物业管理品质管理实操（精选8篇）
物业管理品质管理实操 篇1
实操培训管理制度
一、学员实操培训必须贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，认真执行党和国家的安全生产法律法规，严格遵守煤矿“三大规程”和各项安全生产管理制度。
二、凡设备及场地安全保护设施不齐全或不具备安全操作条件的，学员有权拒绝实操作业。遇有危及生命安全的情况，学员有权停止实操作业并及时向有关领导报告。
三、学员实操前，必须佩带劳动保护用品，并检查实操场地、设备及设施是否完好，教学时严禁使用存在隐患的设备和设施。
四、实操学员必须熟悉所操作设备的性能、原理和操作规程，严禁不懂操作程序盲目操作和误操作。学员在实操过程中，要坚守岗位，不得擅自离岗或把自己的实操项目交由他人代替。
五、实操基地的电气、带电机械设备的金属外壳必须有可靠的接地极，接地线符合规程规定。检查检修电气设备时，必须挂停电牌，设专人监护，停电牌要做到谁挂谁取，谁停电谁送电。
六、严格执行现场交接班制度，交班前必须切断电源、气源，清理现场。两人以上操作训练时，必须指定现场负责人，统一指挥，协调一致，相互照顾，互保安全。
七、实操场所内要严格按照指定路线行走，不得随意拆除实操基地各种安全防护装置、照明、信号、监测仪表、警戒标记等设备设施。
八、搞好文明生产，保持实操场地环境卫生，保障安全通道畅通无阻。实操车间消防器材应按要求配备齐全，严禁随意挪用，存放消防器材地点周围不得堆放其他杂物。
物业管理品质管理实操 篇2
很多学者和企业人士认为,管好企业就要做好企业文化,管好企业文化就要管好企业的价值观。为什么这样说呢?因为企业文化是企业最核心的管理纲领和管理要素,而价值观又是企业文化的核心。如图:
我们以一个家庭为例:在教育孩子上,我们确立“让孩子成为国家和社会的有用之才”这样的使命,并树立了“让孩子考上世界知名学府”这样的愿景。那么,如何才能保证使命和愿景的实现?原则是什么?核心标准是什么?如何防止偏离定位和方向?这些就是价值观回答的问题。比如,有的家长喜欢与孩子沟通、平等交流,这就是尊重、人本的价值取向;有的家长喜欢用更多的规矩来约束孩子,这就是规范、控制的价值取向;有的家长喜欢放开孩子,鼓励孩子突破窠臼、不怕犯错,这就是创新、适应的价值取向。不同的价值取向给各自家庭营造了一个清晰的氛围,指导、约束着这个家庭来教育自己的孩子。
价值观是我们进行决策、制定政策、策略和规章,以及选择组织行为的指导方针。
价值观管理的基本过程,是一个企业经营管理清晰化、系统化和不断优化的过程。
一、确立好企业的核心价值。
什么是核心价值?我们可以简单理解为核心的综合竞争要素。核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久,又是持续提升的的那部分组织特质,是组织赖以生存和发展的根本原因。核心价值有两个方面:独特的或者卓越的能力;形成这些能力的核心信念。尽管企业的成功要素有很多,但真正体现企业核心价值的要素并不是很多,能够被人记住并称道的也就是三五条。
确立企业的核心价值看上去只是个文字凝练的过程,其实是一个更为严谨科学的过程,它既包括准确、客观的定量分析,也包括深入、全面的定性分析,通过定性、定量的综合分析,最后才能做定位的分析。
二、落实价值观要发信号弹。
