物业管理优势

物业管理优势（共11篇）

物业管理优势 篇1

一组数字。公司现占地面积19.6万平方米, 有员工6000余人, 年生产汽车电线束150多万辆份, 固定资产3.5亿元。2010年实现工业总产值17.3亿元, 销售收入17.9亿元, 税金3.5亿元, 出口创汇178.6万美元。

四个率先。在国内同行业内, 率先建立了端子压接横断面切片检测, 高低温环境试验电负荷检测, 温度、湿度、振动三综合试验的高尖端中心实验室;率先将汽车电线束产品出口到国外;率先进入韩国现代起亚、德国大众、美国通用、瑞典沃尔沃公司在中国境内的全球采购平台;率先实现奥迪100和捷达轿车电线束国产化。

业内所处位置。目前是全国零部件汽车电线束行业的龙头企业;中国汽车工业协会、汽车电机电器委员会副理事长单位;中国汽车零部件工业公司汽车电线束专业委员会主任委员单位;国内汽车电线束行业标准编制起草及改版修订单位;国家商务部、发改委确定的汽车零部件出口基地企业。是一汽集团公司等9家汽车生产企业的“A”级供应商、优秀供应商, 一汽集团、一汽轿股上千家配套企业中的核心供应商。

之所以取得这些骄人的业绩, 总结原因, 这主要得益于, 我们一直坚持靠管理立足、用优势说话、凭特色前行。

一、加强企业管理

管理是企业永恒的主题。企业管理常抓常新。只有不断加强企业管理, 才能使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。多年来, 我们做到了以下两点:

一是坚持“管”而有度。一等工匠善建模, 一等管理善建制。管必须有规章, 有制度。这些年来, 我们围绕着企业质量与服务的各个环节, 从原材料购进到产品生产的各道工序、服务的各个环节, 都制定了一系列以责任制为基础的规章制度。靠制度管人, 按程序办事。在制度面前人人平等, 没有特殊和例外。借鉴丰田管理模式, 结合本公司实际, 进一步规范了全公司各岗位的工作流程。人定岗, 岗有责, 责联动, 有考核。切实做到各就其位, 各司其职, 各尽其责。公司决策实行民主化和科学化, 防止盲目性, 使员工积极性、创造性得到充分发挥。董事会决策实行一票否决制。决策“三重一大”的问题, 即重要事项、重大决策、重大人事任免、大额资金运作, 董事会在讨论时, 只要有一个人不同意就不能通过, 充分发扬民主, 减少决策失误。对员工特别关心和关注的增长工资问题, 公司首先制定方案, 交给员工、股东代表大会举手表决通过, 将每个员工的工资情况进行公示, 无异议后方可执行。

二是坚持“管”而有节。企业管理, 管的对象是人, 理的基础也是人。多年来, 我们公司注重“以人为本”的企业文化建设, 通过具有共同价值取向的企业文化来吸引和凝聚员工, 让员工在潜移默化中主动接受企业、认同企业、维护企业。注重人文关怀, 以文化人, 以文育人, 通过内化于心, 外化于行, 使员工以公司为家, “公司兴我荣, 公司衰我耻”的理念深入人心, 从而形成与现代企业制度相适应的思想道德, 与市场经济相适应的职业道德和行为规范。在具体工作中, 我们始终坚持“尊重劳动, 尊重创造”, 实行人性化管理。实行“五项补贴”制度, 即对新入厂大中专毕业生发放购房补贴。对住单身宿舍的未婚大中专毕业生发放生活补贴, 为特殊生活困难员工发放定期困难补助, 为动迁的职工发放补贴, 对无住房的租房户发放居住补贴。强化医疗保险措施, 在全院参加养老保险的基础上, 又为全体员工办理了医保参保手续, 将公司卫生所争取为市医保定点单位。每年换季时节易发各种流行性疾病, 公司免费为职工发放各种药物, 加强预防。在“甲流”高发期, 公司为员工发放了近百万元的口服药品。满足员工就餐需要, 为了保证家在外地员工就餐, 做到吃得好、花得少, 公司对员工食堂予以补贴, 并专门建立了农工食堂, 就餐只收成本费。创造和谐的工作氛围, 在公司建立和睦相处、和衷共济、和谐发展的人际氛围, 使每一名员工都能感受到家的温馨和团体的温暖, 心情愉快、精神舒畅地投入到工作中去, 人的潜能得到了充分发挥。公司领导班子团结干事, 和谐共事, 按章办事, 做思想纯洁、品行端正的示范者, 爱岗敬业、敢于负责的实践者, 明理诚信、遵纪守法的先行者, 生活正派、情趣健康的引领者。

二、注重自主研发

曾经有一段时间, 社会上流行过这样一种说法:一流企业卖标准, 二流企业卖技术, 三流企业卖服务, 四流企业卖产品。就是说, 企业要想在瞬息万变的市场中立住脚, 光靠模仿生产是不行的, 必须要有自己的核心技术, 搞自主研发。为了向现代化企业迈进, 实现跨越式发展, 这些年来, 我们始终注重技术创新, 加大自主研发力度, 打造产品优势。自上个世纪80年代, 与一汽CAl41同步进行换型改造后, 我们又先后进行了12次较大的技术引进及技术改造, 引进消化吸收了奥迪、捷达轿车电线束技术, 在全国率先实现奥迪100和捷达轿车电线束国产化。公司先后自主研发了新宝来、哈飞路宝、保定长城酷雄等国内多种车型汽车电线束, 完成了一汽轿车自主品牌配套线束的研发, 完成了红旗HQE高级轿车 (国家领导人国庆60周年阅兵车) 全车电线束的设计开发任务。在研发过程中, 我们实现了自主创新与开放合作的协调发展, 整合技术资源, 保持了零部件企业与整车企业的协调发展。

三、视质量为生命

质量是企业的生命。多年来, 我们公司在产品质量管理上精益求精。一是设立质量管理机构。厂部设质检科, 车间设质检员, 建立了从厂部到车间各层次专业技术人员参加的质量管理体系, 把质量管理职责落实到人。获得了ISO9000、VDA6.1、QS9000/TSl6949质量管理体系认证。二是完善质量管理制度。建立了《质量管理办法》、《质量管理考核规定》、《检验规范》和《产品内控标准》等相关的质量管理制度, 并跟踪国家、行业等产品和分析标准, 及时修订完善, 保证制度的有效性。三是坚持产品质量标准。对每一批产品都层层把关, 从源头进行控制, 严把原材料进厂检验关, 生产过程严格执行PDCA循环模式, 实施生产过程、重要工序全程监控, 加强自检、互检, 发现质量问题, 快速反应, 快速改进, 快速贯彻, 切实保证产品质量。我们还开展“质量就是产品的生命、就是企业的生命”活动, 形成人人重视质量、人人追求质量、人人崇尚质量的良好氛围。

