人-组织匹配（通用11篇）
人-组织匹配 篇1
人─组织的匹配问题研究是目前组织行为学和人力资源学研究的热门话题。目前最为流行的理论研究结论是Cable提出的三因素理论, 即人─组织匹配概念可以分为:相似性匹配;组织工作要求与个人能力匹配;个人需求与组织供给匹配。能力匹配则是指员工在努力、承诺、经验、知识、技能等方面适合组织要求的程度。
通过对文献研究, 目前“人─组织能力匹配”研究的主要观点为:
1.以人力资源管理为研究出发点, 主要是通过招聘环节改进、职务再设计、组织培训和教育等方面改进以提升人与组织的匹配程度。
2.以个人能力培养为出发点, 通过培训、激励来开发员工的潜力和协调能力达到个人能力适应组织发展要求。
3.研究如何实现人─组织匹配的方法上, 主要是利用管理心理学的分析工具, 认为组织中的人主要受到内因影响, 提高工作满意度就能保证人─组织完全匹配。因此我国学者多是通过分析提升人与组织的价值观匹配和需求匹配的策略, 极少研究能力匹配。
本文从组织视角出发, 以实现个人与组织的高效能力为目的, 通过提升组织的整体运行效率, 保证能力使用的方向、路径以及最终的实现效果, 进而实现人─组织能力的完全匹配。这一分析仍然需要考虑员工因素, 仍然以人作为管理分析的中心。
一、建立组织中“人─组织能力匹配”现状的评估模型
利用“能力图”, 评估组织及个人现有的能力模式。“能力图”是保罗·格林提出用以帮助研究如何实现人力资源管理系统与组织身份 (即核心竞争力、组织潜能、组织的核心价值观以及组织的行为取向之间的优先连接) 。
1. 利用“能力图”评估组织、个人能力匹配现状的目的。
第一, 分为组织、个人两个层面分别分析, 通过研究个人的技术知识与工作技能, 组织价值观等可以明确组织、个人能力现状及是否匹配;第二, 评估个人、组织能力改进及测评能力匹配的程度的工具。
2. 组织在进行考评时应坚持以下考评原则。
第一, 组织及个人的能力模式是否满足顾客的要求;第二, 对能力图里的四个维度分别考量;第三, 组织及个人技能知识与操作能力要以建立及保持组织核心能力为关键评价指标;第四, 组织及个人的才能、工作习性、人际技能能力是组织文化与个人价值观、心理的匹配程度为考核指标。
二、组织改进策略
1. 建立共同的组织价值观, 改变个人与组织的心智模式。
管理心理学认为人的能力是指个体能够顺利地完成某项活动所必须的, 并直接影响该项活动绩效的个性心理特征的综合。人的心理又受到人的内在和环境的交叉影响, 因此组织要提升、改变个人的行为能力关键之处在于创造一种共同认可的道德规范和价值观, 即实现“能力图”第二、四象限的建设, 保证个人能力的内在标准与组织能力标准统一, 构建一种能适应人─组织协同发展的心智模式, 实现人─组织能力匹配的环境建设与能力行为的内在动力协同发展。
2. 建立目标管控系统 (TC系统) , 保证组织及个人行动目标、路径正确。
TC系统是邵雨在《管控力》一书中提出, 主要观点是围绕企业经营目标展开并追求目标实现的运营系统。组织建立TC系统, 提高能力匹配的程度, 应从以下方面入手:准确的目标定位, 详细的目标分解, 保证组织、个人行动的一致性, 形成整齐划一的行动准则。根据顾客群体的需求、组织战略等详细分析基础上, 让员工参与组织发展目标的制定, 也让组织、员工明确实现这一目标必须具备哪些能力, 是否应该通过再学习、岗位轮换提高个人的执行能力, 组织是否应该通过招聘方式招聘更具有适用性的人才。
3. 控制组织、员工的行为路径, 杜绝浪费“能力”。
员工根据组织岗位要求、组织发展目标建立的“能力”实施路径应该加以控制, 人─组织能力匹配程度的评价最终体现的指标是个人的行动结果是否实现了组织既定目标及实现目标的程度。因此, 组织、个人具备了行动能力, 但能力的使用路径是否正确也是人─组织能力匹配的重要考核指标。因此对组织、个人能力实施路径加以控制, 定期考评, 及时反馈, 保证“能力”使用的效能, 进而增强匹配的效率。开发投资组织、个人能力培养方案, 提升组织、个人的“生产能力”能力, 只有将其转变为具有效益性的生产能力才是实现能力价值的体现。因此组织及个人主要通过教育性投资方式, 开发利用组织、个人的生产能力, 提高人─组织的能力匹配程度。在前面的“能力图”中我们知道组织、个人的能力与其所具备的知识、技能水平成同方向增长, 加大对能力建设的投资, 提高个人处理复杂劳动的知识、技能水平, 将组织与个人意识化的“能力”转变为现实的具有回报性的“生产能力”。提高人─组织能力的匹配程度也就是为了给组织带来更多的经济价值回报, “生产能力”的提升是实现组织利润最大化的关键。开发、投资组织与个人的“生产能力”应该注意:第一, 能力培养要以满足善顾客要求为方向;第二, 个人、组织“生产能力”建设要建立在组织的核心能力基础之上。
4. 组织建立激励机制, 增强人─组织能力匹配的密合度。
组织、个人实施“生产能力”需要一定的支撑体系。激励机制是保证组织、个人“生产能力”的效能与持久性的工具, 不断地对组织、个人的“生产能力”效果进行刺激 (以正刺激为主) , 能增强组织、个人之间能力匹配的密合度。组织在实施激励工具时也应当注意以下两点:第一, 明确激励的中心任务。组织实施激励的目的是加强组织的活力, 因此组织实施激励手段关键在于, 为个人提供心智成长、个人发展、组织归属等方面的机会与前景, 即增强“能力图”的第二、第四象限的“能力”。第二, 转变考评思路。对组织、员工个人行为的考评基本思路是将实施能力的行为与结果有机结合起来, 不仅要关注考评的奖惩作用, 更需要利用考评提升个人能力。在奖惩手段上, 应该以正激励为主, 负惩罚为辅的原则, 在组织内部形成一种积极向上的工作氛围。
人─组织的能力匹配改进应该是在对组织现行情况深入分析基础上, 通过综合考虑组织核心能力、组织发展战略、组织结构模式、组织具体层级岗位分析以及组织内各人员的现行和潜在能力水平, 制定出更具有针对性的改进方案。
人-组织匹配 篇2
随着全球化经济的发展和竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要是取决于所拥有的人力资源的总体实力。只有对人力资源进行有效配置和合理使用，才能更好地推动其它资源的组合、运用，发挥人力资源的最大效能。人力资源优化配置的基础是人岗匹配，人岗匹配程度的高低，直接影响企业内部其它资源的合理利用和整体配置效益，对企业能否持续、稳定、快速发展有着重要意义。
一、人岗匹配概念
所谓人岗匹配即人与岗位的合理匹配，就是把合适的人放在合适的岗位上，为相应的岗位找到相应的人，从而实现“岗得其才，人得其岗”。具体来说，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一个岗位由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有着不同要求。进行职业决策如选拔、配置、职业指导时，就要求根据一个人的个性特征来配置相对应的岗位种类，即进行人岗匹配。这种匹配要求把个性特征和岗位特点有机地结合起来，以达到理想的人力资源管理效果。
二、人岗匹配的评价要素
从人岗匹配的涵义可以看出，人岗匹配主要包括“人”和“岗”两方面的内容，人岗匹配过程主要是围绕这两个方面进行合理配置，从而使得它们能够相符，其中：“人”的要素主要是指人的胜任能力，“岗”的要素主要指岗位要求和岗位设置。
（一）岗位要素
企业在进行人岗匹配时，需要了解岗位的具体要求、责任、任职条件，以及这一岗位处理的问题所涉及的范围和复杂程度等。岗位分析对每项工作要求进行了具体分析和界定，岗位要求及工作任务的内容决定了对员工的智能和体能的要求，例如秘书工作要求具备较强的文字表达能力和企业协调能力。此外，也需要了解岗位设置本身是否合理，包括岗位的权责对等情况，岗位的监督关系，岗位的工作负荷等。1.工作内容与工作性质的一致性：评价各岗位的工作内容与岗位的工作性质的匹配程度。
2.责权对等情况：评价岗位的工作责任与可以行使的权利的一致性。3.内部监督的完善程度：评价岗位之间的监督关系是否全面，与现实相符。4.劳动负荷的合理性：评价所在岗位的劳动强度和负荷分布是否均匀。劳动强度不高，但负荷分布不合理，也会大大降低员工的工作满意度，影响组织绩效。
5.岗位设置的合理性：评价岗位数量、岗位工作内容、岗位考核标准的合理性。比如一些企业人力资源部、工会办公室等部门存在部分岗位职能交叉的情况，不符合岗位设置的规律。
（二）能力要素
能力是指员工从事某一具体工作或行为的知识、技巧和经验。能力是相对稳定的个人特质，基本上反映了一个人智能和体能的特点，决定了员工在企业中的工作表现。主要考察个人能力因素与岗位要求因素的匹配程度状况，包括基本职业素质、业务能力、适应能力和个性特征等几种能力。
1.基本职业素质：评价专业与岗位的对口程度，知识、经验、学历是否符合岗位任职资格要求。
2.业务能力素质：评价业务能力与岗位要求的匹配程度，包括人际沟通、团队协作、语言表达、分析判断能力等。
3.适应能力：评价综合能力素质与企业未来发展需求的适应性。如果企业将在未来开拓海外市场，要求销售人员必须具备较强的英语口语和文字表达能力，才能有效胜任岗位要求。
4.个性特征：评价个性特征与岗位工作性质的匹配性。比如销售业务岗位要求人员性格外向、乐于沟通，财务岗位则强调人员的原则性和责任心。
三、人岗匹配的优化方法
(一)岗位设置体系的优化 1.以发展的眼光改进岗位设置
任何一个企业都处于一个不断变化的环境里面。不管是企业目标的变化，还是业务流程的变化，都会引起岗位设置的变化。比如业务量的迅速增加要求增加岗位的人员编制，新业务的开拓要求增设新的岗位等，业务的剥离也会引起岗位 的撤销等。无论岗位的合并、细分、取消，都将导致岗位要求的变化，从而导致人员能力要求的变化。因此，要通过一劳永逸的岗位设置来达成人岗匹配是不现实的，岗位设置需要在发展的过程中不断改进与优化。
2.进行全面的工作分析
一般而言，在企业未建立对某些工作的内容和任职资格的精确描述时需要进行工作分析，各部门应该包括哪些工作内容，具体设置哪些岗位，各岗位的特定性质与职责、涉及的工作细节、对员工资质和行为方面的要求等，都需要通过工作分析来梳理、明晰；对于已经设立的岗位，随着企业环境、技术手段、社会需求和企业战略的变化，其工作内容也会不断地变更，原有的工作描述因此变得不准确或过时，这时也有必要进行工作分析。比如企业在组织结构调整后，一些岗位的管理幅度较之前明显增加，工作内容、工作关系也相应发生了变化，岗位对胜任能力的要求相应也有所不同，此时应及时进行工作分析以实现岗位说明的动态调整。
（二）个人能力体系的优化 1.完善招聘体系吸纳合格人才
完善招聘体系，主要是指把住进人关，从源头上把握人才的质量，以适应人岗匹配的需要。可从以下几个方面改进：
（1）合理制定人力资源规划
人力资源规划是人岗匹配的前期性工作，其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。在企业招聘活动之前，应该对人员流动进行动态预测和决策，结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划，包括所需的人员结构、层次、类型、数量以及轻重缓急。
