品牌攻略（精选7篇）
品牌攻略 篇1
现代企业均处于一个市场竞争越来越激烈, 顾客要求越来越高, 兴趣变化快速化、复杂化的时代, 企业要想在其中生存下去, 被顾客所接受, 就必须具备自己的特色——核心竞争力。以体育运动服装业为例, 现阶段顾客对服装的需求呈现出“周期短、数量少、品种多”的特点, 服装产品之间的可替代性高, 更加剧了企业间的竞争。近年来, 在我国经济保持高速增长, 居民收人和消费水平迅速提高的大背景下, 我国体育用品总产值高速递增, 体育用品产业在我国还是一个朝阳产业。随着我国改革开放的不断深化, 国际众多知名品牌耐克、阿迪达斯等纷纷进入我国体育用品市场与本土品牌展开竞争, 这给本来就竞争异常激烈的本土体育用品企业提出了严峻的挑战。
1 运动服装市场竞争环境分析
从产业现状来看, 运动休闲系列产品供大于求, 生产者众多, 生产的产品同种但不同质, 即不同品牌的产品之间的可替代性较高, 但在品牌的知名度, 产品质量、样式, 服务等方面存在一定的差异性, 所以生产者必须依靠自己的核心竞争力树立产品的信誉, 从而厂商才能对其产品的价格具有一定的控制能力, 属于典型的竞争异常激烈的垄断竞争市场。
如今的中国运动休闲市场, 消费者的消费心理与需求已经日趋成熟, 对运动休闲产品的消费不再盲从, 呈现多样化与复杂化。运动休闲业的市场竞争已经进入了以产品内在品质、品牌内涵为主导的品牌竞争。一些具备品牌优势的公司无论从经济效益上还是从发展速度上都胜人一筹。比如耐克、阿迪等凭借跨国公司的实力、巨额研发投入、超强明星代言、遍布全球的分销网络、高超的营销技巧、最强势的品牌号召力等等已占据国际市场, 且近年来迅速占领国内高、中端市场, 是当之无愧的世界品牌, 也是运动品牌的精神信仰, 也就是人们常说的“一线品牌”。
国家级名牌企业有李宁、安踏、鸿星尔克、特步、361度等, 他们的销售额、销售利润指标均保持在行业前列, 从市场占有率看, 李宁、安踏、鸿星尔克、特步、361度位于全国的前5名, 他们共同占有国内将近50%的市场份额, 其余份额基本被国际品牌所占领。总体而言这些企业在产品价格、目标市场定位、研发实力、品牌号召力等方面都与耐克、阿迪还有一定的差距, 通常给人以“二线品牌”的印象, 但还是属于强势的中档品牌。
换种说法, 安踏等品牌的市场竞争地位处于市场领先者行列, 而耐克、阿迪等国际品牌是市场领导者。根据目前市场定位和产品替代程度的不同, 可以确定安踏的主要竞争对手是李宁、鸿星尔克、特步、361度, 在一定条件下也可以说今后国内运动休闲业的激烈竞争主要是这五个品牌之间的竞争, 这些品牌将对市场进行重新分割, 将他们称为安踏的直接竞争者, 而将定位有较大差异、产品替代性较弱的竞争对手如耐克等称为行业竞争者。但如果在具备一定环境与机遇的条件下, 行业竞争者也会变成直接竞争者。
运用SWOT分析来帮助安踏认清企业自身的竞争优势、所拥有资源和缺陷, 清楚自身所处环境的形势, 了解公司所面临的机遇与挑战, 对于安踏作为国内最大的综合体育用品品牌公司之一, 在中国激烈的竞争市场、内外品牌的夹击下, 制定适合的竞争战略无疑是安踏脱颖而出的必要条件。具体情况见表1:
2 安踏的竞争策略分析
通过以上分析可知, 行业竞争加剧, 高端产品受阻于国际品牌组, 国内很大一部分的现有消费群体理想品牌是NIKE, adidds, 所以安踏品牌高度短期内难以再上台阶, 如果安踏这时盲目向高端品牌延伸或转变, 其产品价格必定很难得到消费者的认可, 因为作为“高端品牌”, 其价格也定然要与耐克、阿迪“比肩”, 而如今安踏品牌高度又不够, 消费者如何能接受?而目前中端市场又受到国内同类品牌挤压, 前有李宁等国内传统品牌大哥, 后有大量安踏成功案例的克隆者, 近年来像361度等品牌纷纷涌现与安踏抢占中端市场。因此安踏要通过SWOT分析比较出各竞争对手的优势和劣势, 明确自己在市场中的地位, 可知耐克、阿迪等品牌现处于明星市场, 而李宁、安踏等处于“幼童”市场, 也是安踏在今后一段时间内的立足点和大本营, 然后通过自身快速增长扩大市场份额, 逐渐向明星市场转变。
安踏的战略目标无疑就是要做直接竞争者组中的领导者, 行业竞争组中的追赶者。为了实现这一目标, 安踏必须要扬长避短, 制定有效的竞争策略。具体措施如下:
2.1 加强借助体育和商业赞助营销模式提升企业品牌影响力的力度
体育营销是依托于体育活动 (赞助形式) , 将品牌产品与体育相结合, 把体育项目精神内涵赋予企业品牌中去, 实现体育文化、品牌文化与企业文化三者的融合, 从而引起消费者与品牌的共鸣, 在消费者心目中形成长期的特殊偏好, 最终成为企业的一种竞争优势。体育营销堪称21世纪最有效的市场推广工具之一, 已经成为众多企业进行市场推广和树立品牌形象的一种重要战略措施。
早在2004年, 安踏就开始赞助CBA联赛等各项赛事, 推动民族体育运动事业的发展。2009年6月23日, 安踏公司又成为“2009~2012”年中国奥委会体育服装和中国体育代表团的合作伙伴, 这将获得中国奥委会、中国体育代表团为核心的庞大的市场开发资源。但安踏公司还应该要加强这方面的营销战略的进程, 涉及的范围可以更广一些, 包括赞助一些公益事业、世界的顶级盛会等, 比如像上海世博会。这种模式, 第一, 可获取得一定的政府资源, 赢得政府的任务与支持, 这必将对公司今后的发展提供便利。第二, 可以得到国内外众多媒体的关注和报道, 受到社会各界的好评, 可以有效地提升安踏品牌的美誉度和信誉度, 最终得到消费者的认可。第三, 界时将有几十万甚至上百万的志愿者穿着印有安踏品牌的服装接待7000万人次的国内外游客, 将有效提升安踏品牌在世界范围内的知名度和影响力。
另一方面, 在全球范围内寻找形象好、有潜质的人们所喜爱或尊敬的明星做品牌代言人, 通过代言人的拼搏、成长、成功, 来宣传安踏品牌的内涵, 扩大品牌影响力。
