物业管理企业管理

物业管理企业管理（精选12篇）

物业管理企业管理 篇1

一、物业管理企业管理与服务的联系和区别

(一) 管理与服务的联系

管理与服务之间的关系, “管理于物业, 服务于物业使用者”。

从物业管理中管理的与服务的实质来看, 二者是互相联系的, 统一的, 可以说是融为一体的。管理之中包含服务, 服务之中包含管理, 管理是手段, 服务是目的物业管理中的管理离开了服务, 就丢失了目的;而服务离开了管理这个手段, 也达不到服务的目的。

(二) 管理与服务的区别

物业管理的对象是物业, 管理的目的是使物业保值增值, 创造舒适的居住环境。而物业管理的服务对象是人, 即物业的所有人和使用人。服务的内容是多方面的, 包括一般服务, 也包括提供专项服务的。

二、处理好管理与服务的必要性

重视物的管理, 缺乏人性化的服务, 物业管理企业就不能有效地满足人民日益增长的物质文化和精神文明要求, 企业的发展就走不长远;突出服务, 管理基础较弱, 就会造成管理与服务工作的脱节, 广大业主的基本生活得不到保障, 物业管理的服务内容也就得不到有效的延伸, 物业管理企业的服务工作也就成为企业发展的累赘, 经常造成物业管理企业的连年亏损。

三、物业管理企业正确处理管理和服务关系的举措

管理和服务关系的正确建立与物业管理企业出台或实施的措施是分不开的, 这是一个很重要的环节。那么物业管理企业如何在资源有限的条件下, 通过管理和服务关系合理化突破被动, 持续提升管理服务质量, 提高企业经济效益, 物业管理企业要有根本出路:

(一) 服务理念的创新

1、在长期的物业管理实践的基础上, 要不断地总结、发掘、提炼全体员工的智慧与思想结晶, 并将其升华至企业的思想理念, 潜移默化地成为全体员工的思想意识和行动指南。

2、在有限资源的现实条件下, 通过挖掘内部潜力、提高服务标准、催生服务理念, 高标准的要求和严格的、人性化的企业内部管理, 往往是创新服务理念的孵化器。

3、物业管理企业应着重从四方面创新服务理念:一是物业管理的本质是服务, 二是整合社会资源提供综合服务的理念, 三是向科技要效益的理念, 四是大力倡导诚信意识, 把诚信理念贯穿到整个物业管理服务过程, 五是延伸“以客户为中心”的理念。 (二) 服务功能创新

在延伸服务方面, 除了提供优质、高效的正常物业管理服务内容外, 还要在扩大服务范围、品种上倾注大量的心血, 不断地创造新的服务项目, 完善服务设施, 主动创造新消费、开拓新市场。如成立各种专业化服务组织, 为客户提供“一条龙”服务, 向业主提供智能化安防服务、洗车服务、美容、健康、家庭理财等培训与代理服务、零星家政服务等, 力求让用户足不出户便能享受到尊贵便利的生活。

(三) 企业制度创新

目前, 中国物业管理企业的制度体系在整体上仍是不健全的, 国内多数物业管理企业的制度特色是比较注重企业内部运作制度, 但其整个制度体系是残缺的。制度体系的残缺导致企业的残疾, 完善企业制度的方向是进一步完善企业产权制度、企业治理结构、企业管理制度、企业契约制度、企业人格化制度。在完善企业制度的同时, 做到从实际出发、结合国情、企情, 创造性地设计出具有中国特色、时代特色、企业特色的企业制度。

(四) 管理服务体系创新

为持续改进管理服务质量, 我们需要不断吸收、消化、提升、创新国内外先进物业管理模式、管理理念、管理方法, 创造具有自身特色的管理模式和管理服务体系。

(五) 管理机制创新

建立服务质量持续改进机制, 其目的是确保管理服务工作持续滚动提高。建立监督机制, 监督主体为客户 (含业主、用户或其组织) 、政府有关部门、新闻媒体及社会人士、企业内部员工;监督内容主要是企业守法和诚信经营情况管理服务质量, 企业人、财、物等资源合理使用情况。通过建立广泛的信息收集、反馈系统实施监督, 并建立高效的信息反馈、处理机制, 确保监督的有效性。建立激励机制, 建立考核与竞争机制, 科技进步与创新:如全面实现办公和日常管理自动化、建立企业互联网站、建立社区数码服务网络, 将日常管理服务工作实行电脑自动化管理, 不断引进现代服务设施和设备。此外, 要注重学习和创新前沿管理理论, 将现代管理理论运用于日常管理服务工作中。

(六) 物业企业文化与社区文化的适度融合

物业企业文化与社区文化在内涵上互相影响、互相渗透、互相促进。物业企业本身负有建设社区文化的管理目标。但长期以来, 在社区文化建设上, 物业管理公司只偏重于小区文娱活动的组织和支持, 满足于建立几个业余文艺团队。这些工作虽然也是必须的, 但却是浅层次的。社区文化建设的根本目标应该是通过各种载体将公司的服务理念渗透到业主和使用人的日常生活中去, 引导他们形成共同的生活方式、共同的价值观, 公共意识, 建立和谐、高雅的生活工作氛围。

总而言之, 物业管理企业, 要想求生存, 求发展, 就要协调好管理和服务之间的关系, 现代化的物业管理需要我们来在管理和服务上的创新发展, 只要我们坚持运用文化眼光对待住宅小区的物业管理, 就会创造出充满文化氛围的环境, 就会形成独特的管理风格, 使物业管理具有鲜明的生命力;有了这种认识, 进行文化建设与传播就有了自觉性和动力, 就会为建设和谐社区、和谐社会开创新局面。

摘要：由于物业行业的相关法律法规尚未完善, 使现今许多物业管理企业处于“管理”与“服务”两个概念的矛盾之中。因此, 物业管理企业如何在资源有限的条件下, 通过管理服务创新突破局限, 持续提升管理服务质量, 进而提高企业经济效益已经成为当务之急。

关键词：物业管理企业,管理,服务,关系,创新

参考文献

[1]、刘昌斌, 《物业管理实务》

[2]、贺学良, ALBERT LO (美) , 王子润《中国物业管理》

[3]、《物业管理条例》

[4]、聂继军, 《打造“一鸣惊人”的品牌》[J].销售与管理

[5]、黄安永, 《物业管理实务》, 中国建材工业出版社, 1999

[6]、梁金华, 《现代物业管理》, 贵州教育出版社, 1997

物业管理企业管理 篇2

一、掌握政策法规，明确收费项目

物业管理企业的收费项目应严格按照国家发展和改革委员会、建设部二OO三年十一月十三日联合颁布的《物业服务收费管理办法》（计发改价格[2003]1864号）文和国家建设部二OO二年三月五日颁布的《住宅室内装饰装修管理办法》(建字[2002]第110号)文及地方性水、电、气（冷气、暖气下同）等相关方面的法规和物业管理企业与业主委员会签订的物业服务合同的约定明确收费项目，一般的物业管理企业的收费项目有：

（一）物业管理费、停车费、租赁费、冷、暖气使用费、特约服务和按规定允许收取的其他款项；

（二）代水、电部门收缴的水费、排污费、电费等；

（三）逾期加收的滞纳金。

上述各项目的收费标准必须严格按照法规及合同约定，不得超范围、超标准，更不能少收或漏收。

二、建立计费中心，控制费用收缴

物业管理企业的收入有别于一般企业，业主即收费对象、收费项目和物业管理企业的收费主体（指各个管理区域）众多并且分散，如果监督控制不到位，势必造成企业的资金流失，给企业的经济效益造成重大损失，因此物业管理企业要牢牢抓住计费和控制这个影响企业收益的根本问题。建立计费中心，计费中心直属于总经理或委托财务部进行管理，在计费和控制方面应注意以下几个方面的工作：

（一）物业管理企业的财务部门会同企业管理部门（或其他部门）和各个管理区域（也称管理处，下同）、专业部门对所属管辖范围的固定收费项目进行一次清理，清理内容包括物业管理收费面积、收费单价，租赁经营面积、单价、维修等各个计费项目，列表造册，经相关部门审查核对及单位负责人签字后报计费中心存入电脑，作为各管理区域的计费和委托银行收款的依据。

（二）新入住或业主变更的，应到管理区域办理开户和委托银行收款手续，管理区域应及时建立分户卡片进行管理，并及时上报计费中心进行计费。

（三），对减少收费面积、降低单价和减免费用的，必须由业主书面提出申请（或由管理区域提出），说明情况，由事务助理、管理区域负责人签字，经分管副总审核报总经理批准后计费中心才能更改电脑计费数据。

（四）供水、电、气则由专业管理部门每月按时抄表和对维护维修及其他费用的统计，经本部门负责人和管理区域负责人（专业部门的费用由管理区域负责代收）签字后送计费中心计费。

三、遵守税务规定，加强票据管理

在对各管理区域的税务管理方面，建议由公司统一进行税务申报、发票领销及税款缴纳，这样可避免下属各个单位都与税务发生联系。收费员在收取各项收入和押金时，必须如实、正确地填写在公司财务部领取的已加盖公司财务部发票专用章的发票或财务专用章的收据（视具体情况而定）。对收、退的押金应建立备查簿，进行分类登记，及时反映各类押金的收、退明细情况。严禁各单位购买空白收据，加盖各单位印章收取任何款项。

四、设计收费程序，规范收费行为

（一）收费员必须根据计费中心的电脑或计费单，专业部门必须根据工程合同、维修及养护合同核定的数额据实收取；施工押金按政府主管部门的有关规定收取；租赁保证金按规定标准收取；停车场收费按停车场管理规定收取。每月N日开始收取上月的水、电、气、物业管理等费。办理了银行委托收费的业主，应在每月的N日收到缴费单后，及时足额地将款项存入指定银行，每月N日委托银行扣款。到月底后逾期五个工作日不交费的业主，应按逾期天数，按日加收滞纳金，目前标准：电费1‰；水费1%；管理费0.5‰。每月底统计欠费单位并通知事务助理对欠费单位进行催缴（缴费方式另有约定的除外）。对申请减免滞纳金者，严格按照企业的审批规定执行。收费员收取的款项必须当天送存银行，并分类登入账簿交出纳签收，账簿不得涂改，出现错误更正由公司出纳员在错误处签名或盖章。严格实行收

支两条线，不得坐支现金，严禁私设“小金库”。

（二）收费员在每月最后一个工作日，对欠费户进行分类统计，报管理区域负责人和公司财务部，并与财务部进行结账。

（三）收费员收费时，需在收费单上签名，并给用户开具发票和专用收据，其票据按下列类别开出：

（四）如有托收后又重复收费的，由交费单位或责任单位写明情况，管理区域收费员查实签名，经管理区域负责人签名，待财务部核实后方可退回。

五、加强异地联动，实施有效监控

（一）对下属管理区域（已办理工商和税务登记的分支机构）距离公司总部较远的模拟法人核算单位的收费管理，应参照上述规定，着重于控制和监督，制定出结合自已实际情况的收费管理规定并上报公司财务部备案。

（二）公司计费中心要适时对下属及驻外分支机构的收费管理实施监控，财务检查也应将其列入重点检查范围。

物业管理企业管理 篇3

【关键词】物业企业；财务管理；精细化；内部控制

现代物业服务管理行业在我国国内发展起步相对比较晚，经过了十几年的发展，目前我国在该领域的发展已经取得了长足的进步。当然，在取得成就与进步的同时，也需要正视其中所大量存在的问题以及逐渐突显暴露出来的矛盾弊端。总体上来评价，就以北京市物业管理行业为例，该行业内快速发展只限于少部分的规模相对较大的物业管理企业，大多数物业管理企业发展规模还是比较小，并且整个行业呈现分散的发展态势。新时期新形势下，随着国民经济、区域经济的高速发展，近些年来物业管理行业市场竞争程度不断加剧，再加上市场劳动力等资源成本大幅度上涨，对于大多数中小型的物业管理企业来说，所造成的生存发展压力是非常大的，特别是对于部分市场盈利能力不足、营业水平不佳的企业，一直处在行业缝隙边缘。如果我们透过这些表面现象来观察思考内部本质的话，就不难发现，之所以出现这样一种严峻局面，在很大一方面与企业内部财务控制制度不完全、财务管理水平较落后有密切关联。