落实价值观要发信号弹,这是我总在强调的重要一步。没有清晰的、有冲击力的信号,组织很难迅速清醒和觉悟。确立了核心价值以后,管理者要及时向企业发布“我们开始面临变化了”的强烈信号。良好的开端是成功的一半。信号的质量直接决定了后续工作的开展水平。良好的信号可以获得多数成员的认可、支持,会削弱阻力、降低员工面对危机的焦躁情绪,使企业提升开始变得顺利。百多年来,美国马歇尔公司大厅一直悬挂着历届CEO的画像。以向过去领导表示敬意,同时让人们看到公司历史传统的传承。但当荣恩成为CEO后,他却取下了这些画像,并在大厅里挂上了公司客户商店的普通照片。他的举措在公司引起了强烈反应,之后员工就开始不怎么关注过去,而是更加关注客户了。
三、确立价值观行为的考核指标。
同心动力为了使得价值观管理更加可操作,整合了国际企业价值观管理的优秀实践,围绕核心价值观开发了“文化指示仪”。它既可以作为企业文化深植的行为原则,又可以作为企业文化深植的考核标准。指示仪的确定,往往与组织的核心价值和关键驱动要素相关,并辅以对组织最重要和有价值的关键指标作为落脚点,确保以文化提升企业经营业绩。每个组织的情况均不相同,指示仪也不尽相同。选择正确的指示仪至关重要,因为如果一旦指示仪构建失误,今后的提升方向也许会偏离组织的期望。为了更好地倡导文化管理,便于考核企业管理者的文化管理能力,我们还可以建立管理者文化管理能力评估量表。
四、高层要带头落实。
企业高层落实价值观,是整个过程中最为重要的一环。这里,我们有几个方法可以参考:一是继续探讨这样的核心价值观,对企业来说意味着要调整什么。二是每个人谈自己将改变什么,如何改变。三是企业领导班子共同承诺、个人承诺,签署承诺书。四是填写《管理者企业文化管理能力表》。五是讲一个有关价值观的故事。活动最好选择在一个远离办公场所的相对安静的地方,关掉通讯设备,最好有一个专家在旁边主持,并做好记录。
五、管理层要层层深植。
我们说的管理层,是泛指部门、分支机构的所有具有管理职能的人或者组织。在管理高层的带动下,各级管理层需要根据自己的组织特征,对照导向仪指标对自己组织的文化深植进行规划,勾勒“部门核心能力素质指示仪自检表”,明确部门能力提升重点和难点,并对照自检。自检表需要企业每半年组织各部门进行填写一次,对于部门而言,这是践行企业文化、提升自我能力的主要工具。部门可以进行自我反省,针对表中得分不高的行为进行改善,并在下一次考察中对改进行为进行再检查。通过这种持续完善的过程,部门可以在企业核心能力素质指示仪的指导下,不断提升自我能力。各个单位在评估时,要力求依照企业文化的总体要求进行,达到提升团队士气、完成组织目标的目的。
六、做好价值观考评。
价值观的考评,主要包括上级公司对下级公司的考核、对部门的考核、对管理者的考核、对员工的考核。考核的内容主要有:价值观培训与宣贯的情况、企业文化的资源支持力度、价值观对接情况、对照指示仪填写关键行为准则对照表的情况、价值观绩效。
七、反馈与提升。
考核的目的不是为了惩罚,而是为了共同提升。在反馈与提升阶段,同心动力提出了“文化管理河流图与成长阶梯”,为共同提升提供了一种自检和对标管理的基本思路和工具,在价值观管理的过程中,可应用于多个方面。本方法无论是部门对标,还是个人对标,都可以发现自己的优势和弱势,同时又能在“河流”中找到自己的对标对象。
物业管理品质管理实操 篇3
关键词：负面管理；负面清单；实操课；课堂纪律；自主权
