企业管理成熟度

企业管理成熟度（共12篇）

企业管理成熟度 篇1

一、相关概念

成熟度是一个程度概念, 是用于描述事物发展到接近完善的程度, 它能够合理的把握住事物从低级到高级再到消亡的过程发展规律。John Schlichter在其“PMI'sOrganizationalproject Management Maturity Model”中将成熟度定义为:“成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段。成熟度意味着对为什么可以成熟, 以及避免常规问题的理解和可见性。”管理成熟度就是指企业的整体管理水平达到接近稳定完善的程度, 反映了一个企业在某一发展阶段所具有的能够按照既定目标, 利用现有条件有效果、有效率地完成任务的能力。

数据加工企业管理成熟度评价指标体系是由一系列影响数据加工企业管理成熟度的因素和指标构成, 是衡量其管理水平的准则标尺。即首先识别出影响数据加工企业管理水平的因素, 然后再进一步将这些因素分解为简单的、易识别的、易判断的基本单元, 并在这些复杂的因素关系中找出其内在的本质联系, 从而抓住关键的影响因素或基本单元, 最终根据这一系列既相互联系又能敏感反映数据加工企业管理状况及存在问题的要素和指标, 构建一套科学、合理、客观、实用的评价指标体系。

二、指标体系构建的原则

(一) 科学性原则

评价指标的选取以及指标体系的构建必须在科学规范的前提下进行, 如各评价要素的内涵要科学、确切, 有明确的计算范围和方法, 不能含糊其词;指标体系不是多个指标的简单组合, 各指标应该能够全面反映数据加工企业的整体管理水平, 体现出其全面性和合理性;必须在广泛征求专家意见的前提下构建指标体系, 增加其客观性;以先进的科学理论做指导, 运用成熟的评价方法和模型构建一个能对客观对象进行抽象描述的评价指标体系。

(二) 可操作性原则

评价指标体系应该是既简易又复杂的, 太过简单, 会使指标体系不能全面反映评价对象的内涵, 评价结果不准确;太过复杂就会引起误解, 会使评价工作难于开展, 同样影响评价结果。所以在设立评价指标体系时, 应尽量选用那些易于获取数据资料或指标易量化, 并且最具代表性的因素作为评价因子, 从而能在确保评价结果准确性的前提下, 增加指标体系评价的可操作性。

(三) 系统性原则

系统性要求各评价指标要按照一定的结构形式分布, 从而能够形成一个完整系统的评价指标体系。即评价指标体系是由许多不同类型的指标构成的系统结构, 而且这些指标不能相互合并, 要按照指标的主从隶属关系进行归类划分。

(四) 定性分析与定量分析相结合原则

为了对数据加工企业管理水平进行综合评价, 必须对指标进行规范化处理, 把定性指标进行定量化处理, 将其转化为可测量的指标, 如对定性指标进行评分处理等。

三、评价指标体系的构建

(一) 初级指标体系的提出

以企业管理的内容和数据加工服务工作流程为出发点, 建立了数据加工企业管理成熟度评价指标体系, 共分为三个层次:目标层、准则层、指标层。

目标层:表示目的是评价数据加工企业的管理成熟度水平。

准则层:主要是对影响数据加工企业的管理水平的关键要素的识别和分析, 文中确定了11个二级指标要素, 包括:投标及合同管理、人员管理、风险管理、质量管理、信息及技术管理、成本管理、客户关系管理、沟通与协调管理、营销管理、文本文档管理、成果管理。

指标层:对准则层的11个要素指标进行再描述, 共分为42个指标。具体如下:

(二) 指标体系的筛选

1. 问卷设计与调查

本问卷主要由导语、问卷说明和问题构成。问卷设计的目的是对影响数据加工企业的管理成熟度水平的要素和指标做进一步的调查, 并最终确定关键要素。问题作答采用李科特的5级量表评标法, 从1-5表示各评价因素的重要程度:1———“不重要”, 2———“比较不重要”, 3———“重要程度一般”, 4———“比较重要”, 5———“非常重要”。

本文问卷调查研究选择了北京书海方舟数据处理公司、北京欣瑞通科贸有限责任公司、点通数据有限公司、汉王科技股份有限公司、华拓数码科技有限公司五家数据加工服务企业。对各企业的技术、操作、人力等部门的相关人员及部分高层以电子邮件的方式发放了100份问卷, 回复84份, 其中有效问卷72份, 回收率为72%。不回复的大多是由于不重视这类问卷调研或没时间。

2. 数据统计及信度检验

这一部分的问卷包括对准则层和指标层各因素或指标的重要程度进行评判, 所以需要对这两部分的数据分别进行信度检验。本文采用最常用的信度测量方法—克朗巴哈系数 (Cronbach'sa) 法对问卷数据进行信度检验。克朗巴哈系数为:

其中k, 表示表中题项的总数, σi2表示第i题得分的题内方差, σT2表示全部题项总得分的方差。α的值通常是在0和1之间取值, 当α低于0.6时, 则认为数据的内部一致性缺乏信度;当α介于0.7-0.8之间时, 则表示数据具有较大的可信度;当α介于0.8-0.9时, 说明数据的可信度很高, 当α在0.9以上时, 则数据检验的信度极高。

由以上统计计算结果及公式可以计算出准则层要素重要程度量表的信度系数为:

0.81介于0.8-0.9之间, 表明本文经过统计得出的数据信度很高, 采用同样的方法得出指标层各指标的统计数据的α为0.76>0.7, 也具有较高的信度, 所以这两部分的数据都可以作为问题研究的依据。

3. 统计结果及其分析

问卷采用的是五级量表法进行调查, 可以利用简单的定量分析法对数据进行统计分析, 如百分比法、算术平均值法、标准差、方差等。如重要程度标度平均分为2表示不重要, 平均分为3表示一般重要, 平均分为4表示很重要, 所以在确定数据加工企业管理成熟度评价指标体系时, 可以直接删除平均分在3分以下的指标, 3.5分以上的指标可作为评价的指标要素。

准则层指标重要程度统计结果分析:在调查的11个准则层指标中, 除了文本文档管理 (3.38分) , 其他十个要素的重要程度标度平均分均在4分以上, 所以可以保留这十个评价要素。其中人员管理、质量管理、信息及技术管理、沟通与协调管理、成果管理这五个要素的重要程度标度平均分都在4.5分以上, 且它们得到“非常重要”的票数均超过60%, 表明它们都是非常重要的评价要素。因而, 通过以上分析得到准则层的关键指标要素包括:合同管理、人员管理、风险管理、质量管理、信息及技术管理、成本管理、客户关系管理、沟通与协调管理、营销管理、成果管理。

经过准则层指标筛选后, 指标层指标还剩40个, 再次筛选后剩余33个指标是很重要的, 它们的重要程度标度平均分均超过3.5分, 所以有必要予以保留。其中筛除的指标有:合同变更速率、员工绩效评估合理性、风险评估水平、风险处理速度、计算机更新速度、客户信息管理系统性、数据管理的系统性。

四、结语

对数据加工企业管理成熟度进行评价, 有利于企业更准确的了解管理的现状, 找出管理中的不足, 从而能针对问题根源进行及时的管理改进活动, 以提高整体管理水平。此外, 该评价指标体系不仅可以用作企业进行自身管理成熟度的评价, 也可以为国家数据加工企业管理成熟度等级认证评价体系提供一个依据, 企业通过体系认证就可以与行业内的其他企业进行水平比较, 以便发现自身的差距。

参考文献

[1]John Schlichter.The Project Management Institute's Organi-zational project Management Maturity Model (OPM3) [J].Building Capabilities for Century21, 2003 (11)

[2]赵平, 郑利娜.施工质量管理绩效评估体系构建的研究[J].建筑管理现代化, 2009 (6)

[3]石书玲.ERP绩效测评指标体系构建及方法分析[J].科技管理研究, 2007 (9)

[4]李灿, 辛玲.谈调查问卷的可信度与有效度问题[J].商业时代, 2008 (8)

企业管理成熟度 篇2

航天器研制项目管理成熟度

首先指出现代项目管理与传统的系统工程管理的.不同特点;其次,将现代项目管理分解为技术状态、进度、质量、费用、可靠性与安全性、人力资源、物资采购、软件、文件、信息沟通、风险、集成和范围13项要素管理,提出了项目管理成熟度的定义、分级和举例,给出了项目管理成熟度的三维模型和评估公式;最后说明项目管理成熟度与企业管理成熟度之间的关系.