一、现代物业管理企业发展过程中所面临的困境及分析

1.物业管理企业财务管理意识参差不齐

在人们的传统观念认识中，物业管理企业为业主提供的服务涉及到方方面面，综合可以评价为全方位、多层次。表明上物业管理工作人员的工作任务比较简单，但是细分起来却十分繁琐、细致，在这种情况下，对于财务管理工作的要求也需要更加具体全面，因为财务工作本身就是整个部门管理工作的核心。新时期，随着房地产行业的迅速崛起与发展，极大带动了物业管理产业以及现代物业服务新理念的发展，在这种市场环境下，物业管理模式也由传统的注重管理逐步向现代的注重服务方向来转变。在这种市场繁荣发展的大趋势下，更多的企业也相继投入到物业服务行业当中来，同时对于岗位人才的需求量也大量增多，从而就导致了物业企业各个层次的员工，综合素质及业务能力参差不齐。虽然企业管理层、部门领导比较注重企业的财务管理，但是由于各个层次岗位的职工能力有限，以及综合素质普遍较低，也就导致他们在对待财务管理工作的态度上出现一定的偏差。简单一点讲，就是指物业管理企业基层员工没有清楚的认识到财务管理工作在整个公司经营管理及未来发展的重要影响程度。简单举个例子，本人在工作当中经常发现这类事情，基层员工普遍认为清洁工具、维修工具等都与自身以及企业的发展不存在关系，对于公司提倡以及规章制度写明的要爱护、维护工具设备的规定也是视而不见。这样看来，造成的浪费也是在所难免，更有甚者，部分员工还私自占有这些工具。形成这样一种局面，很大原因要归咎于基层员工财务综合素质较低、财务管理意识薄弱，进而致使一些部门及员工将财务管理与自身工作分离开来。

2.物业企业管理体系不够规范

前面也提到了，作为国民经济支柱产业之一的房地建筑行业，其发展极大带动与促进着以物业管理为主的一系列关联产业的迅猛发展。随着该行业进入门槛逐渐降低，无论是企业本身还是企业内部员工，都缺乏一种执行力。换言之，正是因为现代物业企业管理体系不够规范，导致在管理和工作环节缺乏执行效力。在2014年北京市相关部门就物业管理行业针对物业管理公司进行了一次调查，此次调研活动显示，北京市行政区域内，大部分物业企业都没有真正属于自己的管理制度，或者说是没有明文规定的管理制度，在这种经营管理局面下，企业内部各部门在财务预算管理层面上也势必缺乏规范性。这一问题对于那些刚刚起步发展的中小企业最为突出，在企业财务管理工作当中，过多的单纯依靠相关人员的经验和自觉性來执行，在缺乏相应监督和管理的工作环境中，各部门、各岗位职工或多或少都会造成一些不必要的工作失误、经济损失。本人在工作过程中也经常发现该类问题，企业部分管理工作人员，在其岗位工作当中比较随意，再加上对其缺少一种监督机制的约束力，所以也常常出现一些实物资源流失的不良现象，无形之中就增加了物业企业管理成本、营业成本。

3.物业管理企业财务管理手段相对落后

21世纪的高速发展的时代，更是中国经济腾飞的时代，在其影响之下，我国在社会各产业、各领域发展层面上也不断取得进步。现阶段我国已然进入到了“知识经济”核心力量下的互联网信息化时代，在这一时期，随着网络和电子信息技术的大量研发与涌入，社会各行各业都在积极的寻求着更高一步的发展，并通过利用先进的计算机信息技术来强化工作管理体系、实现提供工作效率的目的。物业企业当前也正在朝着现代化以及全方位服务化方向去发展，其在经营发展过程中所受到的威胁，除了来自于市场同行业企业竞争威胁以外；另一方面则是来自于公司内部治理层面上的威胁，其中主要还是以企业内部财务风险为主。不少企业充分利用了这种发展机遇，通过引入和应用网络和电子信息技术，迅速的提升了企业自身的信息化管理水平。但是，当下绝大部分物业管理企业还是固守成规，不愿意去创新改变经营管理手段，还是坚持以传统物业管理方式来工作。在这种情况下，企业在市场信息收集、传递以及获取业主反馈信息等方面的工作管理效率都比较低下，严重制约着物业企业管理工作的顺利进展以及整个行业的健康发展。

二、加强企业财务精细化管理及策略分析

物业管理企业主要是指受物业所有人的委托，并依据着当地相关法律法规以及物业管理委托合同，来对物业的房屋建筑及公共设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌实施严格监管，并做好日常维护、整治和修缮工作。最主要的则是物业管理企业需要向物业所有人及其使用人提供一套综合性的有偿服务。

企业财务精细化分析与管理的最大意义就在于正确、科学的引导着企业如何进行理财，并在此基础上为企业提供市场经济环境下较为准确、真实、规范的财务信息。企业财务精细化分析与管理决策，是现代化企业制度得以全面建立的根本路径，也是在新知识经济时期不断引领企业走向成功的阶梯。当前，随着市场行业领域的竞争环境进一步加剧化，在物业管理行业发展领域，越来越多的企业高层管理者逐步认识到了现代化企业管理制度的重要性，尤其是对于公司内部财务会计工作领域的管理规范，从而很多企业开始把对数字进行分析的方法应用于各种管理决策活动当中来，最终引导着企业进一步强化内部管理、财务管理以及提高市场竞争力。

1.加强企业财务精细化管理的必要性

（1）产业模式变革及管理理念进步的体现

物业服务企业在2007年之前一直被称作为物业管理企业，物业管理企业主要是传统的依靠政府机关、事业单位来进行管理，在这种情况下，物业管理企业与业主之间的关系，实质上是一种管理与被管理的关系，换言之，物业管理企业突出的是一种“管理”；而物业服务企业突出的是一种产品服务，主要职能就是为业主提供服务，新版《物业管理条例》的修订与施行，在很大程度上基本改变了以往物业企业与业主之间管理与被管理的本质关系。在这种环境背景下，服务的精细化得以展现，尤其是在物业管理工作当中，核心产品由传统的“管理”转变成为当前的“服务”，简单一点讲，服务就是我们物业企业的产品，因此，我们在实际工作当中，势必要推行精细化管理，通过这种精细化管理理念在工作当中全方位的渗入，才能进一步达成与实现我们所要求的服务的精细化。

（2）新时期社会主义市场经济发展的必然趋势

传统的物业管理企业是一种劳动密集型产业，其注重的是管理，而现在在一些物业管理工作当中，通常也会涉及到一些技术含量相对比较高的工作，但是这些基本都是受到专业技术或者受过专业培训的技术型人才来执行，（比如小区居民设备的运行与维护等）。当然，大多数情况下，所管理的范围基本都是一些表现较为繁琐的现场管理工作，比如停车场管理、保安管理、清洁绿化等。随着社会经济的发展，人们生活水平的提高，小区居民用户对物业管理的服务水平及质量标准的要求也是越来越高。由于物业管理及相关服务行业进入门槛逐渐降低，越来越多的企业加入到该领域中来，因此物业管理市场也由以前的卖方市场变成了现在的买方市场。在这种情况下，市场竞争程度更加激烈化，再加上物业管理工作本身就比较繁琐，工作人员也大都厌倦了每天重复而又枯燥的工作，一旦出现控制不严，很有可能在工作当中就会“偷工减料”的情况，进而就会引致客户的投诉，这对于企业的发展及行业中的市场形象都会造成巨大损失，因此，在新时期社会主义市场经济环境下，物业企业加强财务精细化管理非常有必要。

2.加强企业财务精细化管理策略

（1）提高财务管理精细化发展意识

关于前文中所阐述的问题，物业管理企业在现代企业制度发展与建设的过程中，必须充分认识到财务管理精细化发展对整个企业经营管理目标实现的重要程度。包括各部门领导、基层员工在内，都需要重新树立一种“全员参与”的意识理念，特别是各部门基层员工，需要对其统一化指导和管理，将财务管理作为一项核心工作来对待，在其所涉及到的方方面面，尽可能做到“精益求精”。在具体操作实施层面，可将其划分为两个环节。首先，第一点就是要开展全员普及企业财务管理运作流程等相应的管理活动，要让每个部门、每一个在岗员工清楚地认识到自己是财务管理工作某个环节的执行者。前文中也提到了，现存的问题就是物业管理企业基层员工多为年龄偏大、学历较低的劳动工作者，其相关管理制度、理念等多方面的学习和接受能力自然无法与部门管理层工作人员相比较。正是因为如此，物业管理企业需要加大这种普及和培训力度，重点应当围绕着企业财务管理运作流程来进行，具体有企业各部门之间协作配合，以部门作为一个单位，分批次、分层次的实施。比如，针对企业内部的保洁工作人员，对他们的业务流程教育与培训，可以以动画视频的形式形象地给予展现，包括计划、编制、执行、考核、分析等。其次，第二点就是构建“精细化”企业文化。特别是对于大多数中小企业而言，通过建设企业文化可以起到更好的宣传效应，一来可以迅速创建与提升企业品牌效应，二来可以让企业各部门员工在受到企业文化影响之下，逐步树立养成一种“节约”意识，这也不失为实现企业精细化财务管理的有效手段。以北京某家物业管理公司为例，该公司对于那些外地籍贯的工作人员，提供住宿，每天早晚两次员工都需要参加晨练，当然，这也是企业文化的一部分。企业通过在晨练过程中喊口号的方式来时刻提醒着员工要树立一种节约意识，时刻提醒着每一位员工在工作中一切都需要按照培训的流程以及公司规章制度来开展与执行。

（2）构建并完善企业财务管理机制

关于这一点也可以将其具体分为两个管理层面，即外在的管理方式和内在的管理方式。首先，外在的工作管理主要就是指企业需要制定成文的规范化的财务管理体系。比如，重新规范各项工作的操作指南，或者结合着国家法律以及行业标准规范来制定出有利于企业自身经营管理发展的规章性文件。其中值得特别注意的事项就是，上述所提到的文件必须具有某种指导意义，指导意义可以不够具体，但一定要明确大的发展方向。比如某物业管理公司所承担的一所小区内，有保洁工作者、还有保安，该企业在提高外包服务的同时，应当将一系列具有同向性的服务项目统一归属到一個范围内部，简单一点讲就是将保洁、保安外包服务中所涉及到的财务管理这块，从整体上予以统一规范。其次，在内在的工作管理层面上，主要指对能够具体实现的操作服务予以规范化，在这一层面包括有人工操作管理、信息化软件操作管理等。在人工操作管理方面上，物业管理企业需要进一步规范相关财务管理人员的执业行为，基于此构建财务部门的内部控制，严格按照并遵循“不相容岗位相分离”的基本原则，强化内部监督控制力度，从而就很有效的避免了企业及各部门之间出现财务混乱或者是财务会计信息不真实的现象的发生。在信息化软件操作管理方面，目标就是强化在部门信息管理领域的职能作用发挥程度，在这一方面，重点可以围绕着成本核算等软件进入的权限问题来展开。因为在以往信息化软件操作管理环节，一些拥有系统密码的管理人员没有受到相应的限制和约束，他们通常情况下可以随意进入账务系统，这种情况下就非常容易造成企业精细化管理信息失真。因此，物业管理企业应当注意对信息化软件的日常维护以及安全保护管理工作。

三、结束语

企业财务精细化分析与管理决策，是现代化企业制度得以全面建立的根本路径，也是在新知识经济时期不断引领企业走向成功的阶梯。通过财务精细化分析与管理已是大势所趋，通过对企业内部各项财务数据信息进行深入的挖掘以及层次化、精细化的分析，才能促使企业最终做出有助于企业立足发展的管理决策与营销活动。总而言之，随着社会经济的不断发展以及市场经济体制的不断变革，当前现代物业管理企业在内部治理中全面实施开展财务精细化管理机制，对于企业的发展具有十分重要的现实意义和长远战略价值。

参考文献：

[1]李云.关于现代企业财务精细化管理问题的几点研究[J].中国总会计师，2012（5）：90-91.

[2]袁艳烈.物业企业9大部门精细化管理与考核大全[M].人民邮电出版社，2014.

[3]崔保健.内蒙古物业企业精细化管理的问题与对策研究[J].消费电子，2014（14）：268-268.