（2）选择合适的招聘渠道
内部招聘和外部招聘是选择人才的两种不同方式，各有利弊。从短期来看，内部招聘的人员在专业技能、沟通协作等方面能够迅速适应新的职位，不需要太长的磨合期；外部招聘的人员则可能在综合素质、工作经验、知识面等方面占有一定优势，这些优势从长期来讲有利于人岗匹配。因此，在实施招聘前，需要着重考虑招聘的岗位及岗位要求，以此来选择不同的招聘方式。
（3）建立科学合理的人员素质测评体系 通过建立科学的人员测评体系，以便能够全方位、深层次地真实反映出人员的综合素质，同时也为人员晋升、考核等提供科学的依据。在众多测评工具中，胜任力模型是一种比较科学的人才测评手段，能较好的评定员工的胜任能力，是实现人岗匹配的常用工具之一。企业可以根据自身的文化背景，在工作分析的基础上，建立岗位的胜任力模型，并将之应用于人员甄选过程中。
2.完善员工培训计划促进能力成长
员工培训的根本目的就在于让员工能胜任职位的要求和获得职业发展，因此，培训必须因地制宜、因材施教，对企业内不同层次、不同群体的人力资源，所安排的培训应具有不同的侧重点。比如说针对高层管理人员，重点在于创新精神、思维拓展、决策管理的培训；中层管理人员的培训包括特定知识技能培训、新知识培训、管理技能提升培训、综合素质的提高性培训等；基层员工的培训，以具体操作、技术能力的培训为重点。此外，新员工入职和岗前培训、员工上岗后的适应性培训、员工转岗培训等，都应有不同的侧重点。
3.进行岗位变换以适应能力变化（1）岗位交流
岗位交流是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换从事不同的工作，从而达到考察员工的适应性和实现人员结构最佳配置的目的。通过轮岗培养多面手员工，以便在企业发生变革或外部环境发生转变时，能迅速实现新的人岗匹配；安排新员工到不同的部门实习，在过程中开展适应性考察，以便将他们安排到最合适的岗位；满足部分员工的愿望和要求，比如有的技术类的员工愿意从事管理类的工作，而且其知识和技能也可以胜任，则可以进行相应的岗位调整。
（2）岗位晋升
晋升是员工与职位在高一层次上的重新配置。员工随着工作经验的积累和学习培训的加强，能力也会有相应的成长，此时，对这部分人员进行岗位晋升，配置到高一层次的岗位级别，达成更高一级的人岗匹配，这样既可以充分利用人力资源，也可以满足员工的自我实现需要，激发员工的积极性。
（3）岗位退出
“有进有出”，企业的人力资源流动才能比较健康。缺乏有效的人员退出机制会导致员工没有职业安全威胁，容易孳生惰性，还会让一些不适任的员工仍然 停留在原来的岗位上，导致出现人岗不匹配的现象。通过退出机制的引入，可以实现人力资源管理上的“鲶鱼效应”，保持企业人力资源的吐故纳新，在人员退出的同时为企业注入新鲜血液，为了实现更高层次的人岗匹配创造条件。
四、相关配套措施
1.加强职业生涯规划
根据维克多·弗罗姆的期望理论，员工会根据对周围环境的判断，选择符合自己兴趣的发展目标，估计这一目标实现的可能，然后决定自己努力的方向与程度。由此可看出，人岗匹配过程是一个互动的过程，每一工作岗位有相应的要求，只有符合条件的人员才有进入这一岗位的资格；同时，每一个人也在根据工作岗位的特性、报酬等，结合自己的兴趣、特长和个人发展机会等进行选择。也就是说，只有岗位符合个人的职业发展目标，他才会去选择某一岗位，才有可能实现人岗匹配。
2.推进绩效考核
对个人而言，其绩效的好坏是检验其是否适合所在岗位的一个重要的判断依据。如果一个人的能力达不到岗位的要求，那必然在工作效率与效能方面不能达到理想的成绩，最终影响个人的绩效水平。因此，绩效考核是衡量人岗匹配的一个标准。通过绩效考核的推进实施，了解人岗是否匹配及哪些方面不匹配。同时将绩效考核的结果及时反馈给全体员工，促使员工改进工作方法、提高工作技能，以实现人岗再匹配。
3.建立配套的薪酬方案
人-组织匹配 篇3
摘要：组织行为学的研究始于20世纪初，历经百年的变迁出现了许多新的变化，在以往相关文献所分析的框架和基础之上，文章针对国内外近年来的研究热点进行了简要的回顾和梳理，并聚焦在个人与组织匹配这一热点问题，从积极组织行为学、组织社会化和个人组织的匹配、组织公民行为等三个方面，对人与组织匹配问题的相关研究和理论进行回顾和总结。
关键词：组织社会化；人与组织匹配；积极组织行为学；组织公民行为
组织行为学研究从20世纪初产生以来，经历了一系列的理论发展和变迁，最初是泰勒等早期传统管理学者的个人行为影响因素的研究，泰勒等管理学者强调工人参与组织工作的经济动因，认为工作环境和工人的生理情况是影响工人行为的本质原因。20年代以后，以霍桑实验为转折点，展开以人际关系为主题的研究，认为社会及心理因素才是影响生产效率的根本原因，除了要满足员工的生理需求之外，还必须满足员工的社会及心理需求。到了1960年代，随着工业心理学、社会心理学、社会学等学科的成熟和发展，组织行为学的研究兴趣也开始转向个人与组织目标、动机方面的契合、组织发展、组织内部关系和组织外部社会环境系统等方面。
我们现在所提及的组织行为学一般来说是研究组织内部结构、人员、技艺以及组织外部社会环境系统的科学。作为一门处在发展和变化当中的新兴管理科学，组织行为的研究为现代组织管理提供了积极的意义。根据美国学者斯帝芬.P.罗宾斯的定义，组织行为学的主要目的，在于探讨个体、群体以及组织结构对内部人员行为和心理的影响，而最终目的则是运用这些知识来提升个体、群体乃至于整个组织的效能。
近年来，人与工作、组织和环境的匹配问题是组织行为学研究的一大热点问题。在此方面，学者的研究主要集中在个人-组织匹配、组织社会化、组织公民行为等方面，而主要的研究议题则包括积极组织行为学、社会交换视角下的组织社会化以及组织公民行为研究、组织社会化过程中的心理机制研究等等。
一、 积极组织行为学的相关研究
积极组织行为学由Luthans于2002 年提出。Luthans将积极组织行为学定义为： 以提高员工的积极活力为导向，通过心理测量、心智能力开发及有效管理，来提高员工绩效的一门应用学科。通过这一定义，Luthans一方面为积极组织行为学的发展确立了方向，另一方面也与传统的组织行为学划定了界限；传统组织行为学主要关注的是“解决问题”，通过缓解和消除组织冲突、沟通障碍、员工离职等问题来尽可能保证工作绩效，而积极组织行为学则反其道而行，通过开发员工心理的积极、乐观因素，来激发员工的能动性与工作潜力。积极组织行为学是研究个人-组织匹配问题的创新点，通过对组织个人微观行为层次，以及个人心理所导致的态度和行为上的改变的研究，发现个人-组织匹配过程中的心理影响因素和内在机制，进而探讨个人与组织相适应和匹配的最佳契合点。
Luthans提出，在目前的组织心理学范畴中，符合上述积极组织行为学定义的概念，包括自信/自我效能（Confidence/self-efficacy） 、希望（Hope） 、乐观主义（Optimism） 、主观幸福感（Subjective Well-being， SWB） 以及情绪智力（即情商，Emotional Intelligence，EI或EQ） 等五个范畴，简称为CHOSE。
目前积极组织行为学的研究发展，主要体现为以下几点：一是理论模型的拓展。除了积极组织行为研究的几个基本概念和框架的研究之外，Luthans又发展出复原力（Resiliency）这一研究主题， 复原力是指具有从逆境、失败、艰难险阻、高度风险的情境，以及无法拒绝的变革（包括个人职责的改变以及更大幅度的组织变革）当中自我适应和恢复的能力。组织管理学研究者近年来也进一步拓展了复原力理论的研究立场和研究方法，例如探讨企业与个人两种不同层面的复原力等等。
除此之外，关于影响积极组织行为的心理因素层面的研究，也是积极组织行为学中的研究重点。Luthans在2004 年提出了关于组织竞争优势来源的一个新研究视角——心理资本（Psychological Capital）。心理资本（简称PC），是指一种正面的心理状态，包括自我效能、希望、恢复力与乐观主义等，Luthans做了一系列关于心理资本的研究，认为企业竞争优势的衡量标准，应该从过去的传统经济资本、人力资本以及社会资本，转向正向的心理资本。Luthans指出，具有良好心理资本的员工，一般会体现出如下的特质：（1）富有希望；（2）乐观；（3）良好的韌性和复原力；（4）高度的主观幸福感；（5）优秀的情商；（6）表现出较多的组织公民行为。
心理资本作为经济资本、社会资本和人力资本在个人心理层面的具体结合，能够对组织绩效和组织行为产生积极影响。仲理峰2007年的研究发现，心理资本中的乐观、希望与坚韧性三种积极心理状态，对于员工的工作绩效、组织承诺与组织公民行为有着显著影响。田喜洲和谢晋宇通过实证研究，发现人力资本、社会资本与心理资本均与员工绩效有正向相关，但只有社会资本和心理资本对员工的工作态度有显著影响。
二、 组织社会化过程与个人—组织匹配
组织社会化是研究个人与组织匹配的重要方面，近年来许多学者对组织社会化的问题进行了研究。
组织社会化是一个组织内部学习的过程。1895年，德国社会学家Simmel在其《社会学的问题》一文中，首先用“社会化”一词来表示群体形成的过程。后来，沙因（E. Schein）最早将“社会化”这一社会学概念引入到组织研究中，他认为组织社会化是“个体被教导与学习组织规范，成为组织成员所必须具有的社会知识及技能的过程”，这也是目前最被广为引用的组织社会化定义。此后，Bauer指出，组织社会化就是新进人员学习成为一个组织的内部人（Insider）、学习组织内部规则生态，以及如何面对变革（Changes）的过程。
从沙因的定义可以看出，最初的组织社会化主要指的是员工了解组织当中的规则（包括潜规则）的过程，不过后来经过不断演变，组织社会化的定义也有所扩充，如Louis就指出，组织社会化是“个体了解成为组织成员所需的价值观、能力、期望行为以及社会知识的过程”。
组织社会化是一个自我调适的过程。Jones指出，当个体最初进入组织时，可能会发觉组织中的现实情况、人际互动与自己原先预想的不同，从而感受到现实冲击（Reality Shock）与惊讶；而此时个体会重新评估他们之前的预期假设，并搜集信息（包括职务信息、群体关系、组织文化等）通过不断学习来适应环境，并降低自身的不确定感和焦虑。
因此，作为人力资源管理实践的重要内容，组织社会化（Organizational Socialization）是促进员工适应组织并提升其行为绩效的关键因素。Ashforth、Sluss和Harrison指出，若组织社会化未能发挥效用，往往会导致员工士气低落、离职率升高，组织在员工招聘和离职方面将付出更高成本。Hidalgo和Moreno在2009年的研究指出，组织社会化的成败对员工个人心理、行为和工作绩效有着至关重要的影响。其中的影响机制分别为主效应影响模型和中介效应影响模型。
组织社会化不仅是个人组织匹配的重要组成部分，也是影响组织行为的重要变量，既存在着直接的影响，也可能通过其他的中介变量的作用实现对组织行为的影响。王雁飞和朱瑜对249名新进员工做了为期一年的跟踪调查，发现组织社会化对个人—组织匹配有着正向影响，同时在个人-组织匹配对员工绩效和组织公民行为的影响过程中，起到了中介作用。
