成熟企业的三大战役（共9篇）
成熟企业的三大战役 篇1
现代项目管理作为20世纪90年代才发展起来的新理论, 已经成为管理学的重要分支, 且越来越得到重视。项目管理的方法一直应用于建筑业、国防、军事及大型工程项目。而今, 其范围已经深入到日常生活的各个领域。IT业可以应用项目管理的流程不断开发出新的硬件和软件产品;救助组织在非典疫情及地震灾难中通过项目管理的模式提供援助、发放物资;生产企业则使用项目管理的方法推销新产品等等。项目管理应用领域的不断发展, 引领着项目管理的能力由低级向高级不断地提高。
目前, 国际上通用的作法是应用项目管理能力成熟度模型 (Project Management Maturity Model, PMMM) 对项目管理能力进行提高改进。其优点在于能力成熟度模型提供了客观的准则, 使项目管理在评估上有据可依, 避免了评估的随意性。其缺点是应用领域不够宽泛, 偏重于信息产业的项目管理。
国内应用能力成熟度理论对项目管理进行改进的研究刚刚起步, 其案例及成果较少, 用于建设工程领域的模型基本上还没有出现。用于化工这种高危行业的项目管理的模型更是少之又少, 这种现状限制了PMMM在建设工程领域的推广和应用, 不利于企业建设工程的项目管理水平的提高。
1 国内外研究现状
国外研究现状:1991年美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所 (SEI) 率先在软件行业提出“软件过程能力成熟度模型” (SEI—CMM) 。在应用中获得巨大成功。之后, 能力成熟度模型 (Capability Maturity Model, CMM) 作为一种评价和改进管理能力的途径和方法, 迅速成为管理界研究的热点, “项目管理成熟度模型”的概念也在这一背景下应运而生, 成为国际项目管理界一个新的热点。
目前国际上有影响的项目管理成熟度模型有30多种, 可以应用于不同行业, 不同文化背景, 不同规模的任何企业。其中摩托罗拉、北电网络、爱立信及康柏等公司实施了项目管理战略规划, 成功的应用了项目管理成熟度模型, 并取得了巨大成功。
国内研究现状:目前, 软件过程成熟度模型CMM已得到了我国政府机构的正式认可并相继出台了相应的优惠补贴政策, 国内已有多家CMM的认证或咨询机构, 其中有不少企业获得了CMM中的级别认证。虽然国内还未见到有正式引入项目管理能力成熟度模型的报道, 也未见到有任何公司应用这类模型中进行评估的报道, 但是已经有一些咨询公司、培训机构在其提供的培训服务中提及了项目管理成熟度模型。
中国已经引入了项目管理专家的认证和培训体系, 虽然它们对被认证者的能力要求很高, 通过的难度很大, 但仍然迅速成为国内热门的认证考试。我国的劳动保障部也计划推出4级别的项目管理师的职业资格考试, 这些主要是针对个人的认证。随着国内越来越多的企业认识到项目管理的战略意义, 也鉴于中国加入了WTO, 为了提高企业项目管理的能力以便加强企业参与国际项目竞争能力, 针对企业的项目管理的培训、咨询、认证体系就呼之欲出了。项目管理认证体系的日益成熟, 可以促进国内对项目管理成熟度模型应用及发展的多维度研究。
2 发展动态
20世纪90年代以来, 随着全球经济一体化进程的加快, 项目及项目管理的发展应用也进入了新的时代, 项目管理的理念与方法也有了新的发展, 近年来, 西方国家企业项目管理方面的应用越来越广泛, 一些大的项目通过在其核心运营部门运用项目管理方法取得了战略性的成功。再加上一些组织机构开发出项目管理成熟度模型, 用于评估企业的项目管理的水平, 提供持续改进的方法和途径, 使西方企业项目管理的能力得到不断地提高。
在中国, 项目已经成为经济发展的重要构成因素。项目实施的好坏已经成为国家和企业最为关心的问题。提高中国企业项目管理水平, 增强竞争能力已经成为亟待研究的课题。而国内项目管理与国外项目管理存在的一定差距, 国内目前针对项目管理能力成熟度模型的研究有限, 因此有必要对其理论及应用进行深入研究, 在提高国内业界的管理水平的同时, 缩短与西方发达国家项目管理差距。
项目管理系统经历了非正式使用、正式使用及项目驱动组织3个阶段。非正式使用阶段开始于个人或部门, 应用网络网和工作分解结构等项目管理工具。但是高层管理几乎很少将这些工具用于决策。
正式使用阶段大概经历2~5年的时间, 需求的多样性及不充分性被认为是项目成功的阻碍。这一阶段在各组织的各管理层中都达成了共识, 明确了项目管理培训的必须性, 并且给予项目经理更多的职权。职能组织结构也转变为矩阵结构, 但是高层却不参与项目选择和优先顺序的安排, 这也使得战略规划和项目之间的关系难以认清, 最后导致管理层无法将战略计划和项目整合。
第三阶段项目驱动组织是长期的, 高层管理者在制定战略, 设置平衡的项目清单和安排项目优先级中发挥非常重要的作用。近5~10年的成果显示, 项目管理的方向是用整合的、具有组织性的方法来管理和完成与战略性计划有关的项目。这种整合的方法将提高对时间和预算的控制。
随着项目管理的不断发展, 不同的模型也试图控制这种演化过程。软件工程研究院和项目管理研究院已经开发出各种“项目管理成熟度”模型, 用以跟踪在组织中存在的项目管理实践的演化过程。
3 项目管理及能力成熟度的概念
所谓项目, 简单的说, 就是在既定资源和要求的约束下, 为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。通过项目的实施, 最终要达到一定目的, 其结果既可能是所期望的一种产品, 也可能是希望得到的一种服务。
项目管理, 就是在规定的时间、预算内, 以科学的方法最高效的完成规定任务和满足特定要求的一种管理体系。其内容涵盖了企业管理的各个层面, 包括计划、实施、控制、交付成果。
项目管理成熟度模型表达的是一个组织 (通常是一个企业) 具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格意义上讲, 项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力, 从而提高项目的成功率。“模型”意味着从低级向高级发展的过程和阶段。项目管理成熟度的概念是由早期的项目管理过程成熟度 (Project Management Process Maturity) 概念演变而来的。项目管理过程成熟度是项目管理过程改进的一个重要概念, 它可以用来界定项目管理过程, 得到清晰的定义、管理、测量、控制以及有效的程度, 以便发现问题并得以改进。项目管理成熟度模型是评估项目管理能力的主要工具之一, PMMM作为一种全新的理念, 为企业建设工程项目管理水平提供了一个评估与改进的框架。
4 化工企业项目管理的特征分析
化工企业项目管理不同于常规的以项目为主导的建筑企业, 其项目管理具有普通建筑及安装工程的项目管理一般性, 也具有企业所归属化工行业项目管理的特殊性。
具体特征描述如下:
(1) 项目管理一般性
企业项目管理是目标明确、系统、按照运行规律进行的规范管理, 管理内容丰富, 如项目的战略管理, 项目的组织管理, 项目的目标控制, 项目的合同管理、信息管理、生产要素管理、现场管理, 各种监督管理、组织协调和风险管理等。
项目管理还具有适用的方法体系, 如质量管理的适用方法是全面质量管理;进度管理的适用方法是网络计划方法;费用管理的适用方法是预算法和挣值法;范围管理的主要方法是WBS方法等。
(2) 行业特殊性
行业特殊性是指企业项目管理随着所属行业的不同而变化的特征。
化工企业的项目管理, 具有项目成果的强制性特征, 要求项目管理不仅要注重过程, 也要注重对结果的管理, 这就决定了在管理的过程中不仅要关注过程的执行水平, 还要定时划分责任和权利, 加强对各参与单位项目阶段交付成果的管理。
化工企业的项目管理, 具有项目管理系统的复杂性特征, 要求项目管理过程更加关注系统的整体效率和整体目标的实现。在项目装置构建的过程中涉及水气、电气、汽管、油管、仪表等各种管线系统的新系统启动、与原有系统配套运行、项目单机试车及整体投料运行各个阶段, 任何一个程序的错误都制约整个项目的整体运行, 这同时也意味着企业整体项目的失败。
化工企业的项目管理, 具有政府部门全过程检查的跟踪性特征, 要求在项目开展期间, 过程及结果分段管理, 并加强各个系统之间的配合和沟通, 实现最终试车及投料运行的整体价值。项目管理的整个过程, 始终在政府相关部门 (安全、质量监督、环保) 的监督管理之下。在项目审核阶段、施工检查阶段、检测及验收阶段都需要政府监督部门严把质量关口, 不能有任何疏忽的环节。因此化工企业项目管理的整体能力与政府消防监督部门的监管力度有很大的关联。
化工企业的特殊性要求其项目管理具有较高的水平与项目的内容相协调。禁止出现项目质量及安全方面的问题。
(3) 信息化特征
随着互联网的普及, 信息时代早已来临。这种时代带来的不仅仅是信息传递的快速, 它也影响了各行业的变化速度。项目管理也是如此, 与传统的项目管理相比, 信息时代的项目管理也发生了巨大的变化。其变化特点对比见表1。
5 化工企业项目管理成熟度的应用分析
现代企业项目管理的能力实际上反映的是企业项目管理的竞争能力和建设工程的盈利能力。PMMM的评估实际上是基于项目管理的一些最佳实践, 结合项目管理过去的成功经验, 把规范化的概念制成模型, 并进一步规范。这是企业适应信息化时代的变革。
在谈论这项变革是否真适用于化工企业项目管理之前, 必须探讨一下化工企业项目管理与目前企业之间的关系。随着我国经济体制改革的不断深入, 国内的经济保持持续快速增长。受宏观经济的带动, 国内各化工企业正不遗余力的提高自己的综合实力。企业的诞生、成长、壮大每个过程都离不开项目, 这些项目代表了企业的创新。如果说项目的开发决定了企业的兴衰, 那么项目管理的效果和效益则是企业综合实力提高的重要基础。项目管理对于任何企业战略规划的成功都至关重要, 越来越多的企业已经把项目管理作为一种维持竞争优势的关键战略, 并运用各种手段提高项目管理能力, PMMM的应用是提高项目管理水平的有效的方法。
化工企业项目管理应用PMMM模型进行评估, 做到“知己”。可以了解自身项目管理水平处于能力成熟度模型中的等级。根据PMMM, 可以明确下一步需要改进的工作内容 (成熟度等级的关键过程域和关键活动) , 做到有的放矢。
项目管理能力成熟度往往是与成功相联系。成熟度程度越高, 执行项目的成功率越高, 企业战略实施的成功率也越高。化工企业在项目建设中通过过程改进, 提高过程能力、过程质量才能将项目引向成功。根据PMMM的评估及改进内容, 企业的项目管理能力逐渐达到成熟, 其过程会形成整套管理项目的通用方法。企业在未来的项目管理在应用时, 只需将现行项目管理的单一方法, 按照新项目的实际情况进行适当的优化组合, 即得到针对某特定项目的、可以重复使用的项目管理方法。在项目管理中, 不需要管理者去收集和寻找管理方法及经验, 降低了项目管理的风险性, 提高战略实施成功率, 使企业的项目管理达到事半功倍的效果。
我国企业建设工程在以往, 过分注重预建企业的规模、营业年限、工程师数量、实施类似项目等硬性指标, 忽视了PMMM模型中提倡的一些如沟通能力、风险管理能力等软指标的要求, 而项目管理能力成熟度理论恰恰能够满足这一要求。
综合化工企业项目管理的特点, PMMM对企业项目管理改进的作用、应用的效果及提高企业竞争力等到各方面的优点, 可以得出”PMMM在化工企业项目管理领域具有适用性”这一结论。