物业管理企业服务品质管理探讨 篇4

关键词：物业管理,物业服务,服务质量

服务是物业管理企业的“生命线”, 物业管理企业要想赢得市场、扩大市场份额, 就必须注重企业自身的内涵积淀。只有这样, 企业才能够经得起市场的考验, 并常胜不衰, 才能够真正走上一条既能保持适度的市场份额, 又能提升企业的品牌价值的良性轨道。

1服务品质影响企业的经济效益

物业管理是市场经济的产物, 物业企业实行的是“自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展”的运行机制, 物业管理企业主要的收入来源就是向广大住户所收取的物业管理费用。在这种局面下, 如果服务品质降低, 失去市场对其的认可, 业主很可能会采取“不交物业管理费”等极端的行为, 影响企业的经济效益, 从长期的角度看, 也会影响企业的生存和发展。

2服务品质直接影响业主对物业管理的满意程度

业主对物业管理企业的满意程度体现物业管理企业服务水平的一项重要标准。作为服务性行业, 检验其“产品”好坏的唯一途径来源于其产品输出最终受用方的评价。服务品质好, 就会得到小区业主的满意, 作为物业管理企业的基本任务才算完成。相反, 服务水平比较差, 缺乏服务意识, 服务内容少, 就不能得到业主的认可, 物业管理企业自身的发展也会因此而受到抑制。

3服务品质影响物业管理企业的声誉

对于物业管理企业而言, 服务是他的工作本质和企业的核心价值。服务品质的提升, 必然能提高服务对象的感受, 通过提升服务品质的过程, 继而在社会中提高企业良好的声誉, 增强企业的市场竞争能力, 加大企业的市场占有率, 创造更大的经济效益。

企业的市场拓展与规模扩张必须遵循市场经济规律, 遵循“优胜劣汰”的市场法则, 以优秀的服务品质为核心, 将管理服务重心真正转向“以顾客为中心”的市场化原则上来, 提供真正市场化、质价相符的服务, 实现企业的可持续发展。要持续保持和提升物业服务品质, 可以从以下几方面作出积极的推动。

3.1建立企业制度化的服务品质规范

企业制度化的建立不仅指文字表述的规范或形成文件化, 而是指企业实际运作的步骤通过“符号”的形式, 更有利于表达及传递。更重要的是, 所要表达及传递的内容必须产生于企业自身的需要, 并且是适应于企业的和便于执行的。

3.2提高企业服务品质的执行力度

对于企业服务品质而言, 就是“说到的一定要做到”。否则就意味着“制度”流于形式、一纸空文。要提高企业服务品质的执行力度, 首先要加强对制度的理解, 其次在于提高贯彻制度的意识与能力, 这其中, 企业领导者执行制度的决心和严格要求对企业的执行力起到至关重要的作用。

3.3建立企业服务品质创新机制

客户与市场的需求是随着社会的发展不断变化和提高的, 企业为了适应日益变化和发展的市场需要, 为了能够在市场中可持续发展, 就必须不断提升自身的服务创新能力, 以“持续超越客户不断增长的期望”。而要从机制上根本改进企业的服务创新能力, 就要求企业在管理体系与企业架构方面能够具备适应客户和市场发展, 并随之变化的能力, 在企业内部形成鼓励创新的企业环境和明确的创新要求, 并投入必要的资源与组织加以保证, 使创新真正成为企业发展的内在动力。

3.4建立多层次的员工培训体系

员工服务意识及服务能力的培养, 很大程度上需要通过培训实现。物业管理企业的培训特点是:管理人员由于其内部管理者和外部业务协调者的定位, 需要较强的客户沟通能力和人员管理能力的培养, 基层操作人员由于作业内容相对简单、固定, 实操性强, 且队伍流动率较高, 需要对简单的业务内容进行反复的实操性培训和训炼。针对不同层面员工的不同特点, 因材施教。

3.5建立完善的企业内部服务品质监控体系

建立企业内部服务品质监控体系, 技术层面上, 要实现网络化和信息制度化, 确保品质监控的覆盖范围和公正性, 并能保证品质监控信息传递、跟踪及反馈的及时、安全、有效;从手段上, 要在企业内部采取自查与抽查相结合、明查与暗访相结合的主动品质监控方式, 通过质量体系内审、集中检查评估、夜间查岗、神秘客户暗访等多样化的品质监查手段。使企业内部的服务品质监控形成系统, 不断地发现问题, 改正并完善, 从而为企业服务品质的持续稳定、改进与提升提供重要的保证。

3.6完善企业人力资源系统

现代物业管理企业的人才短缺现象突出表现为:新体制下的创新型物业管理人才少;多元化的复合型物业管理人才少;具备丰富资历和高综合素质的高级型物业管理人才少。因此, 物业管理企业需要建立一套完整的人力资源开发管理体系, 要将人力资源储备、培养工作系统化、制度化。在外部, 积极地拓展人力资源引进的渠道;在内部, 为员工打造成才的平台, 发掘员工的潜能。通过有效的竞争与激励相结合的方式, 为企业积累一批能够适应企业发展需要, 并能为团队树立榜样的人力资源财富。

3.7员工队伍建设与企业文化在企业的发展中延续

员工队伍建设的关键在于企业内部公平、公正的环境的建立与保持。对员工而言, 在企业中需要有一个适合自己的位置;而对企业而言, 整个员工队伍建设的层次必须是丰富的。不同能力的员工适合于不同的岗位。被认可的企业文化要在企业的发展中不断的延续和继承下去。

参考文献

[1]赵绍鸿, 艾白璐.物业管理实务[M].北京:中国林业出版社, 2005.

物业管理企业档案管理制度 篇5

企业档案管理制度

一、档案管理规定

根据国家有关法律法规的规定，结合企业实际制定的档案管理方面的总制度，它应对本企业档案工作原则、管理体制、各项业务和工作人员职责等内容做出具体规定。

二、企业各类文件材料的归档制度

是保证企业各种文件材料、准确、及时归档的一项重要制度。主要包括各类文件材料的归档范围、归档时间和归档要求，必要时须明确归档份数和归档手续。

三、企业档案利用制度

是企业档案利用工作进行规范的制度。一般应包括利用范围、利用手续、利用要求及注意事项等内容。

四、企业档案保密制度

是为保证企业档案信息安全而制定的专门制度。内容主要包括档案人员的保密职责、利用涉密档案的审批手续、涉密档案管理规定等。

五、企业档案保管制度

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是有关档案保管条件和档案管理人员保管档案职责的规定。具体内容应包括档案的接收、档案的排架、库房的管理以及特殊载体保管等要求。

六、企业档案鉴定销毁制度

是规定档案保管期限鉴定方法、组织以及对保管期满档案进行鉴定销毁的程序、手续的制度。内容应包括档案鉴定的依据、鉴定工作的组织、档案销毁的程序和手续等。

七、企业档案人员岗位责任制

这是专门针对企业档案管理人员岗位职责而制定的制度，其内容主要包括主管档案工作领导、档案部门负责人、档案部门档案员、各部门（物业管理项目）负责人和兼职档案人员、形成或承办文件的管理及专业技术人员档案工作责任制。

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一、档案管理规定

为了加强本企业档案业务建设，进一步提高档案管理水平，根据国家有关档案管理的法律、法规，制订本规定。

（一）本规定所指的档案，是指本企业在物业管理活动中形成的对国家、社会和企业有保存价值的各种形式的文件材料。

（二）企业档案工作是企业各项管理的基础工作，是维护本企业经济利益、合法权益和历史面貌的一项工作。

（三）企业档案工作实行统一领导、分级管理的原则。

（四）企业成立综合档案室，指定专责的档案人员，负责统筹、协调、组织和管理本企业档案工作，开展综合档案室的日常管理工作和各项具体的档案工作事务。

（五）档案员必须忠于职守，保守企业和业主的秘密，接受档案专业培训，具备档案专业知识。

（六）综合档案室由企业一位领导分管，并纳入主管领导任期目标管理和岗位职责。

（七）各部门（物业管理项目）应指定兼职档案员，负责本部门（物业管理项目）形成的文件材料积累、整理，并按规定向综合档案室移交档案。

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（八）企业文件材料的形成和积累须纳入各部门（物业管理项目）工作计划和有关人员岗位职责。

（九）凡本企业在经营管理活动中形成的对国家、社会和企业有保存价值的各种形式的文件材料都必须归档。归档的具体范围、时间和要求按相关文件材料的归档制度执行。

（十）企业综合档案室对接收的档案要按照一定要求，编制必要的档案检索工具。

（十一）开展档案的鉴定。根据本企业档案保管期限的规定，定期对保管期限已满的档案进行审查鉴定，剔除确无保存价值的档案，经企业主管领导批准后进行销毁。

（十二）开展档案的统计工作。建立档案管理台帐，对档案数量、档案借阅人次，档案的利用效果、编研情况进行统计。

（十三）认真做好档案库房管理。按照防火、防盗、防光、防尘、防虫、防高温、防潮湿、防有害气体等防护要求，做好档案库房的管理工作。

（十四）将档案管理现代化列入企业现代化管理的整体计划，努力实现企业档案管理信息化。

（十五）积极开发档案信息资源，为企业生产和各项管理工作服务。对积极开发和提供利用档案并取得显著效益的人员，企业将给予表扬和奖励。

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二、企业各类文件材料的归档制度

为了完整、系统地保存本企业工作活动中形成的各种门类、各种载体的档案，提高归档文件材料的质量，以满足企业各方面的需要，特制定本制度。

（一）归档范围

根据附件所列内容，结合企业实际工作，制定具体归档内容。

（二）归档时间

1、企业自身形成的管理性文件材料一般应在办理完毕后的第二年上半年归档。

2、基本建设、设备项目文件材料在其项目鉴定、竣工后或财务决算后三个月内整理归档，周期长的可分阶段、单项归档。

3、外购设备仪器或引进项目的文件材料在开箱验收或接收后即时登记，安装调试后归档。

4、企业职工外出参加各种公务活动形成的文件材料应在活动结束后及时归档。

5、会计文件材料在会计终了后由会计部门整理归档，保管一年后向档案部门移交。

6、电子文件的逻辑归档实时进行，物理归档要与纸质文件归档时间一致。

7、磁带、照片及底片、胶片、实物等形式的文件材料应在工作结束后及时归档。

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8、需要随时归档的文件有：物业管理项目交接，基本建设和设备设施类变更、修改、补充的文件材料；企业内部机构变动和职工调动、离岗时留在部门或个人手中的文件材料；企业产权变动过程中形成的文件材料；其它临时活动中形成的文件材料。

（三）归档要求

1、归档的文件材料应为原件。因故无原件的可归具有凭证作用的文件材料。

2、文件材料归档后不得更改。

3、归档的文件材料要齐全完整，同一份文件、一个问题的内容要完整。

4、归档的文件材料字迹要符合长期保管需要，严禁使用易褪色的书写材料如圆珠笔、铅笔、复写纸、纯蓝(红)墨水等书写。

5、对破损的文件材料要予以修复或托裱，用易于褪变、扩散的材料（热敏纸等）书写的文件，要予以复制并与原件一起归档。

6、对大于A4规格的文件，应按A4规格加以折叠，对小于32开规格的文件，应按A4规格托裱。

7、两个以上单位合作完成的项目，主办单位保存全套文件材料，协办单位保存与其承担任务相关的文件材料，有合同、协议规定的，按其要求执行。

8、非纸质文件材料应与其文字说明一并归档。外文（或少数民族文字）材料若有汉译文的应与汉译文一并归档，无译文的要译出标题后归档。

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9、具有永久、长期保存价值的电子文件，必须形成一份纸质文件归档。

（四）归档份数

归档文件材料一般一式一份。重要的利用频繁的和有专门需要的可适当增加份数。

（五）归档手续

向档案部门移交档案时，必须填写《归档文件移交清单》一式两份，归档时交接双方按清单交点清楚，确认无误后，双方签字，各留一份，以备查考。

三、企业档案利用制度

为维护档案的完整与安全，服务企业各项工作，根据企业档案管理的具体情况，制订本制度。

（一）本企业员工因工作需要，可以借阅与其工作有关的档案和资料。

（二）借阅本企业档案须办理登记手续，保密的档案须履行相应的手续经主管领导批准后方可借阅。

（三）本企业档案一般不外借，借阅时应在档案部门指定的地方进行阅览。确须外借的档案，要经主管领导或办公室主任同意，按时归还，借阅期一般不得超过七天，确因工作需要不能如期归还者应办理续借手续。

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（四）所借档案不得随意折叠和拆散，严禁对档案进行更改或涂写。对借阅档案时造成的档案丢失、损坏或泄密的，要追究当事者责任。

（五）借出和归还档案时，应办理清点手续，由档案员和借阅者当面核对清楚。

（六）摘抄或复印档案材料的有关内容，须按有关规定，经主管领导批准后方可复制。

（七）借出档案只限在本部门有关人中查阅，不得转借其部门或个人，如需转借时，应到档案室办理转借手续。

（八）调离本单位的工作人员，必须清理移交档案文件后方可办理调离手续。

（九）外单位人员借阅本室档案须持有所在单位介绍信和本人工作证，并办理有关手续。

四、企业档案保密制度

为确保企业档案信息的安全，制定本制度。

（一）档案管理人员必须严格遵守职业道德、遵纪守法、保守本企业和业主的机密。

（二）档案管理人员应适当区分文件的密级并划分范围，采取保密措施，对不同密级范围的档案采取相应的保管措施和借阅制度。

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（三）档案管理人员不得私自将秘密文件、档案资料带出档案室，未经批准，不得将秘密档案、资料给无关人员阅读。在调换工作时，对所管的档案要办理交接手续，离职后对所了解的机密情况，不得泄露。

（四）有关部门需查阅机密以上档案须经企业主管领导批准。

（五）不得与无关人员谈论涉密档案内容。

（六）下班时，应将涉密档案文件收起锁好，并关好门窗。

（七）经批准销毁的档案材料和不需要归档的文件，应指定专人进行销毁，销毁机密文件应登记造册，并有人负责监销。

（八）档案人员一旦发现档案材料有丢失、损毁情况，应及时向有关领导报告，采取必要的挽救措施。

五、企业档案保管制度

为保护好本企业的档案材料，维护档案的完整与安全，制定本制度。

（一）接收档案必须认真验收，并办理交接手续。

（二）案卷入库要做到卷、目、卡相符，排放整齐，便于查找，以保证提供利用快速准确。

（三）管理人员要掌握各门类档案的特点和规律，熟知案卷摆放地点、上架顺序，做到调档、还档及时准确。

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（四）研究和改进档案保护技术，定期对档案进行检查，发现问题及时采取措施进行处理。