2.2 加大设计研发力度, 培育品牌自主创新能力
目前运动休闲服装企业之间的竞争比较, 不再拘禁于比资产、比产能、比销售额的传统攀比惯性, 而是比自主创新能力。而一个公司的自主创新能力在很大程度上主要依靠技术研发能力来体现。所以, 安踏每年应拿出销售收入的一定比例 (比如4%~6%) , 投入到设计研发项目中, 不断研发和设计新产品, 通过创新设计来体现安踏品牌产品个性化, 来赢得消费者的消费倾向;并掌握核心研究技术, 创造出含有更多自主知识产权的经典产品。研发实力的加强以及国际化设计的产品无疑会给安踏品牌自主创新能力和竞争优势的提升提供坚实地保障。
2.3 产品定位要更明确
要明确中端市场仍是企业目前的主战场, 确定是产品的消费对象, 适时向高端和低端市场做一定的延伸。目前主要的目标市场应定于具有不平凡梦想的学生和年轻的工薪阶层, 其实定位于中端市场并没有什么不好, 因为安踏在中档细分市场已经得到认可, 现阶段真正的市场其实就在中端。在2008年, 安踏营业额突破人民币46.3亿元, 大部分就是来源于中端市场。在销售中要注意培育消费者群体对安踏的认可以及对安踏品牌的认同感, 提高他们对安踏品牌的忠诚度, 进而影响到原本不是安踏消费者, 让他们也开始了解安踏。
2.4 进一步加大销售工作, 拓宽营销渠道
俗话说:“销售为王”, 说明营销渠道是真正的制胜法宝。目前安踏在二、三线城市市场份额具有较大优势, 有统计显示至2008年, 安踏的所有城市零售店面已达到近5600家。所以接下来首先保护好安踏在二、三线城市具有的优势, 同时积极向一线城市进攻, 加大在一线城市销售网点的铺设力度, 比如在北京、上海等重要城市建设标杆性旗舰店, 提高在一线城市的认知与认可度, 为向高端市场的进军做好铺垫。
2.5 确立企业中长期战略规划
首先, 稳固中国市场不动摇。继续强化在国内的销售网络建设, 比如在重要城市建设标杆性旗舰店, 争夺高端市场。其次, 抢占亚洲其他市场。亚洲的文化意识形态、市场供应链特点和中国差异不大, 开发亚洲市场驾轻就熟, 经济效果较好。最后, 将安踏品牌国际化, 但是不能盲目扩大, 要循序渐进, 确定品牌国际化的发展规划, 比如先中亚、东欧, 然后非洲、西欧、美洲等。
2.6 营造自己的品牌文化
企业文化是企业的底蕴和精神支柱, 是继人、财、物、信息之后的第五种资源, 也是其他企业所难以模仿的, 是真正意义上的核心竞争力。“安踏”的企业文化言外之意就是“安”心创业, “踏”实做人;2005年又提出了新的品牌理念“Keep Moving——永不止步”, 安踏品牌应重新认识企业文化对于企业发展的重要性, 不仅要将“Keep Moving——永不止步”作为营销理念进行宣传, 灌输到消费者中去, 也要把企业的文化建设和经营活动结合起来, 将“Keep Moving——永不止步”体现在每一个员工身上, 加强员工的凝聚力, 提升企业形象, 促进企业整体发展。
摘要：在当今经济全球化的大背景下, 我国体育休闲市场迎来难得的快速增长的机遇期, 同时, 面临激烈的市场竞争。通过运用SWOT分析法对安踏品牌的竞争环境进行分析, 阐明企业自身的竞争优势、所拥有的资源和缺陷, 清楚自身所处环境的形势, 了解公司所面临的机遇与挑战, 明确自己在市场中的地位, 研究适合的竞争战略措施, 对安踏运动品牌的竞争战略进行了有益地探索。
关键词：安踏,体育运动休闲服装,竞争战略
参考文献
[1]杨楠楠.李宁国际化战略的竞争环境分析[J].管理观察, 2009, 4.
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[4]周三多等.管理学——原理与方法[M].第四版.上海:复旦大学出版社, 2004, 8.
品牌攻略 篇2
其中，相对平衡型品牌的经营者对推力和拉力的把握和拿捏相当到位，在市场推动和空中拉动上均显示出强劲的竞争力，支持着目标品牌的强势地位；地面推动型品牌的经营者相对忽视广告拉动，更为偏好稳健实在的地面推动，其网络建设完备，市场产出相对稳定，但长于获利短于取势；空中拉动型品牌的经营者对广告拉动情有独衷，往往可以通过大力的广告投放引爆市场，但由于地面推动不力或者匮乏，其广告投入的落地效果相对较差，且其市场业绩的广告敏感性也过高；自然积淀型品牌的经营者既鄙薄广告拉动，又懒于进行地面推动，多在祖荫下――靠由于特殊历史原因积淀下的品牌资源和资产――继续生存，但在前三类品牌的夹击下，该类品牌如不展开品牌再造，其消亡是必然的，差异只在于快慢而已。
当我们仔细审视同一个行业领域的品牌群落时，我们很容易发现其中既有相对平衡型的市场领导者，也有地面推动型或者空中拉动型的市场挑战者，还有自然积淀型的市场跟随者。如在洗发水产品领域，宝洁的五朵金花就属于典型的相对平衡型，而上海家化的舒蕾能够异军突起，就与其独辟蹊径的地面推动有密切关系，而更多的后期之秀的此伏彼起则更多地拜赐于广告拉动之功，
对于品牌经营者而言，紧密关注品牌环境，及时调整推拉策略，是保证麾下的品牌获得持续成长的必由之路。
2 向品牌推广转型的五大要点
从产品推广向品牌推广的转型，是企业组织从基础的产品经营层阶向更高层阶的品牌经营提升时必须完成的。在这一转型工程中，需要处理好以下五个方面的作业要点：主题化推广，风格化推广，优势化推广，时尚化推广，持续化推广。
要点1：主题化推广。
中小日化品牌大卖场攻略 篇3
其实，做不做卖场，要根据企业的具体情况作出决策，大企业为了扩大市场份额，必须投入大卖场操作，而小企业则可以有选择地筛选大卖场进行操作。相关研究表明，大众日化产品在大卖场销售通常会占厂家总销售额的70％以上，由此可见，大卖场对大众日化品牌的销售提升有着举足轻重的作用。那么，作为知名度不高的二、三线日化品牌，如何才能对大卖场终端进行有效操作而盈利呢?
