中央航空公司

中央航空公司（共12篇）

中央航空公司 篇1

近期, 美的中央空调在印度尼西亚首都雅加达MULIA酒店举办庆典活动, 宣布美的印尼商用空调合资公司成立。美的制冷家电集团副总裁兼海外战略发展部总监顾炎明、美的中央空调事业部总经理田明力等高层、合资公司领导, 印尼当地媒体、当地开发商、业主、顾问以及经销商共300多人出席了庆典。合资公司的成立是美的中央空调进军海外市场的又一次重大举措, 对加快其国际化进程起到重大的推动作用。

进入21世纪以来, 印度尼西亚保持高速经济发展, 近2年的GDP更是达到了6.5%, 经济的增长带动了中央空调的需求。据了解, 2011年印度尼西亚的中央空调市场容量接近1亿美元, 2012年预计可达到1.3亿美元, 潜在市场相当可观。

一直以来, 印度尼西亚的中央空调被美、日2大派系所垄断, 其他新产品难以立足。2006年, 美的中央空调以先进的技术与优质的产品, 敲开了这扇大门, 启动了破冰之旅。当地市场冷水机占大部分份额, 美的中央空调以模块机、螺杆机切入, 再引入行业领先的全直流变频多联机、数码多联机以及单元机, 强力渗透当地市场。2011年, 美的中央空调在印度尼西亚获得超过500万美元的收成, 占据当地5%的市场份额。为了加大市场扩张力度, 美的中央空调与当地最具实力的经销商之一进行强强联合, 共同开创印度尼西亚的美的时代。

在庆典活动上, 顾炎明与合资公司总经理Hartono Yusuf先生分别就美的全球市场地位、印尼合资公司成立的重大意义、印尼商用空调市场概览、美的商用空调的市场策略等方面分别作了发言。中央空调海外营销公司总经理管金伟和Hartono Yusuf先生还为合资公司旗下9大经销商颁发授权经营证书。

据行业报告分析, 美的中央空调从2008年开始, 一直稳居中国品牌销量冠军宝座。在到达国内巅峰之境后, 美的中央空调把目光投向了更广阔的国际市场。2011年12月, 美的集团提出了全球经营战略, 以领先的技术为中心, 提升自有品牌的有效性, 同时因地制宜, 推进本土化经营方式, 在海外成立独资公司或合资公司, 构建国际化的营运体制。美的中央空调以印度尼西亚为起点, 同时在世界各地推进新型的经营方式, 发动全球大攻略。

中央航空公司 篇2

北京中视至高国际广告有限公司总部设立在北京二环黄金地段,在南京、安徽设立了分支机构。至高传媒以中央电视台广告为背景，集媒体代理、品牌策划、广告投放、广告片拍摄、电视广告创意制作、为企业新闻发布会提供中央电视台媒体记者约请并由央视摄像师拍摄、一手明星代言资源、市场调研及精于整合营销策划于为一体的综合性广告公司，是中国最具专业经验的综合性传播机构之一。

至高国际传媒直接和央视广告部合作，通过集群、累量、买断时段等方式为客户提供具有针对性更有价值的服务。至高传媒立足于中国广告的最前沿，打造一个最具影响力的传播平台，一个致力于助长企业产品和品牌腾飞的平台。至高人立志与企业一起同创、同赢、共创辉煌。

我们服务过众多行业著名品牌，如茅台、长虹、海信、宗申、力帆、新飞、新科、夏华、九芝堂、整肠生上百个等著名品牌；

我们服务过上市公司：长虹集团、海信集团、东药制药、领先集团、世纪中天、北京旅游、莱钢股份、宗申集团等三十多家上市公司。

我们也服务过众多知名医药企业，如天士力、东北制药、亚宝药业、海南药业、大红鹰制药、九芝堂、同仁堂、泰诺胶囊等；

与诸多广告公司合作，如海润广告（代理华北制药、五粮液制药），国药广告有限公司（代理大宝），北京雅迪传媒（代理敖东补脑液）等；我们专注于央视投放的全程整体服务，包括解决前期的策略、中期的跟踪评估、后期的量化数据服务，使企业更有效的在投放中减少投放浪费；一直以来我们用真挚的服务和显著的广告效果赢得了多家客户的信任并建立了稳定的战略合作伙伴关系。

我们在广告投放中，尽量关注到央视广告的品牌和价格、费用和效果、黄金时段和曝光频次的有机结合，为企业量身定做科学、经济的广告投放方案，使央视广告的品牌效果和传播面广泛的两大绝对优势效果得以突出体现；

我们作为中国本土广告公司的中坚力量，至高传媒为客户提供更有效、更有品位的传播媒体，进一步提高广告效果。坚信权威媒体打造强势品牌。企业荣誉

1.连续多年被评为重合同守信用单位，“首都广告行业精神文明先进单位”荣誉称号

2.被评为中央电视台先进集体

3.曾获十佳广告公司

4.公益广告获全国第九届广告节铜奖

服务理念

为客户创造最大的效益是我们心中永远的信念！为客户提供物超所值的服务是我们与客户长久合作的根本！与客户共发展，互信、互惠长期的伙伴关系是我们追求的目标！

我们关注于宏观经济，我们不断为客户提供中央台、地方台以及整个传媒圈的动态和投放建议，与客户同心同德同赢，确保客户的利益最大化，从而赢得更多客户和朋友的信任与支持。

我们也和企业存在着很深的感情。我们时刻关注着企业的每一步发展，我们已融入到企业当中，我们更像企业的一个部门与企业同生死、共进退。把客户的事当成自己的事。把客户的利益当成自己的利益。当利益与责任相冲突时，我们首先选择的是责任。

一个成功的广告投放案例就是由客户、媒介平台和广告公司三方协商合作、共同完成，我们要感恩于广大合作伙伴给予的大力支持和帮助。我们真诚的期待与您诚信合作，携手共进！

核心竞争力

和部分同行相比，我们的规模不是最大，我们的团队不是最强，我们的客户不是最多，我们如何可以变得更加强大？更有竞争力？

我们认为，“实力打造品牌，诚信构筑未来！”是我们的核心竞争力，用心服务才能长久。

多年来，至高传媒一直代理中央电视台多档强势栏目, 至高人一直力争成为央视传媒界首屈一指的品牌形象。今天的至高传媒，服务功能越来越齐全和强大，客户数量越来越多，团队力量越来越强大。这些都源自我们的核心竞争力。

用人理念

我们是一个年轻朝气的集体；一个活力飞扬的集体；一个团结协作的集体；一个骁勇善战的集体。

我们需要的是一支优秀的团队、如果您：正直 自信 主动 创新 高效 我们将竭诚为每位员工提供适合的工作岗位、科学的竞争机制和良好的发展平台，帮助您实现自己的人生价值！

央视广告代理公司--北京中视至高国际广告有限公司

中央结算公司副总经理柳柏树： 篇3

中央国债登记结算有限责任公司（以下简称中央结算公司）属于国家核心金融基础设施服务机构，其核心职能之一就是在财政部的指导下，长期服务政府债券市场，全力支持地方政府债券市场的创新发展，着力打造以地方政府债券发行支持、持续性管理和信息披露等优质服务为载体的专业平台。

凝心聚力，打造核心金融基础设施服务平台

中央结算公司于1996年12月成立，今年将迎来20岁生日。20年来，中央结算公司从国债集中托管起步，逐步发展成为各类固定收益证券的中央托管机构，成为支持债券市场运行、宏观调控政策操作的国家级核心金融基础设施，在维护金融稳定、促进经济建设等方面发挥着重要作用。截至2015年末，中央结算公司登记的债券、银行理财、信托等各类金融资产合计72.5万亿元；全年办理债券交易结算466万亿元，支持债券发行10.5万亿元。20年来，中央结算公司积极发挥金融基础设施作用，全力打造了符合金融市场管理要求的服务功能平台：

一是债券市场平稳高效运行的重要平台。以国际证券结算标准为指导，中央结算公司构建起集中统一的债券托管结算体系，并在此基础上提供包括发行、登记、托管、结算、付息兑付、估值、担保品管理、信息披露等在内的一体化服务，通过无纸化、电子化、远程化服务降低发行人和投资人的成本，防范操作风险，提高市场效率。同时，还依托中央托管结算机构职责，根据主管部门要求，有效履行对债券市场的一线监测职能，并为流动性和结算风险管理提供支持。

二是支持宏观调控政策实施的重要平台。在支持财政政策实施方面，中央结算公司累计支持发行国债近17万亿元，逐步构建起一套支持国债发行、国债回购、国库现金管理等业务的全方位服务平台。积极配合财政部实现国债从分散托管到全国统一托管、从实物券到无纸化、从派购发行到远程电子化招标等一系列重大改革举措。截至2015年底，支持地方政府筹资总额超过4万亿元。其中，2015年支持发行地方债1035期，共计3.83万亿元。同时，还建设了专门系统，为中央及地方国库现金管理提供招标定价、质押券管理等支持服务。在支持货币政策方面，目前已累计支持发行央行票据超过27万亿元，支持公开市场操作近80万亿元。近年来，配合创新型货币政策工具操作，还为短期流动性调节工具（SLO）、常备借贷便利（SLF）、互换资金借贷（CSL）及小微企业再贷款等提供操作支持。