（五）档案的接收、移出、鉴定、销毁、利用要有登记，统计准确。

（六）借阅完毕的档案经核对无误后，要及时入库，以防丢失。

（七）存放胶片、照片、录像带、磁带要用专用卷盒。

（八）每年要对库藏档案进行一次全面的检查，认真核对，做到账物相符。对破损或载体变质档案，要及时进行修补和复制，发现档案发霉或虫害，必须及时采取消毒杀虫措施加以处理。

六、企业档案鉴定销毁制度

（一）企业成立档案鉴定工作小组，由主管领导、办公室主任、档案人员及业务部门负责人组成。

（二）企业各部门在文件材料归档时，应根据本企业制定的《档案保管期限表》，准确区分档案的保管期限。

（三）对保存在企业档案部门的保管期限届满的档案，先由企业档案部门进行初步鉴定，提出鉴定意见，交企业档案鉴定小组审定。

（四）对经过鉴定小组审定应该销毁的档案，由企业档案部门写出鉴定报告，连同档案销毁清册一起送企业主管领导批准后进行销毁。

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（五）销毁档案时，应指定二人以上进行监销。档案销毁前，监销人应认真核对要销毁的档案与销毁清册，档案销毁后，监销人应在销毁清册上签字，并注明销毁的方式和日期。

（六）销毁档案时要严格执行保密规定，对在销毁档案过程中出现失密或对单位造成损失的，将根据国家和单位有关规定进行处理。

（七）档案销毁后，应将销毁清册，鉴定形成的材料及领导批示等，一并整理存入全宗卷，永久保存。

七、企业档案人员岗位责任制

为加强本企业档案管理工作，充分发挥档案应有的作用，不断提高档案管理水平，特制定主管档案工作领导、档案部门负责人、档案部门档案员、各部门（物业管理项目）负责人和兼职档案人员、形成或承办文件的管理及专业技术人员档案工作责任制。

（一）主管档案工作领导

1、统一领导本公司档案工作，认真贯彻国家《档案法》和上级关于档案工作方针、政策、规定在本公司的实施。

2、及时协调解决档案工作中存在的问题。

3、负责本公司的档案的鉴定销毁审批工作。

4、监督执行档案工作岗位责任制的考核及奖惩。

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（二）档案部门负责人

1、认真贯彻执行上级关于档案工作的指示、规定及有关标准，发动和组织本公司档案工作人员全面完成档案工作任务。

2、审批或拟定本公司档案工作各项制度和档案工作计划、总结，并认真听取档案部门工作汇报、检查档案工作落实情况。

3、适时地召开全公司档案工作会议，总结布置档案工作，交流档案工作经验;研讨工作中存在的问题和解决办法。

4、负责组织企业专(兼)职档案人员的业务培训及学习，负责企业档案工作责任制的考评工作。

5、负责对借阅机密档案和外单位借阅档案的审批及对销毁档案鉴定的组织和鉴定工作。

6、参加本企业有关物业管理项目验收等有关活动。

（三）档案室专职（专责）档案人员

1、认真执行上级有关档案工作的指示要求，维护档案的完整、准确、系统。

2、负责本公司档案的收集、整理、保管、提供利用、鉴定工作，并按有关规定进行档案的销毁工作。

— —123、负责各有关部门（物业管理项目）档案工作的监督检查和业务指导工作，做好文件材料形成、积累、立卷归档工作，把好质量关。

4、认真执行档案入库的清点、登记、验收、移交目录、保管期限的确定工作，做到帐物相符。

5、做好室藏档案的管理，建立健全档案基础性工作，确保档案文件材料的齐全、完整、准确、系统和安全。

6、做好档案的保密和保护工作，维护档案的完整与安全。

7、对档案库房、设备、专用工具等设施的添置和档案管理中的问题，及时向领导提出建议，对保管档案的安全、完整、保密负责。

（四）各部门（物业管理项目）主管档案工作的负责人

1、掌握本公司档案工作有关制度规定，熟知涉及到本部门的具体要求。

2、将档案工作列入本部门（物业管理项目）的工作内容之一，做到档案工作与本部门（物业管理项目）其他工作布置、检查、总结三同时，配备能适应本部门（物业管理项目）工作需要的兼职档案人员，并保持相对稳定。

3、督促兼职档案人员按时完成文件材料的积累、整理、归档工作，并对本部门档案的完整、准确进行审查。

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4、督促搞好本部门（物业管理项目）文件材料平时立卷和整理、移交工作，部门成员应将开会带回、承办完毕的文件材料及时交给文档人员，以保证文件材料的齐全、完整。

5、负责对本部门（物业管理项目）档案人员和有关专业人员的档案考评工作。

（五）各部门（物业管理项目）兼职档案人员

1、实施本公司档案管理规定和制度，随时将本部门形成的档案文件材料进行收集、整理，按规定立卷后向档案室移交。

2、熟悉本部门各阶段文件材料的形成情况，指导督促、协助本部门内人员做好文件材料的积累，整理并进行平时立卷(预立卷)工作。

3、对保存在本部门的档案，文件材料做好提供利用工作及安全保护工作。

（六）本企业各专业技术人员、行政干部

1、对本部门在业务、行政、管理等各项工作中所形成的文件材料的完整、准确、系统负责。

2、对办理完毕的文件材料，应根据本部门文件材料归档范围交部门档案人员，任何个人不准将材料归为已有或久拖不交。

3、在物业项目接管和退出时，必须将文件收集齐全，及时立卷归档，并保持材料内容准确、字迹工整、图样清晰。协同本部门兼职档案人员做好保管期限和密级划分工作。

企业管理文化与企业精益管理 篇6

关键词：企业管理文化；精益管理；内涵

中圖分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0130-02

2012年3月以来，国资委在中央企业中开展管理提升活动。通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”奠定坚实基础。应该说，在全球经济危机时期，提出进行管理提升活动是非常有意义的，但是管理提升应该是每个企业在经营中应该有的，而不应只是一个活动，更不能搞成阶段性的运动。企业精益管理，要常抓不懈，并培育形成企业自身的管理文化，才能真正地抓好企业管理，因此，作为企业管理者，既应该了解什么是真正的精益管理，更应该了解企业管理文化以及企业管理文化与企业精益管理之间的关系，只有将管理形成企业自有的管理文化，才会形成管理的长效机制，才会使企业每一位员工自觉地实施精益管理。

一、精益管理的内涵

精益管理从题意理解，所谓的“精”，就是手段，少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费；所谓的“益”，追求的是效益，即多产出经济效益，实现企业升级的目标。精益管理的核心概念就是消除浪费、贴近顾客、持续改善。

精益管理包括以下主要内容：

1.精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，产品开发与产品生产均以销售为起点，按定货合同组织多品种小批量生产。在生产制造过程中实行“拉动式”的准时化生产。以市场需求拉动企业生产，以后道工序拉动前道工序生产，准时地组织各环节的生产，生产既不超量也不超前。准时化生产是一项系统的管理工程，有效地调动企业各项生产顺利进行，减少中间环节的浪费。

2.精益管理强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性，强调协同作战，团结协作。精益管理是一项系统性的管理工程，在这个工程中，有一整套的有利于企业管理的规章制度和各项操作基准，但是再好的规章制度以及操作基准，如果没有人的执行都等于零。因此，精益管理从人的思想入手、提高全体员工的素质，通过企业文化，建立企业共同的价值观念，培养集体荣誉感，强调全体员工的参与意识，充分调动员工的积极性。一方面，企业注重培养复合型人才，一专多能，提高效率；另一方面，强调人与人之间、部门与部门之间的协调。企业是一个团队，互相之间要协同作战，使“1+1”大于2。只有各个环节、各个部门协调作战，才能够发挥整体合力，减少不必要的浪费。

3.核心思想是彻底消除浪费。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业生产经营活动中的浪费现象很多，常见的有：因无需求盲目生产、采购而造成了积压和多余的库存；产品质量有缺陷而返工，或者服务不满意而引起客户不满；未按操作基准而过度加工，或者流程基准不完善而导致实际上不需要的加工和程序；流程缺乏科学化，多余搬运，造成不必要的物品移动；设备不完善或工位设置不合理，造成人员在工作中不必要的动作，产生多余的运动；生产各环节衔接有问题，造成人员、设备等候；由于各部门或不同工位之间协调不强，工作中扯皮推诿，造成不应该的时间上的浪费等等。努力消除这些浪费现象是精益管理的最核心的理念和最重要的内容，消除了浪费，也就等于生产流程科学化，减少超长距离移动，减少停工待料，提高设备的稼动率，最大限度地发挥人、物料、设备能力，提高效率；让没有浪费环节的价值流真正流动起来。

4.强调全面的自主管理。抓精益管理的企业一个最明显的标志是强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的每位员工的自主的质量管理来保证最终质量。注重培养每位员工的质量意识，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，保证及时发现质量问题，此道工序有质量问题的产品不会流到下一道工序，发现问题，及时解决，保证流到下一道工序的产品是合格的产品，决不出现对不合格品的无效加工。最终保证到客户手中的产品是满足质量要求的。每个部门、每个班组、每个岗位，岗位职责清晰、计划周密。每个人都知道自己每天该干什么，而不需要领导每天布置、监督员工去做什么。

5.精益管理的最高境界是形成企业管理文化，持续改善，追求卓越。企业管理追求的应该是没有最好，只有更好。因此，要形成一种文化理念和氛围，全体职工都积极参与，全体职工都有一种理念，那就是要持续改善。通过持续改善，形成持续改善、自主改善的文化氛围，谁发现问题都可随时提出。管理大师詹姆斯在接受《当代经理人》采访时指出：精益管理是一种思维的方式，主旨在动员全体员工，不断地去发现过程中的问题，解决问题，持续改善。我们谈的“精益”不只是一个项目，而是一套完全不同的管理思想与体系。其中包括制定企业的目标，各项作业的程序，同时要让所有的员工都能参与，不断地改善作业程序，以期达到最终目标。这并不是某一个月或某一年的年度项目，而是企业领导的核心思想与长期奋斗的目标（《当代经理人》2007年2月）。

二、企业管理文化的内涵

企业管理和企业的文化建设从来都不是孤立的，一个企业如果想真正地进行精益管理，而不是将之变成一时的运动，企业的管理就必须植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，称之为管理文化，是企业在长期的生产经营管理过程中所形成的具有本企业特色的价值观念和行为方式，企业管理文化是将该企业的全体人员结合在一起的标准和行为方式。企业管理文化代表本企业的目标、信念、价值观念，是本企业管理中最核心、最本质的成份。一个优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，鼓励员工积极进取，从而对企业的绩效产生强大的推动作用。相反，落后的企业管理文化，企业的价值观念跟不上社会发展的进程，就会使员工与企业目标不一致，员工之间不能互相协调，缺乏积极进取的精神，从而使企业每况愈下。

企业管理文化内涵主要包括以下内容：

1.努力培育积极向上的企业共同的价值观念。主要包括：使企业获得良好的经济效益，并创造社会效益，承担一定的社会责任；对外树立企业良好的形象和优质的品牌效应；对内创造一个使广大员工身心愉悦、和谐团结、互相尊重的工作环境；形成系统完善的规章制度、工作流程、操作基准；全面提高员工的素質，充分发挥人的积极性和创造力，挖掘和开发人的潜力，使企业成为一个具有生机、活力、富有创造力的企业。

2.企业管理文化分为三个层次。第一个层次是表层管理文化，主要包括企业名称、标志、代表色案、对外形象宣传等等。第二个层次是中层管理文化。企业制定战略性的方针目标和与之相适应的完善的规章制度；企业形成一套严格的工作流程和作业基准；加强执行力，培养员工自主管理能力，作业标准化；企业有一套自己的行为规范和道德准则，倡导广大员工在日常的生产经营管理过程中，要共同遵守。这是企业的管理核心所在，也是提升管理水平的基础。第三个层次是深层文化，这是一个企业追求的最高境界，是企业长期积累形成的思想理念上的东西，形成企业特有的管理思想、哲学观念、价值体系。

三、企业管理文化与精益管理的关系

管理文化对企业精益管理的影响主要有以下几个方面：

1.管理文化与企业精益管理的目标与核心是一致的。二者的最终目标都是企业获得良性发展，取得最大的经济效益，为员工创造一个和谐、团结、使人得到尊重的工作环境。企业追求的利润不是一时的回报，而是追求卓越的企业文化，以形成精益管理的长效机制。这也就是我们通常所说的小型企业靠领导，中型企业靠制度，大型企业靠文化。只有追求卓越的文化，才能保持大企业的生机和活力。海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成了特色的海尔文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔精神是敬业报国、追求卓越，海尔作风是迅速反应、马上行动。海尔的每一位员工在实现海尔的大目标中，也不断实现个人的价值与追求。

2.管理文化建设也是一种管理手段，而且是一种高层次的管理手段，企业管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。管理文化建设以及精益管理都要以人为中心，只有建立了优秀的管理文化，“人”这个中心，才能真正与企业一条心，才能够按照精益管理的各项规章、流程、基准去操作，才能发挥机器设备所不具有的积极性、创造性。在企业的资源中，设备、技术、规章制度等都可以模仿，但唯一人力资源不可以模仿。

3.管理文化是企业精益管理的驱动力。在一个优秀的企业中，优秀的企业管理文化理念自始至终贯穿企业管理之中，发挥着无形的灵魂作用。要想推动企业管理创新，实现企业持续发展，必须要有内在驱动力，而这种内在的驱动力，最主要的来源就是优秀的企业管理文化。优秀的企业管理文化能够通过企业的价值观，团结广大员工，与企业同呼吸、共命运，不断发现企业经营生产管理中存在的问题，持续改善，追求卓越。

4.企业管理文化在企业管理中发挥导向、引领和约束作用。一个企业的企业管理文化一旦形成，它就建立起了自身的价值体系和规范标准，所有企业成员就必须处于这个价值体系中，共同遵守企业的规范、标准、行为准则。企业管理文化的导向、引领和约束，既具有制度式的硬约束，也有意识形态方面的软约束，软约束的力量往往要大于硬约束，并形成一种员工自愿奉行的力量。这种软约束会形成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，从而形成所有成员都自觉积极向上的氛围。

5.优秀的管理文化能够增强凝聚力和激励作用。以精益思想为核心的企业管理文化，它所形成的价值观被企业员工共同认可后，无形之中就会成为一种强大的合力，把企业中来源于五湖四海，兴趣爱好、性格脾气迥异的成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

国内很多企业把精益管理搞成一场运动，抓了一个阶段，好像就完事大吉了，而没有形成企业的管理文化并长期坚持下去，因此做事总是不到位或不长久。

要想真正实现精益管理，企业必须转变思想观念，以人为本，以人为中心，按照现代企业制度建立完善、系统的系统管理体系和自主控制体系，将企业管理文化的建立自始至终贯穿其中，发挥灵魂作用，不断驱动企业追求卓越，追求完美。

参考文献：

[1] 张舸.企业文化以精益思想为导向[N].中国石化报，2010-09-13（4）.