多角度考察大卖场，做好进场前的准备工作
厂家的KA人员在与大卖场洽谈进场事宜之前，必须认真做好三件事。
其一，周密考察。至少要对所欲进入的大卖场做两次周密考察，重点考察这家大卖场的信誉、品项布局、同类产品的销售状况、卖场经营费用等。
其二，精心测算。根据对某家大卖场同类产品的销售状况及卖场经营费用的了解，做一次较为精确的盈亏测算。对照自己产品的毛利率，测算出最低需要做多少销量，才能保持盈亏平衡，然后再对照自己的产品，看自己是否有可能达到这一销量。通过分析，最终确定这家大卖场是否值得操作，以降低经营风险。
A品牌在操作北京家乐福卖场之前，就先采用了“假设研究法”，将可能发生的同定费用——列出，进行盈亏分析：1.海报费用：1500元／档期；2.堆头、TG陈列费用：2500元／档期；3.税票折扣：9个点；4.促销管理费用：2000元／月；5.导购工资：2000元／月。如果按照每个月5万元的销售目标，每个月做两个档期的活动，每月的同定费用为(1500+2500)×2+50000×9％+2000+2000=16500(元)，再加上每个月发生的物流配送费、试用装等其他费用，进入家乐福卖场每个月的费用为18000元左右。A品牌根据其产品35％的综合毛利率测算，其在家乐福卖场的盈亏平衡点为51429元。根据竞品同类品种在家乐福卖场的销售状况，A品牌认为只要投入到位，完全有可能达到甚至超过这一盈亏平衡点。事实证明，A品牌进入北京家乐福之后，每个月的销售额都在6万元以上。
其三，科学规划。精心考察大卖场品项布局，科学设计准备进入大卖场的品项，同时做好全年促销活动规划。提前做好全年促销活动规划，不仅仅是满足大卖场提出的厂方须提前申报全年促销活动规划的要求，同时也是为了利用富有竞争力的促销活动方案，赢得大卖场对自己的品牌和产品产生兴趣，在谈判中赢得主动权。
通常日化厂家都有很多品项，每个产品类型、包装、规格所面对的目标消费者都不一样，产品的市场接受程度和对厂家的利润贡献也有差别，卖得快的产品一般利润低，而利润高的产品一般卖的量少。所以厂家就需要综合分析产品销量与利润的关系，对产品进入大卖场的单品进行组合，选取市场接受程度较高的畅销品，搭配利润较高的产品，进行销售。我认为，在设计进人大卖场的品项时，可按照10％的尖刀产品、80％的利润产品、10％的形象产品的比例组合产品。将走量的产品和有利润的产品同时销售，才能既有销量，又有利润。
全方位慎重谈判。争取进场后的优势资源
大卖场谈判工作牵一发而动全身。在谈判过程中，一旦某个环节出现失误，那么这家卖场的操作就会告吹。与大卖场谈判时，至少应重点谈定以下事宜：
其一，确定费用。通过谈判，力争从一开始就把各项费用压到最低。如果在商谈合同时没有控制好合作费用，以后在经营过程中发现某些费用不合理，再去找大卖场要求调整，这样的要求是很难得到满足的。
几年前，某日化厂家在与欧尚谈判进场事宜时，为了尽早进场，在几个回合的谈判后，答应了欧尚22点年返利的条件，结果在操作过程中发现，这样的返点，再加上其他各项费用，给厂家的正常经营带来了很大压力。为了改变这一现状，厂家的KA人员在以后的几年里续签合同时，很想让欧尚降低年返利的点数，遭到欧尚拒绝。到目前为止，这家日化厂家在欧尚的年返利政策仍然如故。
其二，确定报价。报价是谈判过程中非常重要的环节，因为报价关系着产品进场后的毛利空间。一般情况下，报价时可参照下列指标进行：
2003年，40g蛇油护手霜是隆力奇集团的冬季拳头产品，该产品在全国大多数超市的正常零售价为2元／支。但这一产品在进入山西家家利卖场时，发现家家利卖场对利润率的要求很高。为此，隆力奇集团山西分公司将40g蛇油护手霜的零售价定为3.00元／支，并且在进场一周后，与家家利卖场合作开展了1.99元／支的特价促销活动，在特价促销活动开展的10天内，共销售40g蛇油护手霜500件，不仅确保了利润，而且大大提升了单品销量，抢夺了同类产品的市场，同时也进一步密切与家家利卖场的关系。
其三，确定品项。大卖场更多考虑的是产品互补，所以通常不一定会完全答应厂方要求进场的品项。所以，日化厂家一定要做好公关工作，让自己选定的品项一定进场。
其四，确定导购。一开始就要与大卖场谈好进场导购员的数量，同时确定导购员上班的班次。从某种程度上看，大卖场导购员上班的班次决定着产品在这家卖场销量的好坏。经验表明，日班相对来讲生意没有晚班好。
其五，确定活动。大卖场提供给厂家促销活动档期的多少和活动的促销力度，直接决定着产品的销量，因此，进场谈判时就应与大卖场敲定促销活动档期的数量、时间和促销活动的形式。同时，在谈判促销活动时，要注意确保单品项的价格不能落下来，一定要据理力争，维护好产品的市场价格体系，因为大卖场通常会拿厂家热销的品项开展低价促销活动。
例如，某品牌花露水在大润发一直十分畅销，2003年7月，大润发为了冲销量和吸引客流，未经厂家同意，开展了4.9元／瓶的惊爆价促销活动。某品牌花露水在大润发的正常零售价为6.2元／瓶，结果促销活动开始后的第二天，其他几家大卖场纷纷知会厂家，要对厂家作出处罚。后来该厂家费尽心思，才平息了这场风波。
精益化规范运作。全面提升大卖场单店销量
尽管大卖场收取费用的名目越来越多。增加了厂家的经营风险，但我们不妨换一种角度来思考这个问题：包括进场费、条码费、促销管理费、特殊陈列费、店庆费、开户费、DM费和合同续签费等，大卖场所收取的绝大多数为固定费用，而不是按百分比来收取；假设目前单店的销售额是2万元／月，现在的费用率是40％，如果厂家想办
法提高产品的销量，使得单店每个月的销售额提升到4万元，那么，厂家的费用率就会降到22％左右。那么，如何才能提升大卖场单店的销量呢?
精选主推产品，开展组合式促销活动
大卖场通常实行末位淘汰制，凡是销售额连续几个月处于末位的产品将被扫地出门，一旦出局，前期的投入就等于打水漂了。为此，各个厂家只好拼命开展促销活动，降价的力度也越来越大。面对同质化的促销手段和白热化的终端竞争，我认为在开展大卖场促销活动时，应注意以下两点：
其一，精选主推产品，做到有的放矢，各个击破。M品牌针对竞品推出的超低价促销活动，不是盲目跟进，而是巧妙地避开竞品的锋芒，比如，竞品对面霜做特价促销，M品牌就做护手霜的特价促销；此外，M品牌在每个档期的促销活动一般都会选择两个产品：一个低价位产品和一个高价位的产品。低价位产品采取排面促销，用来抢市场份额；高价位产品采取地堆或端架陈列，用来抢销量，从而使进人大卖场的每一个单品都扮演不同的角色，担负起特定的使命。
