果园管理失败案例论文

2024-08-22

果园管理失败案例论文（精选3篇）

果园管理失败案例论文篇1

一、股东出资到位不一致的计息问题

A公司为一国有有限责任公司, 由四家国有企业共同筹建, 其中三家股东按章程规定于2004年2月份如期注入资本金, 第四家股东 (占25%的股份) 的认缴资本金于2005年6月才到位。股东出资到位时间相差一年多, 为保证公平, 经各出资方多次协商, 2006年6月A公司股东会决定对股东各方出资进行清算, 原则是以第四家股东出资时间为基准, 先期到位的出资视同A公司的借款, 按出资提前的时间以银行同期贷款利率计息。资本金到位时间从2004年2月修订为2005年6月。为此, A公司共支付前三家股东利息900万元, 并在建设成本中列支。2010年政府审计机关对此的相关结论如下:A公司对三家股东支付900万元资本金利息, 违反了《国务院关于固定资产投资项目试行资本金制度的通知》 (国发[1996]35号) 的规定, 加大了项目建设成本, 应予整改。

对上述股东先到位资金视同借款的行为, 我们从《公司法》规定、资本金制度、金融法规、财税管理的角度逐一进行分析。

根据《公司法》第二十八条, “股东应按期足额缴纳公司章程中规定的各自所认缴的资本金出资额。股东不按照规定缴纳出资的, 除应当向公司足额缴纳外, 还应当向已按期足额缴纳出资的股东承担违约责任。”就A公司这种情况, 第四家股东应向前三家股东承担违约责任。

根据国发[1996]35号文件, “投资项目资本金, 是指在投资项目总投资中, 由投资者认缴的出资额, 对投资项目来说是非债务性资金, 项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务。”显然A公司是考虑到这个规定, 并通过修改章程出资时间、把先期到位资金约定为借款的方式来规避处罚, 但审计机关不予以认可。笔者认为, 修改章程中的出资时间、约定前期资金为股东借款, A公司资本金管理同国发[1996]35号规定就不存在明显的违背了。

根据《贷款通则》第六十一条“企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷融资业务”, 最高人民法院《关于审理联营合同纠纷案件若干问题的解答》 (法[经]发[1990]27号) 第四条第 (二) 项“企业法人借贷, 违反了有关金融法规, 应当确认合同无效。除本金可以返还外, 对出资方已经取得或者约定取得的利息应予收缴, 对另一方则应处以相当于银行利息的罚款”, 《最高人民法院关于对企业借贷合同借款方逾期不归还借款的应如何处理的批复》 (法复[1996]15号) “企业借贷合同违反有关金融法规, 属无效合同, 利息应当收缴”的规定, 企业之间的借贷违反了现行金融法规。一方因此收取的利息应予收缴, 而另一方则将被处以相当于前述利息数额的罚款。

2009年6月4日, 国家税务总局出台了《关于企业投资者投资未到位而发生的利息支出企业所得税前扣除问题的批复》 (国税函[2009]312号) , 该文件明确了投资者投资未到位而发生的利息支出不属于合理支出, 不得在所得税前扣除。笔者认为, 根据税收法规相关规定, 900万元利息应做纳税调整, 但和审计机关不得计息的结论相比, 两者的性质还是不一样的。

修改公司章程中的出资时间, 对股东先期到位出资以视同借款由投资公司支付利息, 这种方式解决了股东各方之间的纷争, 但显然同《公司法》、资本金制度、金融法规、财税管理规定等相抵触, 给投资公司留下了后患、带来了较大的困扰, 同时也实现不了对股东方利益的合理保证。

笔者认为, 按《公司法》规定, 案例中股东未按照公司章程规定的时间、金额缴纳出资, 就是违反了公司章程的出资义务, 构成了对其他已经履行出资义务的股东的违约, 应当依法向其他股东承担违约责任, 而不是由投资公司承担责任。避免上述案例中A公司尴尬局面出现的办法就是股东在共同制定的公司章程中, 应当对股东不按期履行出资义务构成条件、承担违约责任的形式等, 作出具体、详细的规定, 以便能够比较明确地确定不按期缴纳出资股东的具体责任, 避免股东之间责任不清而将违约责任转嫁给投资公司, 最终损害了三方的利益。

二、资本金理财收益影响了税收优惠政策的享受

B公司为一家中外合资的港口建设运营公司, 2006年初成立, 实收资本3亿元 (货币资金注资) , 公司第一年的港口建设投资约12 000万元。B公司为了提高资金的使用效率, 用账面闲置资金购买了理财产品, 2006年取得理财收入1 100万元并冲减了港口投资成本。B公司按规定享受中外合资企业“二免三减半”的所得税优惠。2006年全年企业都在搞基本建设, 没有营业收入, 2007年有运营收入, 2007~2009年三年企业均属于税务亏损期, 2010年进入税务盈利期。也就是说, 按照财务报表, B公司2010年才进入两免期。

2010年底当地税务部门对该企业所得税稽查结论如下:“1 100万元不符合资本化条件, 应计入2006年当期收入。B公司2006年即为盈利年度, 2006、2007年是两免期, 2008、2009、2010年是减半期。”根据以上稽查结论, B公司2010、2011年要减半缴纳所得税而不是免税, 2012~2014年的企业所得税也不是减半而是全额缴纳。这样B企业所得税的增加将会超过取得的1 100万元理财收入。

闲置资金理财对企业是有利的, 但却影响了税收优惠政策的享受, 反而减少了企业的收益。问题出在哪里?