作 者：朱毅麟 ZHU Yilin  作者单位：中国空间技术研究院,北京,100094 刊 名：航天器工程  ISTIC英文刊名：SPACECRAFT ENGINEERING 年，卷(期)： 16(5) 分类号：V57 关键词：现代项目管理   管理要素   成熟度   企业管理  

企业管理成熟度 篇3

关键词：高校青少年;思想成熟度;共青团;管理风格

共青团干部管理风格的选择，是由他们所面对的高校青年学生的思想成熟度所决定的，因此了解青年学生的思想成熟度是开展学生思想政治教育的第一步。

一、高校学生思想成熟度的特点

所谓青年学生的思想成熟度是指学生自我管理、自我约束、自我学习的能力，学生思想的成熟受到年龄、学校环境、家庭环境、风俗习惯等不同因素的影响。

（一）受年龄影响，学生思想成熟度层次不齐

随着年龄的增长，青年学生的思想成熟度也会发生变化，有着更强的自律性与独立性。大一新生刚入学时，由于不熟悉环境或是第一次离开家，对学校生活有些不适应，独立性比较差，对辅导员、共青团干部的依赖性比较强。处于新生阶段的学生，对任何事物都表现出欢迎、好奇的态度，还没有意识到该如何进行自我管理。

在进入大二阶段时，青年学生的思想成熟度与大一相比，已经有很大的进步，渐渐由当初的青涩开始变得“懂事”，开始自己进行思考，开始学会衡量事情之间的利弊关系，但是仍需要共青团干部给予指导、帮助，处于愿意自理但不知如何自理的阶段。

在大三阶段，学生的思想成熟度有了很大的提升，成为可以独立思考的个体。但是这个阶段的学生常常会表现出烦躁、不耐烦的态度，不太愿意配合学校工作，由大一对什么都好奇的态度转变为对任何事情都不愿理会的态度，处于一种能够自理但不愿自理的阶段。

当成为大四学生时，思想觉悟、思想成熟度最高，愿意遵守学校的规章制度，愿意参加各种活动，愿意配合共青团干部开展工作，处于能够自理并愿意自理的阶段。

（二）受环境的影响，学生的思想成熟度有差异

人所处的环境对个人性格的形成、为人处世的风格等方面有着很大的影响。对于那些处于良好的生活、学习环境中的学生，有着开朗活泼的性格、良好的心理素质，能够积极地帮助周边的同学、老师，并且能够与他们和谐相处。一般而言，他们都有较高的情商，有足够的自信，有能力进行自我管理，思想成熟度较高。反之成熟度较低。

（三）青年学生整体的思想成熟度较高

每一个青年学生都有极强的自我管理、自我约束与自我学习的意识，因此，他们能够独立地、有思想地处理自己的事情。这种较高的成熟度，一方面学生自己可以有意识地、自觉遵守学校的规章制度，积极地参加社团活动;另一方面由于学生对某些制度或是处理办法不满意时，往往会表现出消极的态度，可能会有不服从管教行为的出现，这种行为与家庭的娇生惯养有很大的联系。

（四）学生成熟度具有反复变化性

原先表现不太好的学生通过共青团组织的帮助和自我的锻炼，慢慢的变得自信、成熟起来，使得思想成熟度得到提高。相反，一些原本思想成熟度较高的学生，由于受到来自家庭或学校挫折的影响，思想变得不积极、不自信，使得成熟度降低。

二、共青团干部管理风格的选择

在实际的工作中，共青团干部管理风格的选择需要将学生的思想成熟度与自身的教育理念相结合进行综合考虑。一旦管理风格选择不恰当，必定会影响到共青团管理工作的开展，所以共青团干部管理风格的选择要尽量的与学生的思想成熟度保持一致。

（一）“指导型”管理风格。这种管理风格适用于大一阶段的学生，即处于“不愿自理也不知道如何自理阶段”。由于大一新生对环境的不熟悉，对指导员具有很强的依赖性，这就要求共青团干部对新生做出全面的指导，让他们能在最短的时间内适应环境、融入集体、愉快的生活、学习。此外，还要有意识地培养他们的自理意识，为提高成熟度奠定基础。

（二）“推销型”管理风格。这种风格适用于成熟度有所提高，但是不知道该如何进行自理的大二学生。此时共青团干部的“指导型”风格已经不在适用于这个阶段的学生，更多的是以“推销”的方式告诉他们哪些可以哪些不可以，让他们在提高自我管理、自我学习能力的过程中提高思想成熟度。

（三）“参与型”管理风格。这种管理风格适用于大三学生，他们希望外界的约束少一些，说教少一些，能够充分展现他们的个性，表现出很强的叛逆性。所以共青团干部应该顺应这一心理需要，组织社团活动，并鼓励他们积极参与其中。同时，共青团干部要为学生树立榜样，让学生在潜移默化的影响中提高自理能力。

（四）“成就型”管理风格。通过三年的不断引导，学生已经知道该如何进行自我管理，已经有了良好的习惯，并形成学生自己的风格，这时共青团干部应该放手让他们按照自己的意愿来主宰自己的生活、学习。这样就给了他们锻炼自己的机会，这是提高他们思想成熟度的主要方法，但是他们遇到挫折时，也需要给予一些必要的引导。

三、小结

本论文分析了高校青年学生思想成熟度具有复杂性、变化性的特点，根据不同阶段学生的不同特点，共青团干部应该选择恰当的管理风格，将二者有机的结合起来，使得共青团干部在学校的思想政治教育工作中发挥应有的作用，提高青年学生的思想政治水平。

参考文献：

[1]邱春新，林春花，张新花;高校青年学生的思想成熟度与共青团干部管理风格的选择[J];青年探索;2008年01期

[2]于桂宝，陈建波，代冰冰;高校团干部机制和路径研究[J];中国科教创新导报;2013年36期

企业管理成熟度 篇4

目前, 国际上通用的作法是应用项目管理能力成熟度模型 (Project Management Maturity Model, PMMM) 对项目管理能力进行提高改进。其优点在于能力成熟度模型提供了客观的准则, 使项目管理在评估上有据可依, 避免了评估的随意性。其缺点是应用领域不够宽泛, 偏重于信息产业的项目管理。

国内应用能力成熟度理论对项目管理进行改进的研究刚刚起步, 其案例及成果较少, 用于建设工程领域的模型基本上还没有出现。用于化工这种高危行业的项目管理的模型更是少之又少, 这种现状限制了PMMM在建设工程领域的推广和应用, 不利于企业建设工程的项目管理水平的提高。

1 国内外研究现状

国外研究现状:1991年美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所 (SEI) 率先在软件行业提出“软件过程能力成熟度模型” (SEI—CMM) 。在应用中获得巨大成功。之后, 能力成熟度模型 (Capability Maturity Model, CMM) 作为一种评价和改进管理能力的途径和方法, 迅速成为管理界研究的热点, “项目管理成熟度模型”的概念也在这一背景下应运而生, 成为国际项目管理界一个新的热点。

目前国际上有影响的项目管理成熟度模型有30多种, 可以应用于不同行业, 不同文化背景, 不同规模的任何企业。其中摩托罗拉、北电网络、爱立信及康柏等公司实施了项目管理战略规划, 成功的应用了项目管理成熟度模型, 并取得了巨大成功。

国内研究现状:目前, 软件过程成熟度模型CMM已得到了我国政府机构的正式认可并相继出台了相应的优惠补贴政策, 国内已有多家CMM的认证或咨询机构, 其中有不少企业获得了CMM中的级别认证。虽然国内还未见到有正式引入项目管理能力成熟度模型的报道, 也未见到有任何公司应用这类模型中进行评估的报道, 但是已经有一些咨询公司、培训机构在其提供的培训服务中提及了项目管理成熟度模型。

中国已经引入了项目管理专家的认证和培训体系, 虽然它们对被认证者的能力要求很高, 通过的难度很大, 但仍然迅速成为国内热门的认证考试。我国的劳动保障部也计划推出4级别的项目管理师的职业资格考试, 这些主要是针对个人的认证。随着国内越来越多的企业认识到项目管理的战略意义, 也鉴于中国加入了WTO, 为了提高企业项目管理的能力以便加强企业参与国际项目竞争能力, 针对企业的项目管理的培训、咨询、认证体系就呼之欲出了。项目管理认证体系的日益成熟, 可以促进国内对项目管理成熟度模型应用及发展的多维度研究。

2 发展动态

20世纪90年代以来, 随着全球经济一体化进程的加快, 项目及项目管理的发展应用也进入了新的时代, 项目管理的理念与方法也有了新的发展, 近年来, 西方国家企业项目管理方面的应用越来越广泛, 一些大的项目通过在其核心运营部门运用项目管理方法取得了战略性的成功。再加上一些组织机构开发出项目管理成熟度模型, 用于评估企业的项目管理的水平, 提供持续改进的方法和途径, 使西方企业项目管理的能力得到不断地提高。

在中国, 项目已经成为经济发展的重要构成因素。项目实施的好坏已经成为国家和企业最为关心的问题。提高中国企业项目管理水平, 增强竞争能力已经成为亟待研究的课题。而国内项目管理与国外项目管理存在的一定差距, 国内目前针对项目管理能力成熟度模型的研究有限, 因此有必要对其理论及应用进行深入研究, 在提高国内业界的管理水平的同时, 缩短与西方发达国家项目管理差距。

项目管理系统经历了非正式使用、正式使用及项目驱动组织3个阶段。非正式使用阶段开始于个人或部门, 应用网络网和工作分解结构等项目管理工具。但是高层管理几乎很少将这些工具用于决策。

正式使用阶段大概经历2~5年的时间, 需求的多样性及不充分性被认为是项目成功的阻碍。这一阶段在各组织的各管理层中都达成了共识, 明确了项目管理培训的必须性, 并且给予项目经理更多的职权。职能组织结构也转变为矩阵结构, 但是高层却不参与项目选择和优先顺序的安排, 这也使得战略规划和项目之间的关系难以认清, 最后导致管理层无法将战略计划和项目整合。

第三阶段项目驱动组织是长期的, 高层管理者在制定战略, 设置平衡的项目清单和安排项目优先级中发挥非常重要的作用。近5~10年的成果显示, 项目管理的方向是用整合的、具有组织性的方法来管理和完成与战略性计划有关的项目。这种整合的方法将提高对时间和预算的控制。

随着项目管理的不断发展, 不同的模型也试图控制这种演化过程。软件工程研究院和项目管理研究院已经开发出各种“项目管理成熟度”模型, 用以跟踪在组织中存在的项目管理实践的演化过程。

3 项目管理及能力成熟度的概念

所谓项目, 简单的说, 就是在既定资源和要求的约束下, 为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。通过项目的实施, 最终要达到一定目的, 其结果既可能是所期望的一种产品, 也可能是希望得到的一种服务。