中图分类号：G717文献标识码：A文章编号：1005-1422（2015）11-0055-03
随着国家对职业教育的投入不断加大，职业教育终于盼来了自己的春天。然而我国的职业教育起步较晚，虽然“硬件”基础能在短时间内建设起来，但“软件”方面却明显地跟不上来，一定程度上拖了后腿，这里的“软件”主要是制度与管理水平。虽然各级教育部门都制定了相应的管理制度，不过由于多方面的制约，中职生的管理、专业的学习效果还是令人不是很满意。笔者在中职学校从事一线教育多年，在现有的制度下摸索出一套行之有效的管理办法，称之为“课堂负面管理”法（以下称之为“办法”），以下本文从提出“办法”的情况分析、“办法”的实施过程和实施反思等多个方面展开论述，用于教学交流。
一、“课堂负面管理”办法的提出背景
毫无疑问，现在还是普通教育占主流的时代，从各位学习优秀学生的选择可知，普通高等院校才是他们的第一选择，从这方面来看，中职的地位仍然是比较尴尬的。虽然国家开始重视中职教育，并且在这方面投入了很大的人力物力，但要改变大众的观念不是一时半时就能实现的。由于社会的发展，单位对职员的要求也发生了根本性的变化，从以前重“学历”发展到了现在的重“能力”，现在有不少中职毕业生在职场上比大学本科毕业生还受欢迎。国家也多次强调职业教育的重要性，更是全面免除中职生的学费，投入是巨大的。
由于中职教育发展得较晚，在学生的管理上未能探出自己独特的一套方法，大多是照搬普通高中的管理模式。然而我们的学生又与普通高中的学生有着明显的差异，这种差异就会导致管理上的不平衡。基于这个原因，笔者多年在一线教育工作中观察，总结出了“课堂负面管理”这一管理方法，希望能解决问题。
二、什么是“负面管理”
“负面管理”为“负面清单管理”的简称，负面清单又称消极清单、否定列表，这一概念来自于国家引进外资的过程，最初国家在引进外资的过程中，对某些与国民待遇不符的管理措施，以清单的形式公开列明，被列入清单中就相当于在国家的投资领域的“黑名单”上，禁止企业投资这些领域和产业，这种管理模式简单有效，决策性很强。
三、实现“课堂负面管理”的前期分析
1.学生分析
中职学生身上有着很鲜明的特点，可以说他们是一群特殊的学生。他们在初中时期，由于学习能力不强或方法不当，成绩不好，时常受他人白眼，属于老师不爱，家长失望的一类人。因为这类学生在学习中找不到成就感，慢慢地他们就失去了学习的热情与动力，缺乏钻研精神和积极的学习心态，学习目标不明确，平时上学得过且过，学习的效率相对低下。更有一部分学生热衷于网络游戏，贪图享乐，加之现在学生多为独生子女，家中环境优越，从小缺乏艰苦磨练，心志较为薄弱，无法正确与他人相处，人生观和世界观都有一定的偏差，这类学生在学校难以管教。
2.专业实操课堂情况分析
专业实操课堂学生难以管理的原因大概可分为两类，一类为“多动型”，这类学生性格外向，行为活跃，头脑灵活，课堂的表现为“多话”“多动”，难以控制自己的口与手，为教师管理课堂带来很大的难度；另一类为“少动型”，这类学生有的是性格较内向，平时少与他人交流，而有的是太懒，夜里玩游戏，上课睡大觉，对这类学生的教学难有起色。
另外，由于在专业实操过程中，会使用到各种设备，有一定的危险性，如果有学生的操作过程不规范或者是有意搞破坏，后果就很难预料了。因此，教师在实操课中，除了要管好学生外，还要对一部分有意搞破坏的学生进行心理安抚，这对教师就要求很高了。专业实操课还有一个很大的特点，就是学生在实操过程中需要相互学习、帮助，也要取工具、练习材料等，所以学生需要走动，这也增加了教师的课堂管理难度。