根据《企业会计准则第17号———借款费用》, 在企业将闲置的专门借款资金存入银行取得利息收入或者进行暂时性投资获取投资收益的情况下, 企业还应当将这些相关的利息收入或者投资收益从资本化金额中扣除, 以如实反映符合资本化条件的资产的实际成本。

B公司依据上述规定, 认为实收资本理财收入可以资本化, 即冲减建设成本。税务部门则依据“专门借款是指为构建或者生产符合资本化条件的资产而专门借入的款项”, 认为实收资本不属于专门借款, 从而实收资本理财收益不符合资本化条件。

B公司认为, 实收资本虽然不属于专门借款, 但其就是为了基本建设投资而注入的, 在是否符合资本化条件方面同专门借款性质一样, 2006年企业也没有经营业务, 1 100万元理财收益作冲减建设成本处理不违背准则规定。况且, 将1 100万元资本金理财收益计入当年收入, B公司即直接进入盈利期, 这同税法中“开始获利的年度应指企业开始生产经营后, 第一个获得利润的纳税年度”中的“开始生产经营”的概念也不符 (B公司认为闲置资金理财不属于生产经营) , 同时也违背了国家制订税收优惠政策、扶持外资投资基础产业的初衷, 大大增加了B公司的税负。

显然, B公司的观点有一定的道理, 但对实收资本和专门借款之间关系的论断有些牵强, 将实收资本理财收益资本化的确没有准则依据。

货币资金投入的实收资本体现为企业的流动资金, 对其管理也是着眼于提高资金使用效率、使闲置资金获取较高回报上。这种资金管理的思路是毋庸置疑的, 问题在于B企业在成立初期实收资本相对于资金的需求而言投入过多了。实收资本理财收益能否资本化缺乏准则依据, 有待理论界和实务界的专家们进一步研究。

参考文献

项镜泉, 霍炜.国有资本金收益归属与管理的研究.经济研究参考, 1999;18

果园管理失败案例论文篇2

现在许多公司都正在实行知识管理，可是根据最新资料报道，不少公司的知识管理运动都以失败告终，是什么具体原因阻碍了知识管理呢？本文就几个案例进行说明，以给那些正在探索知识管理实践的公司以启示。

?1. 为什么解决问题？

Pillsbury 公司于年在研发部门进行知识管理活动，该部门拥有五百多名科技人员服务于十四个业务小组，他们主要从事有关饼干食品类的产品开发。有一个科学家发现研究的产品质量不稳定，于是推测研发组或内部支持部门的过程技术和技术方案有问题，于是他提议建立一个论坛，希望所有从事饼干研究生产的人都能对此提出意见。

于是IT 部门在公司里建立了讨论饼干的虚拟社区，并提出了许多令人深思的问题。但可过了六个月之后，仍没有人回复，该项目失败。这并不是因为研发组内无相关的知识，而是因为组织内无激励机制鼓励人们愿意花时间和精力去解答别人的问题，公司存在的文化也对此类活动不奖励。

实际上，他们的上司对于本部门员工帮助其他部门的员工并不赞成。该项目失败的原因是项目的发起人只看到组织的潜在利益，而未考虑到用什么激励方法去鼓励员工们作贡献，IT 的员工也只注意技术解决方案。总之，每一方都试图解决问题，可没有人问这是否是要解决的正确问题。

?2．质量控制

即使知识管理的最佳实施者也经常会犯错误，Scott Smith作为 IBM 的知识管理研究院的执行董事，专门负责将公司在知识管理领域积累的经验及成果提供给其他公司。但是，虽然工作很出色，他还是忽略了对智力资本的管理。

早期时，该院就注意到保存客户资料的重要性，因此它建立了积累最佳经验的内联网知识库，但随着业务的扩大，咨询师贡献给知识库经验的过程变得难以处理。

为矫正这个失误，经理们使用了“胡萝卜加大棒”的激励政策迫使他们给公司的智力资本管理系统贡献更多的经验，咨询师们的贡献将反映到他们的绩效评估及奖金发放上，但更遭的是，由于没有过程来监督这些贡献的质量，最后结果不大理想。

IBM后来又创立了经验递交委员会，它是由一组专家组成，他们轮流地对这些递交上来的经验知识进行评估。有时，知识失败的事件也有令人欢快的结局。一旦建立起制度，智力资本管理系统就在IBM的资讯中发挥了很大作用，，它获得了最佳知识管理过程的荣誉。

3．足够的危机感

一家成功的软件公司创立了专业的服务小组来支持产品线的运作，该小组利用创新的技术为许多客户解决了复杂问题，在顾客中也树立了声誉。但它在自己的项目营运上却总是赔钱。为此，公司请来咨询顾问Lockhart 来探究原因，咨询顾问们发现了公司知识管理上的缺陷。