三是金融市场基准定价的重要平台。1999年，中央结算公司推出国内第一条国债收益率曲线，之后逐步建设了一整套反映人民币债券市场价格和风险状况的中债信息产品体系。目前，中债信息产品已成为财政政策和货币政策实施的重要参考指标，国内金融机构持有的约90%的债券存量采用中债价格指标进行管理，长期限国债和地方政府债均采用中债国债收益率曲线来界定招标发行区间。2014年11月，财政部网站首次正式发布由中央结算公司编制的“中国关键期限国债收益率曲线”（2015年更名为“中国国债收益率曲线”）。中债指数ETF基金分别在香港交易所和纽约交易所上市。2015年，IMF正式将人民币纳入SDR货币篮子，将中央结算公司编制的“中债3个月期国债收益率曲线”纳入SDR利率篮子，标志着国际市场对中债价格指标产品日益认可。截至目前，中央结算公司已向百余家境外央行等机构提供中债价格指标产品。

四是债券市场对外开放的重要平台。近年来，中央结算公司积极落实资本市场双向开放等国家重大金融政策，支持亚洲开发银行等国际机构来华发行人民币债券，并以自贸区金融改革和国际化金融创新中心建设为依托，分别在上海、深圳设立分支机构，目前正在为上海自贸区债券发行等业务积极开展各项准备工作。中央结算公司现有境外机构客户300余家，其所持债券数量约6000亿元，并与多家国际组织和同业机构建立起合作机制。2015年，“促进中韩债券市场基础设施互联互通”写入李克强总理访韩期间发表的《中韩金融合作进展声明》，中央结算公司与韩国证券托管公司（KSD）等合作推动区域债券市场基础设施跨境互联的工作得到国家层面的认可。

优化资源，着力构建地方政府债券服务体系

依托上述平台功能，中央结算公司在财政部的指导和支持下，积极配合地方政府债券市场创新发展，圆满完成了地方债集中发行支持、统一登记托管、付息兑付、信息披露和收益率曲线编制等工作。2009年，支持财政部启动首批地方政府债代理发行工作，按照财政部出台的地方政府债券招标规则，开展了公开招标、中标及缴款拆分、登记托管等一系列业务操作。2010年，紧密配合地方债发行创新举措，对系统进行相应升级改造，保证地方政府债券合并发行、整体登记托管和上市交易的顺利实施。2011年，开发了地方政府债券簿记承销系统，并在财政部国债招标系统基础上建立起地方政府债券招标发行子系统，成功支持上海、浙江、广东和深圳四个试点省市自行发行地方政府债券试点工作。2013至2014年，地方政府债券自主发行试点逐步扩大，2015年扩展至全国各省、自治区、直辖市和计划单列市，成为我国债券市场中发行量最大的品种。

经过多年的实践检验，中央结算公司在政府债券领域探索出一套符合市场发展规律和业务实际需要的服务支持体系：

一是以制度建设为基础，切实做好政策衔接与落实。地方政府债券发行是落实宏观经济政策与推动金融市场发展的重要结合点。作为中央登记托管机构，中央结算公司从成立之初就承担着落实宏观政策和建设金融市场的重要政策性职能，发挥着国家金融基础设施的重要作用。根据财政部政策及制度安排，结合地方债发行特点，中央结算公司全面梳理业务链条，积极优化业务流程，制定了《债券发行业务规程》，发布了《地方政府债券发行服务指南》，草拟上报了《地方政府债券发行现场工作规则》，力求以制度建设为基础，不断提升地方政府债发行服务水平，为地方政府债券发行服务工作顺利开展奠定坚实基础。

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二是以系统建设为抓手，有力配合发行管理与创新。中央结算公司依托稳定高效的发行系统，并根据业务操作实际需要，不断完善系统功能，确保发行工作平稳有序，满足管理需要。特别是根据地方政府债定向承销发行方式的创新要求，在较短时间内完成了承销发行子系统的设计开发工作，2015年支持定向发行地方政府债券共计410余期，有效配合了地方政府债务置换工作的顺利开展与实施。

三是以机构布局为载体，不断提升服务效率与范围。为配合国家金融市场布局及改革创新，提高发行工作效率，中央结算公司以最短的时间完成了人员、技术、场地等各方面准备，分别在上海、深圳设立了分支机构，并在财政部统一指导下，支持地方政府债券在沪、深分支机构成功发行，将总部的债券发行服务创新理念和能力不断投射、延伸，为地方政府债等各类债券发行人提供高效服务。2015年，沪深两地分支机构支持地方政府债券发行110期，发行量超过3500亿元。

四是以市场理念为指引，积极开展业务咨询与培训。根据财政部统一部署，中央结算公司积极配合开展地方政府债券业务培训工作。除向地方财政部门培训讲解地方政府债券发行业务的操作流程和注意事项外，还针对地方政府在发行筹备过程中遇到的问题，提供专业详尽的咨询服务，并应部分地方政府要求，赴当地或在公司开展一对一的业务培训与交流。

五是以增值产品为重点，着力打造服务标准与品牌。目前，地方政府债发行利率区间以财政部网站发布的“中国国债收益率曲线”为参考基准，该曲线由财政部授权公司统一编制。为便于各地方政府债发行人进行债务管理，在中债综合业务平台上为地方政府发行人订制开发了“我的统计”服务模块，对其债券历史发行量、未来付息兑付安排、债券二级市场表现等进行统计。此外，还提供代理拨付发行手续费等服务，不断探索拓展地方政府债券服务领域。

同心共济，协力推进地方债市场创新发展

我国地方政府债券市场刚刚起步，亟需一整套成熟而稳定的制度规范和发展思路，以赋予其强大的生命力。我国地方政府债券市场创新发展与国债类似，既是丰富债券市场品种、完善市场结构的有效途径，更是国家实施财政政策、规范地方政府债务管理、有效推动经济转型升级的重要举措，这一点与传统的市政债理论和实践都明显不同，应立足于宏观经济金融政策实施与金融市场发展要求，以国债市场发展为标杆，进一步推动地方政府债券市场创新发展：

（一）提高发行定价市场化水平

经过近几年的不懈努力，地方政府债发行的市场化水平日益提高，逐步得到投资者的认可和接受。但从建设地方政府债券市场的角度来看，进一步强化市场意识、提高发行定价的市场化水平仍是近期较为迫切的要求，也是后续推动投资主体多元化和提高二级市场流动性的基础，可以从以下三方面推进相关工作：

一是要进一步完善地方债信用评级体系建设。要正确认识地方债信用评级与地方经济增长之间的关系，准确把握地方经济增长与我国财政管理体制、宏观经济环境和地方政府财政间的关系，并以此为基础在实践过程中不断完善地方政府债券评级分析框架，对宏观经济、地方经济、财政预决算报表、债务情况、地方治理等要素或指标进行细化，进一步完善地方政府债券信用评级体系，更好地发挥其减少信息不对称、定价参考等方面的重要作用。

二是要进一步构建有效反映市场供求关系的地方债收益率曲线。收益率曲线是一级市场发行定价的重要参考基准，构建有效反映市场供求关系的地方政府债券收益率曲线对于提高发行定价市场化水平具有重要意义。中央结算公司将以国债收益率曲线为基准，进一步提供更加精细化的估值服务，充分反映地方政府债市场供求关系特征。

三是要进一步强化地方债市场的透明度建设。地方政府的信息披露及其制度建设是个渐进的过程，财政部目前不断规范地方政府信息披露的基本要求，对于推动地方政府债券发展具有积极意义。建议进一步借鉴国债发行管理中的成功经验，逐步实现按季度或按月公布地方债发行计划，同时健全地方政府债券的法律法规，推动地方政府债券信息披露更加及时和完善。

（二）促进投资者主体多元化

随着地方债市场的不断发展，单纯依靠某一类机构支撑市场的深化与扩容已不现实。建议立足于地方政府债券大规模、高频度、高信用等级、低信用风险等特点，探索扩大投资主体范围，满足多层次资本市场的多样化需求。

从一级市场来看，应充分发挥现行统一定价发行模式的作用。作为“金边债券”的国债，其许多操作经验都可以为“银边债券”——地方债提供实践示范。自2003年财政部发布《国债跨市场转托管业务管理办法》以来，开创了“统一定价发行+集中托管+转托管交易”的经典模式，并在随后10余年的实践发展过程中不断完善，成为目前债券市场中最高效、最稳定、最安全的主流模式，充分保证了国家财政政策的有效实施和建设资金的高效筹集，其安全性和可靠性也得到了财政部和承销团成员的一致认可。自2009年地方债“代发代还”试点开展以来，借鉴国债市场发展的成熟经验，一直采用此模式，顺利实现了各阶段创新工作，各地方政府也从中总结积累了很多好的经验和做法，逐步建立起成熟有效的工作机制。目前，国债承销团已全面涵盖境内外各类主要金融机构，建议在地方政府债券承销团组建过程中广泛吸纳各类投资者，更好地发挥现行统一定价发行的优势。

从二级市场来看，应在集中统一托管的前提下，扩大交易平台和渠道。目前，国债在发行环节实现面向各类金融机构统一定价，并在集中托管的前提下由投资者根据实际需要自行选择交易场所。建议进一步扩展地方政府债柜台交易，并通过丰富期限品种结构等方式适应不同交易主体的投资需求，探索面向社保基金、住房公积金、企业年金、职业年金、保险公司等机构投资者和个人投资者发行地方债。

（三）提高二级市场流动性

从国债市场的发展经验可以推测，提高二级市场流动性将是地方政府债市场发展的长期努力方向。立足金融基础设施服务功能，提出以下三点建议：一是根据市场发展成熟度，适时创新发行方式，通过续发行等方式扩大单只债券发行量。二是充分利用现有担保品管理系统，提升地方政府债在金融市场交易、公开市场操作以及国库现金管理中应用的便利性和安全性。三是积极开展地方政府债券做市及配套机制研究，提供相关技术支持。以上建议均已具备较为成熟的业务方案和技术条件，可以从不同角度推进地方政府债券市场流动性有效提升。