项目管理, 就是在规定的时间、预算内, 以科学的方法最高效的完成规定任务和满足特定要求的一种管理体系。其内容涵盖了企业管理的各个层面, 包括计划、实施、控制、交付成果。

项目管理成熟度模型表达的是一个组织 (通常是一个企业) 具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格意义上讲, 项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力, 从而提高项目的成功率。“模型”意味着从低级向高级发展的过程和阶段。项目管理成熟度的概念是由早期的项目管理过程成熟度 (Project Management Process Maturity) 概念演变而来的。项目管理过程成熟度是项目管理过程改进的一个重要概念, 它可以用来界定项目管理过程, 得到清晰的定义、管理、测量、控制以及有效的程度, 以便发现问题并得以改进。项目管理成熟度模型是评估项目管理能力的主要工具之一, PMMM作为一种全新的理念, 为企业建设工程项目管理水平提供了一个评估与改进的框架。

4 化工企业项目管理的特征分析

化工企业项目管理不同于常规的以项目为主导的建筑企业, 其项目管理具有普通建筑及安装工程的项目管理一般性, 也具有企业所归属化工行业项目管理的特殊性。

具体特征描述如下:

(1) 项目管理一般性

企业项目管理是目标明确、系统、按照运行规律进行的规范管理, 管理内容丰富, 如项目的战略管理, 项目的组织管理, 项目的目标控制, 项目的合同管理、信息管理、生产要素管理、现场管理, 各种监督管理、组织协调和风险管理等。

项目管理还具有适用的方法体系, 如质量管理的适用方法是全面质量管理;进度管理的适用方法是网络计划方法;费用管理的适用方法是预算法和挣值法;范围管理的主要方法是WBS方法等。

(2) 行业特殊性

行业特殊性是指企业项目管理随着所属行业的不同而变化的特征。

化工企业的项目管理, 具有项目成果的强制性特征, 要求项目管理不仅要注重过程, 也要注重对结果的管理, 这就决定了在管理的过程中不仅要关注过程的执行水平, 还要定时划分责任和权利, 加强对各参与单位项目阶段交付成果的管理。

化工企业的项目管理, 具有项目管理系统的复杂性特征, 要求项目管理过程更加关注系统的整体效率和整体目标的实现。在项目装置构建的过程中涉及水气、电气、汽管、油管、仪表等各种管线系统的新系统启动、与原有系统配套运行、项目单机试车及整体投料运行各个阶段, 任何一个程序的错误都制约整个项目的整体运行, 这同时也意味着企业整体项目的失败。

化工企业的项目管理, 具有政府部门全过程检查的跟踪性特征, 要求在项目开展期间, 过程及结果分段管理, 并加强各个系统之间的配合和沟通, 实现最终试车及投料运行的整体价值。项目管理的整个过程, 始终在政府相关部门 (安全、质量监督、环保) 的监督管理之下。在项目审核阶段、施工检查阶段、检测及验收阶段都需要政府监督部门严把质量关口, 不能有任何疏忽的环节。因此化工企业项目管理的整体能力与政府消防监督部门的监管力度有很大的关联。

化工企业的特殊性要求其项目管理具有较高的水平与项目的内容相协调。禁止出现项目质量及安全方面的问题。

(3) 信息化特征

随着互联网的普及, 信息时代早已来临。这种时代带来的不仅仅是信息传递的快速, 它也影响了各行业的变化速度。项目管理也是如此, 与传统的项目管理相比, 信息时代的项目管理也发生了巨大的变化。其变化特点对比见表1。

5 化工企业项目管理成熟度的应用分析

现代企业项目管理的能力实际上反映的是企业项目管理的竞争能力和建设工程的盈利能力。PMMM的评估实际上是基于项目管理的一些最佳实践, 结合项目管理过去的成功经验, 把规范化的概念制成模型, 并进一步规范。这是企业适应信息化时代的变革。

在谈论这项变革是否真适用于化工企业项目管理之前, 必须探讨一下化工企业项目管理与目前企业之间的关系。随着我国经济体制改革的不断深入, 国内的经济保持持续快速增长。受宏观经济的带动, 国内各化工企业正不遗余力的提高自己的综合实力。企业的诞生、成长、壮大每个过程都离不开项目, 这些项目代表了企业的创新。如果说项目的开发决定了企业的兴衰, 那么项目管理的效果和效益则是企业综合实力提高的重要基础。项目管理对于任何企业战略规划的成功都至关重要, 越来越多的企业已经把项目管理作为一种维持竞争优势的关键战略, 并运用各种手段提高项目管理能力, PMMM的应用是提高项目管理水平的有效的方法。

化工企业项目管理应用PMMM模型进行评估, 做到“知己”。可以了解自身项目管理水平处于能力成熟度模型中的等级。根据PMMM, 可以明确下一步需要改进的工作内容 (成熟度等级的关键过程域和关键活动) , 做到有的放矢。

项目管理能力成熟度往往是与成功相联系。成熟度程度越高, 执行项目的成功率越高, 企业战略实施的成功率也越高。化工企业在项目建设中通过过程改进, 提高过程能力、过程质量才能将项目引向成功。根据PMMM的评估及改进内容, 企业的项目管理能力逐渐达到成熟, 其过程会形成整套管理项目的通用方法。企业在未来的项目管理在应用时, 只需将现行项目管理的单一方法, 按照新项目的实际情况进行适当的优化组合, 即得到针对某特定项目的、可以重复使用的项目管理方法。在项目管理中, 不需要管理者去收集和寻找管理方法及经验, 降低了项目管理的风险性, 提高战略实施成功率, 使企业的项目管理达到事半功倍的效果。

我国企业建设工程在以往, 过分注重预建企业的规模、营业年限、工程师数量、实施类似项目等硬性指标, 忽视了PMMM模型中提倡的一些如沟通能力、风险管理能力等软指标的要求, 而项目管理能力成熟度理论恰恰能够满足这一要求。

企业管理成熟度 篇5

综合分析了神舟飞船研制管理历程,提炼了项目管理成熟过程,在研究了国际上典型的.项目管理成熟度模型基础上,建立了神舟项目管理成熟度模型,给出了模型的应用步骤和应用方法.

作 者：袁家军 王卫东 欧立雄 YUAN Jiajun WANG Weidong OU Lixiong  作者单位：袁家军,王卫东,YUAN Jiajun,WANG Weidong(中国空间技术研究院,北京,100094)

欧立雄,OU Lixiong(西北工业大学,西安,710072)

刊 名：航天器工程  ISTIC英文刊名：SPACECRAFT ENGINEERING 年，卷(期)： 16(1) 分类号：V57 关键词：神舟   项目管理   成熟度模型   应用  

企业管理成熟度 篇6

自2008年开始负责博格华纳的整个中国区业务的博格华纳中国区副总裁谈跃生先生在采访中一直对《汽车纵横》记者强调，博格华纳唯一的任务就是致力于以先进的发动机技术和产品，满足用户对动力系统部件以及系统解决方案的需求。

对专业领域的专注和对商业战略的谨慎谋划，或许就是博格华纳成功的法门，同时也体现出一个成熟企业该有的态度与思维。

制造进入中国

5年内，博格华纳在中国市场的销售份额将增长至15%

《汽车纵横》：博格华纳的战略定位是什么？

谈跃生：博格华纳的任务是为全球范围的汽车生产商提供动力系统解决方案。我们的特色和任务则集中体现在三个方面：第一个是燃油经济性，第二个是低排放，第三个是增强驾驶性能。这三个方面是过去几十年来推动汽车产业发展的动力。我们觉得这个趋势还会持续十年、二十年，甚至更长时间。

博格华纳是一个专注的企业，我们所做的所有事情都是围绕这三个方面。这也是为什么我们能持续以超越行业发展的平均速度发展的原因。

《汽车纵横》：在博格华纳的全球市场中，中国市场处于什么样的地位？

谈跃生：首先，博格华纳在全球的愿景是不会改变的。也就是说，做汽车动力传动系统解决方案仍然是我们的全球战略。我们在中国的战略也是处在这一步。因为中国现在是世界上最大的市场。如果要在世界上做动力传动系统解决方案的“领袖”，在中国也是理所当然要做到“领袖”。

目前我们在中国市场的销售大概占全球销售的8%左右。今后五年，我们在中国市场上基本上会以25%～30%这样的增长速度发展。我们相信，在五年时间里，这个比例应该能够增长至15%左右。这个就是中国市场在博格华纳全球市场上的地位重要性。

《汽车纵横》：博格华纳通过哪些方式来执行在中国市场上的这个计划，完成这个目标？

谈跃生：第一个，把制造放到中国来。其次，制造进来了以后，工程技术也会跟上来。第三个是服务。制造和研发都过来了，我们既可以接近客户，又能够更加快速地反应，提供更好的服务。所以在中国市场上，一个是制造、一个是研发、一个是服务。

《汽车纵横》：博格华纳在中国发展的过程中，会不会选择一些中国企业进行合作，比如采购一些配套的零部件？

谈跃生：博格华纳是一个全球性企业。如果在中国市场上能够找到符合我们质量要求、供货要求的供应商，我们肯定会采用。实际上在过去的5年到10年当中，我们的好多企业已经从90%都依靠进口转移到目前至少50%在国内采购了。

在我们的国际化策略的选择标准中，不仅仅是中国制造、中国提供零部件，而是如果你能满足我们的质量体系，具有竞争力，我们还可以引入到博格华纳供应链里面。就像是为全球供应做一个试验一样，我们先小范围地在中国开始，如果几年后质量、供货等各方面都能够达到我们的指标，那么我们就会把它引入全球体系里面。实际上中国的供应商已经有进入博格华纳供应链全球体系的了，到北美的有，到欧洲的也有。