[2] 张敏捷.浅谈新经济与企业文化[J].魅力中国，2009，（9）：53-54.

[3] 程政，杨福东.精益管理文化体系研究[J].价值工程，2012，（1）：310.

物业管理企业风险管理策略的探讨 篇7

一、物业管理企业存在的主要风险

(一) 投资决策和项目管理存在的风险

其一, 物业管理的开发设计资金需求大, 开发的周期长, 运用决策带来的结果去验证决策是否正确具有滞后性特点, 物业管理开发过程当中的各个决策都具有极高的风险性。总而言之, 物业管理项目前期的决策十分重要, 规避风险以求胜的根本在于正确定位, 把握时机, 合理地管理和运用资金。其二, 项目管理存在的风险, 指的是物业管理企业的管理层人士管理不善导致的风险。具体上, 体现为岗位决策者无法胜任企业的经营管理工作, 各类合同关系未良好处理, 存在违法或违章的情况, 工作人员的专业技能无法满足岗位需求。

(二) 财务和政策性的风险

一般而言, 投资的负债比率和财务风险成正比, 负债比率越大, 财务的风险则越高。如果企业没有足够的现金进行以年度或者月度为单位的债务本息归还, 或者物业管理商无法从其他机构或者市场获取投资需要的资金, 则造成无法达到预期收益的后果。此外, 在物业管理投资的过程当中, 政府的诸多政策都对物业管理投资者预期的收益目标带来重大影响, 例如低价、土地供给、住房、金融等政策的变动都给投资者带来不同程度的风险。

(三) 市场供求和金融风险

根据国际上通行的惯例, 商品房的空置率数值为5%-10%之间, 表示商品房的供求处于平衡状态, 有助于国民经济健康持续发展;商品房的空置率数值为10%-20%之间, 则需物业管理商采取相应的办法以加大销售的力度, 确保物业管理市场正常发展;商品房的空置率数值为超过20%, 则形成商品房的重度积压, 需采取强有力的措施予以解决, 避免对国民经济正常运行产生直接的影响。此外, 金融风险主要体现为信用风险、银行的利率变动等政策风险, 银行的信贷额度、贷款信用条件、贷款政策的倾向性等贷款正常变动都会对物业管理企业的资金流管理产生直接的影响。若银行的房贷规模不变, 但利率上升, 也同样对物业管理投资带来不良影响。

二、物业管理企业进行风险管理的策略

(一) 建设企业的风险管理文化和组织体系

企业需加大风险管理文化的培育与塑造力度, 在企业内部树立正确科学的风险管理理念, 提升企业员工的个人风险管理观念, 使之在日常工作当中自觉规避风险。在经济高速发展的时代背景下, 物业管理企业遭遇极大的生存挑战。企业应当建立完善内部风险管理组织体系, 在项目初期设置专门的风险策略部门, 使得项目从开始到销售阶段都有良好的风险分析, 确保项目顺利进行, 企业在竞争激烈的环境下占据一席之地。物业管理项目当中的风险管理, 其主要管理载体是项目建设活动, 有必要在项目设立初期即形成风险意识, 进行项目风险计划的编制。在项目的实施过程中, 需依据相关政策和客观环境的变化进行计划的及时变更, 以实际行动规避风险。风险计划的有效编制能够最大限度地确保项目实施过程中的合理安排和管理, 从而规避项目质量风险和工期延长的风险。

(二) 资金多面投资和分化, 实时掌握政策变化

当前企业资金管理渠道已经从传统的单一化向多元化方向发展, 物业管理企业必须转变传统的经验模式, 确保企业在行业当中具有立足之地。物业管理行业具有竞争白热化、政策浮动大等特点, 企业可考虑采取多元化的经验策略进行资金的分化投资, 以避免大额资金投入后回收周期缓慢的问题。此外, 还可采取和其他实力比较小的物业管理企业联合投资的方式, 以扩宽投资的渠道, 避免由于一次性投资太大而导致企业存在倒闭风险情况的发生。行业的动向、相关的政策和物业管理企业的风险性紧密相关, 任何一家企业都应当实时监控行业的发展, 着眼于行业最前端, 观察企业的实时动向, 确保抓住关键以取胜。物业管理企业还需运用敏锐的洞察力研究国家的时事政策变化, 确保决策时对行业的动向和国家政策有着充分的了解, 将投资与决策的风险降至最低。

(三) 提升风险评估识别, 采取科学方法控制风险

分解原则法、专家调查法、故障数法等是为风险识别的方法, 风险评估多采取风险平衡计分卡、层次分析评估等方法进行。企业应当根据自身的实际情况, 进行分析识别和评估, 确保及时地预测和防范风险。风险的控制方法包含有风险规避法、风险预防法、风险减少法、风险转移法。第一, 物业管理企业在项目开发的投资决策阶段主要使用风险规避法, 做好开发经营方案评价与决策是最佳的规避风险办法。然而, 由于这一方法是消极的办法, 在使用前需进行项目风险和收益的权衡, 后再确定是否采取这一方法决策风险。第二, 风险预防法多数是在项目建设过程当中进行运用。例如, 对于工程建设当中可能存在的安全风险, 政府部门与开发商通常会要求工程承包商运用相应的措施以保障安全, 进行工程建设人员的安全教育与宣传, 从而防止安全事故发生。风险预防法是积极的应对方法, 但只能降低风险发生的概率, 无法保证能够使得风险完全消失。第三, 风险减少法指的是当风险事件出现, 可采取措施以缩小损失发生的范围或者损失程度;风险转移法指的是开发商在项目开发的过程中, 将开发的风险以及应对风险的责任转移到第三方, 例如在签订合同契约过程中利用法律规定进行风险的合法缓和、消除、转移。

三、结论

物业管理企业在任何一个发展阶段都存在各类风险, 风险将随着企业的发展而存在。企业应当进行外部动态的及时准确了解, 并在企业内部经营过程中采取全程动态监控, 确保项目从开始到完成阶段都有着全面科学的风险管理分析, 进行风险的主动控制。物业管理企业还需加强各部门的协调合作, 提升企业自身的抗风险与赢利能力, 使得企业获得长足发展。

摘要：随着国家对房地产行业调控力度的不断加大, 物业管理企业面临着越来越复杂的自然与社会环境, 因此对其进行风险管理, 降低风险已成为必须。企业所面临的投资决策和项目管理、财务和政策性、市场供求和金融风险, 具体可操作的风险管理策略是建设企业的风险管理文化和组织体系, 资金多面投资和分化, 实时掌握政策变化, 提升风险评估识别, 采取科学方法控制风险。

关键词：物业管理,风险管理,策略

参考文献

[1]李珊珊.浅析物业管理项目的风险与管理[J].中国科技信息, 2011 (11) .

[2]盖伦·E.格里尔.物业管理投资决策分析[M].龙胜平, 张锷, 梁超群, 译.上海:上海人民出版社, 2010.

物业管理企业管理 篇8

一、物业管理的现状

物业管理的特点有以下几个方面, 首先是物业管理面积比较大, 管理房屋的性质也比较多, 包括使用权房, 售后房, 拆迁房以及代租房、办公楼、自由经营用房等几大类, 这些不同性质的房屋相混杂, 就会给核算带来了一定的难度。其次, 物业管理以劳务为主, 从业人员比较多, 并且物业管理的核心是服务, 服务是依靠人力来完成的, 因此物业管理的企业的产品就是服务, 这就决定了物业管理企业具有劳动力密集型的特点。收费项目多、金额小数量大也是物业管理企业的特点, 由于房屋的性质比较多, 所提供的服务项目也相对比较杂乱, 比如物业费、能耗费、泊位费、维修费、租金等等, 落实到每一户金额就比较小, 但是数量比较庞大, 收费涉及了公司和业主两方的经济利益, 核算到户是指每家每户的账目都必须清清楚楚, 这给物业管理公司的实际操作增加了难度。

近年来杭州市最低工资标准从2005年670/月增长到2013年1470/月, 增长幅度高达119.4%, 物业公司作为劳动密集型企业, 持续走高的人工、物料及运营成本对物业公司构成了很大的压力。为了维持各楼盘的物业服务水平, 如何开源节流, 通过财务管理优化措施来确保楼盘品质就成为物业公司工作的重中之重。

二、财务管理的特点

(一) 目标管理

在物业管理企业财务管理中, 目标定位是企业发展的导向, 是物业管理部门制定其他标准的依据, 合理的目标定位在保证社会效益的同时, 还使企业获取最佳的经济效益和良性的企业发展模式。在企业的人才资源管理上做到遵从企业的各种规章制度, 设立奖惩模式, 最大限度地调动员工的积极性, 员工是企业发展的不竭力量, 只有员工的情绪高涨, 服务质量高, 顾客才能真正满意, 企业才能得到长远的发展。

(二) 费用管理

费用管理主要是指物业管理中的资金问题, 不仅包括小区业主们的基本生活费用, 比如代收代缴水电费、各种押金等, 还包括各种服务费用, 在收取这些费用时要做到便民利民, 比如采用信用卡缴费, 转账缴费等, 做到方便快捷。物业部门还要做好企业的投资管理, 充分做好物业管理企业的收入分配问题, 将人力资源、无形资产以及风险投资三者融合在一起, 进而开发财务管理的新领域、新模式。

(三) 指标管理

合理的指标体系对于企业发展来说非常重要, 对于物业管理企业来说, 建立收缴率指标、投资指标, 成本指标, 费用指标等, 对于随时监测企业的发展和运营, 及时发现问题进而找出解决问题的办法具有重要意义, 企业应该重视指标体系的管理, 建立健全指标体系。

三、财务管理分析

(一) 构建财务监控体系

在信息技术和知识高度发展的时代条件下, 不断提高物业管理企业的治理效果, 必须结合目前信息的高速发展, 及时调整财务的监控体系, 提高管理层的管理能力。对于企业来说, 各级的运作都需要完整、及时的信息, 这就有必要将物业管理系统与公司内部信息进行整合, 形成及时有效的信息网络系统, 进而能够及时为各个部门提供准确的信息, 作出合理的决策。在企业的发展过程中, 公司的领导者需要随时获得企业的发展信息, 随时进行有效的监控, 进而能及时调整运作策略和人员的合理配置, 这对于企业的发展来说是必不可少的, 也是发展过程中必须不断完善和调整的, 财务监控体系是一个企业生存和发展的核心, 是必须引起高度重视的。

(二) 加强资金管理

对于一个企业来说, 资金是企业生存和发展的动力, 没有了资金, 企业就不能维持生存和发展, 因而要将资金管理作为财务管理的重心, 这样才能落实财务管理机制, 才能加强对于各个环节的控制力度。要主动研究市场, 参与企业投资项目的预测和论证, 运用财务预测方法, 确定资金匹配结构, 投资回报率, 合理筹措各种项目资金, 优化企业的资金比例, 做好财务预算。还要建立资金结算中心, 完善企业现有的资金流程管理体系, 建立资金补偿积累机制, 抓好资金的后续管理, 将资金进行合理分配, 实现企业的扩大再生产。