甘宁的研究也进一步证明，组织社会化对员工绩效有着显著影响，同时个人—组织匹配在组织社会化与员工绩效之间的关系链中，起到了部分中介作用。种种证据都表明组织社会化是提高个人—组织匹配的重要途径，倘若组织社会化功能未能完全发挥，组织往往会因此付出巨大的代价。
三、 组织公民行为
组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior，OCB）是个人与组织匹配研究的另一个重要方面。Dennis Organ教授在1983年首次将组织公民行为定义为：“组织公民行为是个体的自由行为，不会直接或明确反映在正式的薪酬系统中，也未包含于员工的正式契约及岗位说明书中，但却有利于组织绩效的提升”。Podsakoff和MacKenzie將组织公民行为分为七大类型，包括利他行为、运动家精神、组织忠诚、组织遵从、个人进去、公民道德以及自我发展。
在组织公民行为的前因与结果变量方面，大多数的研究者对影响组织公民行为的单个或两个影响因素进行了研究和检验，较少的学者加入了中介调节因素的探讨和研究。Shweta和Srirang Jha指出影响组织公民行为的重要因素包括：组织内部沟通、员工态度、组织氛围、领导成员交换和组织公平。对组织公民行为的影响因素的研究当中，个体特征（感知）研究也备受关注。Japneet Kaur在关于人际冲突的研究中，证明了组织公民行为对组织人际冲突的重要影响作用，并且认为这样的影响作用能够显著降低组织反生产行为的发生，而吴志明与武欣则发现变革型领导对组织公民行为具有显著影响。另一方面，关于组织公民行为的结果变量方面的研究较少，武欣、吴志明和张德的研究表明，组织公民行为对团队有效性有着显著影响。
社会交换理论视角的组织公民行为研究也是学者们关注的热点。霍曼斯（G. Homans）于1958年提出了社会交换理论，他提出人际互动是一种双方皆参与并交换有价值资源的过程，人们只有在觉得通过交换能获得自己所需的资源时，才会持续与对方互动。彼得·布劳进一步分析指出，人们之所以加入某一团体（包括组织、企业），是因为认为可从该团体中获得所需的报酬；因此，人与人的结合，本质上就是资源的交换和吸引，而这些资源包括了金钱、物质、体力等外显性（Extrinsic）资源以及情感、敬仰、友爱等内隐性（Intrinsic）资源。Morley在2007年的研究则从个人—组织匹配理论的视角进行，认为价值匹配和工作匹配是重要的影响因素。换句话说，个人—组织的匹配本质上也可以视为社会交换的一部分。
而基于社会交换理论基础的组织公民行为研究，则可将组织中所存在的交换关系，划分为领导—员工交换、员工-员工交换以及组织-员工交换等多个层次，是社会交换关系促进了个体与岗位、组织以及工作群体的匹配，而高度的个人—组织匹配则衍生出较频繁的组织公民行为。Cropanzano和Mitchell在2005年的研究中，揭示了社会交换理论视角下，影响组织公民行为的重要因素，其间涉及的相关变量则包括组织支持、组织信任以及工作氛围等。
四、 结论
如前文所述，近年来关于个人与组织匹配问题的研究，主要集中在三个领域：一是积极组织行为学的研究；二是组织社会化的研究；三是社会交换理论视角下的组织公民行为研究。针对前文的文献综述，本文认为在人与工作、环境和组织的匹配问题方面的研究存在以下值得借鉴和不足之处：
（1）组织社会化和个人—组织匹配理论的研究，从心理学和社会学等多方面的视角探究了员工对组织的适应机制，对于组织内部员工之间价值观和文化的传递、员工更好的适应组织以创造更佳的工作绩效，以及企业如何更好的将“组织外的人”进行内化提供了良好的思路和策略依据，从组织的适应过程的研究到组织学习过程的研究，都具有丰富的理论成果。但迄今为止，并未形成系统性的关于组织社会化和个人—组织匹配的理论建构，对于如何通过组织社会化过程来更好地实现个人与组织的匹配，目前仍缺乏全面而深入的理论框架。
（2）在对组织社会化和个人—组织匹配的各项影响因素的分析和研究上，过于侧重个体层面的研究，将研究重点放在组织内部个人的心理、态度和行为层次的研究，而忽略了与组织宏观环境和组织外部环境的具体结合，所涉及到的相关社会交换理论也仅仅是局限于组织内部成员之间的社会交换视角的研究，这容易导致所产生的研究结论片面且适用范围狭窄。
（3）对于跨文化背景的分析研究较少，多数研究集中于对本国，甚至是国内某组织所进行的分析研究。在全球化影响下的企业人员流动的背景之下，组织成员所受到的影响并不局限于组织内部或是单纯的某国、某地域的文化，更多的是来源于多元的文化交汇的影响。因此局限性的研究区域，不利于全面准确的对组社会化以及个人-组织匹配的影响因素进行界定。
参考文献：
[1] 斯蒂芬.罗宾斯，著，孙健敏，译.组织行为学（第14版）.北京：人民大学出版社，2012.
[2] 尼尔森，著.积极组织行为学.北京：中国轻工业出版社，2011.
[3]Luthans，F.，Youssef，C.M.，&Avolio，B.J.Psychological Capital.Oxford，UK：Oxford University Press，2006.
[4] 仲理峰.心理资本对员工的工作绩效、组织承诺及组织公民行为的影响.心理学报，2007，（2）：328-334.
[5]田喜洲，谢晋宇.人力资本、社会资本及心理资本对员工绩效和工作态度的影响差异.科学学与科学技术管理，2012，（8）：174-180.
[6]Schein， E.H.Organizational Socialization and the Profession of Management. Industrial Management Review，1968，（9）：1-16.
[7]Louis， M.R. Surprise and Sense Making： What Newcomers Experience in Entering Unfamiliar Organizational Settings.Administrative Science Quarterly，1980，（25）：226-251.
[8] Jones， G.R.Psychological Orientation and the Process of Organizational Socialization： an Interactionist Perspective. Academy of Management Review，1983，（8）：464-474.
[9] 王雁飛，朱瑜.组织社会化与员工行为绩效：基于个人——组织匹配视角的纵向实证研究.管理世界，2012，（5）.
[10] 甘宁.组织社会化、人与组织匹配和员工绩效关系研究.华南理工大学学位论文，2010.
[11] 吴志明，武欣.变革型领导、组织公民行为与心里授权关系研究.管理科学学报，2007，（5）.
[12] 武欣，吴志明，张德.组织公民行为对团队有效性的影响研究.管理工程学报，2007，（3）.
[13] 沈伊默，袁登华，张华，杨东，张进辅，张庆林.两种社会交换对组织公民行为的影响：组织认同和自尊需要的不同作用.心理学报，2009，（12）：1215-1227.
[14] 李霞.管理者的职业弹性研究：结构及其前因后效关系[D].南开大学学位论文，2010.
[15] 王立.员工工作友情、心理资本与建言行为关系研究[D].吉林大学学位论文，2011.
[16] 陈伟娜.企业员工职场欺负内容结构及相关研究呀[D].暨南大学学位论文，2011.
[17] 张玲.基于知识旅游的知识转化研究[D].陕西师范大学学位论文，2010.
[18] 吴庆松.基于心理资本的企业技术创新动力源模型构建及其应用研究[D].中南大学学位论文，2011.
[19] 王文.组织内社会交换对工作产出作用机制的实证研究[D].复旦大学学位论文，2011.
[20] 高英.心理资本对知识型员工工作绩效影响的实证研究[D].辽宁大学学位论文，2011.
[21] 安曼.企业雇佣模式选择及其效应的实证研究[D].辽宁大学学位论文，2011.
[22] 赵丽华.职业适应期高校毕业生就业稳定性研究[D].天津大学学位论文，2011.
[23] 闵锐.组织公民行为影响因素对组织内部知识共享影响机制研究[D].天津大学学位论文，2011.
[24] 马苓.教师的组织承诺对组织公民行为及大学绩效的影响研究[D].河北工业大学学位论文，2009.
基金项目：国家社科基金（项目号：13BXW050）；广东省哲学社会科学十二五规划项目“传媒集团组织文化与组织绩效之研究”（项目号：GD11YXW01）。
作者简介：陈致中（1979-），男，汉族，中国台湾省人，清华大学管理学博士，暨南大学新闻与传播学院副教授，研究方向为传媒经营管理、传媒经济学、组织文化、人力资源管理；魏颖（1992-），女，汉族，海南省昌江县人，暨南大学新闻与传播学院硕士生，研究方向为传媒经济与文化产业。
基于人与组织匹配的招聘模式研究 篇4
关键词：人与组织匹配,招聘,人与岗位匹配,组织
随着知识经济的到来, 在高科技迅速发展、人力资源配置日益社会化、全球化的时代, 企业组织发展的战略资源已不单是生产资料等物质资本, 也包括了以知识、技能和智力为特征的人力资源。甚至人力资源已经成为推动社会发展的第一资源, 人们越来越认识到, 拥有和创造知识与智力资本的人是构成企业核心竞争力的源泉, 人力资源管理的地位和重要性也达到了前所未有的水平, 而人力资质量更是决定企业兴衰的关键。同时随着中国进入W T O, 我国的人力资源市场面临开放化, 人才的流动范围更广泛和频率更高;而目前, 招聘已成为中国企业新增人员的最主要的来源, 因此, 选择合适的招聘方法对企业的发展来说至关重要。
传统的企业招聘选拔过程中, 存在两个重要的环节:工作分析和个体能力。测试通过工作分析确定工作岗位的具体要求, 而通过个体能力测试来考查个体是否拥有工作岗位所要求的能力。个体是否拥有工作岗位所要求的能力, 即“要求—能力”互补匹配的程度是人事选拔决策的一个重要标准。这种招聘模式是基于人与工作的匹配, 强调个人与特定的工作的兼容性, 追求员工知识、技能和能力 (KSAs) 与明确定义的具体工作要求最匹配的。实践证明, 人—工作匹配招聘模式存在很多的不足。招聘中, 企业往往因为应聘者具备企业所需的技能而雇佣他, 很少去考虑候选人所需的品质, 在聘用后, 往往因为其与企业的文化价值观的背离而离开企业。人与工作匹配的招聘模式只看重为特定岗位招聘恰当的人选, 而不考虑员工与工作岗位外其他因素的匹配。而恰恰其他因素确实决定员工工作绩效的决定性因素。
近年来, 西方研究者提出了新的招聘模式:人与组织匹配的招聘模式 (PersonOrganization Fit) 。这种模式要求企业在招聘个体的时候, 除了要求能力与岗位的符合外, 还要求人的内在特征与组织的基本特征的一致性。研究表明:员工态度 (组织承诺、工作满意度) 和员工行为 (工作绩效、工作任期、组织公民行为) 与人与组织匹配呈正相关, 员工的离职意向、离职率与人与组织匹配呈负相关。这种招聘模式, 让企业在激烈的竞争中, 能够有效的吸引和留住员工, 进而增强企业的竞争力。
一、人与组织匹配的概念及内容
(一) 人与组织匹配的概念