成熟企业的三大战役 篇2
其实在中国对企业文化的探讨也就是近20年的事情，企业文化建设成功的案例并不多，比较国外企业几十年甚至上百年的历史来说，我们才处于起步阶段。要建设企业文化，首先要对企业文化的定义有一个的清晰的认识。国内外许多专家，学者对企业文化的定义不尽相同，但他们的一条主线是相同的，就是以价值理念为核心。因此我们对企业文化的定义为“企业文化就是企业全体员工信奉并附诸于实践的价值理念。”
如何构建企业文化，我认为关键是要打胜企业文化战略工程的“三大战役”。
1)整合企业精神文化，建立价值理念系统。
在调研考察，诊断评估的基础上，对包括企业使命，企业宗旨，核心价值观，企业经营哲学，企业目标和用人理念等全部价值理念进行发掘，总结，提炼和升华，或者灵活的引入当代前言的先进理念，以形成具有本企业特色又具科学性，现代性，系统性，统一性的理念识别系统。
打胜这一战役的关键在于“提炼”和“整合”。
提炼本着“去粗取精，去伪存真”原则。
整合，就是将全部资源，根据完整性，系统化与有序协调的原则进行整理，以达到最优效果。
2)规范企业行为文化，建立行为识别系统。
在企业核心价值理念的指导下，对包括职业道德规范、员工行为准则、团队管理、沟通渠道建立、顾客满意工程、员工满意工程、培训体系设计、激励机制设计、员工考核等，进行规范化设计，形成既体现现代文明又又具有可操作性的实用的行为识别系统。
打胜这场战役的关键在“规范”和“执行”。
规范是对企业行为按企业所倡导的价值理念设计出规则，使之成为实践企业理念的范本，成为企业的模范。
再好的范本如果得不到很好的执行将是一堆废纸，因此提高执行力至关重要。
3)创造企业行为文化，建立行为识别系统。
以全方位多层次的表层形象来反映深层的企业价值理念，对包括企业名称、标志、商标品牌、广告包装、员工仪表、企业环境、内部报刊的出版、对外宣传媒介的组合、企业文化体育设施建设等等，进行策划、创作、设计制作，形成具有鲜明个性和方向感、立体感的视觉识别系统。
这一战役的关键在“创造”。
创造，就是要有新的方案，新的方法，做出新的东西。因此对于企业形象文化，不是在原有的基础上设计，而是强调抛弃旧的，给人以耳目一新的感觉，显出全新形象。这“三大战役”的胜利，企业文化的建设基本成功，下一步的工作就是如何更好的宣贯。良好的企业文化如果不能得到很好的贯彻就等于行同虚设。这是我对企业文化的一点心得体会，希望大家给出建议，让我们对中国企业的文化建设尽我们的微薄之力。
成熟行业企业商业模式创新探析 篇3
随着全球化经济的不断发展,企业面临的生存压力越来越大,在中国国家经济、政治大变革的背景下,企业家们渐渐地发现曾经成功的经营经验与模式已经不适应企业的持续健康的发展,企业一些竞争优势也在逐渐消失,已经无法应对新的竞争形势,过去企业的竞争优势渐变为企业进一步发展的障碍,面对企业的这种发展困境,越来越多的企业家发现进行商业模式创新成为了企业可持续发展的必由之路。不同的学者从不同的角度给予商业模式不同的定义,主要分为三个模块的定义,即经济类、运营类和战略类。对商业模式研究较早的Timmers(1988)年认为商业模式作为由产品、服务和信息构成的有机系统,是一个产品、服务、信息、参与者、价值以及收入的源泉,从整个系统上给商业模式一个完整的定义。中国在学术方面对商业模式比较权威的定义为原磊(2007)认为,商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具,说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计,在创造顾客价值的基础上,为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。
一、商业模式创新必要性分析
(一)商业模式创新成为了企业家们关注的焦点
现代管理学之父彼得·德鲁克认为“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。商业模式不仅是企业通过什么途径或方式来赚钱,更是变成了企业竞争的焦点。原时代华纳首席技术官迈克尔·邓恩将商业模式和技术进行比较认为“一个新兴企业,它必须建立一个稳定的商业公式,高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中,商业模式比技术更重要,因为前者是企业的立足的先决条件”,即一个企业要想在激烈的市场竞争中立足,一个好的商业模式比技术更重要。杨振勇也认为“企业与企业之间的竞争最高形态,是商业模式的竞争”。在2005 年经济智库(EIU)发起的调查中,有54%的首席执行官认为到2010 年商业模式的创新将比产品的创新和服务的创新更重要。
(二)同质化竞争促使企业商业模式创新
目前中国的大多数行业已经度过了井喷式的快速发展时期,正进入一个产品已经普及、需求相对稳定、行业增速基本平稳、利润维持在较低水平的行业成熟期。市场类型也由原来的供不应求转化为供大于求,同质化竞争成为大多数行业发展必经的一个阶段,所谓的同质化竞争不仅仅是产品的同质化在企业的营销模式、营销策略、竞争力等多方面也表现出了同质化的特点,同质化竞争不仅是企业进入微盈利的窘境,同时也使得企业面临着沉重的成本压力。进行具有本企业特色的核心竞争力的商业模式创新,实现商业模式的创新是突破这种同质化竞争的根本出路。
(三)知识经济时代要讲究经营智慧必须进行商业模式创新
中国的经济形式经过农业经济和工业经济历史长河,正式迈入具有21 世纪知识经济,企业的核心竞争力也从技术转化为商业模式。清华大学教授、博士生导师雷家骕(2008)认为现代社会是讲究商业模式的社会,只有讲究商业模式才是讲究经营智慧;早多数竞争者讲究智慧的时代,某个企业不讲究商业模式,实际上就是不讲究经营智慧,只有讲究商业模式,企业才能通过商业模式来提炼、体现自己的经营智慧,才能在知识经济时代的市场竞争立足。但是只讲究商业模式不讲究商业模式创新也无法使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,企业还要进行商业模式创新。商业模式创新就是企业基于本企业所在行业的特点、自身条件和外部条件等,借鉴相关经济理论和管理理论,去设计与竞争者不同的、更有效的商业模式。
二、商业模式创新影响因素分析
任何经济活动的进行都是在一定的因素影响下进行的,商业模式创新作为企业的一项经济活动同样受到企业的内外部因素的影响。
(一)外部环境因素影响
企业进行商业模式创新之前,要全面地考虑到企业面临的不确定性外部因素,不断进化的技术经济环境、竞争者和合作者组成的新的经营系统对企业创新造成影响。相关研究表明新技术的开发与完善,不仅推动了商业模式的创新,同时商业模式也使企业在更高的水平上获得技术所带来的收益。不仅技术推动商业模式的创新,市场环境高度包容的特性,使得进行商业模式创新的企业以更低的成本获得所需的资源,提高企业获取资源的能力,促进企业顺利地进行商业创新。从竞争者层面来讲,竞争者商业创新的压力也使得企业不断进行商业创新。消费者对商品和服务需求的多样化和特色化也直接拉动企业进行商业创新,这也是影响企业进行商业创新最主要的因素。
(二)企业内部影响因素
企业内部对商业模式创新主要体现在企业家能力、组织学习能力等方面。首先,企业高管通过不断探索与实践学习成为推动商业模式的主要动力,主要表现在企业家从学习和实践中发现机会、选择合适的配置和整合资源的方式来达到减低商业活动的风险和不确定性,从而实现企业价值目标。企业家拥有学习和实践能力的同时,还必须具备在不确定环境中发现他们面临的新的机遇,必要时能以较低的代价实现企业的目标,对企业所在市场进行重新定位。其次,商业模式的创新要求组织具有很强的学习能力。企业正处于需求和技术的不断变化的环境中,只有企业充分了解企业外部环境和自身资源能力,在准确的洞察机会的基础上,充分发挥自身的组织学习能力,结合企业自身特点选择正确的商业模式,进行商业模式创新。
无论是商业模式创新的外部环境影响因素还是内部环境影响因素,对其进行准确的分析是企业选择新的商业模式的前提。
三、商业模式创新分析
(一)理念认知层面创新
商业创新要点首先在于企业家和管理者对人力和知识资源的开发,即理念认知的创新。理念的共同特点是做正确的事情、用正确的方式做事以及做一些新的事情,这是商业模式的本质及创新的精髓。新的理念能够为企业带来更高水平的活力,是企业变革的动力,有助于企业适应环境,决定着企业的成败。商业模式的理念创新点的提出可能不是由企业家或管理者提出的,而是基层一线员工提出,但是这种理念在很大程度上是企业家和管理者的理念的代表,这主要原因是基层一线工人是理念和行动之间的纽带。商业模式理念的创新在很大程度上和企业家和管理者的心智模式和认知模式密切相关,而企业家和管理者的心智模式和认知模式往往体现在对动态环境的反应,在动态环境下,作为决策者的企业家和管理者在商业模式理念认知创新中不能学习成功的商业模式创新的经验,因为那样会使企业的商业模式同质化和刚性化,而失去商业模式创新的意义。
(二)组织惯例层面的创新
商业模式理念认知的创新是通过组织学习改变企业家、管理者的心智模式,组织管理创新的主要目的是克服隐藏在商业模式之中的组织惯例或核心能力的刚性。为克服组织惯例和核心能力刚性,企业必须通过组织学习,强化风险意识,进行自我批判和行业内外的综合思考,不断进行技术、管理、制度和文化方面的创新,使技术和企业文化,制度和管理成为企业的核心竞争力的组成要素。商业模式的组织惯例的创新同时还带来企业的结构、运作程序和激励机制等一系列的与企业游行资产和无形资产的重新组合定位,即商业模式的重新定位。
(三)业务系统层面创新。
理念认知层面的创新和组织管理层面的创新的共同作用使得组织能够实时地进行组织资源的整合和重构,最终使得企业获得和保持竞争优势。主要表现在组织惯例的创新为企业能力作用于资源提供了新的载体,为企业的运作提供了运作的基础。在企业完成组织惯例的创新后,结合与之配套的业务系统创新,对企业的内外部资源进行调整、优化和改进,提高企业的资源利用效率,保持企业的竞争优势。
结论
企业文化整合的三大关键 篇4
作者：王吉鹏
自2003年以来，央企经过一系列的改革与重组，其发展迅速，不断壮大。尤其是十八届三中全会召开后，央企的改革与重组的趋势更加明显，国家把培育大型央企作为增强企业国际竞争力的重要手段更加明显。然而，央企在向大企业集团迈进的过程中，实际上是步履蹒跚，从“大”的角度来看，企业规模扩张很快，但是在“做强”方面尚有很长的路要走。为什么会这样呢？其实，一个重要的原因就是：在改革、重组和并购过程中，企业文化整合不到位。
我们首先来探讨一下企业文化整合的含义。对于企业文化整合的含义，中外学者提出了许多不同的看法。一般认为：企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合、统一的过程。在企业改革、重组或并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。
通过上述分析，我认为：企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。