《汽车纵横》：其中中国品牌占多少？不包括合资品牌，纯民营的大概能占多少？

谈跃生：这个我们具体没有统计过。从供应商那里，没有特意去区分这个是合资的还是民营的。但是可以告诉你，浙江有几家比较强的民营企业绝对是在我们的供应商行列的。

实力与差距

根源在于研发的积累

《汽车纵横》：您认为衡量一个零部件企业实力的关键是什么？

谈跃生：真正衡量一个零部件企业的实力，是看它的产品是否能够提升整车的性能，最终达到提升它品牌的效应。对于一个整车企业来说，他采购你的产品，不是考虑你是自主品牌还是民营企业，是外资企业还是合资企业。他的标准是，你的产品从质量上或者从商务上具有竞争力，能够为整车提升竞争力。

《汽车纵横》：中国目前的零部件企业一直在生产着不是特别关键的部件，这个问题大家一直在关注和讨论，这是中国汽车零部件产业一个很核心的问题。您怎么看待这个问题？

谈跃生：尽管在汽车零部件方面好多地方都可以去做，但是最关键的是围绕发动机以及变速器，也就是刚才我说的传动系统这两块。真正能体现一个零部件企业的竞争力的地方就体现在这些方面。如果你的发动机、变速器传动系统能够达到世界级水准，就有了一个坚强的基础，那么提升中国汽车自主品牌也就有了一个坚强的后盾。

其实中国的零部件企业很多地方已经做的不错了，但是就是在最关键的地方，特别是乘用车里面，发动机、变速器等关键的部件，还是有一定差距的。比如说博格华纳现在生产的双离合器、变速器，目前来说主要的竞争对手还是国际的大企业，还没有感受到与国内企业之间的竞争。这是因为，中国企业在技术、品牌等方面还存在着差距，当然主要是在技术。

《汽车纵横》：您认为造成这个差距的原因是什么？

谈跃生：差距的根源在于研发的积累。包括两个方面，一个是高度专注，一个是认真做事。虽然中国企业现在钱很多，但是我觉得，一个企业要真正做大做强最需要的不是钱，而是专注和脚踏实地的积累。

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首先专注，就是要有非常明确的目标，要有“我就是要做”的雄心，这个雄心、这个专注度很重要。比如博格华纳就只做动力传动系统这方面，其它的座椅、空调等等我们不做。为什么？因为这跟我们的动力传动系统解决方案的总战略是不一致的。所以要专注和专业。

有了目标、热情和雄心，接下来就是脚踏实地做事。不能光说不做，因为没有什么捷径可走。国际品牌能够做到很大，都是由几十年甚至上百年的积累、提高、创新得来的。

以专注为前提，源自于积累

《汽车纵横》：创新性在一个企业的成功中处在什么样的位置？创新性和您刚才提到的专注、积累的关系是怎样的？

谈跃生：企业需要有创造力，但是只有这个还不够，有创造力也不一定就有创新的产品。还要有创新的文化，创新的机制。另外，在你创新的过程中，你可能会创造好多好多东西，但是有可能跟汽车产品是不相匹配的，这样的话，就会分散很多精力。

所以，博格华纳在创新的过程中会把创造出来的东西回归到与我们的愿景和使命相一致的方向上，也就是在动力传动系统方面，提高燃油经济性、降低排放，提高驾驶性能。与这三点不符合的我们不做。因为我们要high focus，也就是高度专注。你只有high focus，你才会真正打造出世界级的品牌。

另外，创新本身很少能够实现真正的跨越。创新导致的跨越，是完全开启新的战场、新的领域、新的游戏规则。我们的汽车行业以内燃机为基础已经发展了一百多年，实际上这个过程不是一个革命性的过程，而是一个演变的过程。演变是什么，演变就是不断的积累，不断的提高，一层一层改变。尽管如今的纯电动车可以说是对内燃机技术的革命性的改变，但是很多内燃机的专家还是认为今后20年依然是内燃机的天下。内燃机开发的好，可以比混合动力更省油，当然不是跟纯电动比。

其实对于纯电动来说，也已经经历或者说正在经历一个积累的过程。它靠的是电池技术的积累、电子技术的演变。这样积累到一定程度，才能够真正对传统的内燃机产生实质性的挑战。

《汽车纵横》：博格华纳在与电动汽车配套的相关动力系统和传动系统方面是否也会注入一部分力量？

谈跃生：虽然我们立足于以内燃机为主的技术，但是同时我们也非常关注汽车传动系统的发展趋势。根据我们的预测，20年内汽车动力系统会完成从内燃机到混合动力和纯电动的过度。现在我们的大多数技术也在做调整，基本上都可以应用到混合动力这方面了。对于最前沿的电动车领域，我觉得两个技术最关键：一个是电池，一个是马达。短期内，博格华纳并没有进入这两个领域的打算。

谨慎投入

我们需要对股东们负责，我们有非常严密的财务投资的规则

《汽车纵横》：为什么博格华纳还没有进入电动车传动系统领域的打算？

谈跃生：我认为这是一个公司经营策略的问题。虽然电池和马达是今后电动车发展的动力，但是博格华纳没有这方面的经验，而其他很多企业有了几十年经验的已经建立起了自己的体系，所以我们仓促进入并不理智。因为以我们的短项去跟别人的长项拼，没什么意义。

但是在其他方面我们还是有所介入的。比如我们的加热版块。电动车里面没有空调，不用空调加热，我们现有的加热相关技术就可以应用到电动车里面。另外，电动车也需要变速器，我们可以在变速器上发挥我们现有的优势，把我们现有的优势延续出去。所以说，在其他方面我们在介入，只是没有介入电池这个领域。

我相信在今后十年当中，如果电动车的电池和马达方面的技术发展到一定程度，在商业考虑上有更多机遇的时候，我们可能会考虑进入。但目前来说没有这个打算。

《汽车纵横》：谈总的话让人感受到一种商业操作上的艺术。中国现在许多企业做电动车更像是一种形式，真正能够把机会、机遇，也就是中国所说的天时、地利、人和结合起来，在技术和运营等多方成熟的情况下再进行投入，这样周全考虑的不多。

谈跃生：所以，我觉得支撑博格华纳的有三点是与众不同的。第一，以创新为基础，产品领导变革。第二个是我们世界各地分布广泛的客户，包括国内的、国际的品牌。第三个就是我们非常注重投资回报率。因为我们是一家上市公司，代表股东们的最大利益。我们需要对股东们负责，需要达到股东们的期望。所以，我们有非常严密的财务投资上面的规则，一定要满足这三大块，我们才能进入新的领域。

博格华纳的中国化进程

博格华纳于1993年在北京成立了合资公司，正式进入中国。该合资企业为北京吉普汽车公司提供变速器产品，是中国最早的中外合资企业之一。

5年后的1998年，博格华纳在宁波建立合资企业生产热能管理产品。

博格华纳汽车零部件有限公司于2004年在宁波成立，为中国本地数家汽车制造商提供发动机、动力传动系统及零部件。

2004年，博格华纳在上海成立中国总部，旨在加强全球各事业部之间的合作。

2009年3月22日，博格华纳中国技术中心在上海闵行开业。建筑面积一万六千平米，成为博格华纳全球技术中心网络中的重要一员。

2009年5月，博格华纳联合传动系统大连新工厂由美国博格华纳公司和中国12家整车厂联合成立的投资公司中发联投资有限公司共同投资兴建，主要从事双离合器变速箱控制模块（简称DCT）的生产和销售。

同样是2009年5月，博格华纳首次在中国推出针对混合动力和纯电动车的eGearDriveTM传动系统。

2012年10月，博格华纳与太仓市签署合作协议，在华东江苏太仓建造新的涡轮增压器厂，预计2014年夏天投产，初始年产能为100万台涡轮增压器。

2012年11月28日，博格华纳宁波工程中心暨摩斯系统新工厂的正式启用。

博格华纳曾对外宣称，计划2014在宁波建立一个贝鲁系统工厂，该工厂将主要生产点火线圈，主要供应一汽大众和上海大众等汽车品牌。贝鲁系统的进入，意味着博格华纳旗下所有的业务都完成了本土化生产。

企业管理成熟度 篇7

一、建立质量管理成熟度评价指标体系和成熟度模型

质量管理成熟度模型从企业或项目质量管理的关键要素来评估质量管理的实际水平, 关注质量管理能力和增长潜力对于增强企业竞争力的贡献程度。参照ISO9000质量体系构架并结合四川省化工企业实际, 建立了一套涵盖领导作用、质量文化、管理体系、标准化、设计与开发、制造过程、产品检验、供应商、销售与服务、信息与测量、人力资源、质量与安全等12个方面, 由领导、设计开发过程与供应商管理、生产过程与市场营销、知识管理、质量绩效5个二级指标、16个三级指标和47个四级指标组成的覆盖企业质量管理全过程的企业质量管理成熟度评价指标体系。采取加权测算方程, 即:质量成熟度指数=Σ第i个要素。

利用层次分析法 (AHP) 确定各指标权重., 对各项评价指标进行了量化打分, 建立综合判断矩阵[3]。经过计算, 领导、设计开发过程与供应商管理、生产过程与市场营销、知识管理、质量绩效等五项指标权重分别为0.39、0.17、0.17、0.10、0.18。同时依次确定三级指标、四级指标的权重, 对质量管理成熟度进行准确评价。