责任编辑：戴晓艾 印颖

美的中央空调将单独成立销售公司 篇4

近日从市场上获悉, 美的中央空调将把生产和销售分离开, 并单独成立销售公司。据美的相关负责人透露, 美的中央空调的销售业务将从美的暖通设备有限公司剥离, 并入中国营销总部;原美的中央空调在全国的30余家分公司根据销售规模或成立销售公司或直接并入当地的空调销售公司。

同时, 美的通告了新的人事任命, 由魏小辉担任中国营销总部副总裁兼中央空调产品总经理一职, 此外, 美的重庆通用管辖的大型机组的销售也将并入到新成立的中央空调经营部, 并由魏小辉负责大型机的销售。产销分离之后, 田明力负责美的中央空调的生产;郝然负责美的重庆通用工厂的生产和管理。

中央大学国际航空乘务员简介 篇5

韩国中央大学国际空乘学院

1.介绍

-韩国中央大学国际化航空乘务员学院”为想成为国内外航空乘务员的外国学生提供国际化服务教学的韩国式综合航空乘务员课程。在韩国的名牌综合大学中央大学进行航空乘务员应该有的英语、韩语以及优质的韩式航空乘服务的教学。通过学院来培养具有国际竞争力的航空乘务员。

 讲师

-韩国中央大学国际化航空乘务员学院具有世界最优质的师资力量。前任国内外名牌航空公司的专家教师、英语、韩语的外教来培养全球性的人才。该学院秉承“世界最佳韩式航空乘务员教学”的理念，培养具有国际竞争能力的航空乘务员。

 学习目标

-“韩国中央大学国际化航空乘务员学院”通过学习国内外各航空公司乘务员应有的专业知识以及锻炼实践能力，从而培养出世界各航空公司认可的航空乘务员。

1.培养引领全球化时代的人才所需要具备的外国语能力

2.以顾客至上为目标的国际化服务礼仪教学

3.提供更多的现场实习机会从而学习更多的专业知识

4.通过组织能力、沟通能力、人际关系的专业教学，以培养引领国际化的人才

5.训练良好的素质与学习更多的常识、培养积极地思考能力以及服务能力

6.培养具有核心专业知识以及良好素质的航空服务人才

中央航空公司 篇6

为此，首要的是解决认识问题，即对传统的观察和认识视角做出调整，以期建立起符合当代金融实际的认识理念，来引领实现转型目标。我认为，应做出调整并加以明确的认识视角至少包括以下三方面。

关于金融体系的划分

传统视角是纵向条线式，按照金融服务和产品功能，将金融体系划分成银、证、保等不同条线。这种划分的合理性在于：专业分工与市场定位明确，便于管理；但缺点是：每个条线的服务与产品及管理均流于单一形式，整合不够，效率偏低。同时，当代社会财富增长迅速，需要综合便利的金融服务；产品日益复杂多样，也需要广阔的市场空间来实施有效配置和管理。这些都使得上述纵向条线划分的局限性突出。

这就需要我们调整视角，从整体看，以横向分层的视角来通盘观察，以便形成更为合理的认识和采取更为有效的措施。简要地说，可以把金融体系分成三层：

第一层是服务层，指面向社会与经济直接提供金融服务的所有金融机构，最好是混业经营，从而实现真正的以客户为中心。

第二层是支持层，指金融基础设施提供者和其他中介机构，包括金融产品的登记、交易、结算、评级、信用增进、信息及会计及法律事务支持等，保证金融市场运行安全、有效及公允性和透明度。

第三层是保障层，指中央银行和金融监管部门等，以国家力量为金融稳定和金融消费者权益提供保障。

上述横向分层的理念并非全新视角，现代金融机构内部业务运行即以前、中、后台横向分设，实践证明是合理有效的。

采取横向分层的视角，有什么好处呢？首先是有利于同类功能整合，资源利用合理，效能发挥充分。其次是有利于降低金融运行的摩擦系数和减少低端不良竞争。再次是有利于基础设施的规范建设和健康运行，破除金融市场中的中介机构、参与者和产品间的分割屏障，在降低成本的同时，提升市场安全性、效率与开放程度。这样，金融运行的环境与条件可得到大幅改善，对金融服务与产品的管理能力可明显提高。

关于流动资产的范围

在传统观念和做法上，标准化金融产品可以流动，而诸多种类的非标准化产品是不流动的。

党的十八届三中全会提出金融改革的目标是提高金融资源的配置效率，这符合当代金融的发展趋势。具体从微观上看，金融资产管理的努力方向是保持流动性、安全性和收益性在较高水平上的均衡。而流动性是关键，没有流动性就无法动态配置资源，风险难以分散。高水平的交易能力是博取收益的重要手段，比单纯持有要主动和可靠。

因此，需要明确所有金融资源都要有流动性的理念，并从配套基础工作扎实做起，稳步实施。

关于定价机制的探讨

金融产品流动的核心问题是定价，这是市场主体面临的主要挑战。从完善条件与环境的角度，应该考虑建立合理有效的定价机制。

机制的影响作用是更加全面、深刻和久远的。金融危机后，大家反思认识到美国次贷等有毒资产价格被长期高估，这有多方面的原因，而一个直接原因是定价机制存在缺陷。这里面有着深刻的根源。当代金融日益严重的信息不对称存在于委托人（金融机构的股东与客户）和代理人（金融机构经理层）之间，并构成重大的道德风险隐患。这集中体现在资产的定价与估值上。资产估值专业性很强，致使委托人难以对合理性做出明确判断。会计所或评级机构给出的公开意见一般是阶段性的，也难以做到足够精准。代理人天然掌管这一权力，且收益与当期业绩联系紧密，客观上有隐瞒风险或损失和放大业绩的动机与条件。在不发生无法承受的压力时，一般可在持续经营中得到化解，若相反，比如出现流动性中断，风险一旦暴露，委托人就将遭受重大损失。

为克服或者说最大限度降低这种信息不对称性，就需要引入第三方估值机制。在这个机制中，第三方估值机构不受利益左右，只对估值质量负责，并随时处于各相关方从不同的利益诉求角度的监督之下。对于委托人来说，得到了与代理人对话或质询的依据，心中有了底，同时便利了外部监管。对于代理人来说，其受托管理资产的公允性和透明度有了很大改善，更易得到委托人的信任，以获得更多资本金和客户，而且可提高内部管理的有效性，促进理性化。对于会计、审计及评级制度是一个深化和细化，信息可以互补互用、相互印证，从而在保护投资人及稳定金融市场方面发挥更为有效的作用。

结语

转变观察和认识视角是从传统金融向当代金融转型的起点，这里提出的三个角度并不全面，也不够深入，但希望能有所启发和引起关注。债市发展一路过来遇到种种难题和障碍，也在不断就事论事地加以克服，但效果通常是事倍功半，现在应是以治本为目标开始做些深层分析的时候了。只有认清根源病因，才可能有针对性地采取改革措施加以纠正，避免在一块石头上被反复绊倒。建立适应当代金融实际需要的体制机制框架应是金融改革的方向，这将考验我们的勇气和智慧，其中配套的环境与条件建设应作为重中之重1。

注：1.本文根据作者在“2015中国债券发展论坛”上的讲演整理。

责任编辑：宗军

浙江翔鹰中央厨房设备有限公司 篇7

浙江翔鹰中央厨房设备有限公司专业从事餐饮企业中央厨房、高等学校、企事业单位、社会集中供餐、食品、调味品加工等厨房的策划、设计、制造及安装的厂家,产品共15大系列近500多个规格品种的开发生产能力,浙江翔鹰是我国最大的厨房设备生产企业。浙江翔鹰中央厨房设备有限公司主要经营产品:中央厨房的米饭生产线系列、洗碗机系列、燃气/蒸汽炒锅系列、燃气/电热汤锅系列、蒸汽型蒸箱系列、热风消毒柜系列、油炸机系列、洗菜机系列、食品运输系列、食品机械设备等。

目前浙江翔鹰中央厨房设备有限公司所生产的中央厨房设备与日本佐竹企业全面技术和设备制造合作。目前,浙江翔鹰中央厨房设备有限公司的销售网络已拓展到全国及世界各地,并在国内各主要大中城市建立了办事处和售后服务点等。

浙江翔鹰中央厨房设备有限公司先后完成了上海福记5家工厂、深圳金谷园、宁波豪味达、东阳豪味达、东莞波仔、泉州伍氏、丽华快餐、北京旺洋食品、上海远东、上海新迎园、上海东方既白、苏州水天堂、北京首都机场配餐、国航配餐、广西一周厨品、富士康7家工厂、中央电视台、人民大会堂、中南海国宾馆、奥运工程、世博会、亚运会、全运会、中央财经大学、西南交通大学、西北工业大学、西北农林大学、中国海洋大学、佳木斯大学、西安电子科大学、四川大学、中国科技大学、山东大学、浙江大学、浙江工业大学、宁波大学等一大批餐饮企业、名牌高校政府机关、部队后勤的优质工程,深受业内和客户的肯定。在同行业中率先通过ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证,不仅是宁波市同行业中唯一“名牌产品”、“驰名商标”,2008年,更荣获了国内商厨领域首个“中国驰名商标”的称号。企业信誉连续多年被评为AAA级、并被宁波市有关部门授予“消费者推荐产品”、“重合同守信用单位”、“星级企业”等荣誉称号。