四、“课堂负面管理”的过程设计
通过上面的分析，我们对中职学生与专业实操课的特点有了一定的了解，为了更好地阐述“负面管理”这一管理方法，笔者以电子技术实操课的课堂情况为例，展开管理办法环节的设计，如下表所示。
“课堂负面管理”过程设计
一
负面清单的制订（要 求一开始要简洁）
通过长时间的观察、思考，对学生的一些严重违纪行为收集起来，制订出学生在电子实操室中的负面清单（略）：
一、使用设备安全：
1.不能乱拉乱接电器
2.不能使用不合格电器
3.不能……
二、纪律要求：
1.不能随意进出场室
2.不能高声交谈
3.不能……
学生熟读清单，理解清单的制订初衷
让学生通过熟读和理解清单后，能初步控制好自己在实操课上的纪律，配合好老师的授课
二
开始推行
对学生讲解相关的规定以及对违反规定的处理办法。在课堂中教师要多次重复，多课重复规则，对多次违反规则的学生要及时做好教育工作，特别是要注意一些想挑战老师权威的学生，及时做好心理安抚。
不太习惯现有的管理方法，有部分学习会无意式地违反规则，也 有个别学生有意违反，想借机挑战老师的权威
一开始推行一种新的管理办法，可谓是“万事开头难”，老师要有这方面的意思准备，要坚信坚持一定会胜利的
三
为“清单”添加更多的细节条款，深入推进“办法”的实行
在摩擦中进行，在推进“办法”过程中，如果觉得规则在学生的管理中已经初有成效，可以相应为“清单”加入新的更为细致的条款，一步步规范学生的课堂纪律，同时也要注意学生课堂自主权的释放，“清单”不能过于严格，引起学生的反感
学生虽然在一些行为上是受到了清单的约束，但相对于过去的课堂管理方法，自主权大大地加强了，也就是说课堂的自由度有所增加，大部分学生是乐见其成的
以增加学生的自主权来提高学生的课堂动能性，使现有的课堂气氛比之普通管理的课堂气氛有了很大的活跃，学生之间的相互交流、学习机会也增加了，教学效果有明显的提高
四
深度发展，让学生相互管理，分享参与管理的成功喜悦
当大部分学生遵守规则变成了习惯时，就可以选择平时纪律表现得较好的学生参与管理，以学生管理学生，相互提醒，共同进步
人是有从众的心理的，如果大部分学生都遵守了规则，个别表现较差的学生也会跟随身边的学生遵守，而且如果他们参与了课堂的管理，会让他们感觉到老师对他们的尊重与信任，这些将会提高学生学习的动能，提升课堂的效益
尊重与信任是有种很强的感染力，学生在参与管理中会感受到这点，在表现上也会更一步要求自己，相互对比，课堂的良性循环就开始了
五、管理过程反思
1.“课堂负面管理”法与传统的管理方法的对比
（1）管理的内容不同
传统的课堂管理是让学生知道什么是可以做的，在这个可做的范围外，其它的都是不可做的，这种管理模式有一个很大的特点就是一切都在老师的掌控下，老师在课堂有着很强的控制力。相对于平时的基础教育，这种管理模式有着很大的优势，但如果在一些实操课，学生需要移动、交流学习，那传统的课堂管理就不太适应了，如果管得太严格，会对教育效果造成影响。
“课堂负面管理”办法刚好与传统的课堂管理办法是相反的，只制订了一些不能做的事，在这范围之外的，都可以做，这很适合中职专业实操课的管理，自由而不乱，做到管理与自主的平衡。