二、四川省化工行业质量管理成熟度测算结果

1. 研究对象

在四川省选择200家化工企业, 涵盖多种所有制性质, 其中包含12家国内外上市公司, 按资产总额>5亿, 5000万≤资产总额≤5亿和资产总额<5000万三个等级分为大中小型企业, 比例分别为10.41%、20.83%、68.75%, 基本符合四川省化工企业分布情况。

2. 成熟度总体水平

通过指标模型测算, 四川省化工企业质量管理成熟度指数为3.61, 处于一般水平。二级指标成熟度得分:领导4.04、设计开发过程与供应商管理2.99、生产过程与市场营销3.19、知识管理3.56和质量绩效3.71。最高分为领导4.04, 最低分为设计开发过程与供应商管理2.99。这表明:四川省化工企业领导普遍认识到质量是企业的生命并积极参与各项质量工作, 但在产品技术创新与供应商控制方面有所欠缺, 是质量管理过程的薄弱环节, 对产品质量水平有重要影响。

3. 成熟度分布

76.04%的企业质量管理成熟度在2.5-4之间, 处于一般水平, 4.17%的企业其质量管理成熟度处于差水平, 19.8%的企业质量管理成熟度在4-4.5之间, 达到国内先进水平。大中小型企业的质量管理成熟度分别为4.01、3.54、3.29, 研究表明, 企业规模越大, 其质量管理成熟度越高。中、差水平企业应将得分低的指标领域作为改进目标和质量管理需求方向, 提高质量管理成熟度。

4. 不同规模类型企业质量管理成熟度二、三级指标分析。

从二级指标来看, 大中小型企业存在明显差异, 小企业与大企业差距均在0.8分以上, 最大差距是领导一项达0.88分, 具体表现在14个三级指标成熟度得分, 小企业领导作用、供应商管理、管理体系、标准化、产品检验等得分均远远落后于大型企业, 差距最大的是标准化, 相差1.22分;其次是管理体系、供应商管理、教育培训、产品检验方面, 相差1分以上。

而中型企业与大型企业的差距突出表现在标准化, 相差0.99分。这表明中型企业做大做强的重要途径之一是积极采用高标准、国际标准指导生产、提高作业标准化和积极参与标准制修订工作, 提升技术核心竞争力。

三、四川省化工行业质量成熟度现状与发展态势研究

1. 领导作用

企业规模越大实施质量持续改进的自觉性越高。81.82%的企业选择对质量方针、目标的实施和完成情况进行统计分析, 大型企业的驱动因素明显表现为多元化, 企业规模越大, 其实施质量持续改进的自觉程度越高。

企业质量管理方面的经费投入重点在员工技能培训和鼓励质量改进、创新项目。比例高达82.61%和49.76%。极少数大中型企业已将目光投向质量信息系统, 运用大数据等数据分析手段精确分析市场需求和质量改进目标, 质量管理经费的投入比例显示受调查企业在生产经营活动中对以上项目的倾斜。

2. 管理体系

获证企业占53.13%, 其质量管理成熟度大大优于未认证企业。表明推行ISO9001等管理体系认证对于全面推进和提升企业质量管理工作起到了非常大的作用。7.29%的企业建立了质量管理体系, 但未得到有效运行, 这类只是把认证作为一种荣誉形式, 企业管理制度与具体执行之间不一致的拉扯状态将严重制约质量水平的提高。

3. 标准化

大多数企业对所有重要的过程或活动, 都制定了工作程序或作业标准。45%的企业能根据结果和内外部条件的变化及时修改、更新, 这部分企业中大中型企业所占比例较大, 9.38%的企业能做到将团队或个人改进的成果, 及时纳入程序或标准。

所有参与调查的企业均表示按标准生产, 但双采企业极少仅占5%, 说明绝大部分企业基于成本和市场需求的考虑更多, 对采用高标准指导生产对提高产品质量水平的作用还未有充分意识。另外, 有37%的企业参与了国家、行业、地方标准的制修订工作, 对标准化工作的重视程度明显提升, 更多的企业加大了标准制修订、技术革新、新产品研发等方面的人、财、物投入, 为产业升级积极准备。

4. 设计与开发

企业产品持续改进的驱动力转向市场驱动。60%的企业通过市场调查等多种渠道, 全面收集、分析顾客需求及趋势。21.88%的企业根据已有顾客的反馈意见, 改进、开发产品, 14.58%的企业通过生产和销售数据, 获得市场需求信息, 研制、开发新的产品。多数企业已建立以顾客为关注焦点的观念, 有效开展产品研发和市场营销活动。

产品策划向科学、有序方向发展。在产品策划方面, 大中型企业与小型企业存在显著差异, 10.42%的企业处于少数人议定, 无产品策划制度或有制度, 但产品策划的结果通常不形成文件, 以上通常为小型和部分中型企业, 23.96%的企业策划结果形成文件 (包括产品质量特性的要求) , 并按计划实施, 43.75%的企业对策划过程进行动态评价, 适时改进, 10.42%的企业用产品生命周期的思想指导和落实产品策划。能做到以上三点的全部为大中型企业, 这也说明了四川省大中型化工企业的产品策划管理日趋成熟。

企业新产品设计评审不充分, 引进、吸收后技术再创新与自主开发成为主导。44.79%的企业在新产品设计开发完成后的评审、验证和确认工作主要是召集营销、设计、工艺、制造等人员参加, 没有能充分考虑相关方的意见;只有30.21%的企业邀请供应商和顾客参加产品设计评审。主导产品开发主要以自主开发和引进、消化、吸收后技术再创新居多, 而购买专利比例最低。

5. 制造过程

企业普遍建立质量责任制, 对产品质量实施监视和测量, 并制定了具体操作规范, 但在识别和确定关键质量特性时各部门的协调合作不够紧密, 局限性明显。仅有31.25%的企业由设计团队确定关键质量特性, 并定期审查和再确定, 这表明, 大部分企业对识别和确定关键质量特性的精确性和指导性缺乏认识高度, 有可能导致关键质量特性的控制失准, 严重影响了企业质量竞争能力的提高。

在工艺优化过程中使用的方法。无论大中小型企业都有采用各种方法优化工艺过程, 主要有工艺参数调整、通过试验设计优化工艺参数、改造设备等, 27.08%的企业还自主开发工艺装备, 4.17%的企业导入了过程失效模式的影响分析 (PFMEA) 和防错技术 (POK, AYKE) 。

6. 产品检验

产品检验的方法和手段应进一步完善。近85%的企业检测装置的水平和能力能基本或充分满足要求。32.29%的大中型企业在实行首检、过程检验、自检、互检、专检制度的基础上, 有针对性地制定纠正措施和预防措施。7.29%的小型企业仅停留在进行最终检验, 对发现的不合格品进行处置的水平上, 产品检验手段单一、后置、被动, 无法促进产品质量的提升。

7. 供应商管理

企业对供应商来料或产品的质量控制更加严格, 但对供应商的管理大多处于初级阶段。在生产环节上, 企业较为重视来料或产品的质量控制, 有75%的企业对来料或产品有检验手段, 有控制措施, 有流程管理, 其中能够链接客户需求, 与供应商合作共同解决来料和产品质量问题的占9.38%;说明大多数企业的供应商管理仍处于传统的买卖关系阶段, 没有从战略发展和供应链管理的角度出发, 建立双赢的战略联盟, 实现产品质量的源头控制。

8. 销售与服务

不同规模的企业有显著的差异, 企业越大, 售后服务的管理越系统, 水平越高。97.92%的企业开展了顾客满意的测评活动, 顾客满意度测评与管理明显加强。

9. 信息与测量

测量系统管理需要提高。95%的企业对强制检定的测量仪器进行定点、定期检定, 其中16.67%对测量系统进行评价, 定期对测量进行分析、改进。仍有5%的企业建立了测量仪器校准的要求和规范化操作的程序文件, 但不能严格执行。

企业质量信息管理体系的有效性不高。97.92%的企业有部门专门负责质量信息的收集, 但未能实现信息共享的企业高达70%, 说明企业在质量信息管理体系有效性方面存在较大的问题, 质量信息未得到充分挖掘并有效运用于质量改进活动。

1 0. 质量改进工具及管理方法

质量技术普及率、成果率成为企业质量管理的重要薄弱环节。企业员工在实践中能够运用质量技术、方法、工具来解决问题, 改进质量的普及率不高, 成果率偏低。质量技术、工具在企业的应用最多达到48.48% (看板、可视化) , 大部分在40%以下。

从质量改进采用的管理方法来看, 方针目标管理实施的比例最高, 为93.68%, 55.2%的企业使用了质量管理工具, 但据此开展过程调整或改进的仅占19.79%。

小结

对四川省化工企业质量管理成熟度研究和质量管理现状的调查研究表明, 50%以上的企业普遍认同质量管理的重要作用, 尤其在提升产品质量、提升管理水平、降低企业成本方面十分显著, 一方面四川省化工企业应从提高自主创新能力;提升技术装备和节能减排水平;加强对原、辅材料质量控制;着力提升企业自身检测能力;大力推广《卓越绩效评价准则》等先进质量管理方法等几方面的质量需求入手, 实施质量改进, 提高质量管理成熟度。

另一方面, 政府质量管理部门应为企业建立信息化质量技术公共服务平台, 提供质量技术咨询和指导, 组织标杆学习和交流活动, 分享优秀企业的经验, 有72%的企业提出上述需求。

通过对企业质量管理成熟度的研究, 为企业评价和提高自身质量管理水平提供参照系统, 分析提出质量提升对策和建议, 指导企业持续提升质量管理水平。有利于建立我国企业质量管理水平的指标体系和报告制度, 逐步建立企业质量管理发展水平数据库, 形成提升企业质量管理水平的长效机制, 为政府部门对质量管理决策、促进产业发展及实施科学监管提供依据。参考文献:

参考文献

[1]北京遥感设备研究所航天质量管理成熟度研究第三届中国航天质量论坛文集-2010.

