣而起。红星美凯龙则在表明“加盟活动暂缓”的态度后刻意保持低调。

但也有说法认为，红星美凯龙此举意在“拥抱”品牌厂商，并希望通过利益捆绑的方式与优质厂商在其大举扩张的路上“共进退”。但显然，这次他们遇到了敌意的对待。

■“加盟费”遭遇协会联合抵制

按照家具品牌经销商刘彬(化名)自己的话讲，他最近很有“倾诉欲”，逢人必讲“家具行业未来必将成为下一个家电行业”，此话不是说家具行业肯定能发展成家电行业那般市场化程度高，或者品牌集中度较高地行业，而是指家具流通行业的两三个巨头未来必然要掌握行业的话语权，家具厂商最终甚至要沦落成这些家具卖场的代工工厂。

引发刘彬担忧的“导火索”来自之前红星美凯龙的一项新政。2009年12月底，包括刘彬等在内的家具厂商陆续收到红星美凯龙的《战略发展合作协议》，协议要求加收200万元押金和80万元广告费进行加盟，并原定于1月9日在人民大会堂签约。

此事最终在东莞、深圳、佛山、顺德等地的诸多家具行业协会联合抵制下“暂缓推行”，但却让刘彬等与红星美凯龙合作多年的供应商持续感到不安。

刘彬表示，家具企业的规模普遍比较小，缺乏品牌，还很分散，如果自己拒绝进场，后面揣着钞票排队进场的企业还有一大堆。“从这点看，如果卖场来硬的，家具企业的日子肯定比家电企业还要难熬。”

随着多年的竞争，国内家居卖场行业的竞争格局已经逐渐清晰起来，其中在扩张速度方面比较激进的当属红星美凯龙。

2009年2月，国际知名私募投资基金美国华平投资集团以持有20%的股份形式向红星美凯龙注资两亿美元。融资后，红星美凯龙的扩张资本进一步得到保证。截止到2009年12月，红星美凯龙已经在全国38个城市开办了60家商场，市场总规模达580万平方米。2008年，红星美凯龙销售总额突破235亿元，处于行业第一。

“圈钱肯定是它的首要目的，红星想迅速敲定行业龙头的地位。”针对红星美凯龙向厂商收取加盟费一事，一位参与抵制的协会负责人如此分析。

■更像是一种试探

“加盟费”事件发生后，红星美凯龙就此事唯一一次“半官方”表态还是在近日的一次招商说明会上。红星美凯龙京沪区域总经理王伟表示，“这些事情的原委我们不会再提，这只是企业的成长烦恼，每一个处于发展中的企业都会出现”。

整件事情因此看上去更像是红星美凯龙的一次试探。据业内人士反映，就在多个协会联合呼吁会员企业抵制签署结盟协议当日，红星美凯龙副总裁车建芳一改往日的强硬态度，短信通知各商会秘书长，提出加盟活动暂缓。

在家居行业分析人士马文瑞看来，这次事件更像是家具企业“夙怨”的一次集中爆发。在逐渐强势的家居卖场面前，家具企业一方面不得不依附于它，另一方面又在卖场逐渐做大后产生了越来越强烈的不安全感。在此之前，百安居也曾因延期付款的事情，多次被行业内企业联合抵制过。

与百安居相同的是，加盟费事件发生后，业内同样传出红星美凯龙近年来扩张速度过快，资金周转出现问题的消息。更有说法称，投资方华平与红星之间存在对赌协议，如果红星无法达到业绩要求，华平将有权增持股份或者将资金转为高息贷款，红星在业绩压力下只能保持激进的扩张。

面对这一说法，华平投资集团主投红星美凯龙的董事总经理迟淼连忙出来澄清，双方不存在“对赌协议”或其他附加条件，并且投资早在2008年就已完全到账，同时红星美凯龙的扩张模式也不存在财务压力。

■“利益捆绑”厂商不接招

“如果红星美凯龙换个时机，或者晚几年提出加盟费的事情，估计不会闹出这么大的动静。”一位长期关注红星美凯龙模式的行业人士表示，2009年家具行业普遍经营状况不是很理想，这时候要他们拿出一大笔钱来，肯定会刺激到厂商的神经。

但他认为，“圈钱说”有失偏颇，红星美凯龙在这件事情上有着自己的考虑。作为规模最大的本土家具流通企业，红星美凯龙只占到3%左右的市场份额。反观家电行业，无论是国美还是苏宁都已经能够占据20%的市场份额，抗风险能力明显要强于前者。

而红星美凯龙欲保持高速的发展，或者说尽快占据更多的市场份额，就需要从利益上“捆绑”一部分优质的品牌厂商与它共进退。在红星美凯龙内部，也已开始提出对其优质客户的管理方式进行升级。

比方说，红星美凯龙新开了很多卖场，有些卖场位置好，有些卖场位置欠佳，但经销商出于逐利的需要，只愿意进位置好的卖场。红星美凯龙对这种行为一直没有很好的制约措施，只能寄希望于利益捆绑的方式。或者说卖场里有限的黄金位置，一直很难有明确的标准进行界定，红星美凯龙对供应商的诸多要求也难协调，还容易导致内部腐败。通过缴纳大额押金，可以将卖场的黄金资源市场化，明码标价。

但同样作为行业人士，马文瑞却不看好红星美凯龙的类似创新行为。他认为，这种利益捆绑的模式在家具行业很难执行。主要原因在于优质品牌厂商太少，大多数家具企业的资金规模，不足以支撑企业与红星美凯龙做到“同进退”，很多企业的资金链或许会因此被拖垮。

“这只是红星美凯龙的一相情愿。”马文瑞说。(来源：《中国经营报》2010年2月8日)

链接：

事件回顾——

2009年12月初，各大家具生产厂商和经销商纷纷接到一份来自红星美凯龙的《战略合作协议书》：如果各个供应商要与红星美凯龙结为2010年的战略联盟伙伴，必须缴纳200万元的商业保证金和80万元的推广费。

2009年12月22日，广东省家具商会、国际家私装饰业 (香港) 协会、深圳市家具行业协会等七家行业协会发出了名为《关于对“红星”征收加盟费的联合抵制通知》，认为红星集团没有考虑家具制造企业的实际困难，部分条款损害了制造企业的根本利益。号召会员企业自觉抵制红星集团的这一不正当要求，不与红星集团签署结盟协议并不缴纳相关款项。

两天后，红星美凯龙发布《关于停止2010年度厂家战略联盟计划的声明》，并表示会退回所有已签约厂家的保证金。但红星美凯龙仍坚持称这一战略联盟计划初衷是应部分厂家的强烈需求，只是在实施过程中发现该计划执行的外部条件在现阶段并不具备。

虽然停止了厂家战略联盟计划，但此举却令红星美凯龙身陷“加盟费门”并被质疑由于缺钱进而圈钱。据悉，红星美凯龙在近两年扩张速度惊人，支撑其扩张势头的资金链问题屡屡被各方考问，保守估计红星美凯龙这两年用于开店上的资金在百亿以上。

2008年下半年以来，国内家居行业寒冬袭来，整个行业的销售额下降了15%～20%。部分卖场纷纷与商户协商降低租金。然而红星美凯龙却从来没有停止过逆势上涨租金的步伐。据了解，红星美凯龙部分门店将从2010年开始调整租金，部分地区的涨幅达到20%。红星美凯龙逆势涨租金的做法也引来非议，并在2009年的12月初爆发百余经销商停业抗议涨租的事件。

红星美凯龙集团企划部经理高燕珊 (音) 1月4日曾确认，红星美凯龙登陆A股的计划正在进行中。业内人士认为，“加盟费门”事件可能会给红星美凯龙登陆A股的计划蒙上阴影。