以石油行业为例，我国三大石油公司在国家能源政策的指导下分管各自的领域，在成品油市场上，则只有中石油和中石化南北分治，按地域实行垄断。由于没有其他竞争主体的参与，两大央企难以通过充分竞争真正提高自身的实力。就其内部而言，管理链的过长，也导致了他们难以把有效的管理延伸到基层中去。同时，在改革与实践过程中，存在着多重利益相关者，不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象，难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时要对环境保护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团整体产生重大的消极影响。无论如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合与重组，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。
那么，集团企业如何管理多重利益相关者，进行企业文化的整合与重组呢？需要关注三个关键点。
一、承认利益相关者的权利与利益
集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，改变态度、理解和一般参与，完全有可能在利益相关者中营造一种新的关系。以员工利益为例，员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同（提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等）从而促进员工精诚合作，完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业
价值观与员工自觉行动的统一。承认股东的利益，要求管理人员采取谨慎的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目的扩张；在公司净收入减少时，管理人员不应该继续领取高额工资。
二、让利益相关者参与到集团发展中来
在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极的参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的发展是非常重要的。在消费品的研制过程中，如果把消费者请过来参与到产品的设计与测试中来，一方面体现了公司对消费者利益的重视，另一方面也使得产品开发更能贴近市场，从而有助于实现最终产品的销售。宝洁公司、可口可乐公司等所进行的广泛消费者参与的产品调研与试用测试，极大地推动了产品创新和品牌建设。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。对个人利益的尊重与对共同利益的认同、广泛的信息沟通与团队合作将有助于整个集团的健康发展。
三、利益相关者的价值观融合是关键
成熟企业的三大战役 篇5
在知识经济蓬勃发展的今天, 知识成为企业最重要的资源, 知识管理成为企业广为接受的管理理念, 知识管理已经成为一种新的优化、提升企业管理的思想与工具, 同时也给企业信息化建设提出了新的应用方向与手段。然而, 对于一个企业而言, 如何有效地实施知识管理仍然是一个难题。许多企业在推行知识管理时, 常遇到的问题便是不知道企业内部是否已经做好准备, 或者所实施的知识管理是否符合相应的标准和要求。那么能不能根据一个尺度或者模型标准来检验目前本企业知识管理的实施进度和实施效果呢?为此, 以改进企业知识管理能力为目标, 并作为企业实施知识管理、评估实施过程和实施效果的指导性框架的知识管理成熟度模型 (Knowledge Management Maturity Model, KMMM) 应运而生。
所谓KMMM, 是指企业在开发、实施知识管理过程中, 为了明确定义、管理、测量、控制、优化和提高知识管理进程而建立的一种阶梯式指导性框架体系。它的目的是为企业提供知识管理成熟度的评估手段, 为知识管理项目提供切入的工具, 并为提升知识管理成熟度明确道路和方向, 为实现知识管理的持续改善提供参考[1]。
由于不同企业对知识管理理念的理解有所不同, 因此知识管理实施过程的侧重点也会有所不同, 进而对KMMM框架中的级别和关键过程的组成也有可能产生不同的理解[2]。因此Siemens、KPMG、VISION、Infosys等知名公司提出的KMMM既有相通之处又各具特色。笔者按是否在软件能力成熟度模型 (Capability Maturity Model for Software, CMM-SW, 简称CMM) 的基础之上发展而来, 将KMMM分成“基于CMM”的KMMM和“基于Non-CMM”的KMMM两大类。其中, Siemens、Infosys所提出的KMMM主要是在CMM基础之上发展而来, 成熟度等级的划分基本参照CMM的5个等级而分, 而KPMG、VISION则主要是根据企业的自身特点来构建KMMM, 成熟度等级的划分也各不相同。在本文中, 笔者选择4个典型的基于CMM的KMMM, 对其相关内容进行比较分析。
1 CMM概述
CMM是在1987年由美国卡耐基·梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力成熟度的一套模型, 它对软件企业在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段进行描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程, 并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究, 以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标[3]。
CMM基于众多软件专家的实践经验, 侧重软件开发过程的管理及能力的提高与评估, 是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。CMM分为5个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。其中除了第一级之外, 每个成熟度级别又由一些关键过程域 ( Key Process Area, KPA) 组成, 这些关键过程域用来描述欲达到某个成熟度级别需要执行的关键活动和主要工作。
这样, 在CMM中, 任何软件企业都可以认为是成熟度第一级的组织, 处于这一级的企业在软件过程和管理方面存在着许多问题, 需要不断完成每个级别中的关键过程所规定的步骤和工作, 才能获得向更高成熟度级别的提升。随着成熟度等级的上升, 企业的软件开发过程的管理和能力越来越强。CMM的成功实践, 对软件业的成熟和发展起到了巨大的贡献, 也给KMMM的构建奠定了良好的基础。
2 基于CMM的KMMM比较分析
通过文献调研发现, 现有的基于CMM的KMMM数量不多, 其中, Siemens、Infosys等企业构建的KMMM是全世界问世较早, 影响力较大的模型;此外, Paulen与Perc提出了“知识处理质量模型” (Knowledge Process Quality Model, KPQM) , Kulkarni和Freeze提出了“知识管理能力评估模型” (Knowledge Management Capability Assessment Model, KMCA) , Junwen Feng也提出了类似的KMMM[5]。由于Junwen Feng构建的KMMM没有描述各阶段的KPA, 因此本文选择前四种作为比较对象。
2.1 KMMM成熟度等级比较
由于4个KMMM均是以CMM为基础, 因此其对等级的划分基本沿袭CMM的5等级, 其中, Siemens将KMMM分成了发展模型、分析模型和评估模型三大部分, 发展模型规定了KMMM的等级, 且其等级划分完全沿袭CMM的等级, 分为初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级;Infosys主要是从员工对知识 (信息) 感知的角度出发, 将成熟度分成5个等级, 分别为缺省级、有反应级、有意识级、确信级和共享级。KPQM也分成了相类似的5等级。KMCA则依实施知识管理的进度分成了0—5的6等级, 0级为困难级/不可能级, 5级为持续改善级。具体如表2所示。
2.2 KMMM各等级特征比较[6,7,8,9,10]
各KMMM不仅划分了成熟度等级, 还对每个等级的特征或者达到某个等级的标准进行了详细的描述。如Siemens’KMMM中的发展模型确定处于初始级的企业知识管理的行为是非系统的和比较混乱的, 不能从知识的角度来描述企业的现象;某些“成功”的知识活动仅仅是凭借运气, 而不是既定目标和规划实施的结果。各等级特征如表3所示:
续上表
从表3中可以看出, 不同KMMM对各成熟等级的描述不尽相同, 如在Infosys当中, “建立知识共享基础设施但未集成”处于第3级, 而在KMCA中, 第3级已经要求“建立集中的知识库”;同时, KPQM是基于知识管理过程来对成熟度分等级, 因此其能够适合于不同的企业;相比之下, Siemens、Infosys和KMCA是从自身企业的角度来衡量其知识管理成熟度, 这主要是因为CMM建立在过程的基础之上而对整个企业进行评估。
2.3 KMMM共通标准及所属等级比较
当然, 作为在CMM基础之上发展而来的KMMM, 他们之间还是有一定的共同点, 对企业知识管理水平的衡定标准也存在着相通之处。如将“认识到知识管理对企业的重要性”、“进行知识管理培训”等都作为确定成熟度等级的一个标准。在此, 笔者总结了4个KMMM共通的等级标准及其所属等级, 具体如表4所示。
2.4 KMMM中KPAs比较
如前所述, CMM中每一个成熟度级别由一些KPAs组成, 在此基础上发展而来的KMMM也规定每个成熟度等级由若干KPAs组成, 最典型的是Siemens, 将KMMM分成了组织战略与知识目标, 外部环境与合作伙伴, 员工与企业能力, 团队与企业文化, 高层领导的支持, 知识结构与知识形式, 技术基础设施以及业务流程、任务、组织结构。这8个KPAs相互之间的关系如图1所示[11]。
此外, Infosys’ KMMM将KPAs分成人、过程、技术, 与此类似, KPQM分成了人、组织和技术, 而KMCA则分成了工作经验、专业技能、数据以及结构化的知识等4个KPAs, 具体如表5所示。
3 小结
知识管理是一项持续完善的过程, KMMM并不只是将企业定位在哪里, 而是给企业指引一条提升知识管理水平的道路, 不断进步和完善。同时, KMMM主要是方向上的指引, 具体的建设计划、建设步骤则要结合不同的企业采取不同的方式。本文对基于CMM的4个知名KMMM进行比较, 希望能引起相关学者对企业知识管理成熟度研究的关注, 对国内企业知识管理的发展有所启发。
摘要：知识管理成熟度模型作为一种指导性框架体系, 为企业改善知识管理明确了道路和方向。在介绍软件能力成熟度模型的基础之上, 针对四个基于CMM的知识管理成熟度模型Siemens’KMMM、Infosys’KMMM、KPQM和KMCA, 从成熟度等级、各等级特征、共通特征以及关键过程域等角度进行比较分析。
关键词：知识管理,知识管理成熟度模型 (KMMM) ,软件能力成熟度模型 (CMM)
参考文献
[1]袁顺波.企业知识管理成熟度模型研究[J].江苏商论, 2008 (3) :105-106.