[2]赵敏;质量管理成熟度研究, 世界标准化与质量管理, 2008, (5) .

企业管理成熟度 篇8

从我国开始实施工程监理制度以来, 如今已经有了很好地发展, 但是由于和国外一些国家比起来, 我国工程监理企业不仅起步晚, 而且至今仍处于大力借鉴国外一些管理模式, 使得本身在发展中出现了很多问题。

1. 工程监理企业项目管理的理论基础

1.1 工程监理企业项目管理的含义

(1) 管理对象

在我国的监理合同的先关文件当中指出, 工程监理的对象有施工单位、材料供应单位等, 工程监理的企业单位与这些单位之间形成监理和被监理的关系。工程监理企业项目管理的对象与承建单位和建设单位一样, 都是将工程项目作为主要活动内容, 特别是工程监理单位确立了业主的项目管理方位之后, 工程监理就是依据监理合同、所承包工程的合同内容及其里边的相关规定, 再结合国家的有关规定, 采取一定的措施比如说计划、组织、激励双方保证他们能够依据所签合同来执行任务, 另外还要做好甲乙双方的协调工作, 最终的目的就是保证工程建设项目顺利完成。工程监理企业部门在执行工作时, 需要抓住工程项目的特点, 有计划进行项目管理工作, 从而可以取得很好地管理效果。

(2) 管理范围

我国在实施工程监理制度的最初阶段, 提出监理工作不仅可以是项目工程的全过程, 还可以是某个阶段, 但随着工程监理的逐步发展和推广, 结合工程监理建设中各阶段的工作范围可以将其分为建设的初期阶段、设计、施工以及之后的售后阶段。尽管当前我国工程监理工作主要倾向于施工阶段, 但是在不久发展之后必将会是建设的整个过程, 而且在过程中的每个阶段, 工程监理所能提供的服务内容也会有所不同。

(3) 管理内容

工程监理主要就是对工程建设的进度、质量以及其投资进行控制, 并且做好单位之间的协调工作, 折合项目管理的工作内容相一致。所以, 工程监理企业项目管理的工作内容可以简单地分为:四控即工程投资、安全质量和工程质量控制以及工程进度控制;两篇则是信息管理和合同管理篇;一协调则就是对整体的控制, 协调甲乙两方以及第三方之间的协调工作。

1.2 项目管理成熟度模型的含义

目前已经有了很多种项目管理的成熟度模型, 但是由于其模型的功能以及用途也有不同, 因此每种模型的定义也是不尽相同。以PMI项目管理和科兹纳模型的定义为例:前者认为本模型是对于成熟度模型的一个改进和创新, 使得组织可以采纳一种对单项目或项目集合来进行管理的机构化方法, 从而成功地执行其策略的效果, 但是后者的理论则是认为项目管理的成熟度模型是以相对较完整的组织项目管理作为基础, 以此来提供一个成熟度的标准, 从而更加方便了解本想组织的各项管理情况。

2. 工程监理企业项目管理成熟度模型的构建

2.1 构建思路

工程监理企业项目管理的成熟度模型的构建, 首先是要在国外构建模型的基础之上实施的, 尽管在其应用对象以及其应用领域都有所不同, 但是由于期模型的种类极多, 并且其根本是一致的, 都是特定的结构和范式。因此模型的构建也必须根据其特定的结构及范式进行活动;其次, 模型构建时也必须结合企业实际情况, 了解其模型构建的目的、根本, 如果有必要可以采取实际调查的方法, 实地了解企业现状、特点, 根据调查结果再构建企业项目管理的成熟度模型;最后, 在成熟度模型构建的初期需达到等级评定以及持续改进两种功能, 但是目前已有模型当中大部分都不能同时实现这两种功能, 在本文通过大量查阅资料, 进行初步研究可以同时实现这两种功能的模型。

首先将成熟度模型的构建过程分为两个部分, 第一则是建立一个简单的框架, 建立框架时要明确模型所要实现的工能、结构以及其评价系统, 在设计构架之前需要了解目前国内外相关模型的研究现状并作出对比, 另外还要做好工程监理企业项目管理的特征分析, 有必要的情况下也要做一下问卷调查;第二则是建立成熟度的评价体系, 主要分为两大方面的功能, 分别是从成熟的评价等级以及持续改进两方面而进行设计, 两方面的模型要素相同, 所以要提前确定其模型要素的内容, 框架中评价等级采取的是阶段式的评价方法, 而持续改进则是应用的是连续式的评价方法。

2.2 功能定位

自成熟度模型最初发展以来, 其模型应用的主要功能主要分为两部分分别是:成熟度的评价等级和持续改进, 本文则构建实现这两大功能的成熟度模型进行研究:

(1) 成熟度模型的评价等级

企业项目管理的成熟度模型依据工程项目所管理能力的不同划分为几个层次, 其中依据成熟度模型的标准来进行评定, 则可以确定出工程项目管理能力所能达到的等级大小, 等级水平越高, 则就说明企业项目管理的能力高, 其单位为企业所带来的的管理咨询服务就是越好, 反之则就越差。这位业主在选择工程监理企业单位提供了依据。

(2) 持续改进

成熟度模型不仅可以检测出当前成熟度的状况, 还可以根据当前存在的不足, 提出相应的改进措施。现阶段我国的工程监理企业正在处于转型阶段, 企业项目管理水平的好坏将直接影响着转型的成败, 因此工程监理企业必须重视项目管理水平。但是由于我国工程监理行业发展晚, 目前仍处于模仿国外模式的基础上, 发展到现阶段, 本身已经存在了很多的问题, 但是成熟度模式的构建已经吸纳了全球内的设计方法和管理理论, 分阶段的为企业项目改进提供了方向, 所以工程监理企业项目管理还应该帮助企业企业进行管理能力的不断改进, 以便更好地提高企业在市场的竞争力。

2.3 结构设计

成熟度模型的设计内容可以分为模型的设计范畴、维度、要素以及内部结构。本文结合我国当前工程监理企业的发展现状, 将项目和组织层面结合在一起来对成熟度模型进行研究, 本文主要以单项目的项目管理为主, 包括了项目管理全过程和组织管理的环境两大体系, 这也就是本文模型的范畴。其次是模型的维度, 本文从三方面的维度进行评价, 分别是成熟度模型的五个等级层面;监理单位的所有业务领域;建立单位所有的项目管理要素。再次则是基于以上三个维度的基础上, 了解相关的模型要素, 不同的模型, 要素不同。最后则是对模型的内部结构进行设计, 成熟度模型当中要素之间的相互作用形成的机制, 构成了其模型的内部结构。

2.4 总体框架

通过以上的讨论可以了解到, 在本文成熟度模型的构建中涉及到了“两个体系、三个维度、四个要素”几方面的内容, 这几项内容共同构成了工程监理企业项目管理的总体框架。这为成熟度模型评价体系的建立提供了指导作用, 也只有设计好了总体框架, 才可构建一套合理的成熟度模型。

3. 结语

总之, 在我国工程监理企业目前正在处于转型的关键阶段, 企业的项目管理以及成为了制约企业进一步发展的关键因素, 只有及时的发现并改进项目管理方面的缺陷, 并结合我国的实际市场背景, 来构建一套合理的工程监理企业项目管理的成熟度模型, 才可使得企业在市场竞争中获得优势, 获得持久发展的机会。

摘要：现阶段我国正在处于工程监理企业的转型阶段, 在激烈的市场竞争背景下, 不断地提高企业项目管理的能力极为重要, 本文用过对工程监理企业项目管理和成熟的模型的简单了解, 之后对构建工程监理的成熟度模型做了相关研究, 并设计了一套更加有效地成熟度模型。希望对以后的研究有所帮助。

关键词：工程监理,企业项目管理,成熟度模型,研究

参考文献

[1]张成军.建设工程项目管理成熟度模型探讨.现代商贸工业.2012 (19) :33-34.

项目管理成熟度模型简析 篇9

成熟度模型研究的关键点在于对模型功能、结构以及评价系统的研究。不同研究者对于模型三方面问题的不同理解, 形成了多种成熟度模型。本文将对典型的成熟度模型做一个系统的介绍, 作为各企业进行成熟度测评和持续改进的参考。

1 典型的成熟度模型

1.1 CMM模型

C M M专注于评估软件过程成熟度。它首先提出了成熟度模型最为重要的两个应用领域:能力评级、帮助组织完成持续改进;考虑了两种运用方式由于动机、目的、输出和结果的所有权上存在的差异对于最终测评结果可能存在的影响。

C M M模型建立的是矩阵模型结构。一个维度为过程维, 另一个维度为成熟度等级维, 。在模型两个维度的结合下, CMM构建起了拥有五个成熟度等级, 共计18个关键过程域 (K叮Processes Area, KRA) , 52个目标, 374个关键实践 (Key Practice, KP) 的指标体系。在该指标体系下, 如果某组织达到了某一成熟度等级中规定的所有关键过程域, 则表明达到了这个成熟度级别。

C M M模型评价系统由三部分内容构成:成熟度测评方法 (主要包含在软件过程成熟度模型介绍中) , 成熟度提问单 (主要作为成熟度评估时的诊断工具) , 能力成熟度关键实践 (详细描述了CMM模型的主体—关键过程区域) 。

CMM的缺点在于:忽视了超出软件过程范围之外的人力资源、企业文化、知识管理等其它方面;只是“描述在每个成熟度等级上的组织的特性, 并不规定达到成熟度等级的具体方法”, 不能告诉组织如何改进。