(三) 完善成本管理

成本战略被称为企业竞争的第一战略, 在物业管理企业发展中要大力推行成本责任制, 使每个员工都能够意识到降低成本的重要性, 在企业内部可以实行奖励制, 企业客观评价员工的业绩, 实行各种奖励, 还能够掌握控制成本的关键之处。由于物业管理是劳动密集型的企业, 各种清洁人员和维修人员以及其他管理人员的服务费用占了企业的一半费用以上, 企业管理部门可以对相关人员进行培训, 提高服务的质量, 做到服务到位、客户满意的程度, 在考核部分有形的资本时还要注意项目的隐形资本, 注重企业带来的无形资产, 比如企业的品牌, 名誉等, 这在无形之中增加了企业的外在形象, 给企业带来利润。在企业内部, 要客观公正地对员工的绩效进行评定, 做到透明化公开化, 使得财务部门在整个企业的成本控制中发挥应该有的核心作用, 做到以最小的成本获得最大的经济效益。

(四) 提高人员素质

服务人员自身的素质对于企业的发展也很重要, 加强物业管理企业领导者的财务管理意识, 加强对于他们财务管理知识的培训, 使之意识到自身在企业管理中的地位, 才能不断地发展自我, 进而不断地为企业服务。在企业发展过程中, 财务管理水平的高低直接决定了企业的进一步发展, 财务人员的素质和管理水平直接关系到企业的决策和健康运行, 因而要不断加强对于财务人员的培训力度和技能考察, 这对于提升企业的服务力和财务人员的胜任能力具体重要意义。企业可以采取多种形式, 比如定期举办专门的培训班、组织知识能力竞赛等, 不仅能够调动员工的工作热情, 培养其专业知识的掌握程度, 还能够加强团队合作, 进行经验交流, 学习彼此的优点, 提升财务管理人员自身的专业水平和管理的能力。对于物业管理人员来说, 要创建一支经验丰富, 熟练掌握物业管理流程的队伍, 满足多方工作需求, 还要引进综合素质比较高的技术工, 能够解决和应对物业管理中出现的紧急情况, 加强人力资源的改革, 关系到企业的前途和发展, 因而企业要高度重视对于人员素质的全面提高。

总结:企业的财务管理是现代物业管理企业经营中比较重要的部分, 渗透到整个企业运营过程中, 它对于企业树立合理的财务管理观念以及企业成本预算, 进而加强成本控制实现全面管理具有重要意义, 对于物业管理企业来说, 分析财务管理的特点, 找到优势和不足, 对于提高物业管理企业的社会效益和经济效益具有很大益处。

参考文献

[1]彭丹.浅谈物业管理公司的财务管理现状与建议[J].中国经贸, 2012 (14) .

[2]梁秀凌.试论如何提高物业管理企业的财务管理水平[J].新财经 (理论版) , 2012 (11) .

物业管理企业管理 篇9

一、物业管理服务企业的收支与经济效益

物业管理服务企业的主要任务是根据物业服务合同的约定, 对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理, 维护相关区域内的环境卫生和秩序, 为社区居民提供安全舒适的生活环境, 并为社区提供全方位的综合服务。物业管理服务企业主要的收入是向业主收取的物业管理服务费, 物业管理服务费计费形式分为包干制及酬金制两种。包干制是指业主支付给物业管理服务企业固定的物业服务费, 物业管理服务企业自负盈亏, 企业可以通过提高收费标准或者扩大物业管理服务规模来提高物业管理服务费的收入。

物业管理服务企业的成本支出是指物业管理服务企业在提供管理服务的过程中产生的各种费用支出, 不仅含直接的物业服务成本, 还包括组织管理活动产生的管理费用及风险成本等。

通过提高整体收入、减少成本支出, 或者通过追加投资而创造更多的收入等, 可以提高企业整体收入与成本支出的差额, 提高企业的经济效益。

二、物业管理服务企业成本的影响因素分析

物业管理服务企业的经营成本由许多方面构成, 因此其影响因素也是多种多样的。通常, 导致物业管理服务企业成本过高的因素包括以下几点。

1、成本管理思路狭隘, 理念落后。

多数企业的成本管理工作还仅停留在传统的方式与观念上, 大部分物业管理企业的成本管理控制主要靠直接地减少投入和支出, 控制、减少管理过程中的浪费, 增加人员的劳动强度或工作时间, 以降低企业的直接成本。忽视了产品前期开发与设计阶段的成本管理, 忽视了服务质量、人力资源、环境条件及其他环节的成本控制。成本管理目标狭隘, 将其仅局限在减低成本上。然而, 简单的降低成本并不等于经济效益的提高, 物业管理成本的控制也并不等于降低成本。成本管理控制的目的应该是提高企业的总体经济效益, 提升企业的整体价值。成本的管理控制既可以是直接节约成本, 减少支出, 也可以是通过合理增加投入, 获取更高经济效益, 最终提升企业的价值。

2、成本管理方法陈旧, 手段缺乏创新。

目前, 我国大多数的物业管理企业仍然属于粗放式的管理模式, 企业未能较好的利用计算机等科学技术和信息系统, 经营管理方式及成本管理方法陈旧, 手段缺乏创新。很多企业不管管理的项目数量、规模、分布范围、使用功能类型、分布地点情况、管理服务质量要求、物业管理服务费收费标准等情况如何, 各项目都采用一样标准的资源配置、操作程序、成本管理控制目标和方法, 经营管理方式一成不变, 造成资源浪费。很多企业仍然沿用传统的手工方式进行成本管理控制, 信息资源的全面性、及时性、准确性不够, 不能较好的应对现代成本管理工作的需求, 适应不了先进的管理方法。同时, 多数企业成本考核体系、制度、周期设定都不够科学合理, 只会按部就班生搬硬套, 不能根据实际情况做出快速反应, 灵活性不够;企业的权责利对应不清, 缺乏合理的奖惩机制, 影响员工工作的积极性。

3、项目配套设施不完善、不合理, 工程质量不稳定。

一些既有建筑物在规划设计过程中没有考虑到物业管理的需要, 致使相关配套设施不完善、不合理;有些工程质量不稳定, 需要进行大量的维修、维护。这些都给日后的物业管理增加了难度和工作量, 因而增加了物业管理服务成本。

4、人员素质参差不齐, 优秀人才缺失。

随着客户对物业管理水平的要求不断提高, 我国物业管理企业的人员配置问题逐渐显现。首先, 由于物业管理标准及从业者行为规范不健全, 物业管理专业的教育与培训相对薄弱, 物业管理企业员工素质参差不齐。其次, 物业管理行业的薪资待遇及社会地位不尽理想, 很难引进优秀的人才从事物业管理活动。

三、强化物业管理服务企业成本管理控制的几点新思路

综合考虑上述问题, 我国物业服务企业面对竞争日益激烈的市场环境, 想要生存发展, 就务必要找出应对措施, 强化全方位的成本管理与控制, 提高效率。本人认为可以从以下几方面着手。

1、更新观念, 依靠品牌效应实现成本管理控制目的。

成本管理控制的目的不是一时简单表面的直接降低成本额减少支出, 而应该是提高单位成本的效益, 提高企业的总体经济效能, 最终提升企业的整体价值。物业管理服务企业的成本管理控制可以通过增加投入来提高服务品质, 提高业主的满意度, 扩大企业的知名度和影响力, 树立企业品牌, 从而取得更多更优质的物业管理服务业务, 促进企业长远发展, 提升企业的实力, 最终提升企业整体价值。如果小区业主要求的服务等级较高, 物业管理收费标准不能满足服务支出时, 企业应以保证服务质量为前提, 要么增加收费, 加大投入, 提升服务品质;要么放弃该业务, 另辟新业务。一定要维护企业形象, 促进企业价值提升。如果物业管理服务企业是房地产开发企业为创立房产品牌而设立的, 那么作为房产品牌价值链中的一个环节, 物业管理服务的品牌价值可以体现为提升房产品牌价值。近日, 中国房地产TOP10研究组发布了《2011中国物业服务百强企业研究报告》。报告显示, 69.7%的首次置业者认为物业服务会影响其购房决定, 88.3%的重复置业者有可能再次购买目前认可的物业服务企业管理服务的其他项目, 优质的物业服务已成为房地产项目品牌提升的重要因素。

2、从设计阶段开始介入, 开展前期物业管理。

物业管理服务成本与小区的总体规划布局、结构, 管线布置, 设备的配置与布局, 绿化建设的布局与品种选择, 工程质量等都息息相关。不合理的设计, 可能存在发生事故的安全隐患, 存在赔款损失的风险;可能使业主感觉不适、不便, 增加管理的工作量;可能导致设备经常发生故障或易损坏, 增加维护、维修的工作量;可能出现管理维护不便的地方或死角, 增加工作难度和工作量;可能造成本来可以不单独设立的岗位变成非设立不可, 增加大量人员。因此, 物业管理服务企业应该从物业设计阶段开始介入, 从管理的角度出发, 利用管理经验, 对开发项目的规划、设计、施工、安装、维护、保养等, 提出合理化建议;参与施工、设备安装的质量监控, 及早发现和解决问题;介入竣工验收, 严把物业验收关。

3、制定合适、有效的人力资源政策和考核体系。

物业管理服务企业是劳动密集型企业, 人力资源是企业经营的关键要素。拥有素质良好、责任心强的员工队伍可以促进企业提高服务效率, 提高服务质量和水平, 可以增强企业的竞争力, 促进企业发展, 提升企业的价值。因此, 企业应该着重研究制定合适、有效的人力资源政策, 在招聘、引进优质员工的同时大力开展职工培训, 提高公司员工知识、技术、技能, 激发员工的积极性和责任感, 培育员工的企业向心力。

业绩考核体系的建立既要将同一管理部门的各种业务人员的考核业绩捆绑在一起, 同时又要让影响部门业绩的责任人承担主要责任。这样才能提高员工的积极性, 促进员工的凝聚力。可以通过合理的安排, 使各类业务人员在履行本职工作的同时, 积极反馈周围其他类别工作的情况及出现的问题, 及时协助他人处理力所能及的紧急事项, 形成分工协作、互相监督、互相帮助、团结一致的集体工作机制。如:保洁员在开展保洁工作的同时, 应该留意周围的安防情况和设备设施情况。这样, 保洁员在完成本职的保洁工作的同时也支持了维序安防工作, 其工作范围内的维序安防工作及设备设施维护等服务工作质量, 能在工作时间和工作量未增加的情况下得到提高和及时反馈。这样, 既可减少相关具体业务人员的作业量, 也加强了质量监督工作, 可减少因事故而出现的损失。

4、充分利用客户监督资源。

物业服务能符合客户的要求是高服务水平的重要标志。客户遍及物业各部位, 时时直接感受周围环境, 充分利用客户监督资源, 采集业主的意见, 建立意见收集和处理反馈的制度机制, 建设与客户的沟通平台, 听取客户意见, 吸取合理化建议, 及时制定方案、解决问题, 并反馈处理结果, 不仅可以因交流增进感情, 和谐关系, 提高业主满意度, 还可节约检查监督人员工作量, 从而减少人员, 减少人工成本, 又能提高服务的及时性, 提高服务质量。

5、充分运用信息管理系统。

运用功能强大的物业管理软件, 可以覆盖集团化物业管理企业的各个管理层次, 整合企业的管理功能、业务处理功能、信息门户功能, 并且实现数据共享。运用软件系统可以按质量认证体系要求和自己企业的质量要求进行物业管理工作和数据、材料的集成;可以促进形成有序、及时、完整的物业管理流程;可以减少管理人员和技术人员数量等。通过软件系统, 公司可以引入先进的总台式客户服务模式, 所有小区的报修、投诉、建议等由系统按程序安排、通知、处理、回馈、登记汇总。这样不仅可以及时、无遗漏的处理解决问题, 还可免去资料整理归集的工作量, 同时可以即时形成系统化档案资料。此外, 同一区域内的部分工程、机电等技术人员可以由多个小区调剂共用, 从而提高技术人员的时间利用率、减少各种类别的人员数量, 从而减少人工成本。同样, 使用物业管理软件中的收费管理模块功能, 可根据设置自动进行水电公摊费用的分摊、各单元应缴物业管理费及其他业主应缴费用的计算, 并随时准确打印收费通知单和发票, 统计汇总各种收费情况, 查询或提供各种收费统计资料。借此, 可以提高数据的准确性和信息提供的及时性, 减少收费员大量的工作。随着企业的发展, 账务工作量随着管理项目增加, 已得到减负的收费员可以利用公司的信息系统完成本部门的收入、支出的记账工作, 既提高记账效率, 又减少财务部的工作量, 从而达到减少人员、减少人工成本、提高工作效率的效果。

6、强化物业管理服务风险防控。

物业管理服务活动与其他经营活动一样, 存在各种不同的风险。企业应认真分析、识别不同环节的不同风险, 根据风险的类型、等级及发生的可能性和后果, 采取措施, 及时防范, 合理应对, 降低风险成本。