红星美凯龙开业策划 篇5

7月（25-26）日

一、活动背景

1、项目简述

郑州市是河南省会，地处中原腹地，九州之中华北平原南部，黄河下游。郑州地处中国地理中心，是全国重要的铁路、航空、高速公路、电力、邮政电信主枢纽城市。是全国普通铁路和高速铁路网中唯一的“双十字”中心，随着合肥至太原、济南、万州高速铁路客运专线的建设，未来将形成以郑州为中心的全国“米”字型高速铁路网。同时也是中原经济、文化、交通、政治中心。随着中部崛起、城市化进程加快等政策出台，为郑州发展带来新的机遇。金马凯旋家居CBD项目位于郑州市西四环，紧邻郑州植物园，处于郑州西部的显要位置。紧邻陇海高架、绕城高速和郑少高速以及规划中的地铁6号线、9号线、郑西高铁站等。作为中原地区最大拥有380万方的家居之都，将以打造中原区域家居领导品牌为服务宗旨。

未来政府导向以重点发展中心商业为主，三环以外发展商品批发、农贸、建材及汽配专业市场，金马凯旋家居目的崛起面临了前所未有的机遇。

2、项目背景

金马凯旋家居CBD在郑州首次亮相，380万方的巨型馆厂地处四环以西，毗邻陇海高架和绕城高速环绕。由于“初来乍到” 前期市场推广辐射力度有限和市场培育期不够，项目还不为大多数消费者所知，且周边分布着欧凯龙国际家居广场、中原建材城等竞争对手。当务之急，必须得迅速提升本项目在行业中影响力，打造出属于金马凯旋CBD的美誉度及品牌形象。一方面以郑州市场为例，抢占中高端市场份额，另一方面做好区域强势品牌（策划营销主题的拦截和终端拦截狙击）

二、活动主题：

2015年金马凯旋CBD夏季软装节

倾城钜惠

邀您共享

促销主题：你家装修 金马送“礼”（百万家电免费送）

三、活动目的（1）抢占家装行业的市场份额。

（2）通过宣传活动，务必要在周边消费者心目中留下深刻的印象，在同行业中留下良好的知誉度。

（3）体现项目高品质、品位的高端家居广场的形象。

（4）宣传活动要真实的让顾客感到“实惠”，最终增加美誉度。（5）要建立顾客忠诚度，使消费者始终如一的支持我们项目。

（6）七月正值夏日炎炎，市场倦怠期，大力度的促销活动可以有效调动市场激情，有利于激发市场份额，为下半年的销售奠定营销势头。活动目标：

让郑州人走进金马凯旋家居，了解金马；将“尊高端 钜实惠 享服务”的品牌形象打向每一个人的心中，培育忠诚度。

（让大众在自身意识形态里突然得到个信息：郑州买家具不止只有居然之家、红星美凯龙、欧凯龙等，说到最大、最高端、最实惠的，原来还是金马凯旋家居CBD）

四、活动程序 第一部分 活动安排

一、筹备安排

1、活动规模：参加人数不限，活动以产生良好的新闻效应，品牌效益，刺激销售达成为目标。

2、活动地点：金马凯旋家居CBD

3、活动内容：待定

4、活动时间：2015年7月25日（待定）

5、交通安排：协调停车位

6、活动物资筹办：

户外：拱门、气柱、空飘、条幅、道旗、手举牌、彩旗、拦截DM、形象衫等

室内：吊旗、POP海报、室内桁架、喷绘、X展架、异型牌、地贴、室内软装物料、播音稿等

7、活动会场秩序：安保措施、现场急救措施、收银及服务台的秩序。（以上要确保每一楼层）

第二部分、广告宣传（活动周期短的可选择时效性强的纸媒投放；活动周期长的可选择地面传播，做到活动前、中、后的预热、爆发、持续爆发）

（一）、媒体选择

1、明确主要受众群，兼顾次要目标群体。

2、建材家居类主要媒体，兼顾大众性媒体。

（二）、媒体策略

1、大众媒体：电视、报纸、杂志、夹报。

2、地面传播：公交车体、站牌、户外楼宇广告。

（三）、媒体组合 报纸：河南商报、大河报

公交车体广告：穿越主城区公交车路线，优化选择 公交站牌候车厅：

1、选择路线以中高端住宅、写字楼，人流密集

2、以建材市场、红星美凯龙、欧凯龙等家居广场附近核心位置（可有效起到宣传和终端狙击拦截效果）小区广告：海报、楼层贴、物业提示牌、活动条幅

（四）、投放详情

宣传工作最迟于活动前半月开始，主要区域为郑东新区、二七区、中原区、金水区。具体投放如下：

1、户外广告媒体：（供参考）投放宗旨，以点带面

1）、公交车身广告：

2、909双层、60快线双层、906、28、4、63、603、T101、23、919（区域线路涵盖郑州东西南北的优质线路）2）、户外沿街广告：

可考虑位置：中原商贸城、中原万达、王府井 3)、楼宇广告：步行街附近大厦、人流量集中地 4)、小区广告

根据实际需要以中原区为基准，选择中高档小区投放。

2、平面宣传媒体 1）、邮政DM邮寄单

2）、报纸夹页广告（针对性投放如郑东新区、中原区、二七区、高新区可作为重点）

4）、短信（短信群发以前期积累的老顾客、预约顾客、小区物业信息获取等渠道。）

（五）、广告内容要求

广告内容即“郑州金马凯旋家居夏季软装季，倾城钜惠，邀您共享”

短信内容、举牌、海报等：内容以促销活动内容为主，基本涵盖满返、满赠、直降等吸引眼球内容为主。

活动在何时何地举行，介绍有项目的建设规划、经营理念、服务宗旨和开业促销信息。

（六）、广告媒体安排

在活动前即须订好准备投放的各种媒体，并付诸实施，确保前期炒作。印制好准备派发的礼品。

印制广告： 宣传单页、礼品袋、海报等。

第三部分、终端拦截狙击策略

因为金马凯旋家居位置偏西，所以客流量是成败的关键。销售额=客流量*成交率*客单价

转化：销售额←客流量←终端拦截-活动优势←视觉广告

（一）、广告拦截（报纸、公交、楼宇、短信、电台）

（主要路段、人流密集和欧凯龙、红星美凯龙附近集中爆发拦截，按活动周期长短制定投放量额）

（二）、竞争对手狙击拦截

拦截对象：欧凯龙国际家具广场西区店等

1、在中原西路至西三环路段实施终端拦截：拦截方式以骑行举牌为主 骑行或举牌人员：着装统一按金马的促销形象衫

时间：上午9点-11点 下午2点30-5点30（半小时休息5分钟）人员分两队交叉进行，增加曝光率。

2、DM拦截

主要路段全覆盖：（中原西路西三环、元通纺织城、中原路秦岭路万达广场、棉纺西路桐柏路王府井、建设路大商集团）主要路段重点 如果不考虑战线太长不便管理，可以在附近的家具市场、建材市场进行投放拦截（根据市场预算着精品路线投放）