[2]KRUGE C J, SNYMAN MMM.Formulation of a strategic knowledgemanagement maturity model[J/OL].https://www.up.ac.za/dspace/bitstream/2263/1813/1/Kruger_Formulation (2005) .pdf (2008-08-25) .
[3]ALFS T BERZTISS.Capability Maturity for Knowledge Management[C].Proceedings of the 13th International Workshop on Databaseand Expert Systems Applications (DEXA2002) .Washington, DC:IEEE Computer Society, 2002:162-166.
[4]中科永联高级技术培训中心.CMM[EB/OL].http://www.itisedu.com/phrase/200603051508215.html (2008-07-25) .
[5]FENG Junwen.Aknowledge Management Maturity Model and Applica-tion.PICMET2006[C].Turkey:PICMET 2006 Proceedings, 2006:1251-1255.
[6]UDAY KULKARNI, RONALD FREEZE.Development and validationof a Knowledge Management Capablitity Assessment Model[C].Twenty-Fifth International Conference Information Systems.2004:657-669.
[7]GREG TIMBRELL, STEFAN KOLLER, STEFANIE N.LIND-STAEDT.A Knowledge Infrastructure Hierarchy Model for Call Cen-tre Peocesses[C].Proceedings of I-KNOW, Graz, Austria.2004:440-448.
[8]KARSTEN EHMS, DR.MANFRED LANGEN.Holistic Develop-ment of Knowledge Management with KMMM[J/OL].http://www.knowledgeboard.com/doclibrary/knowledgeboard/kmmm_article_siemens_2002.pdf (2008-07-25) .
[9]KOCHIKAR V P.The Knowledge Management Maturity Model-AStaged Framework forLeveraging Knowledge[EB/OL].http://www.infy.com/knowledge_capital/knowledge/KMWorld00_B304.pdf (2008-07-25) .
[10]OLIVER PAULZEN, PRIMOZ PERC.A Maturity Model for QualityImprovement in Knowledge Management[C].Proceedings of the13th Australasian Conference on Information Systems (ACIS2002) , Melbourne, Australia:243-253.
成熟企业的三大战役 篇6
企业根据业务发展实际, 提出系列战略目标及规划期内逐年目标值, 在此基础上, 针对这些初步梳理拟定的战略目标, 通过重要度评价来展开各个战略目标的权重设计。对规划期间的战略目标达成情况进行评价, 鉴于战略目标达成与资源配置的高度正相关, 对超战略目标容限的目标偏离状态进行必要的减分评价。将各个战略目标达成情况评价得分与其相应权重相乘的代数和, 即为战略目标管理体系成熟度。
2 战略目标权重设计
结合企业管理基础的实际, 应用基于模糊数学的AHP层次分析法, 构建战略目标体系成熟度评价模型, 以促进战略聚焦和目标的达成。
假设某经营单位在完成战略目标设计后, 构成K1、K2……Kn共n个战略目标 (n∈N, n≤15, 对于n>15的情形将在后文另述) , 将该n个目标依次排列, 然后按照AHP层次分析法, 对应每两个目标间进行一次重要度比较, 构建战略目标重要度初始矩阵。这里, 战略目标Ki与Kj (i, j∈{1, 2, 3, …n-1, n}) 相比较的重要度记为ai/aj (ai/aj∈{1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1/2, 1/3, 1/4, 1/5, 1/6, 1/7, 1/8, 1/9}) , Ki与Kj比较认为前者越重要则得分越高, 反之得分越低。
按照AHP层次分析法, 对初始矩阵进行归一化处理。为满足AHP层次分析法的适用范围, 首先, 对所有战略目标进行分类升阶处理, 即对所有目标按某个原则进行分类 (如按平衡计分卡分为财务类、顾客与市场类、内部运营类、学习与成长类等四类目标体系, 又如按集团—子公司—业务板块分为三级目标体系) , 以使类数和每类目标数均不超过15个, 如无法达到, 可进一步升阶直至达到要求。
这里, 假设按照某种原则, 所有目标可分为t (t∈N, t≤15) 类, 分别计为T1、T2、T3……Tt, 接下来, 计算评价模型中各个子模型的权重:
那么, 战略目标类别成熟度模型矩阵的最大特征根为:
这里, n=t, 对照查下表知R.I.值, 则一致性指标:
3 战略目标达成容限评价
传统意义上来说, 企业股东总希望既定战略目标完全达成, 甚至超出幅度越大越满意。但实际过程中, 容易忽略战略目标达成与战略资源的高度正相关所带来的资源超容限配置, 进而产生资源配置低效或边际效益递减的问题。
对于企业来说, 资源是有限的, 因此企业在设定战略目标时, 已经就战略资源进行了必要的初步匹配。当战略执行单元SBU在执行相关子战略时, 其对目标的达成程度与其所利用的资源是呈高度正相关的。也就是说, 当外部环境未发生较大变化或基本符合预期可控时, 其战略目标未达成, 则所使用的资源为预算的相应比例额度, 而在战略绩效超出战略目标预设值时, 其所使用的资源也相应超出预算比例额度, 超出比例过大时将进入资源投入产出边际效益递减区域。如此, 则当目标未达成时, 企业战略未能按预期实现, 内部优势与外部机遇的结合能效未能充分发挥, 对企业长远发展不利;当绩效超出目标比例过大时, 在外部环境并未有较大变化时, 其必然使用过多的资源, 这也就会对其他战略执行单元的资源构成侵占 (机会成本的投资效率降低) , 即使其单位产出效益相对较大, 也可能会在一定程度上造成其他具有发展潜力的战略业务单元因此而积极性减退, 甚至因为资源支配权下降的惯性而导致一个具有潜力的战略业务单元搁浅或终止。因此, 对于外部环境未发生重大变化的前提下, 战略目标未完成和大幅超目标完成这两类情况, 实际上都是一种对企业的有害行为。
因此, 需对战略目标进行容限设计 (△Ki为实际结果与目标的绝对差, 该值非负) , 以相对弹性评价单个战略目标达成的理想程度, 同时也反映了战略规划时对内外部环境分析和目标分析的预测水平。
4 模型评价方法
战略目标管理体系成熟度, 依据对企业设定的n个战略目标达成情况综合进行评价, 以战略目标达成超目标容限的评价得分, 辅以该目标权重系数后的加权乘积的代数和进行评价。
按照前述方法可计算得出每一个战略目标的权重 (或升阶后的加权权重) , 假设分别为Wi、W2、W3…Wi…Wn-1、Wn;通过对目标达成程度的目标容限评价方法, 评价得分分别为S1、S2、S3…Si…Sn-1、Sn, 则战略目标管理体系成熟度为:
5 应用示例
下面, 以某集团公司三级战略目标体系为例 (该集团公司为多元化企业, 其中较大业务板块5个, 在其他多个小业务板块中有2个业务板块正在作为集团明星业务进行培育壮大) , 应用本文所构建的模型, 对照展开评价。运用AHP层次分析法对第一层三类战略目标体系进行评价, 参照上述方法和过程, 对第二层级、第三层级各要素分别展开本级内的权重测算, 并展开一致性验证。对各战略目标的达成情况, 对照目标进行超容限对比打分, 结合权重计算结果进行计算, 最终确定该企业战略目标体系成熟度评价得分。根据数据分析, 当年该集团战略目标管理体系成熟度评价得分91.47分, 属于战略目标管理体系成熟度优秀区域。针对其中部分超容限较大的目标, 展开具体分析并输出改进的方向如下。
(1) 业务5的客户满意度超目标容限较多, 经查比实际数据和经营情况发现, 过去一年中业务5供应质量出现大面积下滑, 客户投诉较多, 满意度滑坡低于既定目标24.53%, 同时, 市场占有率也较既定目标下降12.27%, 销售收入相对既定目标下跌7.89%, 之所以满意度较目标差距高达24.53%, 而市场占有率和销售收入相对目标下跌较少, 主要是有部分客户基于习惯性忠诚暂时尚未转移选择其他供应商;为此, 需在后期尽快改进当前矛盾最为突出的产品质量问题, 尤其是采购质量把关不严造成的成批性质量问题, 以及客户投诉处理和反馈不及时、处理措施不果断的问题, 切实改进质量, 有效降低客户抱怨, 挽回即将流失的客户, 稳定客户信心, 扭转市场份额持续减少的不利局面。
(2) 研发计划完成率低于既定目标9.75%, 除了5项常规产品延伸的研发计划完成不利外, 与集团战略密切相关的主要是新业务6中部分新产品开发未达到预期。一是三坐标测量仪等部分检测设备采购计划因进口受阻而延迟;二是一名研发团队核心人员被竞争对手挖走导致研发计划中的3项编程计划受阻。因此, 后续需加快与海关等部门的沟通, 尽快完成重要检测设备的采购到位;启动后台的人力资源渠道和储备库, 尽快引进所缺技术人才, 确保研发计划继续推进。
6 结语
企业在战略目标管理体系成熟度评价模型的实际应用中, 一是针对每年 (或某个周期) 的战略目标管理体系成熟度进行连续的纵向对比, 持续改进战略分析与目标的适应匹配能力;二是能有效引导战略执行单位聚焦战略目标达成, 按照目标权重来自适应调整经营策略和资源配置, 甚至反思战略目标制定的适宜性;三是根据实际结果与规划目标的超容限程度来挖掘内部深层次问题, 调整资源配置的匹配度和相关策略, 以持续推进战略和提升战略目标体系管理能力。
摘要：自20世纪战略管理知识陆续引入中国以来, 国内企业开始应用战略管理理论。经过数十年的实践, 国内企业在战略管理的应用上有了长足进步, 但在实践过程中仍存在诸多问题, 其中对战略目标的管理缺乏系统性、存在认知性偏差的问题较为普遍, 表现为对内外环境及资源的预测不足, 目标评估或趋向乐观, 或强调客观因素, 导致实际结果与目标有较大偏离。本文试图引入基于模糊数学的AHP层次分析法和超容限管理概念来构建一个定量化模型, 以帮助企业有效测量、分析和促进战略目标管理体系的改进。
关键词：战略管理,目标管理体系,成熟度,评价模型
参考文献
[1]Anderson Carl R, Paine Frank T.Managerial perception and strategic behavior[J].Academy of Management Journal, 1975, 18 (4) .