四、打造服务品牌

变政治优势为管理优势 篇2

融入中心服务大局

分公司成立8年以来，党委始终注重发挥政治核心作用，把党组织看作是企业的宝贵财富和核心竞争力，并通过党委作用的发挥，带动企业的高速发展。

抓基础，建组织。公司成立初期，及时建立党委机构，机关和22个县分公司建立了党支部。公司成立当年，召开了党代会，选举了党委成员，制定了《党委议事制度》，把党委工作自觉融入到公司中心工作和发展大局当中。公司还每年在优秀员工中培养和发展新党员，使党员人数由最初的113名，增加到现在的302名。

定方向，把关口。公司党委始终坚持站在企业的改革前头，在公司发展的各个时期，都非常注重研究企业的重大问题，把握正确的发展方向，化解企业发展中的各种矛盾。每次出台大的改革措施之前，党委都要通过各种途径，向员工渗透改革思想，把思想工作做在前头。公司全员竞争上岗、工资改革、实行全员绩效管理等一系列改革措施，由于思想教育做在前头、措施到位，最大限度地得到了员工的理解，使改革得以顺利实施。

选好班子，带好队伍。党委通过各级班子建设和选人、用人、管人三个环节的把关定向，把党委的政治核心作用落到实处。分公司党委坚持对各县分公司领导班子严格考核，在既看业务发展的同时，也看企业管理和企业文化建设水平。每年的干部述职，公司坚持把对党员的民主评议结合起来，既坚持高标准严要求，又坚持从员工成长、成才的角度给予真心的帮助。对问题较多的干部，分公司以党委的名义亮黄牌并限期整改。党委还注重发挥纪检、监察等职能部门作用，研究制定了《关键岗位监督办法》、《工程招标规定》、《党风廉政建设责任书》、《保定分公司构建惩治和预防腐败体系的阶段性目标和措施》等专项制度，使党委的政治核心作用得到了进一步的发挥。

以企业文化建设为抓手

正确认识政治、文化、管理的辩证关系，积极寻找党组织工作、企业文化建设、组织管理的契合点和工作切入点，加强文化力建设，把政治优势转化为管理优势。公司党委通过对管理实践的反复论证，总结提炼出企业文化理念，以理念导向公司决策，通过思想层面，转变员工观念和行为，通过员工行为，改善企业绩效。

确立向世界一流企业迈进的目标。根据集团公司核心理念，分公司党委开展了“向世界一流企业迈进”活动，引导员工树立远大的理想和美好的职业愿景，有效解决了“指标的怪圈”问题，在员工心中树立起了企业发展的远大目标，为企业发展提供了精神动力和思想保证。

确立以客户为中心的经营思想。2002年，公司经营陷入了困境，市场占有率连续三年下降，干部、员工信心都受到很大挫折。面对企业发展困境，公司党委开展了不设底线的思想大讨论，通过3天的激烈讨论，最终确立了“以客户为中心”的思想，并根据这个指导思想，重新制定了公司经营战略，不到一个月的时间，分公司扭转了市场连续下滑的被动局面，使客户满意度大幅度上升，客户数量由2002年的70万户，增加到现在400万户，市场占有率由最初的61%，上升到76%。

确立以员工成长成才为中心的管理思想。分公司党委根据实际情况找到企业和员工共同成长的结合点，提出了内部管理以员工的成长、成才为中心的管理思想。为了把这个思想贯彻到底，公司改革一切和员工成长成才相抵触的规章制度，变绩效考核为绩效管理，由单纯的区分S、A、C变为以帮助员工寻找不足、不断改进、走向成才为目的；考核导向由扣分和末位淘汰，变为目标引导、能力提升，使员工切实感受到不断成长的喜悦，增强了对公司的归属感。公司还通过开展“三种角色”活动，把员工道德的培养，扩大到家庭、社会层面，在社会上产生了良好反响。

搭建企业文化建设网络和平台。集团公司提出“正德厚生，臻于至善”的核心价值观后，公司党委及时研究，布置理念的落地宣贯，通过广泛宣传，推进了落实。公司还充分利用当地政府搭建的平台，提升企业服务，展示企业形象。公司积极参加精神文明创建、行风评议、青年文明号创建等有影响的活动，通过这些活动赢得了地方党委、政府的大力支持，宽松了企业的外部发展环境。去年，公司党委主动参加了保定市委发起的“学树保促”（学理论、树正气、保稳定、促发展）活动，得到保定市委的高度赞扬，公司党委书记、总经理陈国桢作为全市6万多家企业的唯一代表，在全市大会上作了经验介绍，企业形象得到有力提升。

推进党建不断创新

拓展中心组学习内容和范畴。从融入中心工作入手，从企业发展战略着眼，以服务企业发展大局为切入点，公司坚持开展好党委中心组学习，拓展学习深度和广度，通过学习武装了党委成员头脑。今年，中心组开展了“世界一流是我的责任”主题学习，通过学习寻找企业和世界一流企业的差距；每位员工都参与了价值观大讨论，员工自发地在内部网粘贴文章，提合理化建议。

注重解决公司发展中出现的新问题和重大矛盾。一是注重解决公司改制后员工不是资产主人、但必须树立主人翁意识的矛盾。通过提出“企业内部管理以员工的成长、成才为中心”的管理思想，不但解决了员工和企业的关系问题，还缓解了当前存在的薪酬“双轨制”的矛盾。二是研究解决企业高速发展和自身能力提升不够的矛盾。通过学习型组织的建立，加大培训力度，不断提高员工的工作能力。三是创新解决良好的企业效益和社会和谐的矛盾。2006年底，公司党委牵头在全市开展了“感谢保定”的大型系列活动，在社会上产生了巨大反响，得到了保定市委、市政府的高度赞扬。由于活动的有效开展，化解了企业发展过程中的不少矛盾和不利因素，进一步扩大了企业的社会影响力。

项目经理管理发展优势 篇3

家装公司发展到一定规模一般都会采用项目经理制。项目经理通常作为家装业主与装修公司沟通的桥梁，能有效、及时地方便装修公司也业主之间的沟通。因为在装修公司和施工质量之间多出了“项目经理”，施工材料和施工工人都由项目经理来负责，很大程度上为家装业主省了心。但是很多家装的业务也随之被项目经理抄了近路。客户直接和项目经理达成协议，回单在半路被拦截了。