人与组织匹配 (Person-Organization Fit.P-0 Fit) 的观念源于人与环境匹配。人与环境匹配的研究在管理学文献中已经盛行了将近100年。人与环境匹配源于相互作用理论, 匹配研究的基本假设是行为结果是个体与环境之间相互作用的函数, 良好的匹配对个体产生积极的结果。人与环境匹配广泛地定义为当个体与工作环境的特征相匹配时出现的相容性。人与环境匹配与事业投入、工作满意度、组织承诺和事业成功存在正相关的关系, 与流动意图和行为存在负相关的关系。人与组织匹配是近年来引起学者和管理者关注的议题。人与组织匹配是关于人与他们所工作的组织之间产生相容性的前因和后果的研究。
人与组织匹配的概念是由Lewin (1951) 提出, 强调个体行为的表现 (B) 是受个体本身 (P) 以及个体所处的环境 (E) 的因素交互作用, 指由互动产生的匹配感受, 对个体及组织带来的正面的效益。过去的研究中, 在匹配概念的理解上主要存在两个重要的区分:第一, 一致匹配和互补匹配的区分。Muchinsky等人认为一致匹配强调个体与组织其他成员或组织文化等方面的相似性。一致匹配最常用的操作方法是个体与组织价值观、目标等的一致性;而互补匹配则主要强调个体是否拥有独特的资源, 这些资源可以用来填补组织的不足。第二, 需要——供给观点和需求——能力观点的区分。需要——供给观点主要从组织的角度出发, 认为匹配发生在组织满足个体的需要和偏好时;而需求——能力观点更多的是从个体角度出发, 这种观点认为个体拥有组织所要求的能力时, 匹配就发生了。
(二) 人与组织匹配的内容
Schneider (1987) 提出ASA模式 (Attraction-Selection-Attrition model) 开始着重组织因素。ASA模式指吸引个体进入组织的因素是组织创始人的理念。即创始人的价值观、目标及人格特质。ASA模式认为, 人被与自己人格特征相似的组织所吸引, 经组织选择和自我决定而进入组织, 经组织社会化, 产生留任或离职的情况。后来很多学者引用ASA模式作为人与组织匹配的概念。Chatman (1989) 认为价值观具有持久且稳定的特性, 可作为预测态度行为的指标。
近年来, 研究人员提出用整合的观点对P-O匹配进行解释。Kristof (1996) 提出一个较为完整的人与组织匹配的架构。认为不管是个体还是组织除了既有基本特征外, 还分别拥有需求及所能供给的资源, 将人与组织匹配分成两个主要类别:一致性匹配 (supplementary fit) 和补偿性匹配 (complementary fit) 。组织的文化、气氛、价值观、目标、规范等基本特征与人的人格、价值观、目标、态度等基本特征上的关联。当组织和人在这些特征上有相似之处时, 就实现了一致性匹配。如果组织提供了员工所需要的财政、物质、心理资源以及发展的机遇, 或者员工在努力、承诺、经验、知识、技能等方面能适合组织的要求, 就实现了补偿性匹配。
这种模式强调员工与组织的整体匹配, 一方面, 个体能够满足特定工作岗位的要求;另一方面, 个体内在的特征与组织的基本特征要一致。Kristof (1996) 认为:1) 当个体与组织至少一方能够为另一方提供所需的资源时;2) 或者当个体与组织在某些特征拥有相似性时;3) 或者当1) 和2) 这两者都存在时, 那么, 我们就可以说人与组织匹配在某种程度上存在。
二、基于人与组织匹配的招聘模式的内涵和特点
基于人与组织匹配的招聘模式, 是将人员选拔过程放在人与组织充分互动的框架里, 对人和组织的定义和评估都比传统人员选拔模式中的要广泛。它强调在人员录用过程中要达到两种匹配: (1) 互补匹配, 即个人的KSAs与工作任务要求或职位的关键要求一致; (2) 一致匹配, 即个人的整体个性 (如需求、兴趣和价值观) 与组织的气氛或文化相一致。并且, 招聘以一致匹配作为基础, 以保证互补匹配的功效发挥。
人与组织匹配招聘模式具有很多传统招聘模式所没有的优点, 概括地说表现为改善员工的态度、降低离职率、提高员工工作绩效。一些相关的研究为此提供了证据。例如, 以往的诸多研究发现人与组织匹配对于个体水平的结果变量有正面效应。例如, 价值观一致性和目标一致性都与个人的工作态度紧密相关, 价值观的一致性能够带来个人的激励以及感知的工作团队的凝聚力。
三、人与组织匹配招聘模式的流程
传统的基于人与岗位匹配的招聘模式是实现特定职位的关键要求与职位候选人的有关KSAs之间的匹配。这种方法包括主要步骤:第一, 进行职位分析以确定特定职位的关键要求。第二, 分析人员根据职位分析结果提出要胜任该职位应具备的知识、技能和能力。第三, 选定或开发选拔测试, 用以确定哪些候选人具备该职位所要求的KSAs。人与组织匹配的招聘模式相对于人与岗位招聘模式, 对候选人的要求变得严格, 因此它的流程比较复杂:
(一) 进行工作分析与组织分析以评价工作环境
与传统模式相同的是, 这个模式实施过程中也需要进行相应的工作分析, 因为它包含了实现个人的KSAs与工作任务要求之间的匹配。不同的是, 它除了进行工作分析之外, 还需要进行组织分析。组织分析的目的是, 根据组织特点而非仅仅根据某一个特定工作岗位的特点来定义和评价工作环境。通过组织分析, 明确组织的关键特征, 例如组织文化、价值观、目标、规范甚至整体生产特征, 对职位候选人的要求。这个环节需要注意的是, 组织分析不能代替工作分析, 而是保证确定工作框架中的重要组成部分及其内容, 并且评价这些组成部分及其内容对于圆满完成工作的重要性。具体步骤:
1、组织战略分析:
基于组织战略分析需要从内部环境和外部环境 (行业结构、政府规章、技术、市场趋势、经济走势) 、竞争优势和劣势的 (成本领先战略、集中战略、差异化策略) 综合评价。
2、组织文化分析:
对组织文化分析包括组织价值文化、制度文化、环境文化和行为文化的综合分析。
3、与职位相关的人际环境分析:
对领导行为与领导风格、团队组织及团队成员的性格特点、直接主管与隔级主管的工作行为与管理风格等分析。
4、工作岗位分析:
对空缺职位的工作职责与任职资格要求进行分析, 努力找出胜任该职位所需知识、技术、能力及其它要求。
(二) 根据分析结果, 推断所需要的人员类型
新的招聘模式注重对人的整体评价, 一方面根据工作分析来推断在技术上胜任的工作员工所具备的KSAs (即技术性技能) 是很必要的, 另一方面需要根据组织分析来推断要成为组织的有效成员, 员工所必须有的需求、价值观和兴趣, 也就是个性, 我们把这种技能称为“个性和社会技能”。
(三) 通过设计系列测试, 使人与组织都能客观有效地评价其匹配程度
基于人与组织匹配的招募过程, 前两步是招聘前的基础性工作, 从这一步开始, 招聘进入了实质性的阶段。招聘人员通过对空缺职位进行全方位的分析, 对企业未来发展方向、产品竞争策略、组织文化与价值观、公司高层领导识才用才方针、该职位现今的工作职责与未来可能增加的职责、与职位相关的人际环境、该职位直接主管和隔级主管的领导方式和管理风格、公司引进人才的基本要求、该职位的任职资格基本要求等。
(四) 进入组织后的社会化并融入组织中
找到合适的员工, 不代表招聘工作就结束了, 一个完整的招聘过程还需对员工进行社会化至最终融入组织中。组织社会化是指个体从进入组织之前的外部人员 (outsiders) 到成为组织功能成员的学习过程, 这一过程使新员工转变为组织的内部人员, 融入组织当中, 并成为其中的一份子。员工组织社会化包含: (1) 了解组织的价值观、目标和文化; (2) 了解工作团体的价值观、规范和人际关系; (3) 学习如何完成工作以及完成工作所需的知识和技能; (4) 产生个人身份、自我形象以及工作动机等相关方面的改变。因此, 公司在新员工入职一段时间内, 应有计划有步骤地对其引导和培训。
四、人与组织匹配招聘模式的利弊分析
作为一种新的招聘模式, 需要对其优势和潜在问题进行分析, 为组织进行招聘计划的时候选择正确的招聘模式提供参考, 可以提高组织的竞争力。
(一) 人与组织匹配招聘模式的优势
1、员工态度。
研究者经过长期研究指出, 价值观一致性、目标一致性、工作环境一致性三方面可以激励员工对组织的认同感、增强员工的幸福感, 从而能够帮助企业留住员工, 促进组织的进步, 增强组织的核心竞争力, 达到组织与员工的双赢。
2、员工行为。
实证研究表明, 采用人与组织匹配招聘模式的高卷人组织发现, 员工离职率、旷工率和抱怨都较低。另外, 人与组织匹配良好的个体表现出较高的关系绩效, 员工不仅自愿地承担超出工作要求之外的任务, 为完成任务付出更多的热情和额外的努力, 帮助和协助同事, 遵守组织规章制度。
3、组织效能。
通过用人与组织匹配的招聘模式的进行的招聘, 招聘的员工精工一系列的筛选, 他们与组织的匹配程度比较高, 从而激发他们的工作士气、组织认同感, 能够很好地为组织做出自己的贡献。
(二) 人与组织匹配招聘模式的缺点
1、招聘成本高。
相比传统的招聘模式, 人与组织匹配的招聘模式出来与工作匹配外, 还包括这以外的与组织匹配相关联的个人特质的评价;另外, 当工作的要求发生重大变化时, 传统的招聘过程需要修改;当组织的业务、技术或文化需要发生重大变化时, 个人与组织匹配的招聘过程需要改变。所以, 人与组织匹配的招聘模式的成本较高, 相比之下的在小企业中应用不是很广泛。
2、甄选技术的不成熟。
传统的招聘模式中, 主要的甄选技术在于工作分析和个人KSAs评估, 而在个人与组织匹配的招聘中, 还需要进行个人个性的评估、工作环境和组织分析。相比较而言, 在对人的评估方面, 评估KSAs的技术又要比评估与工作相关个性特征的技术成熟得多, 对工作环境、组织的评估也不如工作分析的技术成熟和发达。组织分析还面临着这样的挑战:确定相关的环境部分及其测量方法;确定对个人态度、行为以及组织有效性的主要影响;确定这种影响如何随个人的个性不同而变化。因此, 这些评估技术 (甄选技术) 的不成熟在相当大的程度上影响了新的招聘模式的实践。
3、组织可能因此缺乏适应性。
如果组织雇佣过程导致员工队伍中每个人都具有相同的个性特征, 那么就会产生问题——组织可能会变得迟钝, 因为每个人具有同样的价值观、优点、缺点和盲点, 使得组织缺乏必要的创新。这种观点已经得到一些研究的证实, Dension指出内部员工观点差异很小的组织在短期内会经营得比较好, 但是时间长了会因为组织适应性差而导致企业经营变差。
五、结论
传统的基于人与岗位匹配招聘模式由于组织的壮大, 它的缺陷就逐渐显露出来, 因此新的招聘模式——人与组织匹配的招聘模式被提出。与传统的人与组织匹配的招聘, 模式的招聘比较中, 新的招聘模式强调招聘过程达到两种匹配, 即个人的KSAs与工作任务要求或职位的关键要求一致, 个人的整体个性 (如需求、兴趣和价值观) 与组织的气氛或文化相一致。这种新的招聘模式包括四个主要的招聘模式:进行工作分析与组织分析以评价工作环境、根据分析结果, 推断所需要的人员类型、通过设计系列测试, 使人与组织都能客观有效地评价其匹配程度、进入组织后的社会化并融入组织中。但同时, 这种招聘模式还是存在其自身的缺点的, 因此采取这种招聘模式存在一定的风险。笔者认为, 在实施这种招聘模式的时候, 需要各组织考虑各自的特点, 进行恰当的选择, 以使新的招聘模式能够很好、正确的被使用, 发挥其作用。
参考文献
[1]、张正堂, 叶迎春.基于人与组织匹配的招聘模式[J].财经问题研究, 2006, (3) .