其二，开展组合式促销活动，以求达到最好的效果。N厂家曾经在广西钦州某卖场开展“特价+抽奖”促销活动，促销活动期间实现销售额3.1万元，其中最好的一天销售额竟然达到了3000多元，而平时N厂家在这家卖场一个月的销售额仅为7000元左右。
N厂家精心挑选了以下产品做特价活动：700ml清爽洗发水，1800ml清凉爽肤浴露，195ml蛇胆花露水，180g泡沫美白洗面奶，90mlSPF30美白防晒乳液，120g茶洁士牙膏。购买产品满18元的顾客可以获得一次抽奖机会，人人有奖。奖品为：特等奖，奖29英寸长虹彩电一台；一等奖，奖金羚洗衣机一台；二等奖，奖格兰仕微波炉一台；三等奖，奖该品牌洗面奶套装一套；四等奖，奖袋装洗发水或洗面奶两袋。
生动化陈列，充分吸引消费者眼球
大卖场内同类竞争品牌产品众多，而货架资源有限，因此，如何抓住顾客的眼球，吸引其购买，做好产品的终端生动化就显得异常重要。据统计，生动化的终端陈列可以提高产品20％以上的销量。
H品牌是国内一家很少投放电视广告的终端日化品牌，2006年夏天，H品牌在全国各大卖场、超市大力推行“生动化陈列”。其主要做法是：
其一，将H品牌产品陈列在各大卖场、超市的热点区，并且紧紧贴近宝洁、联合利华等国际大品牌。
其二，利用柜贴、跳跳卡等终端宣传物料对货架进行生动化包装。
其三，除了正常的货架陈列外，H品牌还在全国各大卖场开展了“千店千堆”活动，利用贴有H品牌广告形象画面的地堆进行陈列。
据了解，H品牌通过推广生动化陈列取得了很好的效果，平均每个卖场的销量比2005年同期增长了20％以上。
狠抓导购管理，制定完善的导购激励机制
在终端竞争日趋白热化的今天，中小日化品牌终端销量的提升在很大程度上取决于促销员的心态和能力。所以，除了选择高素质的导购员外，中小日化企业更应该重视导购员的管理工作，通过激励机制激发导购员的导购潜能和工作热情。
Y品牌在导购员的管理上，一方面全面推行促销目标责任制，另一方面又大胆进行导购员工资改革，实行“下有保底，上不封顶”的工资制度，鼓励导购员拿高工资。据了解，Y品牌的导购员月工资最高的可以拿到4000多元。Y品牌的做法极大地增强了促销员的责任心，充分调动了促销员的积极性，使每一个促销员都感到是在为自己工作，每天的努力都有可能得到丰厚的回报。
建立深度客情关系，全力争取卖场资源
良好的客情关系是大卖场促销活动执行和销量提升的保障。客情关系好，厂家能为自己争取到很多资源，降低费用开支；客情关系不好，处处“以钱开道”，只会使自己的市场运作举步维艰。因此，厂家和大卖场建立深度的客情关系是很有必要的。
首先，要树立良好的心态，变求人办事为相互合作。大卖场采购人员也有销售指标，因此，要让他们感到厂家搞活动、增加排面其实是在帮助他们完成销售任务。
其次，要弄清楚客情维护的重点对象是谁。与产品销售关系最直接、影响最大的大卖场人员有三位：点货员，每个月负责点一次货；科长助理，负责促销活动的审批、安排；采购员，负责商品采购工作。与点货员搞好关系，可以确保合理的库存，避免产品热销时断货、滞销时积压。与科长助理搞好关系，可以了解竟品近期将要开展促销活动的情况，有利于自己设计促销活动方案。与采购员搞好关系，可以确保产品的正常供货。
品牌地板砖营销传播整合攻略分析 篇4
关键词：营销传播整合,品牌地板砖,攻略
目前, 地板砖市场的激化, 地板砖行业的迅猛发展, 使得地板砖市场上出现了更多高质量的产品。而地板砖企业要想在市场上占据一定份额, 就需要进一步扩大市场范围, 全面提高产品的利润率, 对整合营销传播策略充分进行运用, 以此提高本企业的产品形象。这也是我国地板砖企业市场营销的必然选择。
一、整合营销传播的相关内容
1. 定义。
美国广告业协会认为整合营销传播是为了充分发挥多种传播战略作用而进行综合计划的必然选择, 即在灵活运用这些传播战略的过程中, 对分散信息加以整合优化, 以此提供最佳沟通效果。其中多种传播战略包括了直接邮寄、促销、广告、公共关系等。因此整合营销就是将企业产品以及品牌和本企业的全部接触点作为信息传播的渠道, 以直接影响顾客购买行为为目的, 充分运用各种传播策略, 对本企业品牌进行传播的一个过程。在这个过程中以消费者为核心。
此外, 营销传播整合也是将企业产品的广告、公关、新闻、直销、促销等全部活动联系在一起, 并坚持一致的述求, 然后对资源进行整合重组, 注重信息的统一及品牌的准确定位。唯有统一、全面的传播方式, 才能够让顾客从诸多渠道认识到本企业的品牌信息, 也才能够在顾客心中树立良好、强势的品牌形象。
2. 基本流程。
在营销传播整合过程中, 以整合企业的外部资源及内部资源作为策略, 对企业自身的生产行为以及市场行为进行重组再造, 将全部积极因素充分调动起来, 从而实现企业的经营发展目标, 即一体化营销, 其基本流程如下。
(1) 顾客资料库的建立。这种方法是以建立顾客及潜在顾客的资料库作为着手点, 资料库中的内容包括了顾客购买态度、顾客购买记录等。
(2) 对顾客进行研究。在对目标市场进行划分的过程中, 将顾客及潜在顾客的消费行为作为依据, 对其购买结果进行估测, 判断顾客在今后的产品购买中可能会采取何种行动。
(3) 接触管理。级在任何地方、任何时间段和顾客的沟通交流。
(4) 传播沟通策略。当锁定目标市场后, 应明确营销目标, 并制定消息的营销整合计划。
(5) 创新营销策略。结合市场环境以及本企业产品实际情况, 对营销策略加以创新。
(6) 组合传播手段。对广告、公关、直销、促销、产品展示、产品包装等所有传播手段进行整合。
二、我国品牌地板砖的营销传播整合攻略
1. 做好广告宣传工作。
我国多数产品依靠好的广告而被大众所熟知, 既包括了深受大众所喜欢的广告, 也包括了大众所讨厌的广告。例如:海尔的广告:“真诚到永远”。脑白金广告:“孝敬爸妈, 脑白金”。蒙牛优酸乳广告:“酸酸甜甜就是我”。英特尔广告:“无线你的无限”。李宁广告:“把精彩留给自己”等等。