项目经理制时候会从装修环节中获取暴利提出了质疑，如果真是暴利为什么会冒天下之大不韪 去得罪自己的企业和企业抢饭次，说白了项目经理基本在公司接活很多都不赚钱，甚至达到亏损，经调查了解也许“不能这样一概而论，可能是一些个别现象让业主们对整个行业产生了误解，项目经理制在家装行业存在了这么多年，无论是在省心还是省钱上都有优势，由专业的项目经理负责材料和工人，业主才能放心把家交给他们”。说明项目经理制仍然有稳定的群众基础，未来家装企业是内部口碑竞争的时代

简述精益生产管理的优势 篇4

精益生产是一种先进的生产模式，以最大限度的消除浪费为目的，用最精简的组织，最合理的生产流程，最迅速的响应，最及时的管理，以适应不断变化的客户需求，达到降低生产成本和提高产品品质的目的。

与传统的流水线生产相比，精益生产最大的优势在于其灵活性。在流水线生产模式中，由于硬体设备的位置相对固定，设计生产流程时必须基于现有的Layout做设计，对于少量多样的产品，往往由于Layout的限制，无法实现最优化的生产制程。而精益生产则可以根据不同产品的需要，随时调整Layout。流水线是规模化生产的产物，追求的是单一产品或同类产品的效率最大化，Cycle Time一般设定较快，对于少量多样的产品，工厂不得不做出两难的选择：或是忍受频繁的换线带来的效率损失，有时甚至出现前一个订单的第一台产品还没有流到最后一个生产站别，下一个订单已经开始生产的状况；或是一次性生产较长时间的产品，忍受大量的库存。精益生产则通常使用较少的人力，较长的cycle time来完成工作，可以大大降低换线的频率与减少换线的时间。而另一方面，对于产品稳定，换线频率低的产品，传统流水线则具有一定的优势——细致的分工，配合IE对线平衡的不断改善，可以在短时间内实现生产效率的迅速提升，而且在传送带速度的控制下，能确保生产效率的长期稳定。所以，市场需求变化频繁的产品，较适合于精益生产，而对于市场需求稳定，产品类型单一企业，则相对更适合采用流水线生产。

市场竞争优势与战略管理 篇5

，树立战略竞争的行业观念和市场观念，加强行业结构分析

无数的竞争实践使人们认识到，企业的生产经营中存在着两种竞争形式：相互竞争和战略竞争。相互竞争是指企业的战略地位十分接近条件下的竞争。这是在较成熟的行业中最常见的，最普通的竞争形式，它的成功与否通常取决于作业系统的效果。战略竞争则是选择有利于竞争领域的竞争形式。它以战略为基点展开，充分考虑市场面的选择、提供的产品、分销渠道以及生产工艺等。这是一种新的竞争形式。要适合这一新的竞争形式，必须树立战略竞争行业观念和市场观念，加强行业结构分析。

除了竞争的行业观念外，企业还必须树立竞争的市场观念。在广义的竞争者定义中，企业不应该只是将产销同样产品的企业视为竞争者，而应该将所有试图满足相同市场顾客需求的企业视为竞争者。最后，有些企业会挖掘竞争者重要的主管，以挖掘它所知道的一切。

（）从与竞争这有业务往来的关系人那里获得信息：重要顾客往往会传达竞争者的动态给企业知道他们甚至愿意要求或传送竞争者产品的情报。企业亦可提供工程师免费到顾客处协助。当工程师与顾客的设计人员培养出亲密的合作伙伴关系时，更容易借以了解竞争者所欲推出的新产品为何。

（）从出版物与政府公告处获得信息：一般人以为出版物并没有什么情报价值可言，事实不然，若能够善加利用，也可以从中获得一些竞争者的情报。从竞争者刊登的求才广告，大概可以了解竞争者所欲寻求的技术突破为何，以及有何新产品开发计划。另外，尽管有些国家法律禁止拍摄竞争者企业厂房的全貌，但是却有合法的途径获得这些照片。

（）观察竞争者或者分析实物证据而获取信息：愈来愈多的企业购买竞争者的产品，再加以分析研究，或可了解竞争者的生产成本甚至其制造方法。尤有甚者，有些企业会购买竞争者的垃圾，并从中获取信息。

上述收集情报的方法，或许有些涉及到的边缘的问题，但是大多数皆属于合法的。尽管如此，企业最好还是善加利用公开的出版资料为上策，避免认为不合法或者是不道德的行为。企业无需破坏法律或者破坏道德尺度来收集情报，毕竟为了收集情报而犯法实在是不值得。

，正确选择攻击与防备的竞争对象

在竞争中企业必须决定要与那些竞争者决一长短，在做这一决定时，企业必须注意以下三种情况：

（）是对强者进行竞争还是对弱者进行竞争。大部分的企业都会专挑较弱的竞争者作为其攻击对象，因为此时每获得一个百分点的市场占有率只需较少的时间与资源。然而在此攻击的过程中，对企业能力的改善很小。因此，企业有时应该与强势竞争者竞争，因为由于想法力克顽强的竞争者，企业在此过程中才会迎头赶上，一同走向时代的尖端。此外即使再强的竞争者也并非是无懈可击的，因此企业只要专注比能够有所收获。

（）是对远者进行竞争还是对近者进行竞争。大多数企业选择竞争者的对象，都是以某些属性上与自己最像的公司为主。但是否注意到，企业应该避免“摧毁”较近的竞争者，否则会尝到胜利后的苦果。例如某企业年代末期积极的进攻其他软性隐形眼镜制造商，结果大获全胜，但是这却使失败者无力弥补财务上的亏损，因此卖给了较大规模的其他公司，结果使该企业面临更强的竞争者。

战略管理会计的优势与作用 篇6

一、实施战略管理会计的重要性

1.传统管理会计已不能适应战略管理的需要。传统的管理会计重点考虑的是成本问题。在日益激烈的市场竞争中, 衡量企业竞争优势的指标除收入、成本、利润等财务指标外还有大量的非财务指标, 如企业战略目标密切相关的客户满意度、市场占有率、竞争对手的数量等。就拿市场占有率而言, 它反映了企业竞争地位的相对变化, 在一定程度上代表了未来企业的盈利状况。而传统的管理会计却未能超越会计主体范围, 联系竞争者来分析企业的竞争优势, 使企业的管理者忽视市场变化、竞争对手、战略规划等方面的诸多重要因素。激烈的同业竞争使得每家企业在做好内部管理、内部核算的同时, 还要不断地了解竞争对手的新动态, 了解自己在同业中的地位, 这样才能适时调整以保证战略目标的实现。这些要求单靠传统的管理会计是不能实现的。传统管理会计的不适应性主要有以下三方面: (1) 成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲, 不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化, 而且限制了对这种变化的适应。 (2) 成本控制系统。现有的成本控制系统中, 标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言, 直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本, 对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性, 所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。 (3) 业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次, 时效性较差。在新的制造环境下, 企业的制造周期一般是很短的, 通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标, 如市场占有率、顾客满意度等等。