参考文献

[1]、左振华.物业管理概论[M].电子工业出版社, 2007

[2]、刘晓.物业管理成本控制的有效途径研究[J].中国乡镇企业会计, 2010, 7

水利工程管理中企业管理层的管理 篇10

随着问题的严重化愈加突出, 最近几年, 大部分水利工程企业开始了加强自身的项目管理, 并在现实施工中取得了一定的经验, 这对于整体管理方法的改善起到了一定的促进作用。可是, 在管理层的管理理念上, 很多管理者都存在着一视同仁的看法, 但是不同的地域、不同的项目、不同的施工环境、施工方法的不同, 这些上面的管理差异是相当大的, 不能混为一谈, 但在实际的操作之中却常常将他们一起处理或采用同一种方法。可以看出, 在管理层的管理上, 我国水利施工企业还处在对于模式的摸索上, 刚刚起步。在对企业施工项目的整体管理方法和理论上还有待提高, 并且在项目的组织、协调、控制等方面做得还是不够完善, 在以后的发展上还有很长的发展空间。在现在, 我国的水利施工企业主要管理层问题有如下几个方面;

1.1 责任书与考核方面的问题

(1) 在项目中没能及时签订项目责任书。在水利工程施工中经常会出现突发问题, 由于这些问题具有紧急性, 一经发现必须马上采取手段就行补救, 所以在这个时候由于时间的紧迫, 导致与业主的项目相关的责任书没有来得及签署, 甚至到了收工阶段这个责任书还没有进行签署, 这对于相关施工的管理造成了很大困扰, 由于没有一个明确的责任书, 在整体工作的管理上就缺乏一个主体, 导致相关事宜模糊不定。

(2) 项目责任书本身存在问题。有的施工单位在对责任书的设置上面出现目标的整体混淆, 在实际中企业只关注整体的经济效益相关设计, 对于质量、安全等方面没有提及或设计模糊。

(3) 项目责任书的严谨程度不够。在有些责任书的制定上面各项目标的设置指定相当随意, 完全不合理, 在整体的制定上缺乏科学有效的手段与方法, 在形式上造成责任书的不严谨性。

1.2 项目经理部的组建跟管理形式的问题

(1) 没有认识到项目经理责任制的作用。在企业中, 由于项目经理的级别较为尴尬, 一旦与法人代表发生冲突, 经常会被法人代表在工作上限制手脚, 完全忽视了在开工前与他签订的项目责任书, 使得在相关工作上造成项目经理的热情降低。

(2) 经理人员素质问题。认不清自己的工作责任, 在施工中, 将自己当做上级领导, 在处理事情上, 不考虑整体团队的意见, 独断独行。甚至更有甚者, 担任项目经理就是为了能够获得更高的经济利益, 还可能做出危害整体工程的事情。还有对于自己的领导地位认知不够的, 把自己当成了一个普通的技术人员或者施工人员, 完全抛弃了他是在项目上的领导作用。

(3) 整体经理结构设置问题。在项目经理制度的设置上经常出现的局面就是与施工要求不搭边。有些施工项目工程小, 技术简单, 安全隐患并不多, 但是却设置了庞大的项目经理进行管理, 在部门的建设上面也多是无用或者重复, 造成整体施工的问题的草草了事, 这些问题主要出现在那些经营并不好的单位中。

1.3 项目过程管理与控制方面的问题

项目过程管理与控制包括项目成本管理、项目质量管理、项目进度管理、项目安全管理、现场标准化管理 (文明施工) 等方面。在这些方面存在的共性问题是有的企业检查控制只等待任务结束以后才进行, 即只是事后控制, 事前控制和事中控制没有得到足够的重视。具体表现为以下几个方面:

(1) 项目成本管理方面。有的施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程, 不惜牺牲利润, 以低标价中标, 甚至答应业主的无理要求, 他们以将工程项目承揽到手为第一要务, 没有很好核算和预测实际成本。

(2) 项目质量管理方面。有的项目发生严重的质量问题, 工期拖后, 被监理通报批评;有的项目质量管理责任不明, 出了质量事故, 管理人员相互推诿。

(3) 项目进度管理方面。有的项目进度严重拖后, 影响了总工期;有的项目工期安排缺少计划性, 干到哪算哪。

(4) 项目安全管理方面。有的项目施工人员安全意识不强, 产生麻痹思想;有的项目特殊工种操作人员没有上岗证, 极易发生安全事故。

2 原因分析

2.1 对项目管理基本内涵缺乏了解

项目经理是企业法人在项目上的代表, 两者是委派与被委派的关系。项目经理在项目中是最高责任人、是项目决策关键人物, 在项目管理中处于中心地位。但项目经理不是法人代表, 必须服从企业法人的指导、控制和服务。从以上分析可以看出不能忽视对项目的控制和管理和产生“以包代管”的现象, 项目经理没有可能自行承包, 它要在企业管理层的指导、服务、监督下承担任务;并且承包容易形成只重成本控制, 忽视其他目标控制的倾向, 容易出现短期行为, 承包合同将企业管理层与项目管理层的上下级行政关系扭曲为平等关系。

2.2 对施工项目管理的认识不到位

项目管理制度要配套, 不留漏洞。目前许多水利施工企业的项目管理制度还不能完全适合项目管理的需要, 如缺乏工作分解、责任分解等。同时由于我国基层项目管理人员的文化基础和管理经验很不平衡, 相当一部分基层管理人员不知道如何将现代项目管理理论和手段运用到具体工程项目上, 普遍地存在脱节现象。

2.3 用人机制不健全导致项目经理部人员素质相差较大

众所周知, 项目经理是项目部的核心和决策人物, 项目经理自身素质的高低直接关系到项目的管理水平。一个合格的项目经理能够统筹安排人力、物力、财力, 合理进行方氩工组织设计, 规划、控制和协调工程进度, 实施全面质量管理和成本控制, 保障项目责任目标的实现。因此, 项目经理必须是取得建设部项目经理培训合格证书、具有相应的项目经理资质、高度的政治觉悟、丰富的专业知识、懂经营、会管理的复合型人才。

3 结论

通过文章的论述, 将水利建筑施工中的管理问题进行列举和分析, 由此可以看出, 对于水利工程的项目管理是一个相当复杂庞大的系统, 在加上我国相关管理形式上的不足, 导致在施工中问题的出现率相当之高。所以现阶段, 对于企业项目管理的开展与研究是必须的, 只有在相关项目管理上进行有效的管理机制设计和责任分属, 才能使得项目本身就有更大的管理空间, 项目管理的整体是一个有序、完整的管理系统, 从责任书的签署, 到最后的工程交工, 每一个环节在整体上都是非常重要的, 缺一不可。所以在日常的建筑施工中必须对于项目的管理加强正确的认识, 这有这样才能将企业的整体效益进行提升。

摘要：随着经济的不断发展, 社会的基础建设项目不断的增多, 在这期间建筑企业迎来了一个市场空前繁荣的局面。但是在繁荣的背后, 企业应该知道这时候面临的局面是机会与风险并肩而立, 所以企业现在所要思考的问题就是怎样在实际的施工中减少风险, 避开危险, 在这方面企业自身的管理是重中之重。他的好与坏将直接影响一个企业在水利工程项目上的竞争力。在新形势下, 水利工程得到了快速的发展, 但是我国原有的一些水利建筑企业却在这场盛宴中被出局, 原因是, 施工技术落后、设备陈旧、企业管理体制僵硬, 这些问题都显示出企业的管理层的管理出现了问题, 所以导致企业的经营情况每况愈下。

关键词：管理层,管理,水利工程

参考文献

[1]陈辉, 孙志超.当前水利工程管理中存在的问题及对策分析[J].科技致富向导, 2013.

加强企业管理　推进管理创新 篇11

全国企业管理现代化创新成果审定工作是1990年由原国务院生产委员会、国务院企业管理指导委员会批准开展的，是为了通过总结和推广企业管理创新实践经验，构建一个全国性的政府、企业、科研机构、专家学者相互合作的平台，全面推动企业提高管理现代化水平，创建中国式企业管理科学体系。为了做好这项工作，2003年，国务院经济贸易办公室作出批复，确定该项成果奖属国家级。2003年，国务院国有资产监督管理委员会又发出了供于进一步组织做好全国企业管理现代化创新成果有关工作的通知》，进一步明确了成果审定工作的具体承办单位。同时，还进一步强调要对成果创造单位和成果创造人进行表彰奖励。这充分说明国家非常重视这项工作。

目前，国家级企业管理现代化创新成果审定工作已举办了12届，我省共举办了11届，几年来，我省共审定发布了300多项成果，这些成果基本上反映了不同时期我省企业管理的先进水平。通过这项活动，十几年来，已总结、培育了一批得到广泛推广的管理现代化企业样板，这些企业为推动我省企业管理创新活动发挥了示范作用，丰富了我省企业管理的科学理论与实践。

我省第十一届企业管理现代化创新成果活动，得到了省级有关部门和各市(区)、各行业主管部门以及中央驻陕企业的大力支持和响应。本届评选活动中，企业共申报成果60多项，经组织有关专家进行认真初审、預审，再由省企业管理现代化创新成果审定委员会会议终审，最终审定为一等奖11项，二等奖27项、三等奖9项。我会还在第十届省内创新成果评选的基础上，推荐部分企业参加了第十二届国家级创新成果的申报工作。非常值得我们欣慰的是，经过这些企业的认真努力，反复修改，最终有陕西省鼓风机(集团)有限公司创造的《从产品制造商向系统集成和服务商转变的高端经营管理》荣获国家创新成果一等奖，西安航空发动机(集团)有限公司的《提高国际竞争力的六西格玛管理》、长庆石油勘探局的《大型综合性石油钻井公司以高效精细为目标的信息化管理》、陕西榆林天然气化工有限责任公司的《以行业领先为目标的规模化经营战略决策与实施》荣获二等奖，陕西电信有限公司延安市分公司的《基于学习型组织理论的创新导向管理》荣获三等奖。这是我省历年推荐参加的国家级创新成果评选活动获奖最多的一次，也是国内申报数量最多、质量最高、获奖最多的一个省份，受到了中国企业联合会的表扬。希望广大企业，能有机会到这几个的创新经验，同时通过企业间的学习交流，使我们创造的成果为提高企业的现代化管理水平，发挥重要的现实意义和管理典型示范作用。

加强企业管理，推进管理创新，是企业的生命之源。省国资委成立一年多来，对企业强化突出主业，清理整合非主业资产，减少多层级的子企业，企业下划所在地市管理，推进管理信息化等工作都得到了企业的普遍赞同和响应。但这些措施和要求还很不够，而且也不是我们的目的。我们的目的是希望企业不懈地努力追求企业管理创新，希望企业有创造性地工作，企业家们要用创新的精神解决自己最重要、最迫切、综合性的管理问题。体制转变对国有企业的管理提出了新的要求，管理创新既要学习借鉴别人的经验，又要融入中国的文化，注重自己的特色。

论企业管理模式与企业管理 篇12

一、目前较为常见的几种企业管理模式

(一) 企业管理模式的基本概念

企业管理模式实际上也就是指企业的一种管理体系, 主要是基于管理人性假设为前提条件设计出来的一套体系, 包括管理理念、程序、方法等, 管理思想是企业能够接受的, 而且可以用于解决实际问题, 进而促进企业目标的实现。简单而言, 每一个企业都有自己的一套管理模式, 企业不同, 其管理模式也会存在一定差异, 不同发展时期, 企业也会适当的调整管理模式。目前, 我国企业管理模式非常多, 一方面是因为每一个国家和地区的经济发展情况以及趋势不同, 另一方面是因为每一个国家和地区的文化传统以及历史发展存在较大差异, 由此而产生了多种形式的管理模式类型。具体而言, 企业管理模式类型主要可分为以下几种:

1、制度化管理模式。

制度化企业管理模式主要源自美国, 通过一系列的组织行为学实验研究后, 尤其是在第2次工业革命的后阶段, 美国深入探讨了人性以及工业化发展需求, 进而发展形成了制度化管理方式。制度化管理主要是为了提高企业管理的规范化, 使企业员工管理具有一定的依据, 尽可能不要出现企业管理混乱的现象, 从而确保企业的稳定、健康发展。一般情况下, 企业管理制度并不是一个人决定, 需要企业内部各职能部门共同协商、讨论, 最终达成一种企业管理共识。企业制度化管理模式相对而言比较科学化、规范化、有序化, 但是实际上这种管理方式是在一种“经济人”的观点建立而成。虽然, 制度化管理具备较为显著的现代化特征, 但是依然存在诸多弊端。在制度化管理模式下, 企业要求职员必须无条件服从企业制定的规章制度, 但是企业管理制度并不稳定, 而且很多企业创新力不足, 管理制度上存在明显的滞后性, 导致企业管理混乱。其次, 这种制度化的企业管理模式很容易扼杀员工的创造力以及工作热情, 员工极易因此而出现工作态度懒散、倦怠等现象, 这样必然不利于企业现代化的快速发展。

2、情感化管理模式。

情感化管理模式主要是针对制度化管理模式提出的一种企业管理模式, 这种管理模式主要是以友情、温情为主, 非常强调人的感情, 其重点是采用人性化的管理方式管理企业员工。经过西方组织行为学的相关实验以及管理学实验研究证明, 一般人不仅具有工作需求, 同时也存在情感、自尊心等多方面需求。比如, 西方管理学者——赫兹伯格曾经研究表明, 企业管理要素不仅需要有激励因素, 同时应包括保健因素, 尤其是激励因素中体现了企业员工的一些情感需求。