四、相关建议

1、由于金马凯旋家居CBD位处西四环，虽道路交通顺畅却距主流消费群体较远，所以终端拦截客流尤为重要。

2、公司可根据郑州总体家居市场情况结合其他厂家活动规律，借势推广。更容易爆发，易成规模。单独推广运作资源耗费大，活动效果难预测。

由于前期对公司及项目了解有限，请批评指正。

红星美凯龙：“聚”重“弱”轻 篇6

4月26日，红星美凯龙宣告1000亿元进军商业地产。红星美凯龙对“重资产”业务上瘾，却在电商平台等“轻资产”模式方面孱弱不堪。

“重资产”卖场模式

进化自小型家具销售连锁店的红星美凯龙，在业内率先告别了“低价买进高价卖出”的差价盈利模式。几经优化，红星美凯龙从“产销者”转变为“经营管理者”，从“渠道”转型成为“平台”，引入供应商（商户）入场，进行“现场直销”。供应商缴纳租金、促销金、物业管理等方面的费用，红星美凯龙则承担起品牌提升、活动营销、售后客服等方面的服务。

红星美凯龙的终端一般有三种形态：一是租赁店。租赁物业场地；二是加盟店，地产商提供物业场地，红星美凯龙负责店面的运营管理；三是直营店。买地自建。直营店模式囊括了商业地产与物业管理。红星美凯龙既可以对店面进行更好的管理，又可以获得比“二房东”更高的租金收入。

零售平台模式逐渐成为了国内家居卖场主流，红星美凯龙需要强化新的核心竞争力。不是百安居、居适家那样依靠大规模采购从而降低成本获得利润，也不是瑞典宜家依靠产品设计的个性化提高利润空间，红星美凯龙是以战略性眼光提前布局商业用地，取得自有产权，自主设计，自建物业，然后对外租赁。

红星美凯龙常在城市的未来发展区域拿地，再通过卖场的经营带动地价提升，从而包装新地块，获得估值更高的资产质量。这些升值的地块可用来获得更多的融资，比如银行抵押贷款。然后。这些资金可以投入到下一个城市的项目运作——这是一种富含商业地产基因的“重资产”模式。在直接、有效的管理经营下，自建直营店逐步成为红星美凯龙的核心竞争力所在。

通过一系列自建店更有效的管理和经营，红星美凯龙培养了一个良好的供应体系，与供应商实行“捆绑式”合作：与供应商签订协议，通过利益捆绑形成攻守联盟。红星美凯龙每新开一个卖场，相关品牌便会随之进驻。当前，红星美凯龙有2000多个签约供应商，在局部或全国共进退。一个关系稳固的卖场、供应商联合体系就此形成。所以每一个加盟店的开业，红星美凯龙都能通过既有资源更快地解决招商问题。

如此循环往复到本世纪初，红星美凯龙在家居零售业取得了巨大的领先优势。截止到2013年第一季度，红星美凯龙已有115家店。其中，加盟店的比例“超过50%”。加盟店让红星美凯龙的规模大起来，自建店让红星美凯龙的实力强起来。

超退后的模式伤痕

引领家居零售业十多年，现在红星美凯龙的模式遇到了行业寒流的考验。

在前些年的地产狂热大潮中，家居卖场随之肆意扩张，在各个城市短兵相接。行业竞争渐趋非理性。数番调控，住宅地产几度低迷，下游的家居消费需求也遭到砍削。僧多粥少，不少卖场只能关门了事。2012年，家得宝退出中国，百安居因拖欠货款站上被告席，而东方家园因倒闭成了这场低迷的最佳代言人。

规模最大的红星美凯龙当然难以独善其身。2012年8月上旬，红星美凯龙广州琶洲店提前结业；8月底，南京奥体红星店正式撤店；9月初，常熟红星美凯龙商户数量锐减。除此之外，红星美凯龙还有福建龙岩、浙江桐乡等30多家商场经营惨淡，商户盈利水平大幅降低。在红星美凯龙大本营常州，其个别商场去年的空置率甚至高达60%以上。

这些惨淡经营的店面多是加盟店。

2010年，红星美凯龙在芜湖开设了一家加盟店，合作伙伴为芜湖名流置业，经营面积约5.4万平方米，总投资近3亿元——规模已是当地一流。两者的合作模式坚持了红星美凯龙的一贯风格：地产商提供物业，红星美凯龙输出品牌与团队，负责招商与经营；租金归开发商所有，红星美凯龙每年收取一定的管理费用；卖场内的商户分别与两者签承租合同，店铺装修费用由商户自己承担。

但这场联姻维系的时间不到两年。2012年11月5日，名流店的全体商户接到了清场通知。清场的几天内，只有少数管理人员在店内来往走动，收拾残局。

平日里常见的保洁和保安人员已不见踪影，他们在残局到来之前已经离开。在两年时间内，红星美凯龙没有实现约定的经营指标。无论是现金收入还是物业价值提升，名流置业均大失所望。于是解约就成了必然。

在山东潍坊，不少家具品牌感受到了“倒春寒”，在今年四五月份从当地的红星美凯龙陆续撤出。究其原因，面对着潍坊当地家居卖场的竞争，红星美凯龙有些招架不住：位置较偏、客流量较小。

而当地的合作地产商，借助了加盟红星美凯龙的噱头。将商铺出售给个体业主，然后再将物业进行返租。这种操作模式下，地产商注重短期利益，在后期难以持续投入。而红星美凯龙经营与管理的输出，往往只能提供基本维护，难以按照直营店的标准去经营加盟店。再加上行业低迷。红星美凯龙加盟店也难免例外，店面与业主的收入也都受到影响。

红星美凯龙南京奥体店关闭一个月后。引入太平洋百货进驻。广州琶洲店则准备在红星美凯龙撤出后。调整商场经营品类，着手经营饰品和小商品。

拖欠物业租金、不能实现经营目标，这是红星美凯龙与加盟商矛盾激化的重要原因。出于成本考虑。红展美凯龙的店面往往着眼于城市未来的商业区，这是红星美凯龙自建物业的基本理念。尽管在一线城市屡试不爽，但在消费能力偏低且发展速度偏慢的二三线城市，押宝偏僻地段的未来，其店面的成功率要低很多。山东潍坊店与芜湖名流店的遭遇也属此类。

只需输出品牌与管理，对红星美凯龙而言，加盟店的操作属于一种轻资产的操作模式。这种操作模式，可以让红星美凯龙的规模得以迅速扩张，而且承担更小的经营风险。

而加盟店最大的问题便是经营效果容易被削弱。容易引起合作方或是个体小业主的不满，导致合作不能持久。经营得不到有效的调整。部分终端店面的低迷，不能反映红星美凯龙经营的全貌。但是加盟店的解约，正将红星美凯龙加盟店模式的隐患逐渐暴露出来。

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对“轻资产”模式的加盟店经营，紅星美凯龙已经有些力不从心，难以把控。

利益链上的牢骚

尽管红星美凯龙给家居产业链带来了正面的刺激：供应商借红星美凯龙的平台完成了销售，成就了自身的品牌；而红星美凯龙做好流通平台之时。也可借助供应商的成长，逐步壮大自己实力。

但是事情的发展往往会跳出预先的设定。前些年，各家家居零售商的卖场数量与面积不断增长，相互之间竞争也更激烈。在各种低价营销、优惠活动，恶性竞争之下，供应商利润空间不断被削减，苦不堪言。而供应商需要支付的租金与管理费用，这些年只增不减。

许多供应商已渐渐跟不上大卖场品牌的扩张步伐。每一个新市场的开拓，供应商都必须承担额外的市场开拓成本，而这种扩张不一定与供应商自身的发展速度以及战略方向相匹配。而且，在个别时候，供应商还不得不接受某卖场比较偏僻的摊位。因为这是获取另外店面好位置的必要条件。

随着这两年地产行业的调整，家居建材卖场的销售额度都在下降，商户亏损较为普遍，红星美凯龙也不可避免。2012年，有消息称，红星美凯龙在上海的某个卖场，“有60%以上的商户是亏损”。无论是否属实，红星美凯龙依然处于强势地位，租金的收取可以不关盈亏，“旱涝保收”。