[2]、樊宏, 戴良铁.基于人与组织匹配的招聘模式[J].经济管理, 2004, (3) .
[3]、Edwards J.R.Person-job Fit:A Conceptual Integration, Literature Review and Methodological Critique[J].International Review of Ind ustrial/Organizational Psychology, 1991, (6)
[4]、Amy1.Kristof.Person organization fit:An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications[J].Personnel Psychology, 1996, 49:
人-组织匹配 篇5
自我认知与拟任职位匹配题出题形式多样，其考察的核心点是“匹配”。而很多考生在答题时只是单纯地答题，并未突出自身特质与岗位的匹配性，因此也难以有让考官满意的答
案。为了帮助考生提高答题的针对性，真正实现人岗匹配，从以下三个方面加以介绍。
一、明确岗位的素质要求
要实现人岗匹配，就要求考生不仅要对自己有个清醒的认识，还要能够明确岗位的素质
要求。但要注意，岗位的素质要求与岗位要求是有区别。素质要求是对考生内在特质的要求。
比如说乡镇岗位，其素质要求便是有责任感、意志力强、能吃苦耐劳等，而岗位要求则可能
是大专以上人员等等。
我们还可以发现，岗位素质要求是想通的，也就是说即使岗位不同，其素质要求也会有
相似的地方。但要真正实现人岗匹配，则更应突出岗位的特殊性。比如说，对于应聘工商部
门等执法工作的，其素质要求应突出有正义感等。
二、根据素质要求来选择内容
在自我认知与拟任职位匹配题中，有时会让考生叙述最难忘的事或介绍自己的某方面特
点等等。对于这个，虽然大多数考生都能够清楚地表明事件内容，详细地介绍自己的特征。
但是这样的内容并非考官所需，原因就在于考生所述未与岗位素质要求结合起来。对此，考
生应注意，在选择内容时要从岗位素质要求出发，之后再围绕内容讲述有关故事。例如，报
考秘书岗的考生，在问到优点时可说自己谨慎、逻辑性强、写作能力突出等与岗位素质要求
相关的内容，然后再围绕着这几点去选择一些经历来佐证自己，以使所述真实可信。
三、落脚点始终是工作
一些考生在回答自我认知题时，虽然会有意识地去选择与岗位有关的内容，但落脚点却
不是工作。比如，有题问考生经历了哪些阶段。大部分考生都意识到要叙述自己的学习与工
作阶段，并且会突出自己的学习成绩和所获奖项。这些东西无疑能够在某种程度上让考官感
觉到该考生的优秀之处，但考官却不能从答案中直接得出考生哪些地方是适合该工作岗位的。
要想让自己能够直接给出考官想要的答案，即实现人岗匹配，则需要考生在叙述完自己
所学之后，能将点落在工作上，即告诉考官自己所学能在工作中帮助群众解决某方面的问题
等等。
考生应明白，自我认知题不是单纯地介绍自己，而是向考官证明自己是最适合报考岗位的，因此实现人岗匹配才是考生作答自我认知题的终极目标。要把握好这一方向，就需要考
人-组织匹配 篇6
关键词：人力资源岗位配置人岗匹配减人提效
安徽淮北矿业集团有限公司袁庄煤矿，位于淮北市杜集区段园镇境内，东北距徐州市20km，西南距淮北市中心37km，处于苏、皖两省交界之地。该矿于1959年12月30日移交投产，是目前淮北矿业集团公司所属生产矿井中投产最早的矿井。由于受传统计划经济思想的影响，普遍存在用人多、效率低、结构不合理等现象，近年来，通过不断深化企业内部改革，强化内部经营管理，从而使经济效益逐步提高。矿井先后被中国煤炭工业协会授予行业级质量标准化矿井；被国家档案局授予国家二级企业档案工作目标管理单位；被中国煤矿体育协会、中国煤矿地质工会授予全国煤炭系统全民健身活动先进单位。2013年创出了连续安全生产五周年的好成绩，同时被淮北矿业集团公司党委评为“优秀党委”。
1 人岗匹配存在的基本问题
1.1 员工文化基础差、起点低 袁庄矿大多数员工都是从本矿职工子弟及周围农村招收的劳动力。虽然近年来也招收了部分技工学校的毕业生、退伍转业军人和少数大中专毕业生，但总体素质参差不齐，文化水平较低，理论根基不实，一定程度上限制了他们业务技能的全面提高。他们大多数没有经过规范、严格的专业教育，完全凭经验干活，随着近年来科技发展和设备的更新，其专业知识日趋老化，发展潜力明显不足，对新技术、新设备、新工艺适应缓慢，在一定程度上制约了企业对先进的科学技术的推广应用。
1.2 用工总量富余与结构性短缺并存 受传统计划经济体制的影响，缺乏人力资源长远规划，由于近几年不断扩张和人员安置，普遍存在着人员过多和人才短缺的现象。与很多老矿一样，该矿用工多、体制机制僵化，特别是人力资源呈现出“三多一少”（地面人员多、女职工多、老弱病残多、高技能人员少）的通病。一方面机构臃肿、人浮于事；另一方面却严重缺乏管理和技术的复合人才，导致人力资源布局结构性过剩与结构性短缺。随着企业的发展和竞争的加剧，对员工的整体素质提出了越来越高的要求，人员结构失衡导致人力资源整体配置不合理，阻碍劳动力组合优势的发挥。
1.3 用工机制不够灵活，人力资源的配置不够优化 煤炭企业作为特殊行业，受自然条件、生产方式和生产条件的制约属于劳动密集型行业，企业高度重视大多是安全、产量和经济效益等指标，对人力资源的认识不足，忽视员工的教育培训，缺乏正确的激励机制，对人才的贡献及所应获取的报酬没有形成有效的机制。由于用工机制不灵活，职工积极性不高，在人力资源配置上缺少合理规划，没有使人的才能与其岗位相匹配，不能充分发挥人的才能与潜力，削弱了企业内部凝聚力，从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。
导致上述原因，这里既有宏观因素，如传统计划体制的影响，也有企业自身制度与管理上的微观因素，如企业缺乏科学的人力资源规划、岗位分析等。如何实现人岗科学合理的配置，这是我们人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。
2 人岗匹配的主要做法
2.1 建立人力资源合理配置的管理制度 为了进一步做好人力资源优化配置，实现减人提效，对全矿所有单位的人力资源状况再次进行摸排，经过深入调研，反复研究，并制定出了符合该矿实际的《袁庄矿人力资源规划实施方案》，相继制定下发了《袁庄煤矿工资管理办法》、《袁庄矿煤矿考勤管理办法》，《袁庄煤矿技能员工考核办法》等配套制度，用制度保障了人岗匹配工作任务的完成。
2.2 出台系列政策，促进人岗匹配 在工资分配上突出关键岗位、重要岗位，向优秀技能人才、技术含量高的岗位倾斜，向苦、脏、累、险的生产一线岗位倾斜，实现报酬与岗位贡献相匹配；加大职工培训力度，努力做到逢训必考、以考促学，持续提高职工的技能水平；对业务相近的岗位进行定期轮岗；以提升员工绩效为目的，加大考核力度，实行末位淘汰的配置方式；积极探索和创新考核激励工作思路和考核方式，对技能员工实行定责的全方位的量化绩效考核，充分发挥考核结果与收入分配相关联的引导作用，从而使人与岗形成合理的流动，促进人岗匹配。
2.3 定期开展医疗职业病鉴定，适时调整岗位 针对煤矿生产环境差，职工长期在阴暗潮湿的井下从事重体力作业，容易患有矽肺病、煤肺病、关节炎，皮肤病等多种疾病，为了消除安全隐患，袁庄矿定期组织医疗、社保和工会等多家单位联合进行的老、弱、病、残鉴定，对那些不适应采掘岗位的职工调到井下辅助岗位，不适应井下辅助岗位的安排地面后勤岗位，经鉴定不能适应地面后勤岗位的职工劝其离岗内退或待岗病退等，适时对人力资源进行动态的优化与配置。
2.4 公开招聘，实现人员合理流动 树立了正确的选人用人导向，严格按照淮北矿业《关于进一步加强和改进人事管理工作的意见》、《干部任用条例》等文件精神要求，坚持标准，严格程序，变“伯乐相马”为“赛场选马”。完善干部选任、管理、考核机制，坚持德才兼备、科学合理使用人才，促进人岗相适、人尽其才。通过对工作职责、岗位要求的分析，经过公推公选（矿副总工程师、班队长）、双推直选（基层支部书记、车间工会主席）、公开选拔（矿团委书记）、竞聘上岗（公开招聘机关科室管技人员）等工作，促进了选拔干部工作的规范化和科学化，为真正有本事、想干事、干成事的优秀职工提供了干事、创业、成长的平台。
2.5 合并组织机构，减少二级单位 为了进一步做好人力资源优化配置，实现减人提效，矿组织相关部门不断加大宣传，积极引导教育，减少方案实施的阻力，裁撤合并部分机构和对岗位人员浮肿的部门进行压缩合并，控制全矿二级单位数目，由原有的32个减少为20个，调整劳动组织减员分流43人。
2.6 实行岗位合并，一岗多职、操检合一 严格遵循定编定员规定，按照生产能力合理用工，通过对现有的岗位进行分析，进行有序的岗位调整、岗位合并。支护科井下回收和运输区下料工合并减员38人；采煤下料工合并减员15人；通风井下木工、封闭工合并，管子防尘工、补风筒工、灌浆工，瓦斯巡检工、瓦斯抽放工合并减员9人；运输下料工合并到运输减员7人；矿灯工和自救器发放工合并减员7人；电子电工合并减员10人；机电维修工和皮带司机合并减员10人；对压风机房实行无人看守、有人巡视减员8人；地面机关兼职作业减员分流26人；利用集中控制减员13人。
2.7 采用自动化装备，控制用工总量 大力推行“装备换人、技术减人、机制替人”战略，把效率的提高引导到设备管理、科技创新上来，通过引进综采设备、实现集中控制等方法，把富裕的人员支援新区建设，置换外围队伍，减员453人，以技术、装备、管理上的创新投入实现减人提效。
2.8 严格劳动纪律，强化用工管理 为加强员工队伍管理，规范职工行为，提升劳动生产率和人力资源管理水平，切实增强管理制度执行的刚性，对一些长期违反劳动纪律，长期事假、旷工人员及点名不下井的人员，通过严格劳动合同管理、加强劳动纪律管理等措施，按照劳动法的有关规定，依照法定的程序给予解除合同，减员52人。
另外，退休自然减员36人。
通过合理匹配、科学配置，袁庄矿由2013年初在岗2667人，到目前在岗1940人，共减员727人。最大限度的发挥人力资源的有效配置，做到了“人岗相符、人适其岗”，提升人力资源管理水平，提高了企业的劳动效率，达到“瘦身强体”的目的。
3 结论
总之，作为一名管理者，首先要对职工的才能、兴趣等了然于胸，有了透彻的了解，才能针对某项特定的岗位选择适合的人选，让合适的人做合适的事，这样才能岗得其人、人适其岗，达到人岗匹配的效果。当然，善任不是管理者的随心所欲，而是要按规律办事，并依照职工的优缺点，做机动性的调整。这样既减少了大材小用和小材大用的现象，又能帮企业减少用人成本，更能充分调动职工的积极性，也就提高了企业的发展活力。
参考文献：
[1]荣洁.基于人岗匹配的企业员工岗位管理问题研究[D].中国海洋大学，2012.
[2]袁有明.人力资源管理中的人岗匹配问题[J].市场周刊(理论研究)，2008(09).