成熟期建筑企业融资策略浅析 篇7
我国建筑业的增长速度很快,自1987年以来,建筑业的市场规模就在不断的扩大,国内建筑业产值将近增长了20倍,建筑业的增加值也占国内生产总值的比重从3.8%增长到了7.0%,成为发动国民经济能够快速增长的重要中间力量。
建筑企业基于它本身生产周期长、垫付资金量大(如投标保证金、履约保证金和质量保修金等)的特征,加之建筑业的行业竞争较激烈,企业的利润率不高,建筑企业自融性资金来源有限。建筑业企业要生存、发展,就必须解决资金不足的问题。相对于其他发展阶段的企业而言,成熟期建筑企业资金相对富足,但在经济形势越来越严峻和市场压力越来越大的情况下,建筑业企业应该怎么样根据自身的情况,综合国家的宏观调控政策和市场的竞争形势,制定适合本企业自身情况发展的融资政策,不断的提高本企业的核心竞争力,是建筑业企业面临的问题。
1 成熟期建筑业企业的典型性特征
成熟期建筑业企业基本上实现了跨区域化和多元化的发展,收入来源具有多元化的特征。这一时期的建筑企业多以房地产的开发为核心业务,在产业的上下游进行价值链的延伸和扩展。同时,伴随市场增长潜力逐渐下降,价格就成了竞争的重要手段,如何提高成本管理的水平是成熟期的建筑业盈利的手段之一,必须给予关注。
从分析成熟期企业的财务报表可以看出长期资金和短期资金的比例和该比例本身对企业的生产经营活动的重要性。在筹资的时候,企业必须依据自身的经营状况和特质,分析和比较流动负债、长期负债、优先股和普通股等的筹资渠道和筹资的比例,并且也需要思考相应的筹资成本、折旧费用和留存利润的机会成本。成熟期建筑企业融资时一方面需要考虑资金来源的实践期限与资产的实践期限相互匹配的同时需要考虑相应的变现性风险;另一方面需要考虑选择最优的筹资结构,合理确定自有资本和借入资金的比例关系。
2 成熟期建筑业企业融资存在的主要问题
2.1 内源性融资资金来源有限
建筑企业利润率不高,依靠自身留存收益和折旧,资金来源有限,尤其是有多个项目同时开工时,更显捉襟见肘。
2.2 外源融资的渠道比较单一,财务风险大
激烈的市场竞争迫使很多建筑企业垫付工程款,只有等到项目结束,验收合格才可以回笼资金。若企业的流动资金是满足不了垫资时,就只能融资。企业最常用的融资方式是向借款。融资方式比较单一,若借款金额过大,且工程款不能顺利回流将增加建筑企业的财务风险。
2.3 融资市场的进入条件加剧成了建筑企业融资困难
银行等融资机构往往要求担保、抵押等作为借款条件,导致企业产生了过多了融资成本。企业相互担保,如果一个担保企业出现资金的问题,往往就会连带其他的企业的生产经营。而且,很多的民间资本也因为借款条件等的原因不能为建筑业的企业生产经营所用。
2.4 企业没有建立健全内部管理制度
合理有效的企业内部管理制度是企业发展的必行之路。一些建筑业的企业在企业内部没有建立健全内部管理制度。很多的建筑业企业不能实行有效的资金控制制度,过时的项目管理形式对企业的发展产生了阻碍的能力,崭新的项目工程的管理形式也还在探索的过程中。这些原因也导致企业在借款时信用度的偏低,影响企业融资。
3 成熟期建筑业企业融资对策建议
3.1 最大程度使用内源性资金
成熟期的企业是收益比较高的时期,资金比较充足,而且企业的灵活性、成长性、竞争性是达到了一定程度的均很,比起企业的成长期来说,经营的风险降低了不少,能够承担一定程度的财务风险。企业应最大程度地使用留存收益,避免使用外部资金的一些准入性障碍;除此之外,企业可以使用工程项目模拟股份制的形式进行融资,让企业的项目工程负责人和一些主要的利益群体认购股份,并且依据份额进行利润的分配。这样一方面提升企业员工对工作的积极性,另一方面也可以缓解企业资金短缺的局面,优化资本结构,为外部融资创造条件。
3.2 使用融资租赁减少资金占用
建筑企业的生产特点决定了其将使用固定资产,企业可以采用融资租赁的方法融资,解决购入固定资产资金占用量过大的问题,提高资金使用效率。
3.3 企业应该对融资所面对的风险进行评估
在建筑业企业的项目要开工前,企业都要对融资的风险进行理性的评估,合理地计算出借入资金的比例,尽最大努力的控制和防范风险的产生。要密切的关注很多借入资金的期限和到期的时间,要合理的安排好短期、中期、长期的融资资金,使资金的期限结构、来源结构等达到平衡的状态,实现最优的资源利用。
3.4 建立健全企业的内部管理制度
建筑业的企业应该建立健全管理制度,提高风险防范意识。
第一,确立财务风险的防范机制,明确风险责任制。
第二,企业应关注财务风险,完善本企业的财务管理体系,使用专业的财务人员进行日常的工作,完善企业的内部管理体系。
第三,建立健全企业的内部预算、编制、审批、监督等程序,实行全面的资金流动控制,升高企业资金的流动率,使之有效的为企业服务。
3.5 合理使用外源资金,增强企业实力
企业步入成熟期,在企业成长不断良性推进的过程中,不断优化内部管理及优化资本结构,这样就为外部融资提供了条件。当企业存在资金缺口时可以采用外部融资,弥补内源性融资的不足;同时良好的资本结构也有利于争取较低的筹资利率,降低资金成本。
3.6 企业要组合适当的融资模式
建筑企业产品的特征具有很强的周期性,企业在融资时应注意融资期限要与建筑产品形成的周期性相匹配。建筑企业可以将项目作为融资的基本单元,使得资金的基本运转与项目的运作周期相匹配,这样一方面可以强化项目管理,另一方面优化资本结构,合理配置资金使用周期,为今后的融资创造条件。企业融资时还应注意资金的期限结构,短期资金需求可以采用众筹、短期借款或者商业信用的方式筹集;长期资金可以采用银行借款,职工持股计划等方式筹措。实现资金来源与资金使用的最优化配置。
应注意资本结构与资产结构的优化配置,注意资本来源的属性与资本来源的期限要与资产的期限结构配比,合理使用资金适当运用商业信用以及资金的浮游量特征,提高资金的运用效率。
参考文献
[1]辛海红.TY房地产公司成熟期财务战略优化研究[D].济南:山东大学,2013.