不可否认，一些中小品牌随着红星美凯龙，从区域市场逐步走向了全国。但一个不变的事实是。红星美凯龙的盈利模式重心。在于商业地产的土地租金以及土地溢价，而不是家居建材的流通服务、品牌服务。商户或供应商有退出，自然会有新成员来替补——红星美凯龙仍是具有话语权的终端。

进入红星美凯龙的渠道，供应商肯定会获得一定的品牌溢价，但是这种溢价并不是产品实际价值的增益。而是消费者消费成本增加——最大的获利者终究是红星美凯龙。

红星美凯龙创始人车建新也曾承认，红星美凯龙早已脱离单纯的家居建材零售商的范畴，而是自营物业的商业地产商。红星美凯龙当然能意识到商业地产逻辑下的问题，但一方面自身需要坚持行业领先优势，强化土地储备优势，另一方面也需要一定门店规模来支撑实现上市计划，所以重资产模式必须继续坚持。

于是就有了商户们的抱怨。“此前红星美凯龙还会用心思在如何提高门店销售上，但近年来就只剩下开新店了。”当红星美凯龙将重心置于商业地产业务，其卖场经营的水准难免会受到影响。

资金链压力有多重？

卖场的开发周期较长，从拿到土地完成建设，到招商运营约需要两年，至于收回成本自然需要更久的时间。不可避免，红星美凯龙的发展是一种“重资产”模式。

自建一家卖场需要多少钱？

2010年时，红星美凯龙的投资商——华平投资的董事总经理迟淼曾谈到说，“一家自营店总成本约需10亿元。如果合作伙伴出地。加上银行贷款，每家自营店红星至少需沉淀2亿～3亿元。”在土地成本高企的背景下，“租金往往涨得没地价快，红星美凯龙的目标是争取一年新增一两家白营店”。

但是美凯龙的发展速度远超当年的计划。在2007年，红星美凯龙有33家卖场；2010年72家，而到2013年初已有115家。2010年至今新增设的40多家店，若按直营店占50%的比例计算，至少需要200亿元。更何况。这还是参考2010年的拿地成本。

红星美凯龙的钱从哪里来？

地产融资是主要来源之一。早在1998年时。红星美凯龙就开始买地。到2007年时，那些地已经升值了20～30多倍。红星美凯龙便额外增加了100多亿元的资产。这些升值的地块经过包装。又可用来获得更多的融资。比如固定资产抵押贷款。

红星美凯龙还缺钱吗？

根据公开的资料，我们整理了红星美凯龙的资金状况。在2009年2月与2010年，华平投资先后两次分别注资2亿美元和26亿元人民币。在2009年底，红星美凯龙发生了对供应商索取加盟费的事件。这被解读为红星美凯龙缓解资金紧张、将压力转嫁给供应商的救急之举。

2012年9月，在一周之内，红星美凯龙连发两期中期票据，合计融资15亿元。债务融资已凸显了红星美凯龙的资金饥渴程度。而且红星美凯龙多次计划上市，最早计划2010年上市，但至今仍未成功。

2013年第一季财报显示，红星美凯龙总资产约为260亿元，总负债约为184亿元。资产负债率超过70%，2012年的相应数字则为71.5%。

不能承受电商轻

在卖场经营遭遇瓶颈的情况之下，红星美凯龙开始寻找新的增长引擎。

2012年双十一淘宝家居的交易额是12亿元，淘宝、天猫等平台的家居产品全年成交额约有600亿元，线下的零售商业利润不可避免地受到了影响。当年，红星美凯龙也开始了搭建电商平台的尝试。

在2012年7月，红星美凯龙进军电子商务市场，电商网站“红美商城”上线。红星美凯龙的思路是将现有商户和品牌资源转移到线上，但是长于地产与资本，红星美凯龙似乎落下了直面消费者的功课，红美商城有些力不从心。

红美商城的电商思路是，B2C平台业务延续线下渠道对供应商的管理模式，小家居用品闪购模式和大家居用品的团购致力于引流效果，再配合社区导购和分享以增强用户黏性。

线上商户主要来源是红星美凯龙的线下客户，尤其以区域化的代理商为主，这有可能引发经销商之间的内部竞争。加上开放平台可能会加剧不同地域供应商之间的竞争，容易导致经销商互相掐架、线上线下窜货等行为。会带来管理上的混乱。家居电商的优势是降低线下陈列成本，线上增加SKU，这与传统盈利相左。平衡内部招商模式与利益关系是红美商城的首要问题。

电商为了保证流量，往往以价格较低的商品为主打。这也是红美商城注重闪购和团购模式的原因。低价促销是电商的一大属性，但对于强调自身品牌价值和溢价空间的供应商来说，未必能够全盘接受。况且，刚刚上线的红美商城没有足够的流量支撑，供应商也缺少人驻红美商城的热情。

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红美商城的电商业务运营效果并不理想。有消息称，红美商城去年下半年“砸钱2亿元但只销售4万元”。2亿元的投资或显夸张，而4万元的收入卖几个沙发就够了。红美商城的问题在于家居网上商城所卖的大多都是小件标准品，沙发等非标产品实际上销量很少，而且光顾者也不多。

红星美凯龙有些像早期的国美，在战略上就没有电商思维，对待电商态度犹豫。游离于做与不做之间，纠结于线上线下的利益权衡。缺少像苏宁整合线上线下的决心。这或许是商业地产主导零售业态的基因弊端，强势的地主已习惯于旱涝保收的商业地产模式。擅长买地收租。招商运营，直面消费者的电商服务是其短板。在强调用户体验、强调物美价廉的电商领域，红星美凯龙打开局面的难度远超其上市的难度。

车建新对电商有自己的看法：便宜不是电商的专利，购物中心也可以产生低价的竞争力。电商表面上看节省了固定资产成本，但虚拟渠道获取流量的成本很高。产生流量成本、广告成本、打造品牌的成本和平台成本等四大成本。由此观之，红星美凯龙更愿意把精力放在地面的实体业务之上。

线下规模第一，线上孱弱不堪。在今年4月份，红美商城已悄然更名为星易家。网站各个商品的销量数据大多都为个位数，一些甚至为零。网站日均IP访问量为9600，这相当于一家五钻等级的淘宝店。

在资金持续紧张的重资产模式下，红星美凯龙恐怕难以对电商业务大举投入，或许这只是装点IPO门面的一点尝试。

谋划商业地产之重

家居卖场业务需要回归经营，电商业务是投石问路，红星美凯龙需要另外一个新引擎。主营家居卖场却更熟谙商业地产，目前者受益于后者，红星美凯决定一条路走到底，腾出精力拓展商业地产，用更重的资产促成更快的发展。

借力家居卖场

红星美凯龙有着先天的商业地产基因。在未来8年投资1000亿元，在全国建立100个城市综合体“红星国际广场”，进军商业地产，对红星美凯龙而言是理所当然的。但若要实现2020年100个城市综合体的目标。每年至少新建9个。卖场升级、新建物业、合作经营是可行的路径。

红星美凯龙在各个城市的家居卖场，大多是商业地产立项用地。随着城市化的进一步发展，城市居住生态圈在扩大，人口密度在提升。红星美凯龙家居Mall所在的商业地段也在不断成熟，将家居Mall包装升级为利润空间更大的百货Mall是顺势而为。