1.2 OGC模型

OGC成熟度模型将评估对象由软件过程转移到了项目管理领域, 但仍深受C M M模型的影响。该模型专注于成熟度水平的评估, 功能定位十分明确。

OGC模型有两个分支:P 3 M 3和P2MM。P3M3采用描述式阶段性模型, 在进行能力评级的同时, 通过对于各成熟度等级的描述, 为组织项目管理能力的提高指出方向;P2MM则去除了关于K P A基本属性描述的部分, 使之成为一个纯粹的等级评定模型。P3M3拥有五个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级, 包含共计32个关键过程域 (Key Processes Area, KPA) 。P2MM模型则拥有共计17个关键过程域 (Key processes Area, KPA) , 97个关键实践 (Key Practice, KP) 。如果该组织达到了某一成熟度等级中规定的所有关键过程域, 则表明达到了这个成熟度级别。

OGC成熟度模型评价系统主要由两部分内容构成:成熟度模型手册 (详细描述了作为模型主体的关键过程) , 测试提问单 (作为成熟度评估时的诊断工具) 。

1.3 OPM3模型

OPM3专注于帮助组织完成项目管理能力的持续改进。它同时兼顾了项目、项目群、投资组合等三方面的范畴, 并创造性地提出了连续式的模型结构, 通过一组有联系的最佳实践构成一条完成持续改进的道路, 真正实现了由CMM所提出的帮助组织完成持续改进的设想。

OPM3模型增加了代表模型范畴的维度, 从而形成了一个由模型范畴、项目生命周期各阶段的工作过程以及过程改进四阶段组成的三维度体系。在之后的改进中, OPM3还将人员、文化、知识管理等非过程控制因素提高到与过程控制同等重要的高度。

OPM3的评价步骤和流程分为三步:第一, 获取组织项目管理实践的认识, 把握成功项目管理的要素;第二, 评估组织现有项目管理的成熟度;第三, 立足于组织项目管理的现有成熟度, 并根据所掌握的项目管理实践经验, 为组织改进提高指明改进的方向和路径。

但是, OPM3的连续式模型结构过分关注于组织项目管理能力的持续改进, 在成熟度等级评定方面适应性不高。OPM3复杂的结果输出使其很难用于同类型组织项目管理成熟度的横向比较。

1.4 CMMI模型

CMMI增加了对组织文化、创新能力、知识管理、团队协作等因素的考虑, 并创造性地提出了阶段式和连续式两种表现形式并存的模型结构形式:阶段式表现形式主要用于组织成熟度能力等级的评定;连续式表现形式通过对过程的分类, 帮助组织识别当前每一类能力的现状, 并据此进行持续改进。CMMI模型是第一个真正能同时满足等级评定和持续改进两种模型应用需求的成熟度模型。

CMMI采用矩阵模型结构。一个维度为过程维, 拥有过程管理类、项目管理类、工程类以及支持类等四大类共25个关键过程域 (Key Processes Area, KPA) ;另一个维度为成熟度等级维, 分为1~5共五个成熟度等级。CMMI模型通过将组成过程的特殊实践进一步分为基本和高级, 并在其间建立逻辑关系, 建立起了近似连续式的模型指标体系。

C M M I模型评价系统同C M M模型一样由三部分内容构成。但针对不同的测评目的, CMMI所使用的测评方法略有不同:对于期望获得持续改进的被测评者, 模型采用了一种较为开放的测评环境, 测评是以一种类似研讨的方式由测评者和被测评者共同完;对于期望进行成熟度等级评定的被测评者, 模型则采用了一种较为封闭的测评环境, 测评几乎由测评者独立完成。

其缺点在于:对于过程的关注始终是CMMI模型的重点, 因此C M M I模型并未像OPM3模型一样采用将组织人员、文化、知识管理等非过程控制因素提高到与过程控制同等重要的两部分的模型结构。

2 结语

不同行业、企业的自身状况不同, 企业进行成熟度评价时, 应从本行业、本企业的自身状况出发, 选取与本企业状况、评价目的相适应的成熟度评价模型, 或请专家构建适用于本企业的成熟度评价模型, 才能更好地帮助企业进行自我分析和持续改进。

摘要：项目管理成熟度模型通过成熟度等级来表征项目管理的成熟度水平, 并为企业项目管理的持续改进提供参考, 是帮助企业持续发展的有力工具。本文将对典型的成熟度模型做一个系统的介绍, 作为各企业进行成熟度测评和持续改进的参考。

关键词：项目管理,成熟度

参考文献

[1]陈云川.小议项目管理成熟度模型的运用[J].科技管理研究, 2009 (1) :266～267.

企业管理成熟度 篇10

在知识经济蓬勃发展的今天, 知识成为企业最重要的资源, 知识管理成为企业广为接受的管理理念, 知识管理已经成为一种新的优化、提升企业管理的思想与工具, 同时也给企业信息化建设提出了新的应用方向与手段。然而, 对于一个企业而言, 如何有效地实施知识管理仍然是一个难题。许多企业在推行知识管理时, 常遇到的问题便是不知道企业内部是否已经做好准备, 或者所实施的知识管理是否符合相应的标准和要求。那么能不能根据一个尺度或者模型标准来检验目前本企业知识管理的实施进度和实施效果呢?为此, 以改进企业知识管理能力为目标, 并作为企业实施知识管理、评估实施过程和实施效果的指导性框架的知识管理成熟度模型 (Knowledge Management Maturity Model, KMMM) 应运而生。

所谓KMMM, 是指企业在开发、实施知识管理过程中, 为了明确定义、管理、测量、控制、优化和提高知识管理进程而建立的一种阶梯式指导性框架体系。它的目的是为企业提供知识管理成熟度的评估手段, 为知识管理项目提供切入的工具, 并为提升知识管理成熟度明确道路和方向, 为实现知识管理的持续改善提供参考[1]。

由于不同企业对知识管理理念的理解有所不同, 因此知识管理实施过程的侧重点也会有所不同, 进而对KMMM框架中的级别和关键过程的组成也有可能产生不同的理解[2]。因此Siemens、KPMG、VISION、Infosys等知名公司提出的KMMM既有相通之处又各具特色。笔者按是否在软件能力成熟度模型 (Capability Maturity Model for Software, CMM-SW, 简称CMM) 的基础之上发展而来, 将KMMM分成“基于CMM”的KMMM和“基于Non-CMM”的KMMM两大类。其中, Siemens、Infosys所提出的KMMM主要是在CMM基础之上发展而来, 成熟度等级的划分基本参照CMM的5个等级而分, 而KPMG、VISION则主要是根据企业的自身特点来构建KMMM, 成熟度等级的划分也各不相同。在本文中, 笔者选择4个典型的基于CMM的KMMM, 对其相关内容进行比较分析。

1 CMM概述

CMM是在1987年由美国卡耐基·梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力成熟度的一套模型, 它对软件企业在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段进行描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程, 并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究, 以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标[3]。

CMM基于众多软件专家的实践经验, 侧重软件开发过程的管理及能力的提高与评估, 是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。CMM分为5个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。其中除了第一级之外, 每个成熟度级别又由一些关键过程域 ( Key Process Area, KPA) 组成, 这些关键过程域用来描述欲达到某个成熟度级别需要执行的关键活动和主要工作。

这样, 在CMM中, 任何软件企业都可以认为是成熟度第一级的组织, 处于这一级的企业在软件过程和管理方面存在着许多问题, 需要不断完成每个级别中的关键过程所规定的步骤和工作, 才能获得向更高成熟度级别的提升。随着成熟度等级的上升, 企业的软件开发过程的管理和能力越来越强。CMM的成功实践, 对软件业的成熟和发展起到了巨大的贡献, 也给KMMM的构建奠定了良好的基础。

2 基于CMM的KMMM比较分析

通过文献调研发现, 现有的基于CMM的KMMM数量不多, 其中, Siemens、Infosys等企业构建的KMMM是全世界问世较早, 影响力较大的模型;此外, Paulen与Perc提出了“知识处理质量模型” (Knowledge Process Quality Model, KPQM) , Kulkarni和Freeze提出了“知识管理能力评估模型” (Knowledge Management Capability Assessment Model, KMCA) , Junwen Feng也提出了类似的KMMM[5]。由于Junwen Feng构建的KMMM没有描述各阶段的KPA, 因此本文选择前四种作为比较对象。

2.1 KMMM成熟度等级比较

由于4个KMMM均是以CMM为基础, 因此其对等级的划分基本沿袭CMM的5等级, 其中, Siemens将KMMM分成了发展模型、分析模型和评估模型三大部分, 发展模型规定了KMMM的等级, 且其等级划分完全沿袭CMM的等级, 分为初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级;Infosys主要是从员工对知识 (信息) 感知的角度出发, 将成熟度分成5个等级, 分别为缺省级、有反应级、有意识级、确信级和共享级。KPQM也分成了相类似的5等级。KMCA则依实施知识管理的进度分成了0—5的6等级, 0级为困难级/不可能级, 5级为持续改善级。具体如表2所示。

2.2 KMMM各等级特征比较[6,7,8,9,10]

各KMMM不仅划分了成熟度等级, 还对每个等级的特征或者达到某个等级的标准进行了详细的描述。如Siemens’KMMM中的发展模型确定处于初始级的企业知识管理的行为是非系统的和比较混乱的, 不能从知识的角度来描述企业的现象;某些“成功”的知识活动仅仅是凭借运气, 而不是既定目标和规划实施的结果。各等级特征如表3所示:

续上表

从表3中可以看出, 不同KMMM对各成熟等级的描述不尽相同, 如在Infosys当中, “建立知识共享基础设施但未集成”处于第3级, 而在KMCA中, 第3级已经要求“建立集中的知识库”;同时, KPQM是基于知识管理过程来对成熟度分等级, 因此其能够适合于不同的企业;相比之下, Siemens、Infosys和KMCA是从自身企业的角度来衡量其知识管理成熟度, 这主要是因为CMM建立在过程的基础之上而对整个企业进行评估。

2.3 KMMM共通标准及所属等级比较

当然, 作为在CMM基础之上发展而来的KMMM, 他们之间还是有一定的共同点, 对企业知识管理水平的衡定标准也存在着相通之处。如将“认识到知识管理对企业的重要性”、“进行知识管理培训”等都作为确定成熟度等级的一个标准。在此, 笔者总结了4个KMMM共通的等级标准及其所属等级, 具体如表4所示。

2.4 KMMM中KPAs比较

如前所述, CMM中每一个成熟度级别由一些KPAs组成, 在此基础上发展而来的KMMM也规定每个成熟度等级由若干KPAs组成, 最典型的是Siemens, 将KMMM分成了组织战略与知识目标, 外部环境与合作伙伴, 员工与企业能力, 团队与企业文化, 高层领导的支持, 知识结构与知识形式, 技术基础设施以及业务流程、任务、组织结构。这8个KPAs相互之间的关系如图1所示[11]。

此外, Infosys’ KMMM将KPAs分成人、过程、技术, 与此类似, KPQM分成了人、组织和技术, 而KMCA则分成了工作经验、专业技能、数据以及结构化的知识等4个KPAs, 具体如表5所示。

3 小结

知识管理是一项持续完善的过程, KMMM并不只是将企业定位在哪里, 而是给企业指引一条提升知识管理水平的道路, 不断进步和完善。同时, KMMM主要是方向上的指引, 具体的建设计划、建设步骤则要结合不同的企业采取不同的方式。本文对基于CMM的4个知名KMMM进行比较, 希望能引起相关学者对企业知识管理成熟度研究的关注, 对国内企业知识管理的发展有所启发。

摘要：知识管理成熟度模型作为一种指导性框架体系, 为企业改善知识管理明确了道路和方向。在介绍软件能力成熟度模型的基础之上, 针对四个基于CMM的知识管理成熟度模型Siemens’KMMM、Infosys’KMMM、KPQM和KMCA, 从成熟度等级、各等级特征、共通特征以及关键过程域等角度进行比较分析。

关键词：知识管理,知识管理成熟度模型 (KMMM) ,软件能力成熟度模型 (CMM)

参考文献

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每个成熟的企业都需要营销顾问 篇11

刘飞洲从自身六年的行业经验观察得出结论，企业通常会在以下几种情况下来找咨询公司“诊断，开药方”：1，自身运作体系残缺的时候；2，“产品强、品牌弱”的时候，需要咨询公司介入，帮助提升企业的软实力。3，执行力比较弱、组织架构不完整、部门职能不强时，如果找对了咨询公司，会帮助企业提出实用、执行力强的解决方案。

在为企业“把脉诊断”的同时，因是新兴行业，发展时间短，规模都比较小，营销咨询服务业自身也存在一些弊端：1，执行力不强。用刘飞洲的话说，就是“咨询完了，企业电脑里只是多了几份word文件”，企业的问题照旧存在，病根仍然没有摘除。2，学院派现象比较严重。很多咨询公司请的是学究教授，他们在做战略方面是值得肯定的，但是在微观操作上，存在一些“方案好、执行差”的情况。3，因营销行业还处于初期发展阶段，鱼龙混杂，所以企业一定要找对咨询公司，万万不可“病急乱投医”。4，目前的咨询服务，属个性化服务，因每个企业要解决的问题不一样，咨询公司只能一对一服务，工作方式不可复制，造成效率低下、操作流程长等问题。

当然，好的咨询公司一旦和企业合作，就一定会为企业带来一些比较大的改变。譬如说，执行力大大提升，软实力(除产品外的品牌、包装、营销等)加强，业绩大幅提升等良性改变。而且，认真的咨询公司除了被客户选择，也会主动对客户做一些挑选，刘飞洲所在的圣邦营销咨询公司，在接受客户咨询邀请时，也会对客户提出要求：1，营销方案一定要执行到位。2，企业内部团队体系要完整。3，老板的思维要开阔，有把事业做大做强的信心。4，产品要有市场，技术开发能力强，产品线相对完整。

双向选择之后，本着“不抛弃、不放弃”的原则，携手前进，共同创造双赢局面。

刘飞洲认为，咨询行业是从广告业里剥离出来的行业，但以后咨询行业比广告业更有发展前景，整个产业链里最有价值的部分，将会转移到咨询上。

绩效管理成熟度的测量与分析 篇12

1. 人力资源成熟度模型简介。

人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型, 可以帮助组织提高人力资源成熟度, 建立持续的人力资源发展规划。

2. 绩效管理成熟度模型。

参考人力资源成熟度模型, 对绩效管理成熟度的描述和评价分别从组织管理、目标管理、激励管理三个层面评价作为绩效改进的一种基本框架。

1级:初级层。组织结构管理明确, 偶有越级指挥和汇报, 目标管理非常模糊;有一定的过程监督, 管理者没有主动督导下属, 对人员的奖励和惩罚一般按照制度给出, 减少人为的随意性。

2级:可管理层。职责分工明确;目标计划管理有一定的制度可循, 但过分着眼于短期目标, 考核方法没有变通使用, 对下属的激励更多采用负向为主, 一些管理者更多采用人情文化来拉拢下属干活。

3级:可定义层。职责分工允许交叉, 流程管理概念和基本方法被管理者掌握;目标计划管理制定较合理, 着眼于长短期平衡, 指标建立模式过于一致;考核方法较适用企业, 有效评价员工的能力, 形成一定的人力资源规划配套发展计划, 激励多样性。

4级:可预测层。组织机构管理有良好的弹性, 流程管理概念和基本方法深入企业各个员工;目标计划管理制定有良好的制度保障, 化战略为行动的目标行动计划制定能力较强;考核方法较适用企业, 有效评价员工的能力, 形成一定的人力资源规划配套发展计划, 激励多样性、灵活性。

5级:最优化层。持续能力提高、组织绩效调整和持续人力资源管理创新。

二、公司的绩效管理现状

薪酬待遇:局限于绩效工资的发放, 激励性较小, 得1次绩效优秀获得的薪酬奖励相当于半个加班工资。

岗位调整:至今为止, 尚未有员工因绩效考核结果不合格进行专门的培训或者转岗, 也没有因绩效考核结果不合格而进入退出机制。

员工培训:绩效差的员工, 通过培训帮助其满足岗位技能要求, 但目前尚未有员工因绩效考核不合格而接受培训或者转岗。

职务升降:鉴于考核结果的不公平公正性, 未根据业绩和能力的评估结果决定人员任免。

职称评审:考核差异性不大, 大部分员工年度考核评价都为良好, 申报条件基本不受限制。

技术通道:有些项目开展绩效管理比较晚, 没有完整两年绩效考核成绩, 缺少数据支持, 人为因素占主导地位, 缺乏公平性。

通过以上绩效结果应用现状可以大致判断出, 公司绩效管理激励性不够, 考核结果应用并未达到预期的绩效管理目标, 处于成熟度模型的第2级可管理层及第3级可定义级之间。

三、绩效管理改进设想

1. 基于目标管理的绩效目标制定。

第一, 不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层管理人员从经营业绩责任书中分解, 而对于一般的基层人员, 更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼;第二, 绩效目标不同于工作计划, 需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标, 目标的个数在5~8项最为适宜, 太多就会成为具体的工作计划, 也会冲淡绩效目标的导向作用;第三, 绩效目标从时间、数量、质量三个维度量化指标, 设定评价标准。对于不好量化的过程性的工作, 要对工作过程中的关键步骤进行描述, 从行为方面进行衡量, 使更具指导性, 进行过程控制, 或者由被服务者评价, 提高评价的准确性。

2. 强化流程管理理念, 落到实处。

第一, 领导全面支持。流程管理需要有组织作支撑, 而领导人的决心和意志将是推动流程管理的原动力;第二, 持之以恒的培训, 使全体员工统一思路, 保持一致行动;第三, 广泛参与。员工是流程的最终执行者, 员工的参与有助于适应和改进流程。

3. 构建有效评价绩效机制。

制定详细的考核实施细则。员工在自评时要描述实际完成情况, 填写扣分的原因, 直接上级打分时严格按照考核标准评价, 但考核结果必须拉开差距;绩效反馈、沟通及时。让员工在第一时间知道直接上级对自己的评价, 使员工对考核结果心悦诚服、乐于接受, 更有利于及时改进;完善员工申诉系统。给不满考核结果的员工有倾诉不满的机会, 同时也给企业提供纠偏的机会。

4. 建立有效的激励体系。

第一, 完善薪酬分配体系, 使激励具有及时性、多样化, 并且与绩效考核结果挂钩起来, 如在月度考核的基础上根据绩效考核成绩增加季度奖金或者优化一次性奖励与月工资分配比例等;第二, 完善培训管理体系, 一方面给予考核优秀员工外培的机会, 另一方面针对各职系开发内部教材, 引入优秀员工参与其中, 提高其精神激励;第三, 建立基于考核结果的员工任免制度, 对于优秀员工进行提拔, 对考核差的员工进行技能培训, 如仍不能胜任本岗位的, 则进行岗位调整, 若仍不能胜任的, 则进入淘汰机制。

四、结语