[3]李飞.人力资源管理中人岗匹配问题探析[J].新西部(理论版)， 2011(12).
作者简介：陈帮金(1966-)，男，安徽皖泗县人，主任经济师，研究方向：人力资源配置与岗位薪酬管理。
人-组织匹配 篇7
一、相关理论研究
(一) 人与组织匹配
1. 人与组织匹配的理论基础。
关于人与组织匹配的理论基础存在两种观点, 一种是Lewin提出的人与环境互动理论, 关注人们的行为是如何发生的, 认为个体的行为和态度是个体和环境交互作用的结果, 其中人与环境匹配是指个体与环境的相容性;第二种是Schneider提出的吸引-选择-摩擦模型, 该模型原本是解释组织同质性的, 组织通过吸引、筛选、淘汰三个阶段, 选择与其相似的人, 从而产生组织的同质性。
2. 人与组织匹配的前因变量。
Chatman提出了人-组织匹配的前因变量:招聘和甄选过程、社会化过程。在对新成员的组织社会化过程中, 通过强化或改变其价值观和认知, 实现人与组织的匹配, 同时加速个体融入组织。在组织招聘和组织社会化过程中, 个体与组织相互作用并选择, 最终与组织匹配的人员留在组织中, 构成组织的核心资源。
3. 人与组织匹配的内容。
Kristof在总结前人研究的基础上提出人与组织匹配概念整合模型, 认为人与组织匹配包括一致性匹配和互补性匹配两个维度。一致性匹配是指个体与组织在价值观、目标等特征方面的相似性, 互补性维度是指组织满足个体的需求和期望或者个体满足组织的要求。本文认为在新员工入职培训阶段, 人与组织匹配的内容应包含两个维度:一致性匹配、个体需求与组织供给匹配即在财务、心理、成长与发展机会方面的匹配。
(二) 组织社会化
1. 组织社会化概念。
美国学者Schein在1968年将“社会化”概念引入组织, 探讨员工适应组织的机制, 首次提出了“组织社会化”的观点, 他认为组织社会化对企业了解员工如何从“组织圈外人”发展为“组织圈内人”, 如何传承组织文化和价值观提供了一个新的视角。之后很多学者从不同角度定义了组织社会化, 本文认为组织社会化是人与组织互动的过程, 是员工由“组织圈外人”变为“组织圈内人”的过程。
2. 组织社会化的内容。
Georgia Chao及其同事提出六个维度:工作绩效标准化、人际关系、组织政治、语言、组织目标和价值观、历史情况。王明辉通过实证研究得出结论:我国企业员工组织社会化内容包括组织文化、工作胜任、人际关系、组织政治, 而且国有企业员工对组织政治和人际关系两个方面关注度高于外资企业。孙健敏、王碧英研究发现, 国有企业新员工组织社会化内容包括胜任工作、组织文化、领导政治三个维度。通过对D企业实践的分析, 本文认为在新员工入职培训环节组织社会化内容主要包含组织文化、组织规范、组织资源。
二、国有企业与新员工的特征
(一) 国有企业特征
1. 体制具有特殊性。
国有企业在体制方面有其特殊性, 其为全民所有制企业, 在企业运营方面有国家作为后盾与支撑。另一方面, 其体制的特殊性也导致其经营目标的特殊性, 除追求利润最大化的目标, 国有企业不仅承担着企业责任, 同时兼具市场责任和社会责任。
2. 发展历史较长。
国有企业的经营领域主要为市场刚性需求业务, 其创建时间较早, 发展历史较长, 从而国有企业具有一定的文化沉淀, 而且文化中隐性的部分占较大比重, 不易通过语言来表达与传承。
3. 与发达国家企业的现代企业管理制度存在一定差距。
由于国有企业的体制与经营业务的特殊性, 加上中国企业管理所处的发展阶段, 国有企业的管理意识、制度与发达国家企业存在一定差距。但随着近些年国有企业改革, 越来越多的国有企业建立现代企业制度, 加强企业管理, 并建立优胜劣汰的竞争机制, 从而越来越重视人力资源管理和人力资本的积累与增值。
(二) 新员工的特征
1. 可塑性强。
新员工进入企业为其首次就业, 并未接受过其他企业的组织社会化过程, 能较容易的接受组织的文化和价值观, 容易被培养成为专属于组织的人, 这是该类新员工与具备社会工作经验的员工之间最大的差异。
2. 综合素质较高。
新员工学习能力和适应能力较强, 对新知识的吸收能力较强, 另一方面, 新员工有生机和活力, 在组织社会化阶段效率与效果会较为突出。
3. 主动性、积极性较高。
新员工就业前从未以员工身份进入企业, 任何事物都是新鲜的, 他们具有较高的积极性;另一方面, 作为其职业生涯的探索, 会主动寻求与其职业相关的事物, 因而在组织社会化阶段, 新员工具有较高的主动性和积极性。
4. 处于职业生涯探索期。
新员工首次就业是其职业生涯的开端, 他们正处于职业探索期, 仍处于不稳定阶段, 企业容易成为新员工职业发展的跳板, 其稳定性需要组织内其他职能来改善, 而组织社会化是增强新员工稳定性的方式之一。
5. 独特的价值观与多层次的需求。
现在的应届大学毕业生生活在一个开放的时代, 同时也塑造了其独特的价值观:强调自我、喜欢自由、寻求工作与生活的平衡、注重自尊与自我实现的需求。刚踏入社会的新员工期望较高, 需求多样, 导致进入企业后容易产生心理落差, 从而影响其绩效甚至可能出现离职现象。
三、国有企业在新员工入职培训阶段的组织社会化内容
D企业为一家国有企业, 创建于1922年, 于2000年由事业单位转制为企业, 2007年改制为公司, 是一家人才济济的企业。激烈竞争中人才的重要性以及企业员工构成结构的特征要求企业增强对人才的重视与培养, 构建现代企业管理制度。该企业顺应时代的发展, 逐渐健全现代企业管理制度, 重视对人才的培养, 注重人与组织的匹配。在组织社会化方面给予了重点关注, 针对新员工制定了招聘-入职培训-见习期间师徒制的集中组织社会化策略, 以增强员工与组织匹配的深度。
1.组织文化。由于D企业发展历史及企业性质的特殊性, 组织文化中隐性成分占较大比重, 而且文化较为多样化。在组织社会化阶段, 公司为新员工设计的内容主要为公司创建和发展的历史、公司的业务及性质、组织机构及职能、母公司成文下达的文化内容, 此部分内容旨在提高新员工与组织的一致性匹配程度。
2.组织规范。组织规范是指组织中形成的每个成员自觉遵守的行为标准和准则。D企业在入职培训阶段为新员工设计的内容包括:规章制度、倡导的价值观。首先规章制度主要包括劳动纪律、安全教育、财务制度、体系文件等;倡导的价值观是企业发展中所提倡, 但还未形成企业文化的价值观, 主要包括:团队文化、纪律服从性、职业化、执行力、责任等, 企业通过新员工将所倡导的价值观发展和继承下去。其中在传输倡导的价值观过程中, 强调新员工从学生角色向员工角色转变中应有的态度与行为模式, 强调适应环境的重要性, 为此D企业为新员工组织特色的入职仪式, 以此作为新员工角色转变的标志。
3.组织资源。基于人与组织匹配的组织社会化应包含需求-供给方面的内容, 以提高D-S (需求-供给) 匹配度。D企业主要为新员工提供薪酬、社保福利、绩效管理、职业发展平台与通道、人才培养计划、EAP等方面的内容, 以满足新员工在财务、心理、成长与发展方面的需求。
四、对国有企业新员工组织社会化内容的建议
(一) 增加现实预览内容
在新员工入职培训中, 向新员工传输的倡导价值观内容较多, 由于其还未成为企业文化的一部分, 由此导致新员工进入工作环境后发现现状与所接受的内容存在一定差距, 加剧了员工期望与现实的差距, 此种情况并不利于实现人与组织匹配。D企业在入职培训中强调适应环境以及角色转变的内容, 本文认为应增加现实预览内容, 有利于改善组织社会化的效果。
(二) 建立较为完善的组织社会化机制
兵工企业人岗匹配研究 篇8
兵工企业作为一项与国家安全密切相关的战略性产业, 是国家的核心竞争力的一个关键领域。由于军工企业的重要性、先进性、特殊性使其人岗匹配工作的要求更高、约束条件多、难度更大。故对其人岗匹配进行研究具有重要理论价值和实际意义。
以往人岗匹配的研究有:仝青山等人提出了对人力资源实施360度绩效测评和因子分析综合评价对供电企业效益进行度量;王福鑫, 李永壮等人通过抽象确定需配置岗位的人员、岗位数及岗位进行测评;陈希等人通过计算不同形式的评价信息与正理想点的距离定义了岗位对员工的满意度和员工对岗位的满意度。缺乏通过建立岗位满意度和工作绩效的评价指标来度量岗位满意度和企业效益, 建立人岗匹配模型的研究。
本文将结合兵工企业的行业特征, 建立岗位满意度和工作绩效的评价指标, 用以度量员工的岗位满意度和企业效益, 建立双目标人岗匹配模型, 将兵工企业的岗位与员工进行配置, 使得岗位的用人需求与员工工作要求达到满意的结果。
1 员工对岗位满意度 (α) 的度量
岗位满意度 (α) 是指员工对工作岗位及与工作岗位相关要素满意与否的一种情绪体验。结合兵工企业的行业特征, 建立岗位满意度评价指标 (表1) 。用AHP法计算各个指标的权重, 运用统计方法度量整体岗位的满意度α。
2 企业效益 (β) 的度量
企业效益可以通过企业的工作绩效和岗位系数两个方面来度量。
2.1 兵工企业工作绩效 (q) 的计算
工作绩效是指员工在工作中所取得的成绩。结合行业特征, 选取兵工企业工作绩效评价指标 (表2) 。用综合评价计算兵工企业员工所在岗位的工作绩效q。
2.2 计算岗位系数 (ρ)
不同的工作岗位所发挥的作用对组织的贡献是不同的。通过对岗位按照统一的标准进行评价, 将岗位评价得分转化为岗位系数, 记作ρ。
将工作绩效与岗位系数结合, 可以得到企业绩效。则兵工企业效益的计算公式:β=q×ρ。
3 模型构建
建立岗位满意度和企业效益两者分别最大的决策模型。引入0-1变量xij, 其中, 员工与岗位匹配为xij=1, 否者xij=0。则人岗匹配决策模型如下:
可以通过线性加权的方法, 将 (1) 、 (2) 进行加权并转化为一个新的单目标函数。用LINGO软件或遗传算法对模型进行求解。
4 结束语
本文针对兵工企业的行业特征, 建立了兵工企业员工的岗位满意度和工作绩效的评价指标, 对员工的岗位满意度和企业效益进行度量。在此基础上, 建立双目标的人岗匹配模型, 使得兵工企业的员工配置到合适的岗位上, 达到岗位用人需求与员工工作要求均达到满意的结果。
摘要：人岗匹配对企业人力资源管理效率提高意义重大。本文结合行业特征提出了兵工企业员工的岗位满意度和工作绩效的评价指标, 用以度量员工的岗位满意度和企业效益, 建立了人岗匹配模型。针对兵工企业人岗匹配问题探讨一种解决思路。
关键词：岗位满意度,企业效益,人岗匹配,评价指标,兵工企业
参考文献
[1]陈希, 樊治平.考虑多种形式信息的求职者与岗位双边匹配研究[J].运筹与管理, 2009, 6 (18) :103-109.
[2]王福鑫, 任娟.基于人岗匹配的人力资源优化配置模型研究[J].管理科学, 2011, 3 (32) :237-240.