与当地地产商合作，这也是红星美凯龙拓展家居Mall的操作模式之一，同样也可以复制到商业地产，以降低拿地难度。而且，红星美凯龙卖场选择的都是城市未来的商业区，经过低成本拿地，持续商业运作、提升地段价值之后。可以进一步将众多卖场孵化为城市综合体。

“已在21个城市开建了27个城市综合体”。这些综合体新项目的位置多在新的开发区域，比如，无锡太湖新城、福州东部新城、合肥滨湖新区等。

囊括星级酒店、精品百货、婚庆大世界、国际高尔夫会所等多种业态，城市综合体的各种商业业态，基本是复制了万达广场的操作模式。如万达广场有配套的万达院线，红星美凯龙就有红星太平洋影城。而家居Mall和百货Mall并存的“双Mall模式”。以及“让单一的购物行为变成集娱乐、餐饮、商务、家庭休闲为一体的购物体验”，则是红星国际广场的不同之处。

以战养战

根据红星地产公开的数据，不计拿地成本。红星城市综合体的建设成本在4000元/平方米左右，按城市综合体的主打购物中心项目“爱琴海”15万平方米的平均面积计算。红星商业一家购物中心的建筑成本在6亿～7亿元左右，100个城市综合体的规划投资巨大。

至于地产业务的资金运作，仍然沿袭红星旧有理念。成本与现金回流是城市综合体的优势所在：地产开发带动购物中心的发展，反过来，购物中心也能够带动地产的升值；地产开发、商铺、公寓、SOHO等出售提供购物中心开发50%～80%的成本。红星美凯龙商业地产资金路径有三：城市综合体项目配套住宅、商铺的出售；租金收入；通过自持物业向银行抵押贷款。

之前，专注卖场业态的红星美凯龙。对商业地产而言是一个业余选手。现在，全力进军商业地产之后。红星美凯龙将面对更强大的对手。

在“新国五条”落地之后，各地产商加速了商业地产的布局。保利地产、华润置业、绿地、龙湖等企业。都已宣布要增加商业地产的开发比例，即使是住宅开发商龍头企业万科也放弃了专注，在年初成立商用地产管理部，要“逐步探索适合公司发展的商业地产模式。”

通过数据也可以看到商业地产的热度：2011年至2015年。全国20个重点城市新增城市综合体总量将超过1.6亿平方米。全国在建的商业地产项目将在2015年左右被集中释放，未来商业地产市场将不可避免地面临更加激烈的竞争。在苏州，正在规划、建设和已经完1：的综合体就达25个；在杭州则要打造上百个大大小小的城市综合体；在成都，在建和立项的城市综合体达到88个：甚至在有的县级市，也有10多个综合体……

而且商业地产的盈利水平也不容乐观。兰德咨询调查数据显示，中国上市房企的商业地产持有性物业租金收入。一般占其年度营业总收入的3%-5%。而经营利润则大都为负，特别是开业不久、正处于培育期的商业地产，八成以上亏损。

十年赌约，孰轻孰重，谁胜谁负？

从家居零售到商业地产，红星美凯龙于“重”的一方面更为得心应手，而在“轻”的电商、品牌与管理输出。要相对薄弱得多。而未来300个家居Mall的打造，更要看单个Mall的盈利能力，否则难以维持渠道规模的稳定。

整合资金流、信息流、物流，回归家居零售。在供应商与消费者之间提供互动的平台，实现生产与需求的准确对接，这是渠道价值的本质，红星美凯龙的渠道价值已变为博取地产价值的筹码。品牌与管理的轻资产价值，逐步变作为地面实体的重资产。

对电商业务而言，因线上线下利益冲突、非标产品居多等问题，家居电商平台也都难以在短时间内找到出路，但作为城市综合体未来发展的标配，连万达都在避“重”就“轻”，思考O2O模式，红星美凯龙的电商业务断不可弃。

万达董事长王健林已立下赌约，“我跟马云先生赌一把：2020年，也就是10年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他1个亿，如果没到，他给我1个亿。”但车建新的思路要保守很多。正式宣告进入商业地产这天，车建新给出了一个看低家居电商的赌约：“10年后如果单纯电商在中高档零售市场的份额超过15%，输给王健林和马云各1个亿。”在车建新心中，掌控更多的物业地产是“重”模式的根本所在。唯一值得顾虑的，是将会更加沉重的资金链条。

无论怎样，当商业地产龙头万达放缓来思考电商，红星美凯龙却要大举千亿元挺入商业地产，这个举动值得玩味。

红星美凯龙论文 篇7

随着浙江巨豪投资发展有限公司与希望深蓝空调公司郑重签下采购合同, 标志着浙江湖州红星美凯龙项目中央空调采购工作顺利结束, 希望深蓝中央空调将正式进驻浙江巨豪公司倾心打造的湖州红星美凯龙全球家居生活广场。项目共选用4台希望深蓝直燃型溴化锂吸收式冷热水机组。这是继安徽蚌埠红星美凯龙全球家居生活广场项目后, 希望深蓝与红星美凯龙的再次合作。

浙江巨豪投资发展有限公司业务范围以房地产开发、经营管理为主, 集成国际项目投资, 打造商贸物流平台。此次与中国家居“第一品牌”红星美凯龙强强联手, 倾力打造湖州红星美凯龙全球家居生活广场。项目地处湖州西南片区其美路 (原二环西路) 客运总站对面黄金位置, 总建筑面积12万m2, 是集家居、建材、装修以及文化传播、展览演示、购物休闲等于一体的家居购物广场, 是湖州首个真正意义上的全球家居体验广场。红星美凯龙连续6年跻身中国民营企业500强前50位, 先后荣膺中国家居行业核心竞争力第一品牌、国内影响力品牌领袖大奖、中国家居行业唯一标志性品牌等多项大奖。至今已在全国32个城市开办了60家商场, 市场总规模达483万m2。2008年销售总额突破258亿元, 成为中国家居业的第一品牌。

中国暖通制冷行业“十大品牌”希望深蓝空调公司10余年来始终致力于暖通制冷领域技术产品的研发、生产和销售, 以领先的科技及专业品质, 根据用户在不同应用领域的需求, 提供贴切客户的各类型中央空调产品, 并为用户提供完善的系统解决方案。希望深蓝溴化锂吸收式冷热水机组是公司倾力打造的拳头产品之一, 融合了多项专利、专有技术, 机组结构新颖独特、安全保护装置科学完善, 并采用AI智能化控制系统。近年来希望深蓝溴冷机产品以其先进的技术、可靠的质量和完善的售后服务赢得了众多客户的青睐。在大型商场、购物中心等用户领域就有浙江江南摩尔 (进驻沃尔玛购物中心, 选用希望深蓝4台直燃型溴化锂机组) 、银川建发东方红广场、银川建发现代城、蚌埠红星美凯龙家居广场、长沙e时代广场、太原赛博数码港、成都红牌楼商业广场、成都新中兴品牌商业广场、自贡川南新世纪广场、泸州安福斯购物城、巴中市时代广场等。

红星美凯龙论文 篇8

苏州大方

2014年8月16日下午, 苏州相城红星美凯龙装饰城大堂内一片喜庆, 苏州大方相城红星美凯龙店开店喜迎客。这是继上个月吴江店开张后又一次扩张。苏州大方机电工程有限公司总经理田军表示, 这都是公司内部人员辛勤劳动的结果, 也是大方机电又一次新的尝试。“我们大方空调要朝家居集成的新方向发展, 以后也要靠各位员工的努力和消费大众的支持。”田军如是说。