而我国品牌地板砖的营销传播整合过程中, 首先应做好广告宣传工作, 设计出好的广告。这就要求有关人员需要明确目标消费群体、消费述求、产品等, 并能够有更佳的表现形式;其次将电视、报纸、电台、网路、杂志、户外、车体等所有媒介进行整合处理, 并利用这些媒体宣传推广地板砖产品, 使得地板砖的品牌形象能够深入至大众心中, 在消费者购买地板砖的过程中能够起到有效的导向作用。
又如:菲林格尔邀请著名影视明星朱茵作为该地板砖品牌的形象代言人, 结合“感受·别样生活”的广告词, 充分展示了菲利格尔产品将技术和时尚完美结合在一起的品牌特征, 以此获得了较好的市场效应。
2. 强调品牌建设。
销售终端是地板砖企业直接面向广大消费者的一个窗口。因此企业更应注重品牌建设, 整合营销的对象应是媒体及公众, 而销售的终端应是整合对象, 即媒体及公众。终端形象包括了VI手册内的全部内容、专卖店装修及设计、销售员的行为举止、导购员服装, 还包括了纸杯、信封、信纸等。同时还要求从宣传折页、促销品、货架陈列、展示专柜、易拉宝等, 均要确保形象的统一和完整。
在统一行业中, 企业的生存与经营发展更应注重对细节的把握。这就要求地板砖企业的所有支援对本企业品牌塑造以及传播等有正确的理解, 将本企业的整合营销观念深入到每个职工心中。唯有这样才能树立更具市场竞争的地板砖品牌。
3. 加强创新, 加大促销推广力度。
促销的最终目的在于改变消费者的实际购买行为, 让消费者购买本产品;同时将潜在的顾客发展成实际购买者。但是在我国的地板行业通常采取“大降价”作为促销手段, 打乱了地板行业的整体价格体系。这种促销手段会对整个地板砖企业的经营与发展产生严重程度的影响。
通过调查发现, 在我国多数商家为了获取经济效益, 采取降低价格、产品大赠送等简单的价格促销手段。这种促销策略在短期能够谋取经济效应, 但是会破坏行业价格体系。也有部分商家采取评选比赛或游戏竞争等软性促销方式, 推销本企业的地板砖产品, 以此获得一定的经济效益。为此, 笔者建议地板砖企业应加强创新, 充分结合软式技巧及硬性措施, 加大促销推广力度, 以此影响消费者的购买行为。
4. 为顾客提供优质的产品服务。
对于地板行业而言, 产品服务尤为重要, 产品选购至铺装的整个过程中, 企业应加强服务, 树立优质服务观念。地板砖企业在推销产品的过程中, 应强调优质服务理念, 好的服务, 才能够形成好的口碑传播, 也才能够让更多的消费者购买本产品。口碑传播作为整合营销传播的一个重要组成部分。随着地板砖市场竞争的不断激化, 提高消费者满意度对整个企业的生存及发展产生了直接影响, 所以在今后的营销传播整合工作中, 地板砖企业应在售前、售中及售后的各个环节, 为消费者提供更满意的服务。
5. 坚持以人为本的基本原则, 做好公益活动。
社会的进一步发展, 使得企业的社会形象受到了社会各界人士的关注。地板砖企业做好公益活动, 通过电视新闻媒体、报纸、杂志等塑造以及升华本企业的产品形象、企业知名度及美誉度。而从市场发展及市场销售方面而言, 做好公益事业还能够扩大本企业的整合营销飞卫, 为企业注入新的经营发展活力。
例如:比嘉地板和沈阳市的精神文明办公室联手, 举办“比嘉地板送文明”的活动, 为我国人力工人们免赠T恤衫。该活动引起了社会各界人士的高度关注。又如:普利斯和济南市的新闻媒体联手, 在暑假为大学生提供了勤工助学的岗位;又在高考及中考, 为考生及家长提供更多优质的公益赞助服务, 以此受到了赞助方的热烈欢迎。
6. 充分利用机会。
时间营销是企业营销传播整合的重要内容, 也是市场推广的一个重要手段。因此地板砖企业应“借事造势”, 即要求企业领导人员及销售人员全方位地把握周围的全部事情, 并和本企业的地板砖产品联系在一起, 进一步发掘提升本企业产品及企业品牌的机遇, 以此提高本企业的美誉度及知名度。
在营销传播整合过程中, 时间营销更注重的是“出奇制胜”, 和广告以及其他的传播策略相比, 时间营销更注重的是能够在最短的时间能快速地创造出最大化的企业影响力, 从而提高企业品牌及产品形象的知名度、美誉度等。
三、结语
现阶段, 地板砖市场的竞争更加激烈, 科学有效的营销整合传播手段才是保证企业生存与继续发展的基础。这就要求企业对整个市场态势进行整体把握, 充分运用市场营销整合策略, 整合营销方式, 合理配置市场资源, 从而促进地板砖行业的健康发展。
参考文献
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品牌攻略 篇5
杰尼亚于1910年创建于意大利比埃拉(Bielle)小镇特里维罗(Trivero)，经过杰尼亚家族四代人的共同努力，如今的杰尼亚已被誉为男装中的极品，集团年销售额接近8亿欧元。
20多年前，杰尼亚第四代继承人Gildo Zegna来到中国内蒙古寻找最好的羊绒，却意外收获了他对中国市场的预期：中国即将成为杰尼亚一个重要的消费市场。为了抢得先机，1991年，杰尼亚毅然在北京王府饭店开出了第一家门店，成为首家进入中国的男装奢侈品牌。
不仅如此，杰尼亚旗下的高级女装品牌Agnona(阿妮欧娜)也于2008年来到中国，加上杰尼亚在中国市场上的合资品牌夏梦(sharmoon)，杰尼亚集团在中国市场上已经实现了多品牌的布局。Gildo Zegna说：中国如今是杰尼亚重点关注的市场，而且比以往任何时候都重要。杰尼亚现在的市场战略就是加大对中国市场的投入。
一方面，关于杰尼亚最多的传说就是其贵得没道理的售价达13万元人民币的西服，但这仍不能阻止杰尼亚成为中国市场上最受欢迎的奢侈品牌之一。另一方面，杰尼亚集团还要为旗下的Agnona品牌和夏梦品牌提供支持。我们很好奇杰尼亚集团究竟是如何协调三个品牌之间关系的?
品牌管控：三大品牌各自定位
当品牌被定位为奢侈品牌时，最大的好处便是品牌可以实现自由延伸，只要延伸产品满足奢侈性即可，因而奢侈品牌得以横跨众多品类。
独立的男女装品牌
对杰尼亚集团而言，杰尼亚首先是一个企业品牌，这和同为奢侈品牌的企业品牌LVMH有着明显的不同。LVMH和旗下的品牌如LV、Dior和Celine等是完全分离的，LVMH很少出现在消费者的认知中。然而，杰尼亚既是企业品牌又是产品品牌，二者保持着高度一致。