2.战略管理会计的推行是企业实施战略管理的必然要求。营造持续性竞争优势是企业战略管理的重要目标之一, 实际上, 企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。战略管理会计从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向, 它更注重企业持续性竞争优势的取得和保持, 甚至不惜牺牲短期利益。它具有明显的外向性, 将视角更多地投向影响企业的外面环境, 重点搜集有关竞争对手的信息, 了解其相对成本, 做到知己知彼, 采取相应的进攻、防御措施, 通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额, 使企业保持持续的竞争优势。

3.未来的竞争属于综合性的竞争。未来的竞争将是以知识和人才为核心的综合素质的竞争, 并以智力和技术投资作为基本的投资方向。与此相适应, 对企业效益的评价不应拘泥于一时的得失, 而应着眼于全面、长期地提高企业竞争力、发展力, 是微观效益和宏观效益、当前效益和长远效益、经济效益和社会效益的有机统一体。战略管理会计将对企业效益的评价从狭隘的财务效益转向全方位的综合效益, 将对经营成果的计算重点由利润计算向增值计算转变, 更好地为战略管理需要服务。

4.战略管理会计的主要变化。战略管理会计是企业经营战略的产物, 为适应外界环境及企业组织机构的变化, 其应用方法较传统管理会计有很大变化。第一, 由于科技信息时代无形资产占企业资产的比重较高, 企业资产的核算开始逐步将重点转移到无形资产;第二, 随着制造业比重的下降, 开始对原有成本计算方法及成本管理方法进行改进, 引进作业成本法, 并实行作业管理;第三, 为比较、分析与同行业竞争对手的竞争优势, 采用价值链分析法, 或其他的分析方法, 如对手分析法、矩阵定位分析法、环境分析法等;第四, 为更好地适应企业分权管理模式, 实行目标成本管理、非财务指标的业绩评价及分层激励机制等;第五, 战略管理会计还要结合生命周期分析法、动因分析法、产品组合矩阵法等多种方法, 为企业战略管理提供全面、充分的信息。

二、战略管理会计的优势

战略管理会计对传统会计强有力的挑战, 未来的会计可能不再是企业界内部货币信息的代名词, 而是意味着综合信息的收集、整理、加工、使用和披露。

1.战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代, 多数企业都建立了信息系统, 这大大方便了各个职能部门的管理人员, 他们可以通过对这些信息系统的操作和控制, 来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能, 编制管理会计业绩报告的时间也大为减少, 使得管理会计在问题发生的当时或时效性提供了可能, 为会计分析提供了可靠的基础, 更易于取得时效性和相关性更强的信息。

2.战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩, 而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上, 企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此, 战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位, 以及由此带来的报酬变化, 对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是能过对竞争对手的分析, 运用财务和非财务指标, 利用战略业绩评价, 以增加企业的长期竞争优势。

3.战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息, 而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率, 它是反映企业战略地位的主要指标之一, 它的变化反映了企业竞争地位的变化, 在一定程序上代表了未来的现金流入量。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一, 而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下, 谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此, 战略管理会计特别关注企业外部环境的变化, 重点搜集有关竞争对手的信息, 了解其相对成本, 使企业管理者知已知彼, 采取相应的进攻防御措施, 通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额, 使企业保持长久的竞争优势。

4.战略管理会计克服了传统管理会计的不足。战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一, 改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响、用静态目光看待问题的缺点, 站在战略高度, 从全球范围来看待企业的目标和行为, 时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。例如:从成本观念来讲, 传统管理会计讲究降低劳务成本、缺勤率等, 但对于处于衰落期的行业或因技术落后而落伍的企业, 仅对一些不重要细节的边际调整并不能改变它的根本命运。最重要的是企业具有有效获取、分配、使用资源以充分利用环境机遇和防止环境威胁的能力。成本观念要根本变革。从综合角度来看, 成本既有经营性的又有战略性的, 既包括有形的又包括无形的。其二, 克服传统管理会计只重短期利益的缺陷, 注重企业的长远健康发展, 传统管理会计以“利润最大化”为最终目标, 忽视了企业的长远发展, 忽视了市场经济条件下的一个重要因素“风险”, 容易造成行为的短期化, 如为了一时的利益而降低质量标准, 但这最终将损害企业声誉和品牌形象乃至长远利益。从战略角度来说, 管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”, 以获得一种持久的竞争优势。相应地, 对企业业绩评价的尺度应采用战略业绩评价。

三、企业推行战略管理会计的主要作用

1.进行人力资源核算, 提高企业人力资源使用效率。战略管理会计包括为提高企业和人个绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。其核心是以人为本, 通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值, 并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本, 进行人力资源的投资分析。战略管理会计突破了传统管理会计的研究领域, 从更深层次的角度来分析研究人力资源, 尽可以有的提高人力资源使用效率, 为战略目标的实施服务。

2.协助企业制定战略目标。企业战略目标可分为三个层次:总体战略目标。竞争战略目标、职能战略目标。总体战略目标主要确定经营方向和业务范围;竞争战略目标主要研究企业在同业竞争中的目标定位问题;职能战略目标所要明确的是在实施竞争战略过程中, 企业各部门或各种职能应发挥什么作用, 达到什么目标。战略管理会计一方面从自身内部出发, 研究自身所处的内部环境——自身拥有的资源和能力, 搜集各种财务与非财务信息, 特别是一些非财务信息, 诸如员工的参与和满意度、包括人力资源在内的战略资源数量、与技术开发和金融创新有关的指标;另一方面着重对其外部环境——包括竞争者、客户。政府等方面的研究, 加强企业外部信息的搜集, 通过对竞争对手的分析, 对客户群体的研究及对国家政策的理解, 明确自身面临的外部挑战, 提出各种可行的战略目标, 供高层管理者选择。

3.对企业进行战略成本管理。从外部竞争形式来看, 一方面随着我国经济体制多元化格局的建立, 满足市场需求需要的中小型企业机构迅猛兴起与发展, 另一方面随着我国加入WTO, 市场全面开放已成为必然, 我国企业要在与外国企业的激烈竞争中处于不败之地, 决定因素不仅在于实力, 更重要的是取决于是否有健康发展的经营管理机制, 取决于能在多大程度上降低成本。战略成本管理跳出传统成本管理框架, 着重从战略的角度来研究影响成本的各个环节, 从而进一步找出降低成本的途径。在强调利用收入成本率、收入费用率。负债成本率和法定利率偏离度等成本管理指标的同时, 还加强了对企业战略成本的研究, 包括隐含规模成本、技术投入与产出成本、人力资本的投入产出成本、企业技术创新成本等, 以避免经营中可能出现的大量成本浪费问题, 为顺利实现战略目标奠定基础。