据了解, 苏州大方是一家从事空调设备经销与安装的专业公司。公司从2004年至今已建立了销售、安装、售后服务一条龙的良性运转体系, 能够独立承揽大中型中央空调系统的设计、施工任务。10年来大方一直与三菱电机保持长期密切的合作, 对品牌保持着极高的忠诚度, 成为三菱电机极为信赖的经销商。近些年大方不断完善自己的公司运营体系, 主营三菱电机, 其他品牌的产品为辅。同时也制定了公司长远的发展目标——家居集成, 为公司发展增添源源不断的前进动力。

红星美凯龙论文 篇9

关键词：规划,设计,建筑,布局

保定市是国家历史文化名城, 京津冀地区中心城市之一, 素有“京畿重地”“首都南大门”之称。当今的保定市是座充满朝气与活力的新能源绿色城市, 但市内家居建材市场分散、破烂, 影响了保定市的面貌。红星美凯龙家居生活广场项目作为复合型家居建材品牌基地, 充分考虑保定人的消费需求, 将成熟的红星美凯龙模式与保定市场结合起来, 创造新模式的家居生活广场, 高中端兼营, 创造真正多元立体动线, 一站式家居生活广场。红星美凯龙家居生活广场的建成将颠覆保定市家居建材市场的重心格局, 让绿色、科技、人文有机的融合在一起, 也必将对这座城市的进步、社会的和谐产生积极的影响。

1 概述

保定红星美凯龙家居生活广场项目用地位于保定市北部高新区。北二环和乐凯北大街交口西北角, 东侧为乐凯北大街 (主路红线宽60 m, 辅路宽20 m) , 北临宽30 m的华光路, 西侧和南侧为宽20 m的规划路。

项目规划总用地面积为7.49 hm2, 总建筑面积为21.87万m2。

总平面布置上, 根据建筑功能模块整合成南北两个分区。以金街为界限, 金街以南的区域为总面积约达10万m2的红星美凯龙家居生活广场, 金街以北的北侧分区主要整合了建材市场、家电市场两大功能。从总平面布置上来看, 东侧为地上5层、地下2层的家电市场, 西侧3层的建材市场以4个组团的形式展现, 以一条贯穿建材市场南北的主要商业流线与金街相连, 在设计中力求使屋顶平台地面化, 并形成一系列流动向上的立体空间, 为购物提供了更为丰富有趣的开放空间。

2 项目定位

具有鲜明地方特色, 浓厚的商业情趣, 强烈的时代性和创新性, 多元一站式的家居建材生活广场。作为保定市家居建材广场的标识性项目, 有利于改变保定市原有家居市场的传统面貌, 并带动周边地段的经济效益。

3 规划原则

3.1 人本

充分考虑现代人的生活方式, 形成一种绿意盎然、自然和谐、经典高尚的生态家居购物环境。

3.2 自然

贯彻“尊重自然”与“可持续发展”的思想, 在充分保持原有地形地貌的前提下, 贯彻生态原则、文化原则与效益原则, 力求塑造一个具有文化内涵、经济效益显著和个性鲜明的商业空间。

3.3 科技

强调高科技在建设、管理和经营中的运用, 以科技为向导, 注重智能化导购系统和物业管理。

3.4 环保

绿色环保是当今社会发展的永恒主题, 本项目充分引入此概念, 新技术、新材料的综合利用。

3.5 经济

整合有效的社会资源, 有效地控制工程造价, 从而促进区域经济的健康发展。

4 规划构思

4.1 规划目标

1) 充分协调经济、环境、实用、技术等方面的相互关系, 始终贯彻“节地、节材、节能、节水、环保”的方针, 充分发挥创造力, 深入细致地考虑建筑空间的组合、建筑风格形式、内在功能、景观构成以及文化配套设施等方面因素。

2) 坚持可持续发展思想和生态思想, 使其真正落到实处, 针对该区的地形地貌, 处理好竖向设计和排水系统, 构筑良好而独特的景观氛围和购物环境。

4.2 规划结构

本规划以“人本、自然、融合、科技、环保、经济”为中心原则, 以整体社会效益、经济效益与环境效益三者统一为基准点, 着意刻画优质购物环境, 为市民塑造都市中自然优美, 舒适便捷, 卫生安全的家居建材生活广场 (见图1) 。

设计中确立了“带状空间肌理”来协调整体设计, 建立独特的购物网络和环境系统。在红星美凯龙家居航母的带动下, 保证每户商铺的便捷、可达、均好之要求;同时在近人尺度与地面层次上, 设计了停车、储藏、消防及休闲、活动等空间, 创造丰富而细腻的购物网络。步行系统和车行系统分开设计互不干扰。

4.3 空间布局

根据本方案的概念化设想, 在带状空间肌理的整体结构控制下, 由南到北和由西向东数条空间不同的“景观带”形成富有动感的整体, 使之拥有开放空间的丰富性。

本方案在以“网格化”的布局上, 沿乐凯北大街辅路的界面上形成南北分区。南区为红星美凯龙家居生活广场;北区形成以自由分割形式为主的商业模式, 范围涉及到建材市场、家居市场和家电广场等。

4.4 景观设计

景观环境设计中, 不仅考虑了家居建材生活广场与周围建筑空间相互间的协调, 亦努力创造建材市场内部不同性质的空间形成沟通与过渡, 以达到在有限的空间范围中营造丰富而有层次的空间效果。

为给街道提供一个很好的视觉景观, 在邻近乐凯北大街辅路的一侧, 利用临近街边的场地形成充分的开放空间, 使得城市景观能够很好的介入到区域环境之中, 形成良好互动。

4.5 交通组织

1) 机动车流。

为合理地组织人流流线和车流流线, 场地内采取沿场地四周设置地上机动车停车位, 泊车后人员可以从附近的入口快捷的进入家居广场。地下设置地下停车库, 地下车库亦采取就近的原则, 解决大量人流的快捷停车问题。地下车库共设3个汽车出入口。

考虑到市场内部运输货物及消防设置的需求, 在场地内部每条道路之间留有缓冲空间供车辆临时停靠。

2) 自行车。

在地下1层和场地四周设置了为整个家居生活广场服务的自行车停车库 (场) 。

3) 人流。

沿乐凯北大街和华光路方向为人流进出的主要方向。场地内部的人流以“网格化”的便捷交通可以使购物者迅速到达任何区域。

5 商业流线设计

5.1 金街

本方案着力打造沿乐凯大街红星美凯龙家居生活广场与建材市场、建材生活广场之间的金街 (见图2) , 着力创造舒适便捷、环境优美的购物环境。注重打造“科技服务时尚, 购物就是休闲”的运营管理理念, 为消费者创造高端、舒适、人性化购物就是休闲的体验。

5.2 商业内街

商业内街呈“网格化”布局。在北侧的华光路上对建材市场主入口进行放大设计形成入口广场, 并由此入口广场形成建材市场的主要商业内街流线。在这条商业内街流线的基础上, 通过点、线、面的结合, 形成网格化的商业内街网络, 达到各商铺的可通达性和均好性。

5.3 连廊、外廊、内廊

在实现“金街”、商业内街的基础上, 通过红星美凯龙家居生活广场与建材市场、建材生活广场之间的连廊, 以及建材市场“网格化”所形成的内廊和外廊, 实现了商业流线的流动, 形成了多层次、立体化的商业流线, 从而增强了商业店面的可通达性, 营造了高效便捷的商业购物氛围。

6 建筑设计

6.1 平面布局

本方案在兼顾红星美凯龙家居广场整体性的同时, 强化建材市场区域的组团规划, 从使用功能、店面规模、人流车流流线等方面充分挖掘该场地的商业价值, 营造出现代家居生活下高效便捷的购物环境。