Ermenegildo Zegna是核心品牌，定位于35岁至55岁有品位有格调的男人，以出售高级正装和私人定制为主，诉求意大利风格、珍稀面料、品质考究、恒久优雅和奢华现代。然而，一套西服13万元人民币的售价毕竟贵得有点离谱，从而直接导致其消费群体相对有限，于是杰尼亚向下推出了定位略低的Z Zegna系列。Z Zegna产品较为时尚，风格介于绝对正装和绝对休闲装之间，定位于25岁至40岁的年轻消费群体。当然，价格要比Ermenegllao Zegna便宜很多。此外杰尼亚还推出了Zegna Sport系列为消费者在休闲运动场合提供选择。
不仅如此，杰尼亚还推出了内衣，香水、眼镜、腕表，鞋、皮具、领带等。尽管这些产品在杰尼亚整体销售中比例不大，但是形成了杰尼亚“打造完整男士系列着装”的概念。
当然，仅关注男装市场远远不够。为了切入女装市场，杰尼亚集团于1999年收购意大利著名的女装品牌Agnona。尽管Agnona作为杰尼亚旗下的独立品牌，有着自己独立的门店设计，但在中国市场Agnona仍然分享着杰尼亚耀眼的光环。媒体的宣传往往不是独立的介绍Agnona，反而常常是以“意大利杰尼亚旗下女装品牌Agnona”开头，有了杰尼亚品牌的背书，Agnona就能快速建立起品牌形象认知。
合资品牌“夏梦”
数据显示，中国的劳动力成本仅是意大利的1／20。作为“世界工厂”，中国仅廉价的劳动力就足以让外国品牌异常心动，加上庞大到难以想象的中国市场，很少有外国品牌会拒绝与中国合作。杰尼亚也臣服了!杰尼亚是这样想的：意大利设计、中国本土制造、合理的价格，杰尼亚如果在中国生产肯定会大卖。2003年，杰尼亚与中国的温州夏梦服饰有限公司合伙成立了夏梦·意杰公司，代工杰尼亚部分产品。
然而，杰尼亚错了。中国消费者拒绝在中国生产的杰尼亚。中国人知道自己很难将品牌做到极致、奢侈到顶，于是奢侈品牌只要和“中国制造”相关，身价就已掉大半。《环球奢侈品报告》的数据就显示，高达86％的中国消费者拒绝购买和中国制造相关的奢侈品牌。不得已，杰尼亚只能继续将正装放在意大利生产，而夏梦·意杰则生产杰尼亚毛衣和内衣等休闲产品。
但如此做法则失去了双方成立合资公司的本来意义，加上夏梦公司本具有极强的西服生产能力，于是杰尼亚决定在合资公司帮助代工厂建设自有品牌。2008年夏梦·意杰公司推出了自有男装品牌“夏梦”，期望将夏梦打造成中国高级男装品牌中的首席合资品牌。由于夏梦的市场售价离杰尼亚还有一定的距离，双方没有市场定位上的冲突，杰尼亚遗留的空白正好可以由夏梦填补，二者实现互补。目前夏梦已经形成了正装系列、休闲系列和皮件及配饰，以及提供量身定做服务，年产值数亿元。
品牌营销：意在奢侈
受消费环境影响，杰尼亚刚进入中国市场时持续亏损了很长一段时间。但最近10年随着中国新兴富豪阶层的出现，以及奢侈品消费市场的逐渐成熟，杰尼亚开始从播种进入到收获季节。如今，杰尼亚中国市场的年增长率达到30％以上。
原产地形象：讲故事渲染奢侈
中国消费者大多喜欢用价格去评判品牌。于是，关于杰尼亚一套西服售价13万人民币的故事就广为流传，杰尼亚用价格的武器轻松建立起奢侈品牌的形象认知。但仅有价格武器还不够，因为除价格外，中国消费者还喜欢用原产地形象作为评价品牌的重要线索。“这是来自哪个国家的品牌”已经成为众多中国消费者购物时的必问问题。
杰尼亚也深知这一点，为了顺应消费者的认知和丰富消费者对杰尼亚品牌的联想，杰尼亚采用了原产地形象去讲述杰尼亚故事，以“意大利制造”让消费者感受杰尼亚的卓越品质。
正如首席执行官Gildo Zegna所说：“一个伟大的家族创造了一个伟大的公司，一个伟大的公司成就了一个伟大的家族”。没有过人的实力，一家家族企业怎能享誉百年?
杰尼亚还讲述这样一个故事：一套“杰尼亚”羊毛西装穿过以后，只要放回衣柜用衣架挂上6天，西装上的褶皱就会自然拉平，看上去就和刚刚熨烫过的一样。至于为什么会是6天?只有杰尼亚才能给出准确解释。为此，杰尼亚还提出了“杰尼亚制造(Made in Zegna)的概念，足见杰尼亚在品牌奢侈性维护上的良苦用心。
“窄”渠道建设：用稀缺打造奢侈
终端是品牌的脸面，是消费者接触品牌的最重要环节之一，因而终端的形象很大程度上直接决定了品牌在消费者心智中的形象。与不断跑马圈地的零售连锁企业不同，奢侈品牌的渠道建设只能越来越“窄”，唯有通过人为的方式制造稀缺性才能建立起品牌的奢侈性。可以让大众消费者知道，但绝对不能让大众消费者轻易就能买到，否则奢侈性就将打折扣。
对于杰尼亚而言，为了防止品牌被大众化，杰尼亚采取了非常窄的渠道策略，以此保持着那份尊贵和矜持。经过20年发展，尽管杰尼亚已经进入沈阳、合肥、温州等众多二线城市，但在拥有200多个人口超百万大城市的中国内地，杰尼亚的门店总数仍然不到60家。
Agnona仍是采用了“窄”渠道策略，首家门店落户于北京银泰百货。尽管Agnona是杰尼亚旗下子品牌，在门店选址与谈判上可以与杰尼亚共享市场信息，甚至可直接借鉴杰尼亚中国市场上的渠道攻略，但与其他奢侈品牌纷纷抢攻中国市场的阵势相比，Agnona的门店建设速度比我们想象的还要慢。到今天，Agnona才在上海开出了第二家和第三家门店。
联合营销：协同塑造奢侈
表面上看，Zegna、Agnona和夏梦是各自独立毫无关系的。于是它们能够以各自的品牌特色独立发展。但在消费者无法感知的地方，作为三个品牌统一平台的杰尼亚却发挥着积极的作用三个品牌能够两两间或一起联合营销实现多赢。
如果杰尼亚新开门店庆祝。出席的女嘉宾肯定穿着Agnona品牌的女装，而当Agnona门店开张时，出席的男嘉宾肯定穿Zegna品牌。不仅如此，Zegna和Agnona品牌的顾客数据库还可以实现共享。由于杰尼亚已经建立起运行良好的顾客关系管理系统，因而杰尼亚能够通过Zegna品牌的男性顾客向其圈中女性朋友推荐Agnona；反之，Agnona也可以利用女性顾客向其男性朋友推荐Zegna。
而夏梦西服的绝大多数面料就直接由杰尼亚提供，从原料上根本保证了夏梦的卓越品质。夏梦在进行品牌营销时，不仅让杰尼亚进行品牌背书，连销售网络也可借助杰尼亚的渠道，甚至夏梦的广告创意以及拍摄皆具有浓厚的杰尼亚风格。不仅如此，二者还于2008年联手共同组建了国内首家意式精品酒店——意杰·金棕榈。“夏梦品牌是杰尼亚在中国市场上最具战略性的工程”，夏梦品牌CEO Silvio如是说。依托于杰尼亚，夏梦期望打造成中国首席合资男装品牌。
三重巨大挑战