中央航空公司 篇8

浙江闽江数码中央空调工程有限公司是一家以三菱重工、三菱重工海尔、三星数码等国际知名品牌中央空调设备总代理及冷媒中央空调系统工程安装为主导, 水系统以开利、麦克维尔为主要设备, 集中央空调系统方案设计、品牌代理、工程安装、维护维修于一体的综合型企业。公司总部位于杭州市西子湖畔。公司成立于2002年12月, 发展至今已拥有一支200多员工的队伍, 有各类专业技术人才65人, 其中一、二级注册建造师11人, 高级专业技术人才3人, 中级专业技术人才27人, 专业设计师10人, 持证上岗项目管理人员15人。公司由原来传统的单一设备代理迈进了方案设计、设备应用、维护维修的专业开发中心。公司设有营销中心、市场部、技术部、工程部、监理部、物流部、售后服务中心、财务部、总经办等机构, 在宁波、金华、丽水、衢州、台州、温州、嘉兴、湖州等地设有30多家代理办事处, 负责产品的销售和售后维修工作。公司拥有三菱重工及三星中央空调华东地区售后服务中心授权资格, 2004年通过国家ISO9000、2000质量体系认证, 2005年获中国制冷空调工业协会、制冷空调工程工业委员会颁发的A类2级、D类1级中国制冷空调设备维修安装企业资质证书, 具有机电设备安装二级资质。目前业绩在浙江省区域中央空调工程商中名列前茅、销售业绩连年翻番, 其中三菱重工品牌销售量连续3年占全国销量第一;2005年公司荣获三菱重工业株式会社优秀经销商荣誉称号。2005至2010年连续6年被评为AAA资信信用企业。

公司始终遵循“客户是朋友”的理念, 以“致力于空调事业, 为人类提供更美好的生活空间”为企业使命, 把“为客户提供完整的方案、建立诚信合作”作为工作准则, 让客户从产品咨询、方案设计、安装调试、运行检测、售后维保等整个过程中享受公司一流的服务, 得到真正的实惠。目前公司所参与的项目涵盖浙江省各地区的各个行业, 尤其是政府机关、文教卫生、大专院校、金融银行等领域的形象工程, 大大提升了公司的知名度, 为公司进军产业化和专业化市场奠定了坚实的基础。

●老总访谈录

2002年底才成立的浙江闽江数码中央空调工程有限公司可谓是中央空调行业的“新生代”, 但公司能成为浙江中央空调新势力的代表, 凭借的绝不是运气。面对我们的采访, 公司总经理叶海洋一如既往地保持着他的低调和淡定, 话语不多, 简约之中总是能让人感知到几分睿智。

误打误撞进入中央空调行业

在成立自己的公司前, 叶海洋有着一份令人艳羡的银行工作, 放弃如此优越的工作转而投身自己陌生且处于起步阶段的中央空调行业对当时的叶海洋来说应该是一个艰难的决定。2002年叶海洋受朋友之邀出任深圳一家中央空调公司总经理, 误打误撞进入中央空调行业。多年银行管理工作经验使得公司在成立不久便取得了较好的经营业绩, 公司发展也快速步入正轨。也是在这段时间里, 叶海洋对国内中央空调市场的发展有了清晰的定义。

受地缘关系的影响, 2002年底, 叶海洋选择回到杭州成立自己的公司———浙江闽江数码中央空调工程有限公司, 开始追逐真正属于自己的梦想。

取外围而谋杭州

2002年的杭州中央空调市场竞争已经十分激烈, 当地市场的十几家大户已基本形成了对主流品牌的掌控, 还有大大小小一百多家工程商参与角逐。叶海洋审时度势决定暂时放弃在杭州正面市场上同对手血拼, 而把主战场放到杭州以外的新兴城市, 先取外围市场, 待积累实力后再转战杭州市场。“2002年的杭州市场大户云集, 狼烟四起, 在杭州市场上和他们正面竞争需要足够的资本和实力, 硬拼的结果必然是败走麦城, 而杭州以外的许多二级市场快速发展却不太受人关注, 当地工程商的实力普遍不是很强, 容易形成竞争优势。放弃杭州是战略上的选择, 是立足杭州的前奏, 如果当初走不出杭州, 也许早就倒在了杭州市场”, 叶海洋说这是公司成立来他做的第一个正确的决定。

2003年开始, 叶海洋选择在自己有一定人脉基础的金华、衢州、丽水“安营扎寨”, 很快在当地站稳了脚跟, 并用不到2年时间成为当地市场的第一大户, 占据了当地市场超过60%的市场份额。当地较有影响力的大型工程如丽水市行政服务中心、丽水财税大楼、丽水市检察院、丽水市国土局、衢州日报社、衢州市公安局、衢州市检察院、衢州市电力公司、金华市商业银行、金华市消防支队、金华市金东区公安分局等都被公司收入囊中, 公司业绩突飞猛进。也正是凭借在当地的这些积累, 闽江数码开始在业内声名鹊起。

追逐杭州市场依然是叶海洋心中最大的梦想, 较大市场容量的杭州充满着巨大的诱惑力, 而在叶海洋看来, 也只有在杭州市场崭露头角, 才能证明公司的实力, 也才能在更高的层面上和品牌建立战略性的合作。“身在杭州却不能证明自己, 在杭州市场却找不到闽江数码的位置, 分享杭州市场的大餐, 压力确实很大”, 叶海洋在谈及这段经历时说:“我们在外辛苦打拼的几年, 就是为了尽早回到杭州”。

经过几年的磨砺, 闽江数码建立了一支富有战斗力且技术力量雄厚的人才团队, 公司业绩、资金实力、施工经验等方面都具备了转战杭州的条件。在悄无声息地接连拿下浙江海事局、浙江省人大、浙江省疾控中心、中国网通、浙江大学、杭州市西湖文化广场等知名项目以后, 杭州业界开始关注这个曾名不见经传的对手, 闽江数码也开始进入更多品牌的视野, 叶海洋也开始了其事业的新的坐标。

只做大品牌, 只做工程

叶海洋一直奉行只和知名品牌合作, 要做就做精品的原则。“公司成立之初, 尽管我们规模很小, 实力较弱, 但是我们并没有因此急于抢一些低价的工程, 盲目选择和一些品牌合作, 我们做的工程都很有影响力。我个人一直坚持和行业最主流最具知名度的品牌合作, 因为只有和大品牌、知名品牌合作了才能提升闽江数码的品牌形象。”叶海洋这样说。

闽江数码以多联机为主水机为辅, 三菱重工、三星、开利是公司重要合作品牌。其中三菱重工从2002年刚成立时便开始合作, 至今仍然是公司主营品牌。“公司成立至今我们操作的品牌只有屈指可数的几个大品牌, 我们彼此的合作都非常好, 一个公司想要做强做大, 首先要选定一个好的品牌, 认同其经营理念, 并矢志不渝地去推广, 在战略层面上进行合作”。近年来闽江数码和三菱重工通力合作, 联手在浙江市场取得了较快的发展。

●合作品牌

●精品工程案例

1、杭州市西湖文化广场

(1) 项目简介

杭州西湖文化广场位于杭州市中心, 距离西湖仅2 km, 占地13.3万m2, 总建筑面积22万m2, 室外广场约5万m2。集文化、娱乐、演出、展览、健身等于一体。

(2) 项目选用品牌及机型、项目总价、安装时间

品牌:三菱重工海尔

机型:多联机

项目总价:1 030万元

安装时间:2006年

2、浙江省人大政协办公大楼

(1) 项目简介

项目建设规模为6.5万m2、总投资约为2.98亿元, 建设地址位于杭州市省府路23号。

(2) 项目选用品牌及机型、项目总价、安装时间

品牌:三菱重工

项目总价:183万元

机型:多联机

安装时间:2006年

3、宁波合丰创意广场

(1) 项目简介

宁波和丰创意广场是由宁波市委、市政府投资建设的基础性、战略性项目, 是宁波市委、市政府加快宁波工业设计与创意产业发展的重大战略举措。

和丰创意广场项目位于滨江大道以东、江东北路以西、民安路以北、通途路以南, 南北长约550 m, 东西长约200 m, 总用地面积约8.54万m2, 总建筑面积约34万m2, 总投资约34亿元。

(2) 项目选用品牌及机型、项目总价、安装时间

品牌:三菱重工机型:多联机

项目总价:3 350万元安装时间:2010年

4、江山市电力业务用房、江山市阳光商务写字楼

(1) 项目简介

江山市电力业务用房、江山市阳光商务写字楼是钱江杯优质工程, 座落于江山城北新城迎宾大桥以西, 鹿溪北路以南, 总建筑面积29 363.77 m2。

(2) 项目选用品牌及机型、项目总价、安装时间

品牌:开利

机型:地源热泵

项目总价:1 272万元

中央航空公司 篇9

国有资产监督管理委员会监管的112家中央企业对整体宏观经济有着牵一发而动全身的影响。国资委自2007年开始试点导入经济增加值EVA(Economic Value Added)考核,并于2010年正式在中央企业全面推行。随着中央企业的深入改革,中央企业逐步构建了全面预算体系、内部控制与风险管理体系和以EVA为核心的业绩评价体系。2014年1月,国资委印发了《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》,提出要进一步深化EVA考核,提高EVA在业绩考核中的权重,建立以EVA考核为基础,以价值创造为重点的长效激励机制。2015年10月,十八届五中全会也强调要建立健全国有资本经营目标考核评价体系,要探索价值管理的市场化运作机制与方式。