在平面设计中, 通过建材市场内部的通廊和外部的通廊使得各建材市场之间能够方便的通达, 加强了各市场的联系性。

6.2 垂直交通设施

本设计中通过多层次的立体交通网络实现购物者、工作人员、货物等不同使用需求下, 根据使用需求及消防分区设置了相应楼梯和电梯, 作为疏散交通设施使用。

6.3 建筑立面

在本方案中力求在造型上创造属于自己的建筑特色, 给人一种耳目一新的感觉。总长200多米的主要沿街立面一气呵成, 营造了沿乐凯大街的恢弘气势。同时, 设计中注重南侧红星美凯龙家居广场的商业标识性与北侧建材市场造型风格的协调, 同时注重细部的处理与整体性, 追求韵律与节奏的变化, 利用外凸、内收、颜色构成, 建筑空间形态富于变化, 特点鲜明 (见图3) 。

7 太阳能设计

本项目的公共照明部分采用太阳能技术, 包括庭院及景观照明、道路照明、公共走廊及消防通道照明等。本项目太阳能电池组件安装在商业局部5层屋顶, 结合建筑将其作为玻璃顶棚使用。主要为地下车库、公共走廊及消防通道等提供电能。

太阳能路灯:太阳能灯具有节省投资, 高性价比特点, 使用绿色、环保、可再生能源, 一次性投入, 长期受益。同时, 由于不消耗煤电, 减少了CO2, SO2等温室气体的排放, 对环境保护起着重要的积极因素。

通过太阳能绿色环保、节能无消耗的优势, 为本项目的开发和推广增加新的亮点。

8 环保、节能及无障碍设计

本项目利用行道树、绿化等植栽降低城市道路的噪声影响。生活污水、废水经砂池初步处理后排入市政污水管网。

项目通过各种技术手段达到低能耗、绿化运营的目的。室外广场设计将硬质铺装调整到合理的比例, 采用渗水砖和可回收草皮砖等新产品降低热辐射。室外停车场考虑草坪砖铺装, 与乔木种植的巧妙结合使得在适当增加绿化面积的同时减少热辐射等不利影响。屋面、外墙进行保温隔热处理, 采用高性能的玻璃窗, 降低传导系数。采用节能变频供水技术及节能型空调系统。建筑设计充分利用自然光, 楼梯间等公共场所采用节能型灯具。

红星美凯龙论文 篇10

近年来, 随着市场竞争的加重, 人们愈来愈深刻地认识到, 市场竞争取决于客户资源的多少, 企业要想实现盈利必须依靠客户, 要想在市场竞争中保持上风, 坚持长期稳定的发展, 就必须重视客户之间的关系, 现在, 我国许多企业都把重点放在开发新客户上, 不惜耗费大量资源和代价去争取新客户, 但却在客户关系管理方面缺乏对留住客户与提高客户忠诚的策略, 客户就会很快的流失掉。

1 客户满意度的概述

客户满意度:

客户满意与否是客户对某一事项满足其雪球和期望程度的一种心理感受, 是多种因素共同影响的结果。客户满意直接归纳为四点:就是对企业、产品、服务、员工的认同。

2 红星美凯龙简介

红星美凯龙———中国家居流通业卓越品牌, 自从创业以来已经在129个城市开办了181家商场。它是中国经营面积最大的、商场数量最多的、覆盖面积最广的一家家具及家居装饰的商场运营商。红星美凯龙在家居行业致力于美学发展, 将整合艺术的业务, 成立了在其商场, 展览世界领先艺术家的作品, 以激发生活艺术的热情。所卖的家具商品, 更多的传播着“家的文化”、“家的艺术”。红星美凯龙的质量方针:诚信经营, 品质第一;服务方针:以顾客满意为准则。秉承着“在快乐中享受服务, 在服务中享受快乐”, 能给客户带来一个更高、更快、更强的企业。

3 红星美凯龙客户关系管理存在的问题

3.1 缺乏发掘潜在客户的能力

所谓潜在客户, 是指对企业的产品或服务存在需求并且具备购买能力, 但还没有去购买的人群, 需要员工去发掘的这一部分客户群群体。虽然有许多红星美凯龙的老客户, 但仍有一些潜在的客户都没有了, 潜在的客户和企业有良好的合作机会, 通过企业的努力, 潜在客户经常会变成真正的客户。红星美凯龙定位在中高端, 主要的人群是迎合当前的消费市场, 销售的产品主要包括沙发、床、桌子、门等家具。对于潜在客户来说, 销售人员要明白客户不仅仅是购买过产品的人群, 还有一些对红星美凯龙的产品有好感有需求又有能力去购买的一部分人群, 他们就是潜在客户, 销售人员可以利用选择红星美凯龙产品的优点来讲解, 比如产品的多元化、卖场的配送和售后服务、定期维护保养等“一条龙”服务等。

3.2 客户忠诚度有待提升

所谓的客户忠诚, 就是客户对某一产品或服务有好感, 有偏好, 然后重复购买的趋势。所以不管对于红星美凯龙也好任何一家企业也好, 客户忠诚度是非常重要的, 企业只有赢得一定数量的忠诚客户, 才能为企业的发展带来良性的循环, 给企业带来长久的收益。红星美凯龙企业的规模, 在129个城市的28各个省在全国各地分布经营181店, 连锁企业规模扩大, 实体店越来越多, 所以对工作人才的需求量也会加剧, 工作人员素质也会不一, 所以红星美凯龙要提高企业人员的素质, 这样对客户的服务态度也好, 从而提高客户的满意度。

3.3 客户的流失

从根本上看, 客户的流失原因是客户的不满。其中有产品因素、服务因素、员工因素、企业形象因素等。红星美凯龙的流失客户原因主要是客户对商场环境满意度高但是对商品服务的满意度较低, 员工对市场的应变能力比较薄落, 缺乏“顾客就是上帝”的精神, 积极自然的工作主动性较低。

3.4 客户的抱怨与投诉

客户的投是客户对企业的产品或服务不满意, 因此提出的反对意见、抗议、索赔等要求解决的问题, 几乎每一个企业都是不可避免会遇到的, 因此红星美凯龙应正确看待和处理客户抱怨和投诉, 这也是企业管理的重要内容之一。

顾客投诉主要原因有:

1) 产品质量原因导致的投诉, 顾客认为所购买的产品达不到指标产生不满而投诉。

2) 服务态度原因导致的投诉, 客户对红星美凯龙的服务承诺与售后服务的不满而投诉。

3) 产品价格过高导致投诉。

4 解决问题的对策及实施

4.1 接近潜在客户的策略

1) 提问的方法

红星美凯龙的销售人员要面对客户关注的有关问题, 通过提问的方式来刺激客户的关注和兴趣, 并顺利过渡到购买行为, 问题应该简明扼要、突出重点并且是客户乐于回答和容易回答的。

2) 利益的方法

红星美凯龙的销售人员专注于产品对顾客的利益放在第一位, 好处告诉客户, 客户购买产品或服务, 从而让顾客产生兴趣, 增加购买产品的决心。

3) 送礼的方法

红星美凯龙的销售人员可以利用送小礼品的方式去靠近客户, 引发客户的注意和兴趣, 并且要了解客户的嗜好和需求, 这个方式效果也是不错的。

4.2 提高客户忠诚的策略

1) 红星美凯龙首先培养员工的忠诚度, 进而提升客户忠诚, 因为员工是组成企业的基本单位, 红星美凯龙的各项活动都是由员工参与并完成的, 而客户的忠诚是由员工建立并保持的。