如何利用圈子形成管理优势 篇7

另一方面，企业家要动员潜在的关系才能有效掌握机会，而 长期、持续的成功动员有赖于横向的与纵向的社会连带，缺一不可，这正是从一次的合作转为长期的组织的关键。闭合的小团体既提供了强连带带来的信任，也因为小团体内强大的规范与监督，而带来行为的保证，是动员资源的重要机制。另外，企业家绝不甘心人力资源流动，而使自己的资源与别的竞争者分享，垄断就是最好的例证，所以企业家既要创造资源流动，又要创造“流动限制”，使资源保持在自己的圈子之内。如何耦合“资源流动”与“流动限制”？这是企业家的重要职能。

同时格兰诺维特也注意到中国人有耦合不同关系结构的能力，被西方学者认为是中国人走遍世界长于经商的因素。正是因为中国人善于经营有弹性的圈子，所以可以让关系网疏密相间，既有到处流动的关系好找到机会，又有紧密合作的关系可以一起掌握机会，更可以使关系网时而变疏，又时而变密，以适应不同时候的不同需要。 所以中国人长于创业。

中国人了解成功是要靠一群人的努力而不是一个人的英雄主义与单打独斗，所以平常就会努力工作，甚至愿意做额外的工作，以埋下人情，施下恩德，建立人脉，人脉经营久了，就会有一个较紧密又忠诚的圈子，成为自己创业 时的“好哥们”，创业所需的人力流、资金流、物流、知识流大多来自于此。

创业精神一直是瑞士洛桑管理学院世界各国竞争力比较中的重要项目，而中国各地区，台湾、香港从来都是分居一、二，台湾的自营者占非农人口比例甚至是西方创业精神最发达国家，美国，的接近两倍。而大陆发展私营经济的时间虽短，但短短二十多年，已逐渐追了上来。

除了企业家精神特别旺盛，创业特别多，所以中国经济也特别有活力外，圈子经营使得中国企业家有了第二个优势，就是有弹性，适应性强，快速反应。

我在调访中发现，圈子的经营是企业外包治理过程中的重要因素。一般而言，针对一个重要的零组件，一家中心厂（往往是大型的最终组装厂），一定会有数家主要供 应商，数家次要供应商，另外还有十数到数十家通过检验但放在口袋中还没下单的厂家。前者每家会占中心厂需求量的百分之十几到几十，后者则只少量的占个位数，口袋中的厂家则可以随时下单，透过这样的三层“包护”网，中心厂可以保持供应的高度弹性又不会断货。

而与这些供应商的关系管理也十分重要，一般而言，中心厂规模大，权力强，我做访谈的对象都是上市公司，甚至是知名品牌，但在其与供应商的交往中却不能只照着 供应流程办事，或以权力下命令办事。比如，业界每三个月就要就供应品谈判降价，降多降少，什么时候开始降，对供应商十分重要，因为那是利润的来源。这时大 的中心厂会作“人情交换”，有时“手下留情”，作为人情交换，供应商会在旺季时为中心厂“赶单”，每天加班在所不惜，甚至会为有情有义的中心厂“插单”， 必要时停了别人的工作，先为有交情的公司出活。对中心厂而言，交货准时、不断货正是其应付定单如此不稳定的环境的法宝，所以平时杀价时留下情面，在人家到处抢货时，自己可以高枕无忧。

这样的关系管理实务让我了解了，中国公司如何动员一群合作厂商，可以比日、韩快速数倍地做出样机来。

圈子经营固然带来中国企业的很多优势，但中国人的阴阳思维总是在告诉我们优势的背后，也有危机。

第一，圈子要开放才有弹性，最害怕成为一个封闭的精英团体，使得讯息在一个小团体中流通，产生偏听、偏看的结果。封闭也会使得相同的一群人同构型越来越高，在脑力激荡中少了多元的观点，而让决策质量不断下降。

所以好的圈子经营一定要有开放的胸襟，能容下不同的观点，也能不断加入新血。简单地说，就是要在内外圈子之间保持流动。以组织领导经营自己的工作团队为例， 员工努力工作重要的目的就是为了“提干”。干部毕竟人数众多，不太可能都来自于领导的赏识，所以“提干”要有一套制度，要有明确、公开而公平的评鉴，也要有合理的培训与升迁制度，否则员工就没有“提干”的指望，只好“造反”。

同样地，干部也希望能加入决策团队成为班底，如果班底总是一群老面孔，不对外开放新人加入，则不免干部会失望而去。亲信如上所述最好是班底中挑选出来的，而且保持流动性，让忠诚能人不断加入。如果亲信总是出自于家奴或内臣，并且狐假虎威，威慑干部，则领导的离心离德可知矣!

亲信、班底内的良好关系是领导班子精诚合作、形成集体共识的重要基础，良好关系需要长时间的培养与投入感情的关怀，然而这种关系最怕从精英共识演变成精英共谋，领导班子成了封闭的当权派，底层员工向上升迁无门，加入领导班子无望，则人心散去，这正是圈子管理必须面对的难题之一。

第二，圈子最怕不公平，对圈内人固然需要有特殊待遇，才能维持忠诚，但如果太过了，就会使圈外人觉得不公平。法的重要性，正好是要维持基本的原则，保证起码的公平。好的企业当然重视“法”，因为法是公平的基础，但法尚俭约，使得法外有发挥空间，有情有义有分享之下，再有道德底线的约束，这发挥空间不会被滥用，才能成为我们的企业弹性与快速的关键所在。但很不幸的，今天很多组织却是法规多如牛毛，但受到任意破坏，所以无法维持最基本的公平。

第三，圈子最怕短线的“搞关系”。关系管理最大的目的在于建立信任的环境，可以降低交易成本，增加协商能力，易于取得合作机会，可惜在国内大家越来越不做关系管理，却在“搞关系”，滥用关系、误用关系的情况十分严重，以致于走后门、搞特权、派系抱团、内斗内耗的现象所在多有，往往一个弊案一抓就是一个窝案， 这些都是圈子的负面现象。但我们不该因噎废食，而该好好地思考如何正确、健康地作好关系管理，从而发挥快速、弹性的优势，减少结党营私的缺点，这有赖本土 管理研究的努力。