以“负面管理”开拓中职实操课管理新思路
（2）课堂自主权不同
从上点的分析，我们可以看出，“课堂负面管理”赋予学生的自主权会更多一些，自主权对于专业实操课是很重要的。如果没有约束的自主权，那课堂的纪律就是不可控，学生在课堂中就乱了套，所以我们要将“自主权”控制起来，为它加上“红线”，这就是我们设计的课堂管理的“负面清单”，只有这样我们才能让课堂“自主”而不乱，让学生在规则的许可下充分发挥自己的空间，提高学习动力与效率。
2.实现“课堂负面管理”的策略
（1）制订合适的“负面清单”，易于让学生接受
合适的“负面清单”是至关重要的，这是课堂的“红线”。根据美国著名的心理学家和教育学家布鲁纳的“脚手架”原理，在教学过程中，教师在设计“负面清单”之前，必须长时间观察和了解学生现有的发展水平。过于严格的清单可能会引起学生的反感，过于松懈的清单也会影响课堂纪律，因此，教师需要深思熟虑把握好这个度，让学生可以“踮起脚”或者“跳一跳”就能完成。
（2）做好学生的思想工作，让学生心悦诚服接受管理
在规则的推进中，肯定会遇到一些有意挑战规则的学生，对这些学生要多次谈心，做到耐心细致教育。著名教育学家陶行知强调教育学生要用真心、真情，只有让学生心悦诚服接受管理，新的管理办法才能顺利进行；如果太过于急进，强行让学生屈服，对于实操课的管理来说不是一件好事，因为实操场室中的设备很多，如果学生与老师敌对，他们就会想办法破坏设备，这样一节课即使多几个老师也监管不过来。
（3）开放自主权，激发学生学习兴趣与动力
由于电子专业实操课与文化课有很大的不同，基础文化课学生坐在座位上就可以完成学习了，但电子专业实操课需要学生在制作工件的过程中交流走动，所以学生课堂的自主权很重要。苏霍姆林斯基说过，“真正的教育是自我教育。”只有当学生成为自己本身的主人，具有自主发展的意识和能力的时候，学校才能实现促进学生全面发展的教育目标。学生管理也应顺应现代教育理念，追求学生自主管理，培养学生自主管理能力、自主教育能力。课堂的管理与学生的自主权要有一个平衡，不能过于压制，也不能过于放松。当课堂能让学生“自主”而不乱时，这时学生的学习效果与效率都会有明显的提高。
（4）增加相互管理，让学生参与体验管理的成功与快乐
建构主义认为，知识不仅是个体在与物理环境的相互作用中建构起来的，社会性的相互作用同样重要。让学生之间相互管理有三大好处，一是能令学生感受到尊重与信念，激发学生的课堂参与度，体验管理、学习带来的成功和快乐，有助于学生对行为习惯建构起新的和更深层的理解，有助于更好地对自己的行为习惯进行监控；二是在相互监督管理中，学生之间观点的对立可以更好地引发认知冲突，从而激励他们去主动养成良好行为习惯；三是能解放教师，释放教师的教学能量，让教师能把大部分精力用于教学，提高教学质量。
总之，“管理”的最终的目的还是回归到“不管”，这是我们教育先辈所说的“无为而治”。中职电子技术实操课堂应充满交流、欢愉的学习气息，教师应该把握管理的合适度，引领学生回到快乐的学习中，去体验、探寻、理解和感悟知识的真谛，最终达到培养学生的目的。
参考文献：
[1] 黄林芳.教育发展机制论[D].复旦大学，2005.
[2] 卢红学.高职人才素质教育体系的构建[J].荆门职业技术学院学报，2001（02）.
[3]甄娟娟，郝文莉.浅谈中职电工电子专业教学改革[J].科技资讯，2011（12）.