2) 红星美凯龙需要提高服务的独特和不可替代性, 个性化的产品或服务, 在一定程度上是对客户的客户关系发展的必然要求。如果一个企业不能满足客户的要求, 将无法成为是最好的企业。客户也不能唯一的、持久的选择。红星美凯龙开设了全国免费售后服务和电话回访质量跟踪, 终身免费服务、定期上门维护保养、提供技术咨询系统, 为消费者提供增值服务。

3) 最后, 红星美凯龙选择建立客户忠诚度, 实现客户服务的差别化, 提升客户满意度, 建立客户忠诚度往往是要付出努力的。所以要对老顾客关心询问、可以不定期的送上些小礼品。

4.3 流失客户的挽回策略

1) 红星美凯龙首先要在第一时间积极地和流失客户联系, 并真诚道歉, 相关内容认真详细记录, 对客户的投诉尽快提出具体的处理措施。

2) 开展销售人员对客户积极性的培养, 要对卖场的销售人员服务态度较差的进行管理, 提高销售人员的服务态度和素养, 培养“顾客就是上帝”的精神。

3) 销售人员从事推销, 其文化水平一般都不高, 当面对顾客提出的问题和要求时, 不能够为顾客答疑解析, 所以应该对销售人员进行详细的产品知识培养。

4) 并不是每位流失客户都是“重要客户”, 要尽量挽回关键客户, 对流失的“普通客户”尝试恢复, 对“小客户”丢失要见机行事, 对“不良客户”要彻底放弃。

4.4 解决客户抱怨与投诉的对策

1) 有备无患, 减少客户投诉可能产生的不好影响。加强员工的培训, 提高员工处理客户投诉的能力, 首先应对员工进行培训, 在企业员工中树立客户完全满意是企业生存支柱的观念, 其次是培训员工熟练掌握正确处理客户抱怨和投诉的方法。

2) 真诚有序, 有效处理客户投诉。红星美凯龙应该提高对产品质量的要求, 能够站在客户的立场考虑问题, 因为顾客永远是对的, 只有关心、理解, 并表达自己诚恳的道歉, 才能化误会于无形。

3) 根据不同收入的客户, 可以指定不同的价格策略, 因为现在的消费群体都会货比三家, 如果相对别家而言价格不能让顾客满意那么可能顾客就会选择那一家, 所以满足了不同收入的消费者, 可以增加销量增加利润。

5 结语

现代市场竞争的本质是客户的竞争, 客户投诉、客户的满意度和忠诚度恢复是为企业提供最直接的补救机会, 鼓励客户抱怨和不满, 可以防止客户的流失, 留住客户, 进一步提高客户满意度和忠诚度。无论哪家企业, 一定要做好这三点:产品好、服务好、质量好。

参考文献

[1]李黎红.客户关系管理[J].清华大学出版社, 2014 (1) .

[2]谭俊华.对顾客满意及顾客满意度的探讨[J].企业家天地 (理论版) , 2006 (11) .

[3]余园明, 余伟萍, 谭娟.顾客忠诚研究综述[J].技术与市场, 2007 (7) .

红星美凯龙西安北二环店璀璨亮相 篇11

西安红星美凯龙北二环店总面积达50亩，总投资8亿元，建筑面积15万平方米，地下两层，地上六层。其中地下一层的国美电器北辰路店，是国美电器在北郊最重要的旗舰店之一；地下二层为停车场。作为红星美凯龙全球百MALL时代下的西北惟一一个“第八代卖场”，北二环旗舰店将打造全新的购物体验式卖场，助力西安人筑家梦想。

北二环店总经理陆慧华女士表示，占地10万平方米以上的家居建材卖场，会综合整个城市立体交通覆盖，囊括的消费圈会全面考虑消费能力人群，而不是仅仅针对传统意义上的区域消费人群。（赵凯）

胡志强荣获全国国防后备力量建设新闻人物

日前，由解放军报社后备力量建设宣传部、中国国防报社、中国民兵杂志社联合举办的2012年度全国国防后备力量建设新闻人物评选在北京揭晓，陕西省榆林市委书记胡志强等10人上榜。据悉，此项活动自1998年开展以来，已连续举办25届，（孟成平 孙伟）

西安思源学院新生喜迎大学时代

9月8日，西安思源学院2012迎新开学典礼在雨中举行，在歌舞声中举行，在与电影《白鹿原》剧组的见面会中举行，6000余名新生与众多明星大腕一起合演了一场气势磅礴、别有韵味的“雨中曲”。（赵亮）

神木县医院院长王强获全国优秀院长殊荣

8月16日，在北京举行的中国医院管理突出贡献奖、优秀院长、医院科技创新表彰大会上，神木县医院院长王强成为此次受表彰的全国100名优秀院长中的一员，他也是陕西省惟一获此殊荣的县级医院院长。（孟成平 赵亮）

国家土地督察西安局召开例行督察通报会

9月11日，国家土地督察西安局召开2012年西北地区例行督察情况通报会，对陕西省铜川市、渭南市，甘肃省白银市、张掖市，青海省海东地区，宁夏回族自治区石嘴山6地市土地违法违规情况进行了通报。其中铜川、渭南两地查出的问题中，违规审批临时用地过多、欠缴土地出让金、土地违法违规问题多以及涉地部门违规情况明显四类问题较突出。（宋海龙）

王西京任西京学院艺术学院名誉院长

9月13日，西京学院执行院长任芳向著名画家、西安中国画院院长、西安美协主席王西京教授颁发聘书，聘请他担任西京學院艺术学院名誉院长。近年来，西京学院广纳贤才，内培外引，通过“名师工程”构筑人才高地，教学质量不断提升。（赵亮 孟成平）

陕西省汉中市工商联房地产商会成立

9月21日，汉中市工商联召开房地产商会成立大会，选举产生了第一届理事会领导班子。汉中市副市长、汉中市工商联主席何俊杰参加了成立大会。该商会的成立，对于整合汉中各房地产企业信息、资金等资源优势，提升开发品质，保护品牌，推动全市房地产行业健康、有序、快速发展将起到积极的促进作用。（石林）

榆林市政府（西安）招商会暨第三届榆商大会举行

9月25日，榆林市政府（西安）招商会暨第三届榆商大会在西安举行。榆商大会旨在为榆林籍企业家返乡创业和榆林当地民营企业开展投资合作搭建平台，提供服务，实现共赢。副省长李金柱出席大会。（孟成平 孙伟）

榆林职业技术学院挂牌

榆林市第一所高等职业院校—榆林职业技术学院近日正式挂牌。陕西省委副书记孙清云、副省长朱静芝，榆林市委书记胡志强、市长陆治原出席仪式并揭牌。榆林市市长陆治原说，该学院成立，填补了榆林市高等职业教育的空白，将提升榆林职业教育办学层次、优化职业教育布局，更好满足榆林跨越转型发展对高技能人才需求。据榆林职业技术学院党委书记张耘介绍，学院为全日制普通高等职业院校，占地720亩。规划总建筑面积28万平方米，总投资8亿元，开设6大类29个专业，学生规模1万人。（杨晓荣 冯永春）

陕西卫视荣耀改版

9月26日，陕西卫视改版启动盛典在西安曲江国际会议中心隆重举行。央视著名主持人李咏、艺人羽泉、吴克群、沙宝亮、费玉清、张雨绮、飞儿乐团参加了盛典；著名导演张纪中、王全安等诸多嘉宾也悉数亮相。今年，陕西卫视打出“人文天下陕耀中华”的口号，在“人文、现代、绿色、开放”的理念下，轰轰烈烈地迈出了全新升级改版的步伐。（宋海龙 曹原）

解安宁“黄河情”画展亮相大唐西市