企业实施ERP能力成熟度研究 篇8
上世纪90年代初,国际著名管理软件评估机构Gartner Group将ERP定义为:根据订单对企业的资源进行规划和财务核算的信息系统,它不同于以往的MRPII(制造资源计划),它基于先进的信息技术,覆盖了供应商、分销商、客户、企业人力、财务、制造及设备维修等整个产业链的资源。ERP系统不仅支持离散型、流程型及混合型制造企业环境,而且应用范围从制造业扩大到了流通业、服务业、政府机关和学校等部门,融合了计算机、数据库、网络、通信、管理、电子商务等技术。简而言之,ERP系统是基于计算机、信息技术的企业管理系统,企业实施ERP是一项管理创新工程,是将先进的管理思想和模式在国内企业运用的过程。
我国企业由于对ERP认识不足,对管理模式的变革缺乏经验,所以很难把握实施过程,致使实施中大量问题出现,致使相当多的企业实施夭折。例如:企业内外环境、认识和观念、企业与资源提供商的合作、ERP软件成熟度、软件选择风险咨询公司选择风险、业务流程重组问题、企业政策、体制、机构和管理、企业员工的培训企业管理数据、高层领导责任、实施项目管理等诸多问题,在其他相关资料已介绍很多,这里不多赘言,针对ERP在不同企业的实施、应用及存在的问题,为了提高企业对实施的可预见性,最大限度地降低实施风险,提高实施成功率。下面引入E R P能力成熟度概念及其模型E R P-CMM(Capability Maturity Model For ERP)。
一、CMM模型移植到ERP实施中的可行性分析
CMM(能力成熟度模型Capability Maturity Model)源于产品质量控制管理方面的概念。美国的沃尔特﹒休哈特(Walter Shewart)于上世纪30年代发表了其研究的质量控制成果。后经CMU/SEI(美国卡莱基.梅隆大学软件工程研究所Carnegie-Mellon University/Software Engineering Institution)的Watts Hunaphrey和Ron Radice等人的研究,1986年将其改造为能力成熟度框架、等级引入软件领域,定义为SW-CMM(软件能力成熟度Capability Maturity Model For Software)。SW-CMM对后来克服软件生产危机,加快软件技术发展和提高起到了巨大的作用。
S W-C M M的基本思想是建立规范的、成熟的软件过程,以便生产出高质量的软件,使更多的软件项目免受超时、超费用之苦。1980年DOD(美国国防部)作为世界最大的软件需求者,每年花费约300亿美元委托各种单位开发软件项目,因许多软件研发项目常常延期交付,影响了其它相关项目进度,给美国国防带来严重后果。DOD发现,影响这些单位研发能力与产品质量的关键因素是产品开发过程能否得到科学而有效的管理。于是DOD在1986年11月委托CMU/SEI和FFRDC(联邦基金研究与发展中心Federally-Funded Research&Development Center)开展改善软件开发过程的系统工程研究,1987年9月CMU/SEI首次发表了软件开发过程成熟度架构的研究成果,提出“软件过程评估”和“软件能力评价”两种评估方法和软件成熟度调查表;后经改进,把各种能力成熟度模型整合到同一架构中,由此建立起软件工程、软件采购和系统工程等诸模型集成,以解决除软件开发以外的软件系统工程和软件采购工作中的迫切需求。CMMI(能力成熟度模型集成Capability Maturity Model Integration)框架包括软件能力成熟度模型,系统工程能力成熟度模型,软件采购能力成熟度模型等,该成果后被广泛应用到其它研究领域。
能力成熟度思想和方法的兴起,使能力建设成为世界热门课题,也使CMM、CMMI成为国际领先的项目测评和项目管理的模型并被应用于众多领域。如:SSE-CMM(系统安全工程能力成熟度模型Systems Security Engineering Capability Maturity M o d e l)、P-C M M(人员能力成熟度模型People Capability Maturity Model)等被广泛应用在大型高科技项目管理中,我国神舟飞船系统工程项目,就同时使用了两个方面成熟度模型,即:神舟飞船项目级组织项目管理成熟度模型(SZ-PMMM-P);神舟飞船企业级组织项目管理成熟度模型(SZ-PMMM-O)。
麦当劳对世界的贡献不仅仅是汉堡包,而是其创始人把福特汽车公司的批量流水生产方式引入饮食服务业。1987年美国CMU/SEI倡导的SW-CMM把标准化大批量流水生产模式引入软件业,从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生产。SW-CMM把软件过程能力设置为软件开发和生产过程的透明化、规范化和运行强制化,能力的成熟意味着结果可以重复。
二、企业实施ERP的ERP-CMM模型
鉴于国内外企业ERP实施的成功经验和失败教训,我们尝试地将软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMM引入到企业实施ERP实施过程测评中,给企业提供一个基于过程改进的“ERP-CMM”(ERP实施能力成熟度模型Capability Maturity Model For ERP)。这将会提高实施过程的可预见性,降低企业实施风险并其提高抗风险能力。由于ERP实施是对软件开发、管理咨询、企业管理变革等智力活动的生产,同样我们可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。在对企业实施ERP的过程进行分析总结的基础上,提出了企业ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM。我们认为;
1. ERP-CMM是对SW-CMM模型的扩展
ERP系统首先是对先进的企业管理思想和方法肯定,然后把管理思想和方法设计成软件、通过软件实施把管理思想和方法移植到企业中,而带动企业管理水平的提升。ERP软件的开发和实施可以借用SW-CMM模型来控制,这是SW-CMM模型在企业管理领域的运用。即ERP-CMM。因为ERP的实施过程是对ERP软件进行客户化配置,是把部件化的、半成品化的ERP软件转化为ERP成品的过程,是ERP软件项目生命周期的后半生的实现。所以说ERP-CMM模型是SW-CMM模型的扩展。这是因为ERP软件实施过程涉及到软件公司、咨询公司和应用企业三个合作者的各自的管理模式,是一个动态交互的过程。
2. ERP-CMM概括了实施成功因素
ERP-CMM的提出是借鉴了近年来国内外ERP实施的成功因素分析方法。首先借鉴了MRPII(制造资源计划)ABCD评级标准。其次借鉴了“向ERP失败学习的学习曲线”,对国外学者提出的“企业实施ERP过程是先潜入水底后浮出水面的艰难过程”进行了扬弃。研究了企业文化、社会文化对实施ERP的影响。最后对我国企业实施的成功因素进行归纳总结,对ERP应用企业、ERP软件企业、ERP咨询服务企业总结的正反两方面经验的提炼和升华。
3. ERP-CMM强调对实施过程的动态管理
ERP实施过程是以软件实施过程为主线,而且是众多成功因素动态作用的过程。借鉴SW-CMM模型,我们可以发现软件实施都是质量管理的范畴,而且可以对ERP实施的关键活动和关键领域进行类比,因此,ERP-CMM从软件开发和项目管理两个角度来动态控制ERP实施的质量。
4. ERP实施能力成熟度模型ERP-CMM
类似于SW-CMM,ERP-CMM主要是用来评估ERP应用企业、ERP软件商和ERP咨询公司的ERP实施能力和改进ERP实施质量的管理方法,目的是帮助实施各方对ERP实施过程的关键活动进行管理和质量改进,保证按时、不超预算地完成ERP项目。企业实施ERP的能力成熟度模型同样可以把实施能力成熟度等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级,从而为企业从单项ERP功能扩散到综合性的ERP功能提供了改进的路径,也为ERP实施活动的控制提供了标准和质量控制点。
ERP-CMM按照从低到高的阶梯式改进路径,评估该能力成熟度可以从关键活动领域及其活动能力两个方面进行测量。关键活动领域包括:企业现有管理模式评估、ERP软件需求分析、ERP软件选型、ERP实施周期管理、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理及ERP项目组织……每个活动领域还包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果,而且活动有计划和结果的对比,出现偏差需要进行备注。针对企业实施ERP系统时关键活动领域的多少和关键活动的多少可以对企业的ERP实施的成熟度进行评估。例如,没有对现有企业流程进行描述,对购买回来的ERP系统没有事先进行流程定义和软件测试,那么依据过程控制的质量标准,该项目的实施能力成熟度一般是低于已定义级,存在文档不全、项目后续扩展困难等风险。为了达到已定义级别,那么企业需要提高关键活动领域的控制质量,加强实施队伍的业务水平、弥补前期工作的不足、密切与软件公司的合作。
ERP选型中的具体活动包括企业ERP项目小组的成立、企业ERP目标和需求确立、ERP软件商的公司资信调查、ERP软件的质量合格情况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、审核ERP解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施计划各个ERP模块的功能需求定义和实施进度、ERP软件公司的合作伙伴关系、ERP软件选型的评比和论证、选型文档的记录、保存等。
ERP的实施过程实质上也是一个软件过程,软件过程理论告诉我们,实施的效果往往取决于企业的软件过程的能力水平和管理能力水平,企业在实施过程中所采用的各种措施体现了企业的实施能力的成熟度水平。实施过程是一个可度量的,可控制的,不断改进的流程。ERP-CMM强调企业应对实施过程进行连续的监控和改进,在这一过程中,ERP-CMM将提供不同等级的目标和核心领域来规范这一过程并为企业测评和改进自身的管理、生产能力提供客观标准。
由于ERP实施中涉及到应用企业的现有管理模式及其对ERP系统的需求、ERP软件的质量、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和咨询商的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组的责任分工等关键领域的众多活动。借鉴SW-CMM的理论,评估分为五个等级,共计18个核心过程域,52个目标,300多个核心实践,每一级别的评估由资深的企业管理专家、IT技术专家及咨询服务等有关方面的专家组成的评估小组进行。评估过程包括企业员工培训,问卷填写,文档与数据分析,相关项目组成员面试,拟定评估报告。评估结束由主评估师签订生效。ERP-CMM级别标准、各级别评价指标体系、评价算法等正在初步研究。可参照按由低到高的成熟度分别为:第一级初始级(Initial level);第二级可重复级(Repeatable L e v e l);第三级定义级(D e f i n e d Level);第四级管理级(Managed level);第五级优化级(Optimizing Level)。ERP-CMM等级的提高只能是一个渐进有序的过程。(见图1)