物业管理品质管理实操 篇4
我所服役的公司是一家专注于移动通讯产品的营销服务型公司，是三星、MOTO、索爱、LG等国际著名品牌在中国的核心代理商，中国移动、中国联通的战略合作伙伴，在手机分销领域中位列全国三甲，是国内最大的移动通讯产品代理商之一。
作为公司的中层管理人员，有幸在今年3月份在总部的人力资源中心见习、轮岗了一个月，以助于学业的理论与实际相结合。
现将工作实践中看到的人力资源相关问题与建议归纳如下，不足之处，请老师指正。
主要问题及形成原因：
一、组织模式问题： 战略导向方面：前瞻性不够； 业务支撑方面：灵活性和有效性不足； 绩效提升方面：人力成本偏高、运营效率偏低； 人才培养方面：不利于经营型人才和复合型人才培养。形成原因：
行业复杂且多变、组织设计系统性与专业性不足。
二、人才招聘问题：
1、当前业务和战略发展急需的关键人才与高端人才无法找到。
2、事业部、分支机构的业务及管理等人才招聘难。
3、总部职能部门人才引进慢。形成原因：
1、公司业务高速发展、组织变革加快，人才需求压力大；
2、人力团队招聘专业能力、三级协同作战能力、定向猎挖能力都较弱；
3、外部人才库建设滞后，招聘渠道单
一、招聘策略与方法不够丰富；
4、外聘干部融入管理待加强，新人流失快，重复招聘多；
5、公司雇主品牌建设滞后，给招聘带来一定难度。
三、干部晋升管理与员工职业发展问题：
1、干部晋升标准及选拔评估不明确、专业度不高。
2、干部优胜劣汰无系统化、规范化运用。
3、对各梯队人才的培养缺乏持续有效的规划与实施。
4、干部调配机制不够规范。
5、员工职业发展缺乏规划与指导。形成原因：
干部任用管理系统与员工职业规划系统没有建立。
四、绩效管理问题：
1、绩效管理对组织变革与经营管理缺乏有效支撑。
2、绩效管理具体操作缺乏规范性、专业性的指导。
3、绩效管理成果无法支撑管理干部尤其是高管人员的报酬体现与任用评价。
4、绩效管理在员工能力提升与业绩改善方面的作用远没有体现。形成原因：
1、有基础但很薄弱、有体系但不专业。
2、公司管理团队对绩效管理缺乏系统的认识与理解。
五、培训发展问题：
1、培训项目没有充分把握组织与业务发展的需求，其针对性、有效性有待提高。
2、培训项目没有系统性的安排，想到哪、做到哪。
3、关键人才、重点人才的培训项目不足够、缺乏目标。
4、培训项目与干部培养相脱节。
5、对于分支机构培训支持力度不够，一线人员培训覆盖率较低。形成原因：
1、培训发展体系建设刚起步、基础薄弱；
2、培训专业团队的专业性、推动力都不强；
3、公司对培训投入的资源不足。
六、激励与员工关系问题：
1、薪酬策略问题，薪酬定位、薪酬结构、薪酬与个人绩效及组织效益关联度；
2、薪酬政策、规则、标准、结果等关键信息缺乏有效沟通；
3、一线人员激励保障不足；分支机构、业务单位负激励较多；激励手段不够丰富；
4、福利项目不够完善；
5、员工关怀与员工关系活动不够系统。形成原因：
1、薪酬体系的专业性与适应性明显不够，整体需要优化；
2、员工关系管理的专业能力不足。
七、人力资源团队建设问题：
1、人力资源团队的整体专业能力与成熟度不高，特别是分支机构层面；
2、人力资源团队在主动了解需求和主动提供支持与服务方面表现较差，服务时效与质量经常达不到要求；
3、人力资源团队的快速反应意识急待提高，对事业部、分支机构、总部部门甚至公司领导提出的需求响应较为缓慢；
4、人力资源团队士气不高、信心不足。形成原因：
1、人力资源团队在专业化、职业化、服务精神等方面的胜任度普遍不够、得到的相应培训与指导太少；
2、过往人力资源管理者变化太频繁；
3、人力资源团队受到的负面评价太多。
八、人力资源基础事务问题 ：
1、人力资源管理事项规范性不强，主要表现在薪酬管理、绩效管理以及员工关系处理方面，经常有低级错误出现；
2、人力资源基础事务的流程化程度不够，能固化的流程没有固化，影响办事效率与结果跟进；
3、人力资源基础事务的原则性与灵活性兼顾把握不准，经常会因少失大，不是为效果而工作。形成原因：