EVA考核在中央企业全面推行后,许多学者研究了EVA在中央企业价值管理的实施状况。刘峰(2015)以中铁国际为例,指出EVA能够督促中央企业管理者思索并实践如何妥善运用自身优势,创造更多的经济价值。池国华和常晓筱(2013)推介了宝钢构建的融EVA与平衡计分卡于一体的“价值贡献模型”的绩效考核模式。汤谷良和高晨(2011)指出中央企业总体EVA目标的分解应当根据组织本身的控制模式和架构确定。张颖(2013)从当前运营价值和未来成长价值两个维度研究,为火电企业设计了一套EVA价值驱动因素体系。任立新(2015)推介了中航工业将EVA驱动因素分解为损益类和资产负债类来加强成本控制、降低资本占用规模,提高企业价值创造能力的实践。本文研究了HBDL公司推进以EVA业绩评价为核心的价值管理的实施路径,总结了HBDL公司EVA价值管理的实践效果,并结合输配电改革的背景,提出了完善EVA价值管理体系的建议。

二、EVA与价值管理

(一)价值管理的思想和内容

以价值为基础的管理(VBM,Value Based Management),是指以价值评估为基础、以价值创造为目的,围绕企业战略、管理风险补偿、内部控制和薪酬设计,整合各种价值驱动因素和管理技术的管理框架(刘圻,2011)。以价值为基础的管理,其推动哲学是通过产生超过资本成本的收益来最大化股东的价值(Simms,2001),当然这里的价值,不是会计上的账面价值,而是一种经济价值。价值管理的目标经历了股东价值最大化、企业价值最大化、利益相关者价值最大化三个发展阶段。

价值管理与传统财务管理的主要区别在于它强调自由现金流量、注重过程管理,以一种整体视角和理念将企业财务管理、业务管理和战略管理三者合一。价值管理将企业价值的创造和管理渗透到企业运营的全过程中,包括战略制定、计划预算、生产经营、反馈控制、业绩评价等;在运用价值管理理论时,管理层结合公司的战略目标、启动管理程序、运用分析技术,挖掘影响未来现金流量的因素,并识别、控制影响现金流量的风险。企业应通过预测、控制未来现金流,灵活调动驱动因素,加强过程管理来提升企业价值。

S.David Young&Stephen F.O’Byrne(2002)指出,一项综合的企业价值管理方案应当涵盖7个要素:战略计划;资本配置;经营预算;业绩考核;管理报酬;内部沟通以及与资本市场的沟通。围绕企业价值理念来研究战略决策、风险管控、业绩评价和激励机制已经成为人们对价值管理理论研究内容的共识。

(二)EVA的基本思想

经济增加值EVA,指企业可持续的投资收益超过资本成本的盈利能力,即一定期间企业税后经营净利润(没有减除债务资本利息)与全部投入资本成本之间的差额。用公式表示即为:经济增加值=税后经营净利润-期初投入资本×加权平均资本成本率。由EVA的概念可知,提高EVA有5大手段:提高经营利润率;加快资产周转速度;提高长期资产的使用效率;减少投入资本;降低加权平均成本。作为经济价值概念,EVA可以衡量企业价值:企业价值=资本投入+资本化的当前EVA值+未来各年EVA的现值(其中,资本化的当前EVA值=当前EVA值/资本成本)。企业价值的增加主要依赖资本化的当前EVA值的增加和未来收益的持续增长(上海国家会计学院,2011)。由此可见,EVA与企业价值最大化具有高度的一致性。

(三)EVA考核促进企业价值管理

EVA不仅是一种业绩核定方法(Young&O’Byrne,2001),以EVA为核心的业绩考核模式更是一种股东价值管理模式。EVA的核心思想是注重资本成本、鼓励价值创造、突出主业经营、提高资产周转率、兼顾股东与管理层利益(郑志宏,2014)。EVA考核真正目的在于转变企业管理者的经营管理理念、思维和行为方式,其终极目的是加强企业管理、提升企业价值创造能力。

从价值管理的流程上来看,价值管理遵循“制定目标→执行目标→检验目标达成程度→制定新的目标→……”的梯级上升式循环过程。在这一过程中,EVA业绩考核属于“检验目标达成程度”环节,起着承上启下的作用,既是前一循环目标完成度的衡量过程,又是后一循环中制定新的目标的重要依据。

从价值管理的内容上看,EVA考核在企业价值管理的促进作用体现在以下方面:第一,EVA计算时将权益资本成本加以扣除,这使得企业经营者站在股东的角度,考虑隐性亏损、权衡股东的机会成本,促使企业经营者树立长期价值创造的战略观。第二,EVA计算时不仅包括所有的经营成本,还包括了所有的资本成本,是一种度量全要素生产率的指标。由于企业经营者要为所有用来生产产出的要素负责,EVA的这一特点能够更好地衡量企业管理者的成本管控能力,资源配置利用能力以及企业的真实盈利能力。第三,利用EVA指标的考核结果,可以形成针对企业各层级、各职能部门的,包含业务计划编制、预算执行、预算差异、差异成因分析等方面的完整报告,该报告可以推动下属单位、各职能部门寻求业务改善、增加价值创造的突破。第四,EVA计算时扣除非主营业务收入类项目,引导企业经营者集中资源发展主营业务,将资源配置在能创造更多价值的业务中,从而做强主业;另外,EVA对研究开发费用的调整能引导企业增加创新投入,鼓励企业进行风险投入以获取战略资源,有利于提高企业核心竞争力和长期发展能力。第五,EVA从股东财富的角度衡量企业经营成果,EVA配套的奖金计划将企业经营者的报酬与EVA值相挂钩,激励了经营者充分关注企业的当前资本增值及未来发展,敦促经营者贯彻可持续发展观。第六,EVA是一个综合性指标,它贯穿于企业集团和子公司,各业务部门、各层级并能够进行分解,利用这一统一的指标可以避免企业内部采用多种表达目标的方法造成的冲突和混乱,仅用一个指标就连接了所有决策过程,公司各项经营活动聚焦于同一目的,即如何增加EVA。EVA成为各部门员工相互沟通的共同语言,企业内部信息交流因而变得更加有效。第七,EVA指标的引入加强了企业经营者资本成本意识,引导其在融资时谨慎衡量财务风险,合理平衡风险收益;在投资时避免投资冲动,保障股东投入资产的保值增值;在决策并购或出售公司时,引导其行为更符合股东利益。综上所述,EVA考核发挥了价值识别、价值诊断、价值评价、价值信息四大功能,全方位体现了前述企业价值管理应涵盖的七要素并兼顾了利益相关者关系的平衡。EVA已不仅限于经营业绩评价,而是融入企业资本预算、财务决策、价值评估、薪酬激励中,成为价值管理体系的核心。

(四)中央企业推行EVA价值管理的重点

中央企业承担着经济、政治和社会三大责任,肩负着推进生产方式革命、保障国家资源安全、实现资产保值增值的重大责任。然而中央企业的垄断性质导致其竞争观念淡薄,效率竞争能力和创新竞争能力薄弱,不重视自身的价值创造,加上承担着较重的政策性任务,企业盈利目的性不强,因此提升中央企业的价值管理水平和价值创造能力,需要投入更多的精力。

2010年国资委在中央企业负责人第三任期全面推行了EVA业绩考核,EVA取代了净资产收益率,并占到40%的权重,在2013年第四任期EVA权重提高到50%。2014年1月国资委印发通知,要求中央企业以经济增加值管理理念、管理决策和流程再造为重点,通过价值诊断、管理提升、考核激励、监测控制等管理流程的制度化、工具化,对企业价值驱动因素进行全过程管理。中央企业应完善EVA价值管理体系,实现EVA由考核指标向管理工具转变、从结果考核向过程控制转变;以更优化的资本结构、更有效率的资本运营、更强的主业获利能力,全面提升企业价值创造能力和核心竞争能力。

三、HBDL公司EVA价值管理的具体内容

(一)HBDL公司简介

(1)公司营运情况。HBDL公司以电网建设、管理和运营为核心业务,是南北电力互供的枢纽和全国电力联网的中心。2014年,HBDL公司实现特高压输送电能全面承接,500千伏电网为骨干、220千伏电网为主体、110千伏及以下电网全省城乡覆盖,供电人口达6100多万,成为现代化大电网。截至2014年底,公司拥有31家直属单位、直供直管县级供电企业80个。HBDL公司组织架构如图1所示。

(2)HBDL公司实施EVA价值管理体系背景。在近年电力行业体制深入改革和电力市场竞争全球化的背景下,保持电网公司的国际竞争力和价值高增长态势面临着巨大挑战。作为中部崛起“战略支点”的HBDL公司,面临着如何扩大科学投资电网建设、如何提升资产管理效率,如何实现协同运营,提升供、产、销、研、投资的全过程价值化管理水平等重要问题。HBDL公司需要一个综合财务指标来联结战略规划与价值管理计划,引导资产规模扩张的价值取向,促进经营效率和资本使用效率提升,实现公司价值的长期持续增长。在2010年EVA业绩考核全面推行的背景下,HBDL公司研究了国资委EVA业绩考核指标的设计理念,将EVA考核引入总公司及下属公司,建立了EVA价值诊断、考核和监控体系,并在战略规划、经营管理、财务管理、业绩考核、薪酬分配等各项活动中融入了EVA价值管理理念。

(二)HBDL公司推进EVA价值管理的实施路径

(1)发掘EVA驱动因素,梳理EVA价值树。分析、挖掘企业价值驱动因素是进行价值诊断的前提。HBDL公司立足国家电网公司“一强三优”的战略目标,基于电力行业的运营特点,将EVA直接驱动因素(税后净营业利润、资本成本)向管理和操作层面逐级分解,挖掘出各层次的EVA价值驱动因素,以操作性强、突出实效为原则,设立了与每个价值驱动因素联动的考核指标。以地市公司为例,财务指标共分解为5个层级,每级EVA驱动因素分别设有对应的考核指标,由此梳理出地市公司的EVA价值树(如图2所示;带阴影的方框表示财务价值驱动指标):