为了保证ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司重视对ERP实施能力成熟度的评估,加强实施过程中关键活动的质量控制,使ERP实施中涉及到企业现有管理模式评估、ERP系统需求分析、ERP软件质量考察、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组的责任分工等众多活动能够严格按照计划进行,使得项目成员能够按照ERP实施步骤预料实施结果与计划的吻合程度,促进企业针对实施标准进行持续的过程改进,提高ERP软件实施的质量,促进企业管理模式的更新,使企业按时、按预算、按效果完成ERP工程。下面介绍ERP-CMM应用方面的问题。
三、ERP-CMM应用方面的问题
对于ERP-CMM,如何在ERP实施中引入并实施其标准成为考虑的重点。实施CMM的核心不在于ERP软件的技术层面,而在于工程过程层面和工程管理层面。所谓工程过程层面是指将工程开发的整个过程所涉及的相关议程作为过程学的体系来研究和执行。过程学既不同于软件工程技术,也不同于工程管理学,ERP软件实施过程是对ERP这一企业管理工程领域中所涉及的流程按其独有的特性进行专门描述。事实上,任何企业在开发工程产品的实践中,都有开发过程产生,虽然很多企业并未对其进行记录或关注。按照工程过程学的观点,没有正确的过程就不可能有正确的实施效果,因此对ERP实施过程需要规范和改进。
由于ERP实施过程必然与企业管理相关,因而它不象具体的技术问题那样容易规划并着手实施,所以企业在实施中,应注意以下几方面的问题:
1.切勿急于求成和盲目乐观。任何新体系的采纳和改进都必然涉及对旧有体系的重组和调整,需要相当的决心和时间。如果企业在充分评估后决定了以ERP-CMM工程标准来规范实施行为,则应在次序改进的前提下尽早调整企业实施过程,以便有充分时间了解和评估前期改进的成效。
2.企业在采用ERP-CMM改进实施过程时,可以借助于ERP软件商和咨询服务商以实现实施效果的提高。不过,对实施过程的改进要求企业全面投入并需较长周期,而技术引进则相对周期较短。如果企业只是依靠技术改进而不注重实施过程改进,从长远看来,企业可能收获甚少。
3.“知己知彼,百战不殆”实施过程改进之前,企业应对自身当前成熟度及过程状态有尽可能的客观、详尽的了解。在清楚自身实际过程等级后,企业应确定需要达到的等级目标并要找到主要差距,企业想要达到的等级目标及包括它所特定的过程目标及核心过程域,这一等级应符合企业自身实施水平与项目特征。在企业知道了自身实施能力等级与目标等级之间的差距之后,应制定规划,决定改进次序及程度。这里可参考的决策因素包括:目标与能力的平衡,投入工期与质量的保证,企业总体发展与当前项目开发的平衡,员工素质条件,最薄弱环节、最急需改进的环节及最易见效的环节等。
4.企业应成立专门的实施过程改进规划组,配合企业外聘的咨询机构或顾问,拟订出详细的过程实施方案,同时注意在实施过程中对计划进行修正和调整。方案包括:
<1>目标明确并可检验;
<2>有详细的实施步骤,有专人负责每一环节的落实,有协调组解决各环节之间的冲突;
<3>如需采用新技术或措施,应详细分析他们的作用及获取方式并准备对其进行改造,对员工进行培训以适应项目所需。
<4>制定项目开发时间表,将每个过程环节的实施与此时间表挂钩。
<5>对项目开发的投入工期进行预测并据此规划开发工作。
<6>预先规划开发过程中相关数据的采集,分析和提供方式与时段;
<7>所有过程,包括:需求分析、项目计划、项目验收和交付,都必须编档并保留,应有具体的监控、考核计划和专人监督过程实施。该计划应考虑到可能性及应对方案。
<8>企业的高层和相关管理人员应参与过程的制定与实施并形成制度。领导层应负责对每一阶段改进的总结并制定出相应的后续方案,另外,凡涉及对已定计划和过程的调整必须事先申请备案并经领导层同意。
<9>需强调最重要的一条原则是,过程改进不可留于书面形式,所有员工都应理解、支持并参与其中。
ERP-CMM实质上是对ERP软件实施过程的理论和数据模拟。按照CMU SEI提出的实施CMM的标准方法,我们提出了企业ERP-CMM体系的IDEAL初步模式,包括:
I—启动(Initiating),表示企业为实施ERP做好准备
D—诊断(Diagnosing),明确企业目前实施ERP的风险所和承受风险的能力水平。
E—建构(Establishing),制定企业实施目标等级和实施计划方案。
A—行动(Acting),具体落实企业制定的实施计划。
成熟企业的三大战役 篇9
企业的人力资源质量很大程度上取决于人才培养体系管理能力的高低。构建人才培养工作的量化评价机制, 是人力资源研究工作的创新之举。在现代管理中, 不少企业利用成熟度模型去检视和改进自身的管理状况。其中, 人力资源成熟度模型已经被证实有效并在各大组织中推广实行。然而, 针对人才培养体系建设能力成熟度模型的研究非常有限, 目前的研究基本上都是从项目管理的角度出发, 对培养体系的关注极少;与此同时, 近年来我国企业人才培养工作日益得到重视, 但相关管理措施往往未能有效被有效衡量。因此有必要系统地区梳理人才培养体系的理论成果和实践经验, 构建适合企业采用的成熟度模型和指标体系。
人才培养体系成熟度模型 (Capability Maturity Model for Training and Development System, T-CMM) 是用来衡量组织人才培养体系建设的现状, 对现阶段所采取的管理措施有更深入的了解, 从而发现与最佳理想状态之间的差距, 一方面可以了解自身管理措施所处的成熟度位置, 另一方面能够找到不足之处和进步空间, 组织就能够对原有的人才培养体系建设方面的决策进行相应的调整。本文会展示T-CMM的构建过程, 以及将T-CMM运用到S电力公司中, 为企业的长足发展提供指导。
二、理论基础
1. 人才培养体系相关理论
(1) 关于企业人才培养工作运转的理论
“人才培养体系”是一个相对来说比较宽泛、难以达成一致的概念, 这主要是由于定义这的视角、目的乃至行业背景的不同。从企业人才培养工作的运行机制的角度来看, 目前国内学界有很多观点, 但实质上的内容大体相似, 比如:第一种是基于威廉·大内的Z理论所提出的管理体系、课程体系与实施体系 (石金涛, 1998) ;第二种是将培养体系的运转划分为计划系统、组织系统、教学系统、法规制度系统与评价系统;第三种是划分为理念体系、课程和内容体系、培养模式体系、评估体系。
(2) 关于过程培训管理体系构建的理论
国际标准化足足International Organization for Standardization (ISO) 在1999年12月颁布了《ISO10015:质量管理——培训指南》, 提出了过程培训管理体系, 作为规范组织人力资源培训职能国际规范标准。海尔等知名企业已经采用该标准。图1表示了ISO10015过程管理体系的架构。
根据ISO10015, 培训的四个过程共同构成培训管理的体系, 整个体系的核心是监视与改进, 其作用是讲求持续改进过程的业绩结果, 使偏离预期培训质量缺陷能够得到及时的发现与纠正。四个过程包括:首先是确定培训需求, 这需要确定组织需求、分析员工个体能力与岗位胜任力要求的差距、识别满足培训需求与解决能力短板的方法等;其次是设计和策划培训, 确定培训制约条件、培训方法、培训计划、培训服务供应者等;再次是提供培训, 提供培训前期、实施中以及后期的支持服务;最后是评估培训效果, 即收集必需资料并准备评价报告。
2. 成熟度理论
能力成熟度模型, 即Capability Maturity Model (CMM) , 是由美国卡内基·梅隆大学的软件工程学院Software Engineering Institute (SEI) 于1986年11月开发的。最初的CMM是软件工程能力成熟度模型 (Capability Maturity Model for Software, SW-CMM) , SW-CMM的提出的为了解决当时软件行业项目进度延期和成本超值等长期完整。后来, SEI发现不仅在软件程序上存在着成熟度的情况, 在企业管理中其他领域也是如此。被广泛认可和应用的形势下, SEI在2001年7月提出了专门针对企业的人力资源管理的CMM模型, 即人力资源能力成熟度模型 (People Capability Maturity Model, P-CMM) , P-CMM主要为了提高劳动力能力 (Workforce Capability) 。劳动力能力是企业实施经营活动所需要的知识、技能和流程能力, 处于核心能力之下, 是执行形成企业核心能力的经营活动所需要的知识、技能和流程能力的集成, 是企业核心能力的战略支柱。P-CMM已经在企业实践中取得成功, 有效地指导了不少组织的人力资源改进项目, 如贝尔实验室、爱立信和埃森哲等。
CMM是一幅演化式路线图, 用于对组织的若干过程领域实施至关重要的措施。它包含若干专业领域的有效过程基本元素, 描述了一条演化式改进路线, 从混乱的不成熟过程, 演化到纪律化的成熟过程, 过程的质量和结果也得到改变。
典型的CMM结构组件包括:成熟度级别、过程域、目标和措施。CMM各个组织组件之间的关系如图2如下:
根据图2, 除了初始级之外, 每个成熟度等级包含了相应的一系列目标, 这些特定的目标是在每个过程域设定的, 每个过程域需要通过相应的实践来实现, 当过程域的所有实践按要求得到实施的时候, 就能实现该过程域的目标。当过程域的所有目标满足, 就达到该成熟度等级, 相应地就提高了企业的能力。通过这样的循环, 在每个成熟度等级上对组织进行管理措施上的改进, 引领组织变革, 为下一个阶段的持续提高打下坚实的基础。
三、研究设计
在本次研究人才培养体系成熟度模型 (T-CMM) 的过程中, 主要采取了一下方法:
文献资料分析法。在研究的准备过程中, 认真收集了国内外有关人力资源管理成熟度、培训管理成熟度和项目管理成熟度的大量研究成果, 加以学习研究, 对整合后的信息进行深化加工, 为本次研究和模型构建奠定扎实有力的理论基础。
扎根理论法。结合过往的人才培养经验, 通过对大量的资料进行研读分析, 从下往上建立实质理论, 即在系统性收集资料的基础上寻找反映人才培养体系本质的核心概念, 通过这些概念之间的联系提炼该领域的基本理论或核心思想, 并以此运用于T-CMM指标体系构建。
焦点小组法。组织8名来自S电力公司核心人才培养组织管理者, 以圆桌会议的形式, 在主持人的引导下, 根据T-CMM模型, 对S电力公司人才培养体系建设所采取的管理措施进行讨论, 以对该问题得到深入的了解。
德尔菲法。依据系统的程序, 采用匿名发表意见的方式, 即专家之间不得互相讨论, 不发生横向联系, 只与调查人员发生关联, 通过多轮次调查专家对T-CMM模型的5看法, 经过反复征询、归纳、修改, 最后汇总成专家基本一致的看法, 作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性与实在的可靠性。此处的专家共有10名, 来自大学教授、行业资深专家与S电力公司核心人才培养组织管理者。
四、T-CMM模型构建
1. 界定成熟度模型框架的基础维度
通过整合目前主流的成熟度模型学术理论和培养体系建设管理的实践特性, 从培养体系整体运行和培养方法实施的实践角度出发, 会发现培养体系是一个静态与动态双线同步运行的平衡体系。