我国企业管理中虽然以往继承了苏联模式, 但是一直以来, 我国企业仍然存在帮助个体、关心个体的观念, 并且将个体之间的相互帮助视为一种美德。将情感因素加入企业管理中确实在很大程度上促进了企业的运营, 但是如果过于注重情感因素, 可能会对企业发展造成很大的负面影响, 尤其是对于企业规范化管理而言, 这绝对是一个非常大的限制因素。因此, 企业在开展情感化管理模式的过程中, 有必要建立相应的企业管理规章制度, 避免企业过度强调情感化导致主观情感意识泛滥, 对企业发展造成巨大的负担, 甚至可能会使企业面临破产的风险。

3、以血缘关系为主的家族式管理模式。

以血缘关系为主的企业管理模式, 也被称为是家族管理企业。这种管理制度最早可追溯到封建主义时代, 主要是将家族血缘关系作为企业管理的主要纽带, 然后在企业的重要岗位上安插自己家族的成员。目前东亚地区普遍实施这种家族式管理模式, 当然在全球范围内采用这种管理模式的企业也普遍存在。实际上, 这种家族企业管理模式也具有一定的现代特征, 因为家族企业以血缘关系为主要纽带, 这样可以更好的团结高层干部, 增强企业的核心力量, 而且也可以通过这种血缘关系来使企业之间维持联系, 这样有利于促进企业的发展, 使企业在早期能够更加快速、自然的运转, 提高企业执行、决策的统一性。但是家族式企业管理模式的弊端也非常突出。具体表现在随着企业的不断进步和发展, 无论如何强调家族血缘关系自身的合理性, 都会使企业中层的非血缘关系干部产生一定的反感。在企业进行决策的过程中, 血缘式家族成员掌握最终的决策权, 而企业其他成员的话语权较少, 无法真正实现企业决策的民主性。而且, 我国很多以血缘为主的家族式管理企业中常常会采用一些强制性的压迫手段弹压不同的意见, 这样很容易出现决策失误行为。因此, 虽然这种血缘式家族管理模式有利于推动企业在创业期的快速发展, 但是在后期可能会在很大程度上限制企业的开放式发展。

然而相对于友情类管理模式、温情类管理模式而言, 血缘关系式家族管理模式相对更加牢固。因为现代家族式管理企业一般都会通过各种合同约定、持有股份的方式进行明确限定, 具备一定的制度化约束。但是友情类企业往往就是以一种友情的方式维系, 理性方面较为欠缺, 并且在创业初期并没有明确划分股权, 这样的话在企业创业发展期间, 企业内部高层管理干部之前很容易出现分道扬镳的情况, 这样企业管理关系维持的有效时间可能更短。

4、独裁管理模式。

独裁管理模式一般都是小企业中较为常用的一种管理模式, 在企业管理过程中基本上都是一个人独掌话语权, 企业的管理规则可以被任意改变。这种独裁管理模式最大的优点是企业决策的效率很高, 可以在外部环境、内部环境发生变化时及时调整企业管理模式。但是这种管理模式的缺点也非常突出, 企业管理者的自身素质、思想观念、个人能力等对于企业决策都会有直接的影响, 公司决策缺乏民主性、科学性, 很容易出现错误的决策, 进而导致企业运营面临风险, 甚至垮台。

二、企业管理模式以及企业管理现代化中的问题

世界经济格局在近年来出现了很大的改变, 在这种的经济环境影响下, 很多企业纷纷进行改革, 尤其是知识爆炸性的增长以及产业革命的不断深入, 很多企业都在深刻反思自己的管理模式。每一个企业的特色不一, 实际发展情况也有所不同, 企业管理模式并没有绝对的完美或者统一的管理方式, 因此企业在选择管理模式时应多从自身的角度上思考问题, 结合自身的条件制定一套有利于自身可持续发展的管理模式。现代企业应转变传统以自身经营为中心的管理观念, 将盈利最大化目标转移到其他地方, 例如如何将企业在社会上的影响力提高等。现代化企业在新时期下应从管理制度改革方面着手, 转移自身的经营方向, 以积极、健康、合理的企业管理模式使企业朝着更好的方向发展。但是目前在企业管理模式方面以及企业管理现代化模式方面仍然存在一些问题, 具体体现在以下几个方面:

(一) 企业管理模式上存在的主要问题

根据以上对我国当前常见的几种企业管理模式分析, 管理模式实际上也就是规范企业日常运营活动的一个框架, 这种框架对于企业来说具有极其重要的意义, 也非常必要。企业管理模式涵盖的范围非常广泛, 企业管理模式肯定不止上文中提到的几种管理模式, 而且企业管理模式中也会包括企业自身的很多内容, 比如企业的技术路线, 企业组织机构优化、企业运用自身拥有的各种资源等。只要是企业架构调整 (包括决策方式架构、组织架构) 方面的内容都可归纳到企业自身管理模式中。目前, 我国企业管理过程中, 主要存在创新力不足的问题, 这是因为企业管理者并没有树立一种长远发展的战略性管理理念, 管理思想比较落后, 和现代社会和市场发展脱节。因此现代企业管理模式更应该从企业经营管理的持续性进行考虑。

(二) 企业管理模式现代化的相关问题

现阶段, 企业管理的核心不应该放在经营利益方面, 更偏重于知识型、学习型管理。企业管理模式现代化主要是指使企业管理能够和现代化发展要求更加符合, 企业想要更加深入的发展, 就应该努力将企业管理的各种瓶颈突破, 从而使企业管理更加富有内涵。具体而言, 企业管理现代化主要包括以下几个方面:

1、企业管理现代化是一种发展。

实际上, 企业管理模式主要是指在社会生产力基础上, 适当调整的生产关系。企业管理现代化主要是指随着企业在某一个时间、某一个空间生产力的变化不断适应的的管理模式。由此可见, 实际上企业管理现代化就是一个不断发展的过程。这也说明, 随着企业条件的变化, 时代的不断发展, 企业管理模式也会随之发生变化, 这也是企业管理现代化的基本内涵。

2、企业管理模式现代化属于世界范畴理念。

不同的国家企业, 在国际上的整体发展水平都会存在较大的差异, 但实际上不管企业是否已经发展得非常成熟, 或者是才刚刚起步的小微型企业, 每时每刻都在面临着世界经济格局、世界市场的巨大改变, 也许这些改变的表征并不是非常明显, 但是最后也会由于慢慢的积累而导致企业发生本质的改变。因此, 现代企业应准确把握、抓牢时代发展先机, 根据世界市场的变化积极进行相应的改革, 使企业发展和国际接轨, 从而真正实现企业的现代化发展。

3、企业管理现代化改革需要一个完整系统作为支持。

企业管理现代化必须经过系统性的改革才可以实现, 仅仅通过一些精明巧妙的点子很难实现企业管理现代化发展。这种改革的实现是一项长期、复杂的工程, 需要点点滴滴的积累, 无法一朝一夕就可以改变。因此, 企业想要获得可持续健康发展, 首先必须重新审视企业自身管理模式, 尽力突破现有管理模式中的一些限制, 从而建立一种全新的管理运行机制。因此, 企业管理现代化发展涉及到诸多方面, 包括人力、物力、财力等各方面因素, 企业只有从系统化的角度审视、分析企业管理现代化, 才可以促进企业的真正发展。

三、企业管理现代化发展的主要趋向

处于现代的大环境背景下, 企业想要求得进一步的发展, 突破自身经营的瓶颈, 就应该努力提高企业自身劳动生产率, 将自身拥有的资源进行科学调整配置, 从而使企业发展更加科学化、合理化, 使企业能够更好的解放生产力, 提高企业的综合实力。这就需要企业从管理框架着手等深层次的调整企业结构性问题, 使企业管理更加现代化。因此, 企业管理现代化应以企业管理制度创新为主要目标, 使企业能够依赖自身全部的资源推动企业的整体发展, 从而使企业得以可持续发展。具体而言, 企业现代化发展可从以下几个方面努力。

(一) 转变企业经营观念

从经营观念的层次分析, 企业经营观念主要是追求企业盈利最大化, 使企业走向可持续发展道路。经过相关研究发现, 很多企业由于过度强调自身的盈利情况, 在很大程度上限制了企业的可持续发展, 有的企业甚至走上了濒临破产的境地。目前社会是一个知识经济时代, 现代企业应重视这种现代化发展趋势, 企业盈利最大化应该建立在企业获得可持续发展力的基础上, 只有企业在日常管理活动中更加重视企业的整体发展, 才可以充分发挥出企业管理的作用和功能。其次, 在当前的环境背景下, 现代企业应该明确相对于企业盈利而言, 企业核心竞争力更加重要, 这就要求企业经营管理观念应从盈利的角度转化到企业核心竞争力方面。总之, 现代企业在管理过程中不能盲目的追求自身经营利益, 应该将发展目光转移到企业的社会责任上, 思考如何使企业在大市场中树立良好的品牌形象, 争得更多的市场占有率。

(二) 企业应不断提高自身的运营能力

企业自身的运营能力在很大程度上决定了企业的经营利润, 现代企业发展应注重如何提高企业运营实力, 增强企业的核心竞争力, 进而提高企业的市场竞争优势。实际上, 提高企业运营实力也就是提高企业管理的敏捷性。在传统的市场竞争中, 企业的经营业态基本上都是一次性交易, 这样的运营方式很容易缩短企业产品在市场中的寿命周期, 这样不利于企业的可持续发展。想要使企业生产产品能够经受市场的检验以及淘汰, 企业必须更加关注市场行情, 提高企业对市场变化的反应能力, 当然也需要明确自身产品的保存价值。其次, 企业在产品生产的过程中, 不仅要抓好生产速度, 同时应注重提高产品自身具备的使用价值。在企业营销过程中, 应高度重视企业营销管理, 以消费者价值为核心指向, 增强消费者在产品消费过程中的主观体验, 进而使消费者能够深刻感受到产品的个性化, 为消费者提供更加优质的服务。

其次, 企业内部组织结构应根据外部市场环境的变化而不断进行调整, 从而使企业、消费者、供应者之间形成一种良性互动关系, 这种良性互动关系更加有利于企业合理调动各项资源, 为企业赢得更多的市场份额。另外, 在当前的信息时代, 企业应充分利用最新的信息技术研发成果, 提高企业管理的信息化程度, 使企业能够集中处理企业内外部各种信息资源, 以防出现信息分散处理的情况, 从而增强企业的综合运营能力。

四、现代企业管理模式选择

(一) 全面社会责任管理模式

这种企业管理模式主要以社会责任观为主导, 通过创造的社会价值来衡量企业的社会责任行为。全面社会责任管理模式主要立足于企业的全面发展, 在企业的文化和战略中全面融入企业社会责任理念, 充分发挥企业优化配置资源的潜力, 从而使企业发展综合价值达到最大化。

(二) 知识型管理模式

这种管理模式主要是利用各种先进的通信手段、信息计划, 将知识进行适当的处理转化成企业的自身财产, 从而实现独特的企业管理模式。这种企业管理模式更加强调员工的知识化、国际化等极具现代化的思想意识培养, 注重开发和应用“现代意识型”人才, 进一步优化企业的人才结构, 从而提高企业的现代意识管理水平。知识型管理模式研发出了网络化模块组织管理方式, 将企业较为分散的模块式企业群紧密联系在一起, 企业可以高效整合分析企业所有数据, 将知识的最大效用发挥出来。

(三) 企业文化管理模式

企业文化是支撑企业可持续发展的精神支柱, 也是一个企业发展的灵魂。企业文化管理模式是企业管理的深层次体现, 这种管理模式主要将人作为企业生产力中最重要、最活跃的因素, 将提高人的心理素质以及文化素质当成企业管理中最核心的问题, 因此企业文化管理模式始终坚持“以人为本”的观念, 重视人的全面健康发展。实施企业文化管理模式需要将员工的主观能动性充分发挥出来, 需要依赖员工才可以生存、发展。企业不仅应使员工的基本生理需求得到满足, 同时应做好员工的思想政治教育, 培养员工的荣誉感、责任感及自豪感, 使员工感受到自己的真正价值, 和企业共同成长、发展。

综上所述, 当前社会背景形势下, 企业必须创新、完善自身的管理模式, 加强企业现代化建设进程才可以和社会发展保持同步, 不被市场发展淘汰。现代企业应明确现代化发展的趋向, 分析、总结各种管理模式的优缺点, 根据自身的发展实际创新、整合出一套适应自己的独特性管理模式, 实现企业的可持续、健康发展。

摘要：随着知识经济时代的到来以及经济全球化进程的不断推进, 传统的企业管理模式已经无法满足现代企业发展的需求。新时期下, 企业应根据企业管理现代化发展趋势积极创新、改革传统的管理模式, 为企业发展注入新的血液和活力, 从而促进企业的可持续发展。本文主要介绍了目前较为常见的几种企业管理模式, 分析了企业管理模式以及企业管理模式现代化的相关问题, 并且提出了企业管理现代化的未来发展方向。

关键词：企业,管理模式,现代化

参考文献

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