(2)划分EVA考核层级,对标寻找差距。HBDL公司在价值诊断过程中突出了对标管理的龙头作用。依据公司组织架构,HBDL公司划分了三个价值核算中心和EVA考核层级:省公司、大型供电公司、地市级供电公司。EVA同业对标依此逐层开展,由此将EVA创造与增长的责任层层分解,最终将每一指标的责任落实到各部门、各班组。根据公司实际情况,HBDL公司调整了三个层级EVA的计算方法。由于大型供电公司及地市公司承担了基层、农村电网建设和更新改造项目的政策性任务,在计算EVA时,加回了农网还贷资金(“一省多贷”省份的地市供电企业当期应征收数);在电力系统购统调模式下,大型供电公司及地市公司需要分摊省公司统购电费((售电量+供电线路损失电量-自购电量)×省公司平均上网电价/1.17),因而大型供电公司及地市公司计算EVA时扣除了应分摊省公司统购电费的金额。

在经济效益对标里,HBDL公司调整了各层级的考核指标及EVA权重。省电力公司与大型供电公司EVA率指标权重遵照国资委要求,设定为0.5;地市级供电公司EVA率指标权重调整为0.6。地市级供电公司另设有“经营贡献度率”指标。经营贡献度率=(利润总额-分摊网省公司统购电费+当年计提的用户资产折旧额)/(省公司利润总额+当年计提的用户资产折旧额)×100%。经营贡献度率指标考虑了电力行业资产密集性的特点,由于电力设备多数部署在地市公司,地市公司固定资产折旧额较大,因此设置该指标有利于提高地市公司的资产利用率,其考核意图也与EVA率指标一致。HBDL公司改进后的财务业绩对标指标体系如图3所示,新的对标体系突出了EVA率指标在经营业绩考核的核心地位。

HBDL公司通过对标结果对EVA进行动态监督,基本建立了集绩效目标制订、绩效执行跟踪、绩效评价反馈、绩效结果应用于一体的闭环管理体系。公司每季度召开经营管理分析会,发布经营报告并传达至各层级,每年年末开展年度绩效总结分析。季度经营报告列示了每个层级与历史同期的各项EVA驱动因素的比较情况、EVA实际完成值及EVA关键驱动指标的变动轨迹,公司管理层从中分析EVA实现过程中存在的问题,并提出下一季度的重点工作和改进措施。

(3)创新商业模式,实现增供扩销。HBDL公司密切跟进国家战略,开展长短期结合的电力市场需求分析和预测,超前做好用电规划,有序引导电网投资建设。在“一带一路”战略实施后,多家世界500强企业入驻WH市临空港开发区,该区出口贸易占据全省半壁江山,用电负荷近年显著攀升。HBDL公司提前布局,在园区建成1座500千伏变电站、3座220千伏变电站、建成并智能化改造了11座110千伏变电站,形成了多个环形网络,为新入驻企业用电提供了可靠保障。

HBDL公司编制了《智能营销移动互联应用发展规划(2015-2020)》,依托互联网,推出了智能电管家“掌上电力”APP。这一新型电力营销服务体系使客户先购电、后用电,促进了营销方式转型升级,同时实现了客户购电、用电、管理一体化,满足了客户需求,提升了客户服务质量,实现了增供扩销。另外,支付宝、视频营业厅支付渠道的开通,拓展了客户电费支付方式,有效降低了公司的电费回收管控成本,加快了电费收入及时回收,改善了经济效益。

(4)整合内部流程,提高营运效率。HBDL公司采用与标杆企业对比,吸纳客户员工反馈,以及邀请专家调研等方式,深入挖掘业务和财务流程缺陷,展开分析诊断,剔除较少产生价值的流程和冗余的内部流程。2015年,HBDL公司展开了基于关键控制点的财务流程优化项目。该项目逐一评价、诊断了公司280多个财务流程所涉及的2208个步骤,将原来的1082个关键控制点压缩至580个,大大提升了财务工作运行效率效果,促进了公司流程的一体化。

HBDL公司通过统一营销和财务的核算规则,梳理统一营财两系统电费账务、业务收费等业务处理流程,于2015年完成营财一体化建设,实现了营销与财务的业务融合和流程贯通,显著提升了营销和财务的工作效率。

HBDL公司优化、简化了业扩报装流程,构建了“一口对外、流程精简、协同高效、全程管控”的业扩报装新模式,业扩报装项目全面提速。2015年1~4月,WH大型供电公司为170家新入驻企业提供精简用电报装服务,新增用电容量16万千伏安,售电量同比增长5%。3月,该公司在服务DF新能源工厂建设中,开辟了重点项目和重点客户报装绿色通道,使该厂提前180天送电。

(5)建立EVA激励机制,激发创造动力。HBDL公司以“基础评价+业绩评价+管理评价”三维对标结果为基础,展开业绩评价和管理评价。业绩对标前五名的地市公司可获得“业绩标杆”;业绩评价排名较上年度提升幅度最大的两名确定为“业绩进步单位”。业绩对标单项指标完成当年签订的责任状目标,入选或入围国家电网公司、省公司对标典型经验库的地市公司及对标工作先进员工可获得奖励。业绩对标单项指标未完成当年签订的目标责任状、在公司对标年度综合评价得分未达总分的一半,或年度有一半指标比上年同期退步的地市公司将受到处罚。实际奖罚时,每个指标用参评业绩指标的平均权重进行修正,对于业绩对标中权重超过平均值的指标,按照一定的系数加大奖罚力度。

(三)HBDL公司EVA价值管理的主要成效

(1)聚焦主业,提高了价值创造能力。HBDL公司改变了盲目追求增长率以及扩大企业资产规模的做法,转而把更多的精力投入到主营业务中。公司针对绩效考评中“市场占有指数”和“营销服务规范率”两个“短板”指标展开分析,制定了提升措施并落实了实施细则。对外开拓新的盈利模式,研究培育电网增值服务业务,培育收益增长点,努力延伸新兴电力消费市场;对内简化产品和服务流程,打造智能营销服务体系,改善了服务效率效果,提升了客户满意度、品牌认知度和客户忠诚度。2010年到2015年,公司售电量从1000亿跃升至1300亿千瓦时,进入国家电网公司第一方阵;全省14个地市、102个区县全部实现由国家电网直供直管。2015年前三季度HBDL公司实现总利润97450.08万元,比上年同期增长22.72%。

(2)集约管理,优化了资源配置能力。HBDL公司建立了中长期经营平衡测算模型,滚动修编中长期规划,并加强了综合计划和预算的“严进”及“严出”管理。在成本管理方面,分类制定成本管理方案,开展成本数据的多维度积累和分析,建立成本效益评价机制,不断完善资产全生命周期成本模型和成本费用决策分析模型。在资金调控方面,优化资金滚动预测机制,积极拓宽融资渠道,降低融资成本,合理控制资金支付,提高资金精益化管理水平,实行动态流量监控,提升资金安全保障度。由此建立了三个维度的资源配置体系,提升了企业的资源优化配置能力,促进了公司整体资源的合理、高效利用。

四、HBDL公司实践EVA价值管理的启示

(一)培育全面价值管理的企业文化

价值管理的成功实施需要企业从上至下全员建立创造价值的思维理念,将EVA作为统一的价值理念与衡量尺度。HBDL公司应将实施EVA管理作为企业的一项长期战略性措施,建立EVA管理的规章制度,树立培育EVA价值文化的企业目标,将价值创造能力提升到战略高度。大型供电公司、地市公司的职能部门应开展针对性、分层次、有重点的培训,使EVA理念为每个员工所理解,每个员工都明白自己在价值管理中的角色定位,并将EVA作为日常业务的权衡评估工具。公司内部报刊应持续宣导EVA价值管理观,各部门应围绕提高内部EVA的实施方法组织专题研讨和交流会议,鼓励员工提出价值管理的改善建议。长此以往,公司内部就能形成一种价值创造与价值分享的氛围,人人关心EVA,自觉把个人目标与部门目标、企业目标相结合,共同努力提高效率,降低成本,减少浪费,提高资源利用能力,所有员工协同工作,以价值创造精神为驱动,积极地为企业价值持续增长而努力。

(二)健全适应改革的成本管控体系

目前输配电价改革已确定在HB省等七个省区进行试点,电网企业的资产、输配电收入、成本和价格将接受全方位直接监管,电网企业将实行总收入监管的模式,总收入核定方法为:准许收入=准许成本+准许收益+税金。这一改革建立了成本的“激励与约束机制”,“准许成本”设定为成本管控的一条红线;电网公司运营成本低于准许成本,则节约部分在电网公司与用户之间分享。在准许成本和准许收益既定的情况下,压降可控成本将成为电网公司收益增长的重要方式。这就倒逼电网公司降低内部损耗、加大生产成本和管理费用的管控,走“降成本、提效益”的内部运营模式。

输配电价改革将区分不同等级电压制定不同的电价,然而HBDL公司目前仍按照成本属性分类的方式核算成本,如果沿用这种核算方式,将无法厘清不同电压等级的产品的实际成本。HBDL公司应展开探索,制定不同电压等级的资产、费用、电量、输配电损耗率的核算和计量方法,做好与新的电价制度的接轨工作。

HBDL公司应当统筹兼顾用好输配电准许成本,做好成本规划,扩大成本管控范畴。建议HBDL公司打破可控成本的传统范畴,加大对折旧、报废等成本的关注。对于金额较高的电力设备等固定资产,可以以设备的使用寿命为折旧年限,采用状态监测等手段尽可能延长资产使用寿命,降低折旧费用。对于涉及大量资金的电力工程建设,占总成本比重较大的折旧费可作为可控成本进行管理。工程造价预算应将折旧成本、报废成本等隐性成本纳入在内,而不是仅仅包括材料费、人工费、修理费等显性成本。降低报废、折旧费用应作为创收节支的重要源头之一。