基于人才培养体系静态与动态双线并行的特征, 对T-CMM的评价共分为七个一级维度, 其中从静态运作管理的角度看, 划分组织设置、培养方案、师资团队和培养支持四个一级维度;从动态项目管理的角度看, 划分质量管理、时间管理和成本管理三个一级维度。
第一, 从静态运作管理角度, 人才培养体系建设包含组织设置、培养方案、师资团队和培养支持四个一级维度, 是根据人才教育规律、常规管理规律确定的保持相对不变的工作程序。
组织设置:主要考察人才培养主管组织结构的定位与设置, 专业管理团队 (专兼职管理员) 的配备, 管理工作的职能, 以及管理工作的重心等;
培养方案:培养方案是基于岗位能力要求、培养模式、学习地图与考核标准等构成, 需要由一个强大的课程库支撑。该维度主要针对公司知识管理的需求与岗位素质模型等要求而进行的培养方案规划、配置、以及课件开发;
师资团队:培养方案的实施离不开师资队伍。在师资层面上, 不仅仅需要考虑讲师 (包括内部讲师及外部讲师) 队伍的设置, 而且要考虑员工全职业生涯发展过程中的企业教练员/辅导员队伍建设, 同时需要考量整体师资素质水平;
培养支持:培养支持是保障人才培养管理所涉及的其他环节或内容, 它包括硬件和软件。硬件指的是人才培养设施和LMS (学习管理系统) 等;软件指人才培养相关的管理流程、政策和制度以及培养方案的考核应用等。
第二, 从动态项目管理的角度看, 人才培养体系建设包含质量管理、时间管理和成本管理三个一级维度, 是根据每个培养方案运转规律确定的可控的工作程序。
质量管理:培养方案质量管理体系的健全程度依赖质量计划水平和控制水平, 培养方案计划涉及项目质量标准的制定, 在项目推进过程中需要有效的控制措施去保证培养方案的质量;
时间管理:对实施培养方案投入的时间进行预测和规划, 在管理工作中把控进度的完成程度;
成本管理:成本预算计划和过程控制的水平决定成本管理的成效。需要科学地措施去规划培养方案运转的预算, 在项目实施中严格将开销控制在预算范围内。
2.成熟度等级内涵描述
T-CMM会根据人才培养体系的静态与动态双线并行的特征, 确定若干个一级维度, 同时参考P-CMM, 将T-CMM分为五个等级:初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级。以此为基础设计成熟度模型和评价指标体系。
第1级:初始级
缺乏明晰的人才培养管理团队;没制定规范的培养方案, 没有内部开发的具有企业特色的课程, 依赖外购课程;没有明晰的师资队伍, 依赖外聘讲师, 但不能很好地选择外部讲师;缺乏基本人才培养设施和场地, 相关制度与管理流程缺失, 尚未建立培训信息系统;没有采取保障培养方案质量的措施;缺乏对投入时间的把控;没有有效的措施去规划和控制培养方案的成本。
第2级:已管理级
设立明确的人才培养管理团队, 成员多为兼职;根据能力模型制定员工培养方案, 开始建设课程体系;开始讲师体系, 着手计划培养内部讲师;配置基本培训设施, 开始建立培训信息系统以及人才培养制度;有简单的培养方案质9量管理标准和控制措施;对培养方案投入时间有规划和统计;开始关注培养方案的预算并有简单的控制措施。
第3级:已定义级
建立培养体系建设中心和项目实施中心, 内部分工精细化;在工作任务分析或学习层次的基础上规划培养方案;内部讲师团队达到一定规模, 开始注重在岗学习;建成完善的人才培养设施, 建立LMS学习管理系统, 形成完整的人才培养制度与流程管理;建立了正式的质量管理政策并以此为据管理培养方案质量;能根据系统评估去计划培养方案实施的投入时间, 并在实际操作中完成大部分的培养方案计划;成本的预算计划和把控措施能依据既定的规范实行。
第4级:可预测级
人才培养工作部门定位为企业大学, 管理员达到专业水准, 培养管理部门成为战略促进者, 管理重心在知识管理和学习型组织的建设;自行培养方案的开发能力达到高水平, 开发高端课件;以内部讲师为主, 教练辅导成为员工学习发展的主要方式;硬件和软件设施基于战略规划;培养方案质量标准能适时调整, 质量控制量化结果能促进人才培养体系静态运作管理的改善;投入时间计划能综合考虑当前评估和未来预期, 实际进度完成绝大部分的培训计划;培训成本管理更趋向系统化, 开发管理技术。
第5级:优化级
根据时代发展与公司战略的变化, 人才培养体系管理能力持续改进与提升;拥有属于公司品牌与知识产权的培养方案项目;具备强大的师资队伍;企业大学的硬件和软件得到不断的调整和完善;培养项目质量管理措施、时间管理措施以及成本管理措施得到持续的改进。
3. 成熟度模型确定
根据成熟度各级别的行为特征, 提炼各级别的过程域。每个成熟度级别 (初始级除外) 都由3-7个过程域组成, 每个过程域都识别出一组相关措施, 这些措施如果集中实施, 可以实现提升人才培养体系建设能力的一组重要目标。每个过程域都代表一个重要的组织过程。各个成熟度级别的所有过程域, 构成了一个关联的过程体系, 用于对组织的人才培养体系管理能力进行改革。
依据七个基础维度的划分, 结合5个级别的行为特征, 理顺成熟度的过程域脉络, 形成人才培养体系成熟度模型, 如图4所示。
五、人才培养体系成熟度的应用——以S电力集团为例
搭建T-CMM是一项系统工程, 为了使选取的指标能够真实有效地反映公司的培养体系建设能力, 在选取指标时遵循以下原则:整体性原则。指标体系需要全面地反映所评对象的综合情况, 合理构造层次适量和指标数量;客观性原则。所选取的指标能真实客观反映公司培养体系建设的情况;可比性原则。指标的含义明确, 同类指标之间能够比较, 统一指标有历史可比性, 对于选取的指标可以进行量化处理;可操作性原则。所选取的指标能够清晰体现培养体系建设的管理措施, 指标体系的测评结果能对组织的改进方向和重点起到指导作用。
为了对S电力公司人才培养体系成熟度评价要素进行识别, 并使影响因素分解成简单、易识别的基本单元, 从交错复杂的关系中寻找关联, 将会采用层次分析法 (Analytic Hierarchy Process, AHP) 来设计评价要素与指标体系。AHP的递阶层次结构由三个层次组成:
目标层 (最高层) ——预设目标;
准则层 (中间层) ——影响目标实现的准则;
措施层 (最低层) ——促进目标实现的措施
搭建初始模型后, 结合模型的过程域, 利用德尔菲法, 选取部分相关领域的大学教授与行业专家进行调研, 收集反馈意见并进行数据分析, 对模型进行进一步的修正。修正后的详细指标体系、综合权重与评分赋值, 如表1所示。每个指标的评分区间是[1, 5], 与成熟度的五个级别对应, 即得分1是初始级的管理措施, 而得分5是优化级的管理措施。
总体成熟度得分S通过加权平均计算得出, 首先计算准则层每个一级维度的加权平均分SN, 然后将各SN结合对应准则层一级维度的权重UN汇总得出综合评价分值S:
计算结果为:
{S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S}={3.2678, 3.3006, 3.5827, 3.4676, 4.0822, 4.1429, 3.7851, 3.666631}
由上式可知S电力公司的人才培养体系成熟度总体得分为3.666631, 介乎于第3级与第4级之间。将准则层上七个维度的评分SN以雷达图呈现, 如图5所示。
根据该图, 可以直观地发现S电力公司的在人才体系建设方面, 动态项目管理水平整体相对高于静态运作管理水平, 基本能达到成熟度第4级的可预测级。也就是说, S公司在培养方案的项目管理上把控较好, 能有效计划和控制项目的时间、质量和成本。相对动态项目管理而言, 公司在人才培养的静态运作管理水平主要处于成熟度第3级的已定义级。S电力公司人才培养体系的未来发展目标是致力使图5更饱满, 力争往第5级优化级发展。从目前的分值来看, 公司近期应该着力于以下方面:
第一, 注重组织架构上的完善。可以开始考虑建设正式的企业大学;发展齐备的人才培养管理工作队伍, 明确企业、部门的培养与个人学习的责任;此外要促使人才培养管理部门转变职能, 成为企业战略促进者, 站在企业战略的角度促进人才培养工作, 关注知识管理和建设学习型组织。
第二, 充分考量来自多维度的发展需求, 强化培养方案的开发能力。培养方案的开发首先需要满足培养方案与员工全职业生涯发展需要、个人能力短板和学习需求、以及部门业务发展要求。此外, 努力建设科学、全面的课程体系, 关注高端课件的开发, 涵盖公司管理、技术和技能等三个岗位序列。
第三, 加强师资队伍的建设, 重点发挥职场教练员/辅导员的作用。绘制精益的学习地图, 职场教练员/辅导员依据学习地图和员工心理诉求, 指导在员工的在岗学习。其次是在培养方案课程实施方面, 充分发挥内部讲师的作用。
第四, 为培养方案的实施提供强有力的辅助支持。这需要从硬件和软件上落实支持性工作, 配置独立的培养基地, 功能室的作用分明、设备齐全;打造完善的学习管理系统LMS, 与培养方案教学内容和人力资源管理系统紧密结合, 发挥知识分享的功能;理顺人才培养管理制度, 与其他制度流程有效衔接;更好地利用学习考核结果, 使之与个人绩效、晋升、加薪直接挂钩。
六、结论与讨论
人才培养体系成熟度不仅仅考虑了培养项目的动态运作, 而且对静态常务管理作了梳理, 对整体人才培养功能进行了完整的呈现, 能从实际人才培养运作的角度去考虑培养体系的静态与动态双线并行的特点, 确定一级维度, 明确各个级别的行为特征, 提取过程域, 理顺成熟度的过程域脉络, 形成人才培养体系成熟度模型。并根据整体性、客观性、可比性和可操作性等原则, 依据递阶层次结构建立成熟度指标体系, 利用焦点小组法与德尔菲法对S电力公司人才培养功能核心管理人员与行业资深专家意见进行整合处理, 得出公司的人才培养体系成熟度水平处于第3级与第4级之间的事实现状, 为以后发展方向之提供参考建议。
未来在研究人才培养体系成熟度模型可以从以下两方面展开:对特定组织或若干组织进行长期研究, 在一段相当长的时期内做至少两次的成熟度考察, 以检验模型对企业的影响力;此外, 深入对相关理论进行再精细化分析, 拓阔思路, 从理论与实践中总结模型的优点与不足之处。
摘要：长期以来, 在人力资源领域, 国内外的成熟度模型研究主要集中关注于企业人力资源管理的整体能力, 但对于专门研讨人才培养体系成熟度模型的则非常有限。本研究对在构建人才培养体系成熟度模型的时候将创新性地综合人才培养体系的静态常务管理与培养方案的动态项目管理, 系统科学地设计指标体系, 并将模型应用于S电力公司。
关键词：人才培养体系,成熟度模型
参考文献
[1]关培兰, 刘学元.如何做培训[M].大连理工大学出版社, 2000.
[2]Curtis, B., Hefley, W.E.&Miller, S.A., People CMM:A Framework for Human Capital Management[M].2nded.New Jersey:Addison-Wesley, 2011.
[3]Greener, I., Designing Social Research:A Guide for the Bewildered[M].London:Sage, 2011.
[4]Babbie, E.R., ThePractice of Social Research[M].11th ed.Belmont:Thomson Wadsworth, 2007.