Stant（咨询公司总裁）认为该公司虽然能提供最好的技术，但他们并不能管理好自己的知识。问题的根源正在于这样一个事实，公司的主席是知识管理的拥护者，他有着过多的知识管理危机感，因此，期望使用新技术，重组流程来产生一种合作共享的文化。

然而，Lockhart的分析表明公司急需的不是新技术，而是文化上的改变使公司适应知识管理。而且，软件开发员之间的知识交流是一个很难处理的问题，他们对知识管理总是抱怀疑态度。但公司并没有听从Lockhart的意见，继续执行新技术和重组流程，结果，知识管理工作还是一筹莫展，六个月以后，公司宣布专业服务小组的工作失败，他们仍陷于公司同样的文化问题之中。因此，可以认为激励或限制知识在组织内的流动是门艺术，而不是科学。

?4．害怕承诺

Carl Frappaolo, Delphi 集团的创始人，积累着很多知识管理失败的例子。其中一个牵涉到游说选举的组织，它想改进知识共享并促进创新来吸引和保留更多的会员。因为他们过去出现了大量的会员流失，该组织觉得他们应向内看，充分发挥员工的才能。并采用在线合作及午餐聚会等形式促进交流。但其实他们并未触及问题的本质。

整个组织并没有全心投入知识管理的工作，管理层口头上需要知识管理，但他们的行为似乎又在反对，比如说，不少人仍认为他们的职业地位取决于他们知道其他人所不知道的多少。这种态度来源于上层，公司里也就存在这样一种不与其他部门合作的心态。他们怕若与其他部门合作，其他部门就会得到更多的钱，而本部门的预算明年就会减少。

Delphi 被请来执行知识审计，作为该过程的第一步，Frappaolo 询问公司员工若其他部门负有同样职责的员工来问他们的工作时，他们的反应是什么？结果答案另人失望，员工们会掩盖住工作，并问这人为什么探视。这种文化氛围对于知识管理无益，要改变它。公司领导就需一身作责，承担起巨大变革的责任。该案例失败的教训在于管理层虽然有明确的知识管理目标，但他们并未真正担当起知识管理的`责任。

5．我们能发言吗?

一个有效的知识管理战略应去除组织，地域，技术的界限。这个结论是一家美国跨国公司的培训部花很大代价才得到的，该公司的主要顾客是另一家全球组织，为了更好地与他们沟通，培训师与顾客在德国的基于Lotus Notes的网络相连，这样，他们就可以直接进入顾客的电子信箱网络并允许他们共享培训材料，任务计划安排等。

“我们的工作重点是将信息提供给顾客，但我们使系统运行起来时，却发现该系统与我们公司本部的系统不兼容，”该培训部的CKO,抱怨道。公司本部的系统是基于Netscape的网络，在该系统中，文件只能在与电子邮件附加情况下才能共享。

使问题更遭的是，在德国用来追踪项目运行状态和月报表的系统与总部的财务报表系统不兼容。所以，文件在发送前还需转化为电子数据表。 “若顾客迫使你联入他们的网络，那么你会发现这样限制了你与本公司内部网络联系的能力，你就不能充分利用公司资源为顾客服务。”

该公司的CKO警告说。这个问题开始没给公司造成太大的麻烦，直到顾客的公司为减少开支而决定要求公司将它在全球的培训统一化时，公司才遇到了巨大麻烦。由于公司不能在欧洲和美国之间进行合作，所以他们只能让德国的培训师飞回总部，借用他们的专长为顾客提出方案，为减少支出，这些人只在总部停留十天，然后，又飞回德国，以后，就不进一步请教他们了。

最后，该培训公司虽然达到了顾客要求，但它却未充分使用公司在德国的专长和经验。而且还得提出新的方案，这使得公司很难保持计划，减少了公司的赢利。现在，该公司正在重组基于Notes内联网的系统，以改变目前的这种状态。

?6．避开制造麻烦者

Stowe Boyd, Running Light的总裁，谈到知识管理失败的原因通常是公司不能将它进行到底，比如以前曾大力宣扬知识管理的公司现在却将知识管理人员置于一个无关紧要的位置, 即使是那些积极向客户做知识管理理论推广的咨询公司现在也不能说明他们的投资是否值得。

还有那些曾一度雄心勃勃发展知识管理的CKO们现在发现他们的员工已减少，项目也无钱资助了，他们的职称也岌岌可威。这其中的原因，Stowe Boyd认为可能是命名的问题，“知识管理”是一个弄错的比喻说法。现在咨询公司和以知识为导向的公司实施的知识管理实际上是建立在变形的泰勒科学管理的理念上，他们仅是对各种项目及文件管理的技巧添添补补，而没有正视根本的文化变革。

所以，大多数的知识管理耗费的成本多，实效少。他接着说；"认为不能够表达的知识同金子，设备一样是资产的观点是根本错误的，知识是交往中自然发生的东西，要想管理好它，就必须创立一种环境，它使公开合作成为人们的信条，而不是例外。