五、结论及建议

(一)价值管理首先需要与企业战略目标相联结

EVA业绩考核促进了考核理念从利润考核向价值考核的转变,同时推动了企业经营管理者领导行为和决策方式的转变。中央企业实现价值最大化的目标需要将自身战略目标与EVA考核体系相结合,不断地对现行管理制度、内部流程进行优化变革,将EVA理念融入投资决策、生产运营、财务管理和成本管控中。

(二)价值管理核心是动态管理EVA关键驱动因素

由于中央企业层级较多,对于下属子公司的价值管理而言,深入分析EVA关键驱动因素、确定关键对标指标和短板指标是其价值管理成功实施的关键要素。中央企业应进行动态分析,从上至下分解EVA价值驱动因素,使这些关键价值驱动因素成为各业务部门和岗位的控制变量。另外,在确定关键对标指标时,应做到短期指标和长期指标相联系,财务尺度与业务尺度相结合。

(三)价值管理需要配套的操作规范和应用指引

价值管理是一项复杂的系统工程。虽然中央企业的EVA价值管理工作取得了一定的成效,但其价值管理实践仍然处于摸索阶段。目前国内尚未建立一个EVA价值管理最佳实践的范例库,中央企业缺乏推进EVA价值管理的操作规范。建议国有资产委员会借鉴内部控制规范体系建设的经验,尽快制定出一套立足管理理论又兼顾实践的、适用于中央企业EVA价值管理的基本规范和应用指引。

摘要：EVA业绩评价体系的核心是衡量价值。EVA不仅是中央企业经营绩效评价的核心指标,而且是驱动中央企业价值管理的关键。本文研究了HBDL公司推进EVA价值管理的实施路径,总结了其价值管理的主要成效,并分析得出了HBDL公司完善EVA价值管理体系的启示。

中央航空公司 篇10

理想点亮生活

每一个人都有自己的远大理想,

有一群执着的人,

迎着朝阳, 肩负希望, 披星戴月, 上下求索,

越过荆棘和湍流, 跨过坎坷和险阻,

以坚韧不拔之信念, 自强不息之精神, 厚德载物之责任,

不分昼夜,

为着理想而奋斗。

而今,

回望时间的过去, 那些波峰、浪谷, 都已化成碎片,

留下的是波澜壮阔的回响,

仍将激励着,

团结、热诚、勤劳、智慧的理想人向着新的高峰迈进。

让我们结伴同行, 快乐出发,

明朝又将是一轮绚丽多彩的时光。

每个人都有理想, 每个人都追求理想化、美好的东西, 有了理想才会有更好的追求, 所以他给他的公司取名为“理想”。李忠良———杭州理想中央空调有限公司的总经理, 一个勇于追求理想, 并坚持不懈努力, 最终成就梦想的有为青年。

初见李总, 就觉得他不是古板的人。果然, 在采访中, 我们发现李总认真、耐心、健谈, 跟他的年龄很相配, 丝毫没有领导的架子, 这让我们轻松、愉快地完成了整个访问。

两个“偶然”半路出家

教师出身的李总在改革开放期间, 不甘心每个月80多块钱的工资, 开始随流“下海淘金”。起初, 他在有名的德意电器任常务副总一职, 当时的德意电器主营厨房家电等产品。一次偶然的机会, 他踏入了中央空调行业。2001年, 他接下第一个中央空调项目单子, 项目采用了美国吉姆中央空调, 赚了8万元, 获得了自己创业的第一桶金, 在中央空调行业尝到了“甜头”。2002年10月, 李总便成立了自己的中央空调有限公司, 并取名为“理想”。

2003年5月, 又是一个“偶然”的机会, 他所在的萧山开发区管委会与大金品牌日本的高层领导会晤, 在政府领导的推荐下他接触到了大金品牌, 并与大金结下不解之缘。至此, 李总开始了解并忠诚于大金品牌。

如今, 公司成立近7年, 已经发展成为一家集商业办公、工业厂房、酒店、公寓、排屋别墅中央空调的设计、咨询、销售、安装、售后服务为一体的综合型企业, 是日本大金空调、珠海格力、开利电器等国内外著名品牌在杭州萧山地区的主力经销商。

凭着优异的产品质量和完善的售后服务, 理想公司在萧山树立了一系列样板工程。到目前为止, 杭州理想中央空调有限公司年销售达5 000多万元, 引起了当地中央空调市场的普遍关注。在大金召开的“2008经销商会议”上, 理想获得了“优秀PROSHOP奖”和“钻石三星奖”的荣誉称号。

牢记“专业品质服务”

理想公司工作人员的名片后面都印着“专业品质服务”几个字。李总告诉我们, 从接触大金开始, 他就学习到了大金“专业、品质、服务”的精神并找到了自己的做事方法和态度, 即在保证产品品质的基础上, 更好地为客户提供专业、优质的服务。

有这样优秀的领导人带头, 公司在几年来的发展过程中, 秉承“诚信、专业、品质、服务”的经营理念, 在广大员工共同努力下, 取得了高速、稳健的发展。公司现有员工近200人, 员工进入公司之前都要经过系统化培训, 到大金总部进修, 到项目现场勘查学习, 现在已组成了一个较具专业型、知识型并充满朝气、活力的精英团队, 有着较强的核心竞争能力。

理想公司下设销售、设计、采购、工程、售后、财务、行政及物流8大部门, 为广大的消费者提供完善的售前、售中、售后服务。理想人团结敬业、锐意进取, 得到了广大业主及社会各界的广泛认可, 竣工交付的项目中多个荣获“钱江杯”、“西湖杯”称号, 并荣获杭州市“消费者信得过单位”的荣誉称号。

凭着优秀的产品、完善的服务、不懈的努力, 理想公司深受政府的重视, 在杭州成功斩获了一系列的工程项目, 如商会大厦, 采用大金VRV机组, 工程面积近11万m2, 工程造价近2 100万元;钱江新城迪凯大厦, 采用大金VRV机组, 工程面积近10万m2, 工程造价近2 000万元;另外, 理想还成功斩获了雅马哈工厂、萧山人民银行、萧山博物馆、萧山环保局及萧山档案馆等知名项目。

把握机遇实现理想

受国际金融危机的影响, 2009年下半年, 杭州中央空调市场整体预计还将呈下滑趋势, 建设项目减少, 市场也相应地受限制, 但李总笑着说, 他一点也不担心自己的公司, 因为理想的销售额2009年上半年同比2008年增长了108%。有危险就有机遇, 他会好好把握机会, 其实他们的战略布局早已开始, 计划在3年内开设10家分支机构, 向客户展示大金的全系列产品。

另外, 他们还要新成立售后服务的销售项目, 力争获得用户、公司、品牌的“三赢”效果。他们把用户一年的机器维护、保养全包下, 定期检查、维护, 保证机器不会出大的问题, 这样就帮用户省下了大额的维修费用;用户成本降低, 对产品的认知度和信任度提高, 这样也可以提高公司的美誉度;在服务老客户的过程中, 他们还可以挖掘新的项目, 这样品牌的知名度也得到了很好的提升。李总相信, 这样“三赢”的销售服务肯定能获得用户和品牌的大力认可和支持。

市场竞争越来越激烈, 对专业空调公司的要求也更高, 不但产品的质量要好, 服务也要到位, 这一切都强调着“综合实力”。理想不仅有大金、开利、格力等品牌提供优质的产品, 还有品牌对经销商的优厚政策支持, 没有任何后顾之忧, 他们现在要做的就是把该做的事做好, 让客户更信任理想, 使理想的品牌效应得到质的提升!

后记

中央航空公司 篇11

中国农业发展银行作为中国的农业政策性银行，在支持“三农”建设与发展方面发挥着重要作用，也是我国债券市场举足轻重的发债主体，长期以来为债券市场的发展做出了重要贡献，同时也是中央结算公司服务的重要客户。2004年以来，农发行通过市场化发行政策性金融债券，广泛筹集社会资金回流反哺“三农”，目前累计发行金融债券突破5万亿元，存量达3万亿元。从农发行发行第一笔债券开始，中央结算公司就一直为农发行债务融资提供全生命周期服务。十几年来双方建立了良好紧密的合作关系。此次中债—农发行债券总指数的发布，标志着双方的业务合作迈上一个新台阶。

2016年是中央结算公司成立二十周年。二十年来，中央结算公司从国债集中托管起步，在主管部门和相关各方支持下，忠实履行金融基础设施职能，全程参与银行间债券市场建设，坚持精耕细作，做出了重要的基础性、开创性贡献。例如：开启了债券无纸化中央登记托管时代；创建了支持报价驱动交易的多层次债券结算模式；开创债券远程招标发行先河，确立了债券全生命周期的服务体系；建立了国内首个券款对付（DVP）结算机制；率先编制发布了人民币债券收益率曲线等。以这些底层架构为依托，伴随着我国金融市场的发展，经过20年的打造，中央结算公司逐渐形成七个核心服务平台，一是债券市场的核心基础设施平台，提供集债券发行、登记托管、交易结算、付息兑付、估值、担保品管理、信息披露为一体的债券全生命周期服务；二是货币政策和财政政策实施的重要平台，为央行公开市场操作、创新货币政策工具实施、国债和地方债发行、中央和地方国库现金管理提供支持服务；三是金融市场基准定价的重要平台；四是债券市场的重要创新平台；五是金融市场重要的风险管理平台；六是多层次金融市场体系的服务平台；七是债券市场对外开放的重要平台。随着中国金融改革发展的持续深入，中央结算公司二十年来的工作成果经受住了时间的检验，并不断创新为中国金融市场的可持续发展提供金融基础设施的服务支持。截至2015年末，公司登记债券、银行理财资产、信托资产等各类金融资产合计72.5万亿元，其中债券35万亿元。2015年办理债券交易结算466万亿元，支持债券发行10.5万亿元。公司充分利用自身优势，顺应行业发展的国际趋势，积极开拓业务领域，推动“多元化、集团化、国际化”战略发展，债券市场业务保持稳中向好，金融资产登记工作协同推进，与多层次金融市场初步实现有效对接。