瑞士酒店管理专业概况及留学优势 篇8

瑞士酒店管理专业留学

一、瑞士留学优势介绍

瑞士，全称瑞士联邦，北接德国，西邻法国，南接意大利，东临奥地利和列支敦士登。全境以高原和山地为主，有“欧洲屋脊”之称。瑞士旅游资源丰富，有世界公园的美誉;伯尔尼是联邦政府所在地，武装中立的历史相当悠久，自1815年后从未卷入过国际战争。同时瑞士还是许多国际性组织的总部所在地。

瑞士的人均GDP一直居世界前列，是世界最为稳定的经济体之一。由于拥有发达的金融产业，服务业在瑞士经济中也占有日益重要的地位。许多世界名流政要、王室都选择瑞士作为孩子的成才培养之地。瑞士的寄宿学校国际化程度是最高的。瑞士拥有德语、法语、意大利语和罗曼什语四种官方语言，在此学习有机会掌握更多语言技能。

(一)传统与国际化的完美融合

位于欧洲中部和多国相邻，文化具有多样性。风气正派，是一个传统的欧洲国家。国际化程度高，国民一般会说多国外语。寄宿中学中国际生的比例占88%以上。由于德语、法语、意大利语和罗曼什语为其四种官方语言，所以在这里你自然会接触到更多的语种与更广的文化，从而成为一个更具竞争力的国际型人才!

(二)瑞士寄宿制学校校纪严格

日常生活方面，学生被要求适度照料自己的生活起居，培养生活自理能力。教学方面，各学院基本保持每4个学生一个老师的比例老师全部住在校内，给予学生家庭般的呵护。

(三)全球化的课程设置

大多提供双语教学，课程有英法双语，英德双语等，具体根据学校所在语言区或提供文凭而不同。毕业后学生可以选择世界各个大学就读，为了方便学生的申请，学校还会提供相应的各国高中文凭考试。

(四)无可比拟的强大人脉

由于瑞士寄宿中学安全私密的教学环境、低调的贵族气质，选择将子女送入这些学校的通常会是各国政要、商界精英、学术精英。这将为这些孩子建立强大的人脉体系，真正为他们的国际性未来打下坚实基础。

(五)竞争门槛低

以学生的实际能力和面试效果为主要招生标准。各寄宿学校都配有不同级别的ESL语言课程，所以学校除了对于学生的英语语言水平有个别要求外，目前对于中国学生的招收门槛还是比较灵活的。

(六)强大升学途径

瑞士寄宿学校毕业的学生有100%的大学升学率。45%进入美国大学，35%进入英国大学，其他进入欧洲顶级高校。瑞士毕业的国际学生在申请欧美名校的时候，进入欧洲国际学生的的申请配额，不在中国或者美国本地学生的配额内竞争。

二、瑞士酒店管理专业留学优势介绍：

1、高度发达的国家，社会福利完善，中立国家，货币保值

2、教育质量高，学历文凭全世界承认，学习制度灵活，入学时间宽松

3、多数学校提供实习机会，可半工半读

4、签证为返签，通过率高

物业管理优势 篇9

一、食堂承包方式

由我方委派专业厨房工作人员及管理人员到贵公司进行专业厨房管理、经营，为贵公司员工提供膳食服务。员工一天三餐，中、晚各有三、四、五菜一汤……，餐费详谈，管理人员另议，丰俭由己。贵公司只需为我们提供厨房现有厨房设备、餐厅、餐具、水电、燃料、住宿即可，其他费用由我公司负责承包，规范经营。、每周五向贵公司员工提供公布下周菜谱，并按贵公司规定的膳食费用、每周菜谱及份量进行工作，讲究饭菜质量，做到卫生、味美菜品多样化。

2、食堂工作人员可由公司择优挑选，以适合贵公司大部份员工的口味，厨师可实行三个月或半年一换，确保口味更新。、可实施预付膳食费用，或先吃后付等灵活承包方式，结账方式可面议。、遇有节假日，可负责为贵公司员工加餐，热天可免费提供凉茶。

二、食堂管理方案、做好厨房卫生工作，餐具每天、每顿全面消毒，厨房工作人员均持健康证上岗，并遵守贵公司一切厂规。、有关贵公司管理人员可进行对厨房次日采购的物品数量、质量、卫生监督，以保促进工作。、设有专人代表与贵公司协调生活改善事宜，并不断听取多数员工意见进行改进。

Zunbangkuaican.com 4、蔬菜、肉类、油类，经肉联厂及卫生部门监认。

三、食堂承包优势

1、统一定点配送：具有完善的物流配送网络，配有蔬菜、调料、粮油等厨房用品的销售网点；派专人专车从事配送，能快速准确准时地运送到贵公司所指定的地方，确保新鲜、卫生及物美价廉。

2、食品安全保障：提供肉制品检疫合格证，蔬菜、豆制品的合格检测报告，所有供应商的经营许可证，从第一环节杜绝食物中毒现象的发生。

3、专业管理人员：精湛的技术，有湘、川、粤、闽、豫、本帮菜等南北风味的中高级厨师，可适合贵公司员工的各种口味。

4、定期专业培训：聘请专家、教授对在职员工和新入员工进行培训教育，提高员工的整体素质、岗位知识以及专业的管理知识，让您的员工在伙食生活方面得到专业的、全方位的服务。

5、健康营养食谱：得以确保食物的色、香、味以及成分，避免员工因厌食、偏食而造成对身体的伤害，四季变化的菜色让您的员工吃得更称心如意。

6、服务365天：我公司员工能积极配合贵公司，竭力为贵公司减少浪费，365天专业化的热诚服务，让您天天放心、省心。

四、承包获利方式、为适应社会发展和市场竞争，我们不断扩大市场网络信息，物品原料团体采购，直接采购于主要产区，及批发基地，以购多价廉从其差价获取利润。

Zunbangkuaican.com 2、厨房工作人员和管理人员经专业培训，避免不必要浪费，降低成本，并提高效益。、控制加工成本。每月进行菜单分析，在客户满意的情况下，在原材料挑选上进行价格的搭配以达到成本的控制；另一方面，厨师长在制定菜单上充分考虑原材料，尽量用完原材料的全部并全面搭配。