[3]仝青山, 赵人可, 冯荣丽.供电企业人岗优化匹配的数理模型[J].南京工程学院学报, 2010, 2 (8) :1-8.
[4]彭涛.员工绩效评价指标权重确定方法的改进及其应用[J].中国科技论文在线, 2007, 6 (2) :396-401.
生产组织安全管控匹配化建设实践 篇9
生产组织安全管控匹配化模块是“金川模式”五大专业化安全管控匹配化建设中的主要内容, 其涉及到设备设施、工艺系统、作业环境、员工塑培、项目建设、人机环匹配化和制度规范等诸多因素。金川集团生产部作为公司生产组织主管部门, 坚持践行“金川模式”, 坚持“管生产必须管安全”“搞管理必须管安全”的理念, 将安全管理和生产管理深度融合, 坚持“专业安全管理, 安全专业管理”, 探索安全管理落脚点, 寻找安全管理平衡点。
寻找规律
“金川模式”各模块建设的“五阶段”是一个梯进式的安全管理过程, 也是不断发现问题、分析问题、解决问题的过程。因此, 生产部积极通过诊断、评价寻找生产组织安全管理的规律。第一, 公司生产组织的全覆盖性, 决定了安全和生产是一个相辅相成的统一体, 从矿山到冶炼, 从动力到化工, 每一个生产环节都是安全管理的关注点, 每一个安全风险所在之处, 都是生产的重要部位。第二, 公司生产组织的系统性, 决定了生产工作的每一个细节, 都是牵一发而动全身, 表象上反映出的是工艺、设备或检修等问题, 而深层次折射出的是安全问题。第三, 公司的生产组织环节突发性, 决定了解决问题时必须具有针对性和及时性, 将问题消灭在萌芽状态, 往往就等于消除了安全风险, 否则就等于为事故隐患埋下了伏笔。
因此, 生产部一是始终坚持安全第一的思想, 尤其是当安全与生产发生矛盾的时候, 坚定不移地坚持安全第一。二是将专业安全管理体现在过程管理中, 通过“零缺陷”管理的实施, 使过程得到有效控制, 保证“零伤害”目标的实现。三是避免片面就安全而抓安全、就生产而管生产的现象。将安全和生产高度融合, 将安全管理体现在生产的各个环节中, 通过生产计划追求安全, 通过生产组织追求安全, 通过生产协调追求安全, 通过生产流程的畅通追求安全。将“员工的健康和生命高于一切”和“一切事故皆可预防, 一切事故皆可避免”的安全理念, 落实到生产部的具体行动中, 落实到日常的工作中。
把握平衡
生产组织安全的最终目标, 是建立相辅相成、和谐的统一体。因此, 追求集约化生产组织, 建立“平稳、有序、高效、经济”的生产运行秩序, 寻找安全生产的最佳平衡点, 就是生产组织安全管控匹配化建设的重中之重。
产能与任务的平衡
生产部坚持按设计安排生产, 按标准安排生产, 按规范安排生产, 按市场需求及时调整生产, 按系统状况及时协调生产。坚决杜绝超计划、超常规、超定员、超能力、超强度生产的现象, 努力营造和谐、统一的安全生产氛围。
生产与检修的平衡
生产部尊重设备的运行规律, 实施计划检修, 预知维修, 科学合理地平衡公司年度及月度检修, 最大限度地减小对生产的影响。同时, 提前制定年度检修计划, 认真组织各单位关联性匹配化检修, 为主流程的长周期高效运行提供保障。科学合理地安排和落实好月度检修工作, 及时解决检修中存在的问题, 注重工序之间的服从和平衡。加强检修期间各单位的协调, 系统检修与生产的协调安排、检修车辆和特种车辆的协调等多方面的工作, 保证检修工作按期保质、保量完成。做到生产为设备点检、维护、检修创造条件, 设备为生产保驾护航, 设备为安全生产奠定基础。
生产单位与保障单位的平衡
金川集团注重生产结合紧密, 环环相扣。从矿山的出矿量到选矿的精矿品位, 从选矿的技术经济指标到冶金炉窑的炉况, 从冶金炉窑的产品品级率到电解系统最终产品的质量, 每一个节点都与安全有关, 哪一个部位有缺陷, 就有可能导致设备、工艺事故甚至人身安全事故发生。因此, 生产部积极探索建立了高效、迅速的调度指挥机制, “无缝隙链接”的沟通、协调机制和系统联动的应急反应机制。尤其是保障单位无条件地为生产单位提供动力、原材料及运输保障, 生产单位为保障单位创造条件, 共同做好冶金炉窑、化工设施、矿山提升系统等关键要害岗位的保障, 防止灾难性事故的发生。建立有序、流畅的供应链条, 按计划、按需求保证原料、材料、辅料、风、水、氧、电、汽的供应, 保障生产的连续性, 减少系统突发事件的发生, 减少非正常作业, 降低发生事故的几率, 建立科学、合理的产品供应链条, 保证公司产品的及时发运。
重要环节
一是关注生产计划的权威性和灵活性。生产计划事关公司的总体部署, 事关公司安全生产的大局, 必须保证其权威性和严肃性。生产部在制定计划时, 坚持通过调查研究、风险预测和科学论断保证其权威性。同时, 在生产运行过程中, 根据市场发展规律, 公司管理的新要求, 生产的新格局, 及时机动灵活地调整计划, 维护公司稳定大局。
金川集团某生产现场
二是关注重要节点的衔接。生产部面对生产中遇到的困难, 从不回避问题, 而是通过细致透彻的调查研究, 积极解决问题, 充分发挥调度管理职能, 为生产一线做好协调服务。做到和部室之间、各单位之间协同配合, 形成生产过程相关方的系统联动, 树立生产系统上道工序为下道工序保障服务的全局思想, 不断促进生产系统“平稳、有序、高效”的运行, 保障生产任务的完成。
三是关注日常工作的协调。通过认真组织召开每日的生产总结会、视频通报会、月中生产总结会及解决各类问题的专题会, 不断调查研究、分析解决或向公司提出影响生产各环节高效运行的问题及意见, 并严格落实绩效考核制度。
四是关注应急体系的建立。通过建立科学合理的应急预案, 实施有针对性的应急培训, 落实充足的应急物资准备, 组织切合生产实际的应急演练, 在处理公司的各种突发事件中做到及时、有效、有序, 保证生产流程的畅通。
五是关注捕捉苗头性的问题。通过深入分析、预测, 在科学、准确的基础上, 果断采取措施, 将问题解决在源头, 将隐患消除在萌芽状态。
高校人岗匹配制度建设与思考 篇10
人岗匹配的思想最早出现在科学管理时代, 20世纪初, 泰勒、法约尔和韦伯提出了人岗匹配的思想, 最初目的是为了让员工在工作岗位上发挥其最大的贡献, 最大限度地提高劳动生产率, 其在后来的实践中得到不断的运用和推广, 促进了管理理论研究和实践的有益结合。之后, 很多学者开始关注人岗匹配和周边绩效与任务绩效的关系, 并展开了深入研究。虽然我国也积累了选人与用人及人岗匹配制度相关理论研究的思路和方法, 但还没有形成比较有规模的理论体系和应用型成果, 人岗匹配的实证研究比较少。尤其是新经济时代的到来, 各高校高层次人才队伍实现了跨越式增长, 各高校在高层次人才队伍建设表面的“繁荣”下, 尚没有一个可供借鉴的人岗匹配制度来对接。
二、目前高校人力资源管理中存在的不足
1. 高校人力资源年龄结构分布不合理。
高校教师的年龄结构体现高校科研和高校教学水平的稳定程度, 这对教师的连续性和承接性有着直接影响。在很多高校, 专家教授退休后, 往往会出现缺乏高级职称教师、学科带头人及科研主干等断档现象。以石家庄铁道大学为例, 45岁以上教师占教师人数的43%, 几年后教师队伍年龄老化, 高级职称教师就要退休, 不采取相应措施, 高校教师队伍专业职称结构将会出现更加不合理的状况。
2. 高校人力资源管理理念落后。
在很多高校中, 人力资源管理还处在管理行政性事物管理阶段, 所从事的仍然是管理人事, 没有向人力资源管理转型。高校领导对人力资源管理理念认识不透彻, 把人力资源管理部门的工作职能概括为招聘教师, 核对教师工资等相关工作。没有从人力资源的角度开发其中的价值, 人力资源的价值也没能有效的体现。
3. 缺乏人才动态优化机制。
目前, 高层次人才队伍结构失衡、队伍不稳定、考核办法单调、激励措施不当等, 在一定程度上制约了高校用人机制体系的完善。教师能进不能出、能上不能下使得当前高校教师的管理处在尴尬位置, 这也使得一些鱼目混珠、工作能力和专业水平不高的人担任高校教师岗位, 并出现不能胜任本职工作, 但却被破格提拔的现象, 缺乏相应的淘汰机制来优化教师队伍的整体综合素质。随着人员能力的提高, 会要求更合适的岗位或是在本岗位上不求上进、不再适合岗位的情况。这就需要对岗位责任, 重新对人员能力进行评估测量, 对人岗匹配绩效进行评价反馈, 逐步实现人岗匹配。
三、人岗匹配制度下高校用人机制建设的路径
1. 在岗位及人员的管理上, 适时调整“因人设岗”“因岗设人”管理理念, 两者互为补充。
因人设岗凸显了特殊人才的作用。因人设岗给予了人才充分施展才能的平台, 岗位职责内容富有弹性, 这种以优秀人才为核心的岗位设置原则, 无疑对人才有极大的激励效应, 同时也降低了人才招聘成本。用因人设岗的管理策略, 对组织结构进行及时拆分与调整, 不仅挽留了核心人才, 也降低战略型人才的流失率。
2. 有效进行岗位分析和岗位设计。
工作岗位设计时, 要科学灵活设岗, 第一, 应有科学的发展的眼光, 避免短视行为;第二, 注重人才流量的同时亦要关注人才的存量, 做到“引得来, 留得住”, 使单位的人才结构科学合理, 内外均衡;第三, 及时发现和鉴别战略型人才, 并采用灵活多样的人才管理策略长久留住稀缺人才。
3. 人岗匹配制度下人才个体因素分析。
第一, 工作岗位的职业取向特征。根据个人价值取向, 充分考虑个人意愿, 能有效提高岗位满意度、充分激发个人潜能和主观能动性的发挥。第二, 性格特征。在专业对口岗位需求的基础上, 认真分析个人性格特征, 包括现实型、研究型、社会型、传统型等, 进行适合的人岗匹配。第三, 工作能力和工作技能特征。对于高校而言, 无疑更注重学术成果和教学质量的考评, 在实践上需要更为科学的考评体系。
4. 注重提高高校人才的基础管理和过程管理, 做到尊重知识、尊重人才。
以人为本、提升服务质量, 将以人为本的理念融入到各项管理中。尊重教师的独特性, 在制度政策的设计中体现差异, 避免简单粗暴的“一刀切”, 努力做到求同存异。比如科研薄弱者可能成为教学能手, 不擅长教学者可能成为科研领域的领军人物, 每个教师都能在学校发展中找到自己的用武之地, 感受到成功的快乐。在充分发挥每个人潜力的同时, 形成一个发现人才、识别人才, 选合适的人干合适的事, 做到岗须其才、人需其岗, 使人岗的匹配达到最佳状态。
四、保障措施
1. 健全人才队伍建设工作领导机制。
人才队伍建设是一项长期艰巨的系统工程, 各级领导要充分认识到此项工作的重要性、紧迫性和艰巨性。坚持以人为本, 贯彻“人才资源是第一战略资源”的思想, 坚持党管人才原则, 建立健全学校人才工作领导小组, 充分发挥人才领导小组的统筹、协调作用。统筹考虑人才队伍建设与学科建设等各类关系, 要有爱才之心、容才之量、用才之艺。
2. 构建三级人才队伍建设规划与实施体系。
制定学校、院 (系) 、系 (教研室) 三级《师资队伍建设规划》, 分别确定各级师资队伍建设目标并制定具体措施。院 (系) 和系 (教研室) 要结合本单位学科特点, 制定本单位学科规划、人才引进和培养计划及具体落实措施, 积极主动地开展工作, 根据目前高校和各单位人员情况, 合理调配, 充分发挥学科带头人的引领作用和骨干教师的特长与积极性。通过多种渠道吸引高层次人才, 尤其是高水平学科带头人。
3. 统筹各类资源, 加大投入力度。
以人才队伍建设为根本和出发点, 围绕人才引进与培养, 统筹考虑经费、场地、设备等各类资源的使用。广开渠道, 吸引、利用各种社会资源, 设立各类人才基金用于人才队伍建设。
摘要：随着高校间竞争的加剧, 若想在激烈的竞争中实现可持续发展, 提升核心竞争力, 就必须对人力资源进行合理高效配置——人岗匹配。基于此, 从人岗匹配制度建设的思路和途径出发, 提出一些有效的指导措施。
关键词：高等学校,人力资源管理,人岗匹配,匹配制度,优化配置
参考文献
[1]袁有明.人力资源管理中的人岗匹配问题[J].市场周刊, 2008 (9) .