基于国家金融市场基础设施的定位、资源优势和专业能力，中央结算公司于1999年推出第一条国债收益率曲线，并以此为基准，打造出一整套反映人民币债券市场价格和风险状况的中债价格指标体系。随着金融改革推进和金融市场发展的深化，这项工作得到了党和国家决策顶层持续密切关注。党的十八届三中全会明确提出“健全反映市场供求关系的国债收益率曲线”，刚刚出台的十三五规划纲要又进一步提出“更好发挥国债收益率曲线定价基准作用”的任务要求。2014年起财政部网站正式发布由我公司编制的中国国债收益率曲线。在央行推动下，2015年11月底，国际货币基金组织宣布将人民币加入特别提款权（SDR）货币篮子时，在对国内多个基准利率进行比较评估后，将中债3个月期国债收益率纳入SDR利率篮子。这两项标志性成果入选了中国社科院和《金融时报》联合评选的中国资本市场年度十大新闻。目前，包含收益率曲线、估值、指数、VAR、市场隐含评级在内“五位一体”的中债价格指标体系已成为财政政策和货币政策实施的重要参考指标，以及监管部门市场监测的有力工具，被市场机构参与者广泛采纳并用于定价分析、会计核算、风险计量及业绩评价等投资管理实践中。国内金融机构持有的约90%的债券存量采用中债价格指标进行投资管理，该指标也获得境外央行、国际组织、金融机构等海外客户的认可和应用。

依托丰厚的数据资源和完整的曲线与估值，中央结算公司自2002年起开始编制发布各类债券指数，旨在客观且多维度地反映人民币债券市场的行情走势，在提高市场透明度的同时也为投资者提供多元化的指数标的。经过十多年的不懈努力，中央结算公司积累了丰富的相关经验和资源，债券指数编制和发布的条件与技术日臻完善，有效保证了指数编制质量与效率。目前，中债指数族系产品种类丰富，指标数据完整，面向全球发布，境内外应用范围在迅速扩大。境内方面，中债指数广泛被基金产品用作业绩比较基准，截至2016年3月末，使用中债指数作为业绩比较基准的基金产品有636只，规模超过1万亿元，其中债券型基金254只，规模约4747亿元，占所有债券型基金产品比例的近80%。同时，中债指数的应用已逐步延伸至海外市场，2014年，以中债指数为标的ETF基金分别在香港交易所和纽约交易所上市；2015年3月，瑞士资产管理公司Pictet使用中债指数作为业绩基准，发行UCITS基金，在欧洲多个国家地区发售；2015年7月，韩国市场首只投资境内人民币债券的债券指数型ETN产品发行，该产品以中债指数为跟踪标的。

作为国内第一只全面反映农发行债券价格走势的指数，中债—农发行债券总指数的推出，不仅进一步丰富了中债指数体系，更有助于境内外投资者通过该指数，以公开透明的方式了解农发行和农发行债券，助力农发行在境内外市场中进一步扩大影响力，拓宽融资渠道，降低融资成本。

展望未来，面临新形势、新任务和新要求，我们必将共同迎来新的市场机遇和前景。随着债券市场不断开放，境外机构对债券市场基础设施和信息透明度的要求提高，我们立志于建立公允透明的价格产品体系，为境内外监管机构和投资者提供专业的服务，助推中国债券市场走向世界。

责任编辑：封海滨 刘颖

中央航空公司 篇12

“老”企业新发展

合肥天鹅制冷科技有限公司(简称“合肥天鹅”),成立于1974年,至今已有40年的时间,是个名副其实的“老”企业。天鹅的历程,要从2个“中国第一”开始:1974年,中国第一台家用空调在天鹅诞生;1989年,中国第一台军用空调在天鹅诞生。由此之后,天鹅历经几十载风雨路,在暖通行业前行的道路上书写着属于自己的华丽篇章。

依附着中航工业的强大背景优势,天鹅在军用空调市场的成绩单一直都非常优秀。产品覆盖陆海空天等国防领域,广泛应用于总参、总装、总后、空军、海军、二炮等军兵种武器系统,是目前中国最大的军用空调制造商、中国最大的特种空调研发生产基地及中国知名的陆海空军工制冷专业公司。

为了更好地进步,不断扩大市场规模,天鹅一直在寻求新发展的道路上积极努力着。如今,展开双翼,天鹅不仅继续支持我国国防工业蓬勃发展,在民用市场方面也展开航程作进一步延伸。“新厂房的建立,一为扩大产能,二为业务拓展”,洪光喜语言简洁,眼神坚定,“中航集团的业务分成很多块,中央空调配套一直由外资品牌包揽,今年成功入选中航商业地产战略供货方,一方面是集团对天鹅中央空调产品的认可,同时也是天鹅向外界展示民用市场实力的重要机会。”

企业要发展,产品是根本。40年的空调制冷设备研发、生产经验,200余人的专业设计师队伍及1 000余人高学历、高素质的员工队伍,确保了天鹅空调设备的高品质。较民用而言,军用空调在技术和质量上的要求更高,不容许有半点马虎,在超高低温、防震动等技术方面,天鹅都是尖端技术的代表。现在,这些尖端技术针对细分市场,被延续到民用空调产品上,致力于为用户提供个性化的产品与服务,在业内引起旋风热潮。

差异化进程

对于制冷产业的发展,天鹅明确了“专业化、差异化”的发展策略。洪光喜表示,天鹅要抢占更多的市场份额,就得在产品上形成特色,找到适合自身的细分市场,从而避免与其他品牌在通用领域的同质化竞争。近年来,天鹅在保持军工技术优势的基础上着力民用技术和产品的开发,特别是在节能低碳领域进行了大胆探索和实践,开发出8类16款节能产品,获得了众多荣誉:2009年5个型号热泵热水机获得欧盟TUV认证证书;2010年地源热泵采暖空调热水三用机获得国家火炬计划项目证书、三用机技术获得3项国家专利、负责起草的国家标准GB/T25861—2010蒸气压缩循环水源高温热泵机组获得颁布;2011年户式采暖空调热水三用机获得国家重点新产品证书;2012年负责起草的国家标准GB/T空气源单元式空调(热泵)热水机组报批国家颁布……

洪光喜告诉《中央空调市场》,天鹅正在研发的超高温热泵从之前的出水温度最高可达85℃提升到150℃,技术位于行业先列。目前,天鹅超高温热泵已经切入中石油、中海油、奶业、陶瓷业等众多领域,并形成了众多的战略合作。源于配件要定制,且以往常用于工业领域等原因,真正推高温热泵的厂家不是很多,但国外却有着众多的良好运用案例,天鹅坚信,只要坚持,优良的产品必能在市场上推广以及大量应用。

聪明的企业有所为有所不为,天鹅在这一点上做得游刃有余。做好安徽本土市场的同时,天鹅在外地注重重点区域市场的投入和发展,根据产品特性,有着不同的市场销售策略。比如在沈阳主推水地源,大连主推污水源和空气源,并由大连市建委牵头做了区域能源规划和合同能源管理,青岛也做污水源和空气源节能改造等等。这些设定看起来稀松平常,实际有着另辟蹊径的“小心机”,尤其在办事处的设立方面,天鹅的态度是成熟一个发展一个,不盲目,不极端,一方面在维持中发展,一方面在反激烈中过渡,最后从根本上实现企业的壮大。

为了更好地深入渠道,树立良好的品牌形象,天鹅在市场推广方面做足了“功课”,如接下来会在中航集团内部做一些推广,充分发挥天鹅在工业制冷和节能改造上的优势;在安徽召开大型经销商会议,向大家介绍天鹅的品牌积淀与新产品;与能源管理、节能改造公司合作等。其实,不难发现,自实施经营转型以来,天鹅已经积累了众多的粉丝渠道商,未来天鹅在与传统中央空调经销商、大的能源管理公司、节能改造公司深入合作的同时,还将扶持培养一批忠诚的小经销商,从设计、安装等多方面为其提供保姆式服务,做到渠道的充分扩散。

精、准然后是赢

作为专业的中央空调生产厂家,天鹅对市场现有及未来的发展都有着充分的认识及准备。洪光喜告诉《中央空调市场》,虽然国家在大力推水地源产品,但起色并不是很大,很多区域还存在市场萎缩的现状,其中特别是水源,存在着地下水被控制、回灌解决不到位、市场诚信度不高、安装公司良莠不齐等众多问题,而地源后期会有一定的市场发展空间,市场份额将会有小幅的增长。另外,随着国家的一些政策调整,一线城市增长幅度较小,二三线增长较大;大机组增长幅度较小,模块等小型机器将迎来春天,获得大幅的增长空间。

在阔别了2013年中国制冷展后,天鹅将在2015年重新登上中国制冷展的舞台,同时会在完善的产品线基础上携带节能高效的亮点产品“靓装”出席。对于展会营销,洪光喜有着独到的见解,未来天鹅将找准定位,在一些细分如电力、医药等行业专业展会上现身,以便更专业更精确地赢得市场。