强化运营管理　再造竞争优势 篇10

一、客观认识当今企业管理的现状

作为从计划经济过渡过来的老国有企业，从产品结构、管理理念、管理模式都深深地烙下了时代印迹。现在基本上属于一个工业经济时代的大规模生产模式，经营管理的最重要目标是利润，其主要思路就是以最低的成本卖出最多的产品，从而实现利润最大化。具体表现为：（一）市场营销：A.由销售部门进行推式销售；B.降低价格，扩大销售；C.注重现有产品的销售。（二）生产制造：A.通过增加产量，提高效率，降低制造成本；B.保持生产过程的稳定性；C.保持产量稳定；D.通过一定的在制品积压以确保生产过程的连续性和稳定性。（三）产品开发：A.通过持续性改进，尽量延长产品生产周期；B.由设计部门进行产品设计，其它部门进行采购，制作相互独立串行进行。（四）企业信息技术的应用处于起步阶段。

随着企业竞争环境的改变，沿用工业经济时代大规模生产模式，企业也面临以下挑战：（一）企业很难满足客户的真实、 个性化需求， 往往是将现有产品推销给客户，如果是客户的个性化需求不能得到满足，就导致了客户对企业的不满意，从而失去客户。（二）销售预测越来越困难，临时性的计划调整越来越多，对大规模生产模式的稳定性和可预测性造成越来越大的挑战。（三）为保证大规模生产得以实现，专职管理人员的组织协调非常重要。扩大管理机构，管理费用增加，导致了成本增加。（四）由于产品开发与生产和客户不能很好地沟通，造成新产品不能经济地制造出来，同时也不能很好的被客户所接受。

工业经济时代的大规模生产模式正在受到日益严峻的挑战，传统的管理也在不断失去效用。如何应对时代变革对传统管理提出的挑战，需要我们探索新的业务模式和管理思路，即对定制产品进行个别的大规模生产，大规模定制模式的高效运行则需要实施相应的全程供应链管理。

二、对大规模定制模式的认识

1.大规模定制模式的提出。现在的竞争形势已与过去大规模生产时代完全不同。过去产品是标准化的，市场是统一的，产品生命周期也较长。今天，多样化和定制化产品代替了标准化产品。多样化市场从统一的市场中迅速成长，产品生命周期日益缩短（尽管纺织〖CM11*2-11]机械行业表现的不如诸如家电等行业明显）。过去大规模生产模式是通过稳定性和控制力达到高效率，一旦失去了需求的稳定性和市场的控制能力，就难以保持高效率和低成本。因此，导致企业在市场竞争中不断失去竞争力，而个性化定制式生产虽能满足客户个性化的要求，却造成了高成本、低效率，最终还是无法避免客户的流失，同时达到产品的低成本和品种多样化。因此，一种新的模式即“大规模定制”模式诞生了。

2.大规模定制模式的竞争力。A.大规模定制模式下的市场职能的焦点不是销售，而是满足客户需求，这是获取市场份额的最佳途径。企业的产品越接近客户的确切需求，其竞争优势就越大。B.大规模定制模式下的生产职能是以整个流程高效率为中心（它包括生产时间和非生产时间，非生产时间是材料在仓库中或其它非操作活动中停留的时间），这种模式把库存（成品、在制品）看作是一种增加成本和降低效率的浪费，而不是适应市场不稳定的缓冲和保护，因此使得成本得以降低。C.大规模定制模式的产品开发是以渐进创新为中心，这种创新与生产相结合，进而与销售部门甚至供应商的协同。当客户需求不断变化时，循序渐进的创新能使企业快速响应不断变化的需求，这也使新的竞争模式进入到开发引导市场的理想境界。

3.大规模自制模式的管理。转向大规模定制模式的驱动力是为满足客户个性化需求，并快速影响客户需求的快速变化，即缩短客户到供应商的“时间距离”。因此，企业管理也要从过去关注企业内部管理，转向关注从客户到供应商整个链条性能的“全程供应链”管理。全程供应链管理作为一种新的管理思想，实际上是随着企业竞争环境的改变而逐步形成的。

4.全程供应链管理。企业管理手段从“物流”管理（MRP）到“物流与资金流”一体化（MRPⅡ），到企业内部“信息流、物流和资金流”一体化原理（ERP）发展到今天，企业开始实现从客户到供应商的全程供应链管理。“信息流、物流和资金流”一体化原理即全程供应链管理。实施全程供应链管理，信息技术起着至关重要的作用。也可以说对信息技术认识的深入程度，特别是企业高层管理人员的认识及理念转变更是重中之重。没有信息技术的支撑就无法实施全程供应链管理，也就无法实现大规模定制生产。实施全程供应链管理需要完成全程供应链各环节业务模式重组。主要包括市场营销、生产制造、产品开发等。

三、强化管理、再造竞争优势

1.抓好企业信息化建设。我国企业信息化建设处于起步阶段。随着企业竞争环境的变化，对企业信息化的重要性有了一定的认识，更增强了紧迫性。A.只有信息技术的发展才能为管理现代化提供新的技术手段。企业信息软件从产品开发阶段的CAD、CAM、CAPP到管理领域的MRP、MRPⅡ、ERP以及全程供应链管理的深入广泛的应用，成为覆盖企业生产经营全过程的不可或缺的重要手段和现代化管理赖以支撑的基础平台。B.今天的市场竞争是产品研发、质量成本、服务等综合竞争，而应变速度成为最关键的因素。为了加快企业的应变速度，一是企业内部组织结构要快捷灵活地适应外部环境变化；二是企业要与从客户到供应商高度协调。只有这样才能以最快速度满足用户需求。实现这些的基础是建立网络化、信息化平台，支撑起企业的全程供应链管理。

企业信息化建设不是一项单纯的技术工作，是信息技术革命和管理创新融为一体的复杂的系统工程。用计算机信息系统模拟传统管理方式下的业务流程，只能导致失败。我们在ERP推行中，以技术角度取得了初步成果，但在管理创新和业务流程再造方面还需要向成功企业学习，不断拓宽思路，以保证企业信息化建设的成功。

2.抓好“客户”管理。在企业向新经济时代转化过程中，企业经营目标从追求利润最大化转变为满足客户需求。因此，一定要做到真正直接把握客户的真实需求，尤其是把握给企业带来80％利润的20％重点客户需求作为企业的重要资源加以管理。抓好客户服务系统管理，既能快速响应客户需求，更主要的是提高了客户满意度和客户的忠诚度，从而缩短销售周期，减少销售成本，提高市场的占有率。