不可否认，杰尼亚在中国已经取得了不俗的市场成绩，但由于中国市场的高复杂性，杰尼亚至今仍面临着三重巨大挑战。尽管其他奢侈品牌也面临着类似挑战，但谁先在这些挑战中胜出，则意味着它赢得了在中国市场上未来持续领先的机会。
首先，到目前为止，国际上主流的奢侈品牌大多已进入中国。然而，不容忽视的现实是，奢侈品牌的营销手法和品牌形象越来越趋同，很多品牌在中国消费者看来并无二致，它们中绝大多数的品牌文化也无法得到中国消费者的有效识别。因而杰尼亚如何继续在众多奢侈品牌中脱颖而出、建立并清晰传达出差异化的品牌个性则是一大挑战。
其次，中国已成为全球最大的奢侈品消费市场。但仍有数据表明，2010年中国消费者境内购买的比例仅为44％，受更低廉价格和更丰富产品选择的影响，中国消费者更愿意选择境外购物。但从长远来看，随着国内奢侈品市场日益成熟，国内消费比例的持续增长，杰尼亚旗下各品牌如何为中国消费者提供更低的价格以及更丰富的产品选择，同时又不能降低品牌的奢侈形象，则考验着杰尼亚品牌领导人的智慧。
品牌攻略 篇6
三主:
商品群提升 (杂家) :元素狙击、差异比价、防火增值、火锅贴牌
品牌群整合 (法家) :模块脸谱、技貌交叠、系牌孵化、龙虾三吃
品类群扩张 (兵家) :鞋包中场、全攻全守、婴童突击、海基为王
二辅:
体验群织网 (儒家) :一区一店、分销诚账、展示物流、土改旧商
产业群盟商 (纵横家) :合纵连横、交厂伐商、强零拓批、踞粤挟杭
一谋:
名师群经纪 (名家) :百家争名、经纪风投、大师小货、高度立网
解析《三主、二辅、一谋》之《三主》
品牌群整合 (法家) :模块脸谱、技貌交叠、系牌孵化、龙虾三吃
“龙虾三吃”顾名思义, 就是要把一个好东西做到物尽其用、各善其美。对于服饰电商来说最好的东西就是流量。每天一堆钱去砸向上游门户平台、线下媒体或自媒体换回来的珍贵流量让谁都浪费不起。对于一个下游的服饰类多品牌企业电商来讲, 怎么做才能不浪费流量并能夹缝发展呢?简单从营销五要素来说:客流量、进店率、成交率、客单价、回头率。前两项是I T人和广告人所擅长的工作, 而服饰企业的总设计师只需通过品牌价值、商品特征和元素植入为他们提供适合“拍大片”的技术演绎元素的“剧本”即可。剧本、剧本一剧之本, 他们会利用自身专长去根据卖点和“剧情”去拍摄各种“预告片”和开展各种公关活动, 转化为进店率的高流量。成交率、客单价、回头率这三项是商品板块需要核心主导深入的工作, 对于大型服饰和电商企业来说, 目前首先要做到的是“琳琅满目、脉络清晰”。“琳琅满目”很容易做到, 不就是要多么?很难么?接下来我要先从“由内而外再到扩张”的谈谈怎么样做到“脉络清晰”而能“龙虾三吃、多吃”。
“技貌交叠”既能让顾客对浏览页面的体验感脉络清晰, 更是品牌建设的钢筋混凝土式的基本框架。“技”指功能、技术、工艺等的配置阶梯结构;“貌”指外在表现形式的阶梯结构。举例:宝马车发动机排量、涡轮数量、几级变速、轮毂大小、排气孔布局数量、内饰材料等的各种配置阶梯为“技”, 而1、3、5、6、7系等的外观表现形式系列阶梯为“貌”, “技貌交叠”指的是功能配置阶梯和文化定位外观阶梯等相互交叉作用, 构成一个有机的车型群的价值网状矩阵分布;例如5系不见得一定都比3系贵, 但总体高过3系, 形成“交叠”概念, 只是人群和使用方式的系列定位不同而已, 通过配置和外观 (系列) 交叉组合来支撑单品牌商品阶梯分明的不同价值。于是出现了类似……318I、320I、325I、330I、335I、M3、520I、525I、530I、540I、M5、730I、740I……还有***CI的双门或敞篷, ***IL的加长, X*的SUV, M*的高性能跑车版等, 出厂年份+【车系编码+排量 (主要配置) 数据+车型特征】+**版等的组合。浏览者能清晰了解每一个编码之后的车型和价值构成;研发者、管理者、销售者皆能模块清晰。宝马从1系的入门116I的简配版18万左右的价格, 到760I L高配版的300万左右的价格阶梯中, 每隔三五千价差都会有一款完全能让你觉得贵的有价值依据的、更高不同配置车型让你挑选, 让你掏钱情愿、丰俭由己, 这也是我们身边总有朋友二十万买车预算而走进品牌4S店, 结果为什么买了接近三十万的车出来现象的原因吧?对于买车谁都不差那三五千, 实实在在的价格构成阶梯的无限诱惑, 让人不断逾越心理预算, 不断攀升配置、车型和价格。“二进三出”这就是“技貌交叠”所支撑的价格阶梯的神奇魔力, 这也是“龙虾三吃”的一种表现形式。放眼看看在服装业有哪些品牌在这么清晰的布局他们的系列和产品价值阶梯结构呢?成本定价法幼稚过气, 市场定价法投机性太强且难形成价值阶梯和基础, 长期会有损品牌形象, 也无益于价值体统的认同和专递。唯有“技貌交叠”的价值价格阶梯才是务实的长久之道。对于商品价值网络系统塑造, 有法可依才能有法必依, 有法必依才能执法必严, 执法必严才能取信于众, 取信于众才能价格坚挺和品牌忠诚。
“模块脸谱”有两个概念:“模块”是产品内在工艺构成的模块化管理, “脸谱”则是家族识别脸谱的概念。我仍然继续用汽车和建筑来比喻说明。修铁路、建桥梁、大型公共建筑等基本都是模块结构的, 甚至三一重工正在实验未来快速摩天楼的趋势也是模块结构的, “预制板”是建筑业最原始的模块, 模块的概念不言自明;丰田的R A V4和科罗拉共用底盘模块, 汉兰达和凯美瑞共用底盘模块, 这些是同品牌跨车型共用模块;大众集团内的大众途锐和保时捷卡宴共用底盘模块, 奥迪R8和兰博基尼盖拉多共用底盘模块, 这些是同集团不同品牌同车型品类间共用模块;至于大家都熟知的发动机、变速箱、轮毂、内饰等无数元器件共用模块数不胜数……好处是什么?1、用最少的模块实现最多的品牌定位和车型产品, 从而塑造价值价格阶梯尽量细分无缝市场;2、集中研发资源和经费去研究高科技、提升高度和成本分摊门槛“高筑墙”来防御技术竞争者和山寨抄袭者;3、模块的共享, 能让更多的品牌、品类的不同产品增加累积销售总量来降低分摊研发经费和模块成本, 更有成本和价格优势, 使企业获得更多的中间品牌利润空间, 也能从实际销量和技术高度来拖死竞争者, 实现“广积粮、高筑墙”的目的;4、为产品售后提供便利保障, 同时降低消费者的维护保养成本。这里先提三个问题:1、服饰业能否模块化研发和生产?2、什么服饰品类和哪些产品适合模块化?3、原材料和工艺模块化怎么实现?