[2]李芳琳.事业单位专业技术人才配置研究[J].经济管理者, 2014 (1) .
[3]张佳.人岗匹配让就业“动”力十足[J].中国人力资源社会保障, 2013 (12) .
[4]金鑫, 孙玮鸿, 李德梅.浅论教师轮换制度中的原则、机制、模式及管理[J].教学与管理, 2013 (33) .
[5]徐正新.以人为本发挥人事管理工作在高校发展中的基础作用[J].黑龙江生态工程职业学院学报, 2014 (1) .
[6]林丹阳.高校人事管理改革的思考[J].理论观察, 2013 (11) .
[7]龚玲.高校人事管理工作的改进与创新[J].佳木斯教育学院学报, 2013 (10) .
[8]刘广敏.高校人事管理制度创新与可持续发展[J].现代商业, 2013 (26) .
[9]吴杰.基于人性化管理理念的高校人事管理制度改革与思考[J].云南社会主义学院学报, 2004 (2) .
[10]张福胜.创新高校人事管理工作的研究与探讨[J].吉林化工学院学报, 2013 (12) .
人-组织匹配 篇11
一、管理者与组织文化的相互作用
在组织文化的形成与变革过程中, 管理者与组织文化是相互作用的:管理者既创建了组织文化, 又要经过组织文化的塑造;既接受组织文化的影响, 又对组织文化的变革产生能动作用。在组织文化发展的不同阶段, 管理者可以操纵组织中的各种资源, 塑造与其管理行为相适应的组织文化。管理者还可以通过对危机事件的处理和对资源、奖酬、人员配置甚至日常的表率行为, 向员工传达组织的信念、价值观等信息, 影响或规范员工的行为。在建立新的组织文化之后, 管理者还可以通过组织符号、信念与结构的建立, 通过招聘或晋升服从于新文化的成员, 保证所塑造的组织文化持续地得到增强。
从管理者对组织文化的影响来看, 管理者可以通过与组织文化的相互作用, 塑造与自己的管理行为相适应的组织文化。而在变革型管理者文化中, 管理者对下属注重理想化的影响、动机鼓舞、智能激发, 以及个性化关怀, 组织成员对组织目标具有认同感, 并有视组织为家的感觉;管理者与下属之间互相依赖, 拥有相同的命运和共享的利益, 能为了实现组织目标而超越自身的利益考虑, 对于组织的承诺是长期的;管理者鼓励并公开支持组织成员的创新行为, 组织成员经常针对组织的目标、愿景, 以及如何应对挑战开展讨论, 大家视挑战为一种机会, 而不是威胁。
管理者在组织文化的变革过程中虽然发挥着重要的作用, 但是, 组织文化是深嵌于组织成员的思想意识之中的, 不可能被管理者所轻易操纵与改变, 组织文化对于管理者的约束作用更胜于管理者对它的影响。因此, 在对组织文化进行变革的时候, 既要考虑到管理者主观能动性的引导作用, 更要考虑到组织文化的已有特点, 以达到管理者的变革行为与组织文化的变革需求相匹配的状态, 这将是影响组织文化变革能否成功的重要因素。
二、管理者与组织文化的匹配
1. 从个体与环境匹配到个体与组织文化匹配
匹配的观念来源于Lewin (1951) 提出的人与环境交互作用的理论, 他用社会——心理的公式解释人的行为, 指出人的行为可以用个体的个性特点与环境之间的交互作用或匹配来加以解释。在研究个人与环境匹配的问题上, 一般分为两种方式:第一种为探索个人特性与职业属性的交互影响, 第二种为探讨个人与组织特性的匹配。个人与组织特性匹配的相关研究可分为四大类:一是个人价值观与组织文化的一致性;二是个人与组织目标的一致性;三是个人的喜好需求与组织系统、结构的一致性;四是个人的人格特质与组织氛围的一致性。由于个人价值观与组织文化的一致性是个人与组织匹配的关键, 因此, 个人与组织文化匹配的研究逐渐受到更多的关注。有关个人与组织文化匹配的研究发现, 个人与组织文化的匹配程度高, 会增加员工对组织的承诺、工作满意感和工作绩效。
2. 从个体与组织文化匹配到管理者与组织文化匹配
组织在变革过程中要求个体与组织文化匹配, 作为组织中个体重要一员的管理者, 自然也必须与组织文化相匹配。由于管理者的价值观念对于组织的价值观念具有重要影响, 使得管理者与组织文化的匹配主要体现在管理者的价值观念与组织文化的匹配上。管理者与组织文化的匹配作用与一般的个体与组织文化的匹配是不同的。以往的组织文化研究偏重于组织的强势文化对员工的行为塑造, 而忽略了组织与个人之间的互动, 如今, 我们对个人可能的行为进行整体性的考察, 故延伸出匹配的概念。
强调管理者与组织文化的交互作用, 与管理理论的发展趋势是相适应。管理理论的范式在近20年来发生了本质上的改变, 主要是沿着变革型管理理论和魅力型管理理论的研究展开的, 从交易型管理者的研究转移到对于杰出管理者, 即对超越期望的变革型管理者的研究。杰出的管理者对于组织的有效管理, 依赖于一个表述清晰的、能够有效沟通的、可以预测的愿景, 从某种意义上说, 这个愿景就是管理者的理念。如果一个管理者的理念能够一直在组织中鼓舞人心, 那就说明他拥有了一种能够凝聚组织成员并坚持实现共同愿景的能力。在管理者与组织成员的互动过程中, 组织成员可以接收到管理者关于使命、愿景的信息, 从而受到管理者引领的组织文化的影响。
因此, 在探讨管理者与组织文化的匹配模式时, 关注的焦点不仅仅是管理者的价值观念与组织文化的价值观念的匹配, 而且管理者个人的价值观念要超越于组织的价值观念, 即一种适宜的不匹配状态。这种适宜的不匹配应考虑到员工的心理承受能力、完成任务的能力, 同时也应考虑到人们将要面临的挑战, 从而提升人们变革或成长的能力。
3. 管理者与组织文化匹配模式
管理者与组织文化的匹配程度可以通过对组织的实际文化与管理者期望的组织文化的对比来测量。首先, 可以通过变革型管理者文化维度和交易型管理者文化维度测定管理者期望的组织文化。为了测定组织的现有文化, 应选择可以最大限度地反映组织状况的成员代表, 这些人在组织中至少要工作一到两年 (他们对于组织的价值体系比较熟悉) , 让他们对于组织文化的现状予以评估。管理者与组织文化的匹配模式可能会出现以下三类九种方式, 这九种方式对于组织文化变革的作用是不同的:
(1) 匹配。管理者在两个维度上的价值观与组织文化的价值观均非常接近。这种匹配对于组织成员来说可能是比较好的状况, 对于一个管理者来说, 则只能表明他是一个平庸的管理者。由于有着与组织文化的最大程度的匹配, 在现有的组织中他们会有如鱼得水之感, 短时期内亦能较好地发挥他们的管理效能。如果组织始终都能处于非常稳定的时期, 那么这种管理者可能是最佳的选择。
(2) 部分不匹配。管理者在一个维度上的价值观与组织文化的某个维度 (TA或TF) 接近, 而与另一个维度则相差较大。这种类型又包括四种情祝, 即低TA;低TF;高TA;高TF。在低TA的情形中, 管理者变革的价值观与组织文化相匹配, 而交易的价值观低于组织文化的要求, 这种管理者有保持现状的打算, 对于员工绩效的要求, 以及奖惩措施等方面的改革与组织要求不相适应;在低TF的情形下, 管理者交易的价值观与组织文化相匹配, 而变革的价值观又明显与组织文化的要求不相符合, 管理者显得过于保守, 缺乏对员工的工作意义、愿景方面的激发与引导;在高TA的情形下, 管理者的变革价值观与组织文化相匹配, 在交易的价值倾向上却明显地高于组织的平均水平, 管理者可能会过多地强调对组织成员随机的回报和例外管理, 过多地强调对员工的监督与控制;在高TF的情形中, 管理者的交易型倾向与组织文化相匹配, 而变革型价值观则高于组织文化, 这应该是一种比较理想的匹配形式, 表现为管理者既能够按照组织文化的需求对组织加以必要的控制, 又能够体察到周围环境的变化, 为员工提供变革的愿景, 激励与鼓舞员工为实现组织的目标做出超越期望的努力。研究认为, 管理者处于高TF的匹配情况下将有利于组织文化的变革。
(3) 完全不匹配。管理者的价值观与组织文化在两个维度上均相差较远, 也包括四种情况, 即低TF、低TA;高TA、低TF;低TA、高TF;高TA、高TF。低TF、低TA, 这种适应形式是最差的情况, 管理者既不能在促进组织变革方面适应组织的要求, 在组织日常控制与管理方面也难以承担重任。高TA、低TF和低TA、高TF也是管理者与组织文化不相适应的匹配形式, 其单纯地强调交易或者变革而忽视另外的方面, 也不能进行有效的管理。
三、管理者与组织文化的未来研究
在分析管理者与组织文化的相互作用时, 既要认识到现有的组织文化在很大程度上制约着管理者效能的发挥, 更要看到管理者对于组织文化变革不可忽视的能动作用。管理者与组织文化匹配的模式如果获得实证研究结果的验证, 将能深入揭示管理者与组织文化之间相互作用的内在机制, 以及不同的匹配形式对组织文化变革的影响, 以获得更有利于组织文化变革的匹配方式, 这将为理解管理者与组织文化的关系提供一个更为有效的研究思路与途径。为此, 未来研究可从以下几个方面入手:
首先, 进行管理者与组织文化匹配模式的实证检验。从本位研究角度出发, 通过团体焦点访谈技术, 进一步探讨管理者与组织文化之间的关系;也可以通过个案研究方法对管理者与组织文化匹配的模式进行追踪式验证, 在此基础上, 形成管理者与组织文化匹配的测量工具。
其次, 探讨管理者与组织文化的匹配方式与其他变量之间的关系, 如探讨这种匹配关系对于组织层面变量 (如组织绩效、组织承诺、组织创新能力等) , 以及管理者及员工个人层面变量 (如工作绩效、工作满意度、组织承诺、组织公民行为等) 会有哪些影响?