3.建立灵活高效的生产制造模式。企业生产制造模式是以销定产，即根据销售计划来组织生产。为了很好地满足客户的需求，往往是通过计划的频繁调整和一定的库存来保证。由于库存的增加，造成生产成本的增加。由于固定的产品机件的工艺路线、固定的批量和加工周期、计划的频繁调整，造成了整个计划体系的混乱。要快速高效满足客户的需求，由一个企业来完成生产过程的所有活动一般是很难做到的，只有通过业务外包、社会资源的充分利用，各项业务活动得以最高效率的进行，才能提高满足客户的速度。由于传统企业固有运作的惯性，现在的业务外包是有限的。而大规模定制模式重新定义了企业核心能力概念，将不宜外包的活动概括为三项：①销售订单与客户服务；②核心的产品开发；③企业远景规划、市场分析、客户关系管理等技巧。其它任何一项活动都可以包给那些有能力、高效实施这些活动的企业来完成。因此，我们要进一步解放思想，把对影响快速高效满足客户的企业活动，通过外包来解决，建立更加灵活高效的生产制造模式。

4.降低成本，加快产品创新，增加竞争优势。成本管理是制造业普遍关心的重要问题。但从实际看，企业的成本管理往往具有很多误区，比如重视采购成本控制而忽视物流成本、营销成本控制。企业价格的优势取决于供应链的总成本，即研发成本、采购成本、库存成本、生产成本、销售费用、服务成本等。今后要逐级建立供应链成本管理岗位责任制与业绩考核机制，力争使成本费用的管理责任落实到人，同时也要注意到约有80％的产品成本100％的产品功能是在产品研发阶段决定的。因此，企业成本的降低、实力的增强、核心竞争力的提高，都要求将更多的精力集中在研发阶段的产品创新上。企业在市场上生存的根本是其自身的竞争优势。自由竞争促进了社会繁荣和发展。

全程供应链管理对传统企业来说是一场变革，从而引发全面管理变革。这种变革的全面性不仅是指企业市场营销、生产制造、产品研发等这些业务管理的全面变革，而且是对各环节作业流程的重组，组织与岗位重新设计，绩效评价与激励机制的重新建立。全程供应链管理是在信息系统支持下的一项系统工程，大量的基础性工作需要企业来完成。只有以只争朝夕的精神与时俱进、开拓进取、扎实工作，才能共创企业美好的明天。

黄瓜嫁接技术的优势及管理要点 篇11

针对梅州市瓜类、茄果类蔬菜生产中存在连作障碍的突出问题, 我们先后在黄瓜、西瓜、番茄等品种上开展嫁接技术攻关和示范应用, 取得了较好效果, 其中黄瓜嫁接技术已经非常成熟。本文简要介绍黄瓜嫁接技术的优势、嫁接操作技术及嫁接后管理要点。

1 黄瓜嫁接技术的优势

1.1 提高黄瓜的产量和质量

应用嫁接技术, 可使被嫁接黄瓜增强抗逆性, 提高黄瓜抵抗恶劣环境气候的能力。同时选择根系强大的砧木, 使嫁接后的黄瓜吸收能力和合成能力增强, 能更好地满足地上部分生长的需要, 长势强、整体发育快、生育进程快, 因此嫁接可以显著提高黄瓜的产量。据近几年统计, 嫁接黄瓜增产率在30%~50%。黄瓜嫁接的砧木最优选择是南瓜, 有黑籽南瓜和白籽南瓜。南瓜砧木生长迅速, 嫁接后成穗率高, 对果实的品质有一定的促进作用, 黄瓜无苦味。

1.2 防止病害的发生

黄瓜枯萎病是威胁黄瓜生产的最主要病害, 一旦发病, 面临着绝产和换茬, 是造成黄瓜连作障碍的主要原因。黄瓜嫁接就能很好地防止病害的发生和同块土地连作种植。南瓜砧木高抗枯萎病, 黄瓜嫁接南瓜砧木, 可以显著提高对枯萎病的抗性, 同时提高黄瓜对多种土壤传播病害的抗性。

1.3 提高耐寒性

当黄瓜低于10~12℃时生理活动会失调, 生长缓慢, 生育停止。实行嫁接后, 因南瓜砧木抗御低温的能力强, 提高了嫁接后的耐寒性。

2 黄瓜嫁接的操作技术及嫁接后管理

2.1 黄瓜嫁接的操作过程

一般采用顶插接法。黄瓜顶插接法的嫁接适期为接穗2片子叶完全展平, 第1片真叶露出至展平前, 即播种后10d左右。砧木第1片真叶展开2~2.5cm大小, 即播种后14d左右。嫁接时接穗从苗床挖出洗净备好后, 先处理砧木, 用与接穗苗茎粗细相同的嫁接针 (钢线削成长5cm、直径为0.2~0.4cm长的嫁接针, 一端削成1cm长的半圆锥形楔形平面, 楔形面要求平滑, 长度0.5~0.6cm) 。先把砧木生长点及真叶去掉, 从右侧子叶的内侧向左侧子叶方向朝下斜插入一孔, 深约5mm, 注意嫁接针尖端不可插破茎表皮, 嫁接针暂不拔出, 砧木苗放在工作台上, 然后选取接穗苗, 苗茎粗细与嫁接针相同, 把黄瓜苗从子叶下约0.5cm处下刀, 向下斜切至茎粗1/2以上, 刀口长5mm左右, 紧接着从另一侧向下切第2刀, 把接穗切成楔形, 然后从砧木苗上拔出嫁接针, 把削好的接穗苗插入砧木孔内, 两者要密切结合, 4枚子叶交叉呈“十”字。

2.2 嫁接后的管理

2.2.1 嫁接苗管理。

苗子嫁接后, 嫁接苗转移进育苗棚, 育苗棚选用遮光率达80%以上的遮阳网, 保持棚内一定的温度和湿度。当棚内温度超过30℃、相对湿度大于90%时, 应适当通风, 每次通风时间15分钟。温度降至在20~25℃时最为适宜。随着接后天数增加, 通风时间应拉长, 3~6天后, 可透散射光, 接后5~7天, 视天气和接口愈合情况, 同时降低遮光率, 逐步过渡到完全撤走棚膜和遮阳网。10天后完全进行正常育苗管理, 并及时抹除砧木腋芽, 拔除未接活及感病苗。

2.2.2 嫁接苗定植。

嫁接苗定植时, 应选择接口愈合完好、生长正常的健壮苗。栽植时接口应露出地面, 后期培土也应防止掩埋接口, 避免接穗重新发根入土。嫁接黄瓜对主要依靠空气和昆虫传播的病害没有防效, 因而仍然要按常规栽培措施及时进行防治。

通过推广黄瓜嫁接苗技术, 在黄瓜种植过程中减少了病害的发生, 降低了肥料和农药的使用量, 提高了黄瓜的产量和品质, 菜农收益得到了提高。

参考文献

[1]李静.蔬菜嫁接研究及应用概况[J].云南农业, 2013, 5

[2]雷鸣.嫁接对西瓜枯萎病抗性的影响[J].安徽农业科学, 2001, 29 (5) :655~656