暂且先谈“脸谱”, 再综合回答前面三个问题。我们知道模块化是产品内部有机构成的方式, 而脸谱是外在的表现形式。对比奔驰S系、G系、S L R系, 就好比一个爸爸生了三个儿子, 一个从商, 大肚子、白净、长头发;一个当兵, 身材魁梧红光满面、板寸;一个是长跑运动员, 身材修长干瘦有力、黝黑、光头。这个例子告诉我们:每个儿子所代表的产品, 也许从事的行业、体型特征、颜色、功能、使用方式和场合各不相同, 但是他们看起长得还是一家人, 甚至不用告知爸爸和品牌是谁, 大家都能看得出来, 不需要独具慧眼。产品既要用品牌定位内无数的“个性”去适合不同人的不同需求以及品味、品位、价格和使用习惯, 跨度要大, 覆盖要严密的去增加盈利点来“广积粮”, 也要提高识别度和模块构成的“共性”来“高筑墙”, 从而保障“广积粮”的盈利点宽度和附加值高度。我们也许不需要像LV和GUCCI用满袋子老花图案的共性去高筑墙而影响了广积粮的个性覆盖与市场跨度。苹果手机只凭借高科技的高筑墙的大单品, 终究是敌不过三星的以亚高科技、模块化、脸谱化所构建的产品网矩阵的无缝覆盖。这里也提三个问题:1、服饰产品那么个性化能否家族脸谱化?2、什么服饰品类和哪些款式构成方面适合脸谱化?3、款式和工艺模块化怎么实现?提示:在不影响商品卖点、大致成本构成、穿着搭配习惯、受众覆盖面等前提下。某著名高跟鞋品牌鞋底都是红色的, 某著名品牌的严肃西装的内里都是大型艳丽的图案主题, 某著名皮具品牌的小锁独树一帜, 某著名时装品牌招牌式的格子……
“系牌孵化”是个关乎自主多品牌、多品类和多系列的整合发展的思路。先举个例子:丰田品牌每个车型系列都有专属名字众所周知, 丰田集团还有高端的雷克萨斯子品牌, 但大家留意过皇冠车型么?到底是丰田品牌旗下车型系列还是皇冠子品牌呢?车头、方向盘和轮毂是皇冠标志, 车尾还是丰田标志?大半个身子已经从丰田品牌的母体里分娩出来了, 快要成为一个真正的子品牌了, 现在只剩一个尾巴还在妈妈的身体里。这就是正处在分娩前“系牌孵化”的实例。多品牌战略其实是非常浪费推广资源和分散消费者辨识度 (企业品牌间的收购、兼并、合作和历史原因等无奈需另案再谈而排除在外) , 极其事倍功半、节奏混乱、母子不亲、结构不牢、一盘散沙。自己培育孵化自主品牌, 就要像丰田生大儿子雷克萨斯、二儿子皇冠一样, 三儿子极有可能就是凯美瑞, 不久的将来它也会有它专属的系列标志的。耐克的子系列乔丹也分娩成独立乔丹子品牌;乔治·阿玛尼的子系列都慢慢孵化出来, 分娩成为多个子品牌并能独立开店, 而且与母品牌结构成网并定位脉络清晰, 并且它还做到了母子间的商标家族脸谱的高识别度。值得我们深思……
最后再谈“龙虾三吃”, 衣服不是像汽车一样的耐用高价值商品, 不是每个人都有实力拥有多辆不同的配置、功能、车型或者品牌的汽车, 但是服装就不同了, 我们每个人都有经济能力同时拥有职业装 (商务轿车) 、商务休闲装 (S U V跨界车) 、家居内衣 (社区代步电动车) 、户外装 (纯越野皮卡车) 、礼服晚装 (豪车跑车) 等。我们不但要首先要把服饰企业的族谱、家谱、谱系捋清楚过去、现在、将来的成长脉络, 还要在取名字方面讲究“某字辈”才够清晰识别, 商标图案元素也要能“系出有因”, 家族脸谱才能血统纯正, 系列名称体现更要是功能、特点、价值、价格 (例335CI) 逻辑清晰一目了然。这一些网络大型4S店里, 消费者才不会迷茫于网站的毫无规律的目录和一堆不能理解、难以熟悉的怪名字、乱图案的品牌和系列, 而要使之能轻易的、逻辑清晰的了解脉络族谱和价值价格构成阶梯, 轻易检索到自己想要的商品。1、族谱逻辑清晰这是“龙虾三吃”的基础。就像广州的正佳广场比天河城大很多, 但是我作为住在附近十多年非常熟悉它的邻居, 除非冲着附近别家没有的某个著名品牌去, 要么我基本会放弃正佳而选择逛天河城, 因为它的品类、品牌、商品、导流逻辑从未清晰过, 不管你树立多少个商场地图和指示牌, 对我来说都是毫无意义的, 大而全是优势, 但是无序, 只会让我头晕而远离之。我们很多服饰企业难道不像这个正佳广场一样么?族谱清晰是在“进店率”的基础上进一步巩固“留客率”。2、“技貌交叠”所交织出来密集的“细孔渔网”式的产品价值模块矩阵, 物有所值, 定价基础清晰有理, 总能让你轻易找到你想要的商品。让凡是进入店面或电商页面的目标消费者的消费需求实现全覆盖, 大鱼小鱼都很难逃走, 而且会出现上文提到的进4S店买车的“二进三出”现象, 主观面最大程度的实现了“龙虾三吃”的效果。“技貌交叠、价值阵型”结合上一期提到的的“元素狙击、差异比价”是实现高“成交率”的基础, 也是结合上一期的“防火增值、火锅贴牌”, 从而实现高“客单价”的基础。再结合本期的“模块脸谱、系牌孵化”的长期品牌成长战略工程, 不断的累积和提升品牌、商品的附加值, 不断的再提升“客单价”的累计收益。至于“回头率”无须赘言, 五要素的前面四点做好了, 有了良好的购物体验和品牌商品价值认同, 回头率水到渠成……
下期重磅连载预告:
品牌攻略 篇7
爱美之心人皆有之，随着女性市场消费潜力的增大，许多商家纷纷将目光瞄准了女人的口袋，因此美容行业正是在这种市场需求中迅速崛起。此时珍珠以特有的美容功效及让消费者广泛的认知被圣芙诺科学整合。
圣芙诺抓住了消费者想用珍珠粉却因产品鱼龙混杂而不敢用的市场契机和珍珠美容功效显著的产品特性，在国内强势推出了以纯珍珠粉现磨现卖为市场切入点、以免费特有护理为市场维护手段的独特经营模式。在产品品质上，圣芙诺一律选用海南珍珠养殖基地培育的深海药用珍珠，因为它加入了HA细胞修复因子，提高了原料的生物活性，所以美白、养颜的功效更是技高一筹。在产品定位上圣芙诺立足庞大的女性市场，开发出一系列人人都能用得起的珍珠美容保健产品，正是这种批量化的大规模生产和有效的资源整合，一方面让原本价值昂贵的珍珠真正实现了消费平民化，让普通工薪阶层也能享受到专业美容保养；另一方面不断发掘项目特色，以现磨现卖吸引消费者眼球，以专业护理服务稳固消费群体。纯珍珠粉、珍珠保健食品、珍珠化妆品、珍珠饰品等四大系列产品，来满足不同层次、不同需求的消费者。正是这种科学的产品定位和完善的功能述诉，使得圣芙诺加盟店的消费者络绎不绝。
实力保障再树珍珠粉业界美名
为了让更多的人了解这个项目，圣芙诺率先在进行样板市场的宣传与推广，通过自身的实践与科学的整合，总结出了一套科学而独特的经营方法。
结合珍珠粉产品的市场现状（消费者对产品的认知程度较深，但由于珍珠产品鱼目混珠导致使用效果不好），推出了现磨现卖销售模式，由消费者自选取原料现场加工，提高了产品的可信度，打消了顾客疑虑；其次独家将美容院的技术和服务优势应用到产品销售中，也就是说只要顾客在我们这儿购买产品，我们就提供免费的护理服务，这样既避免了因顾客不了解产品用法而影响效果的弊端，同时又赢得了回头客，形成循环消费局面，稳固和扩大了消费群体；再次结合美容行业的现状，又独家推出了外敷、内用调理式美容方式。即根据消费者的情况，外用珍珠粉和内服保健食品相结合，既增强了产品的效果，又增加了新的利润增长点。当然还有主要的一点就是平民化的消费，既满足了消费者对专业美容的一种心理需求，又能让普通老百姓人人都能消费的起，这样无形中就扩大了消费群。
注重品牌与研发代理加盟有口皆碑
为了将圣芙诺特色珍珠项目迅速推广，现面向全国范围进行强势拓展，无加盟费、无保证金，只要你选好位置即可开业，只需几千元的成本投入就可获得开店所需全套物品。