1、基础工作专业化的积累不足够；
2、基础工作的规范与流程缺乏定期检讨与梳理以及优化；
3、基础工作没有以结果的有效性为原则。当前工作所面临的挑战
1、如何从以下方面推动组织变革、支撑业务发展。
1）组织模式与人力成本；
2）关键人才；
3）干部任用及晋升与员工职业规划 ；
4）绩效管理驱动与薪酬激励保障。2、如何从以下方面满足战略发展的需要。
1）战略人才保障；
2）新业务组织模式与发育机制。当前主要工作建议
一、人力资源中心组织建设
1、坚定不移地推进以事业部为核心的组织变革；
2、追求组织的精简高效；
3、保持合理的人力规模、控制住人力成本。
二、人才招聘、引进
1、尽快根据需求把关键人才、战略人才招聘到位。提高定向猎
挖能力、加强与外部优秀顾问公司合作、拓展招聘渠道；
2、推进基础人才招聘-校园招聘（大二与大三，5月；毕业生，10月）；
3、提升常规人才的招聘效率；
4、加强雇主品牌建设（社会、校园、高端）；
1）加强内部举荐人才机制建设，提升员工归属感，3月开始； 2）开展校园招聘主题宣传，提升公司知名度（5月实习生招聘和10月校园 招聘宣传齐头并进）；
3）建立行业内高端人才俱乐部，开展主题交流活动（年内开展2次）。
5、外部人才库系统建设。
三、建立干部任用管理系统与员工职业规划系统：
1、建立干部任用管理系统。明确晋升资格和历练要求；构建能力模型（重点为领导力模型）； 优化选拔流程、标准、工具、方法；建立分层分类分周期管理模式；
2、建立综合评价机制。通过绩效/能力/行为综合评价，系统实现干部的优胜劣汰，真正做 到优秀者上、不合格者下（降薪/降级/降职）；
3、强化各梯队人才的系统培养，全年持续推进。包括轮岗制、储备制、见习制、导师制、培训发展项目；
4、建立员工职业规划系统。明确员工职业路径与标准要求，使员工看到发展期望。
四、建立战略导向的绩效管理体系：
1、优化基础、普及意识。分别组织4到6场绩效管理专题培训，覆盖不同的管理者；
2、借助外力、建立体系。成立项目小组，引进专业咨询机构，建立绩效管理体系，6月底前完成；
3、突出重点、推进变革。
1）尽快完成各一级组织尤其是各事业部的绩效目标责任书签定;2）对于事业部，将绩效考核结果与报酬紧密挂钩、形成年度报酬标准；
3）季度跟踪各一级组织尤其是事业部绩效状况，协助解决问题； 4）组织好半年与年度绩效考核，对关键岗位人员评估结果与干部管理结合起来，强化将绩效管理成果用于关键岗位人员培养。
五、培训、发展：
1、明确培训策略。为培养人才而培训员工、满足业务发展及战略发展需求。
2、优化培训体系。
1）讲师：建立50名以上的内部专、兼职讲师团队；建立1个完善的外训师资/课程资源库；
2）项目：培训课程及效果总体满意率85%；各类关键岗位人员分层级培训体系的建立和完善；每个项目设计必须有针对性与有效性。
3、打造重点项目，共有四大类培训项目；
4、提高一线员工培训覆盖率，不低于80%。
六、优化薪酬体系、加强员工关系：
1、梳理并优化报酬体系。借助外部顾问公司，优化薪酬体系，增强薪酬竞争力；
2、改善福利项目，增强员工归属感；
3、保障事业部运营。支持事业部自行设置合理激励方案，通过预算控制成本；
4、丰富激励手段、加大荣誉激励的宣传推广力度；减少一线人员的负激励，提高正向激励的效果及影响；
5、长期激励。完成股权激励项目，以激励并保留主要骨干员工。
6、员工关系。建立员工关怀机制、完善员工关系沟通渠道，5月底前完成。
七、团队建设：
1、打造专业化、职业化、具有服务精神的人力资源团队。1）抓好总部、事业部、分支机构及大区人力资源人员的专业化、职业化培训，每月举办一期专题培训；
2）保持总部人力资源团队的专家与精英定位，适度调整人员； 3）定期检讨对事业部、分支机构、总部部门服务满意度提升；
2、夯实人力资源管理事务的基础工作。1）细化工作标准、保障工作质量，全年推进； 2）优化工作流程、提高运转效率，全年推进；
3）定期检讨工作差错率，每季度一次，提高基础管理水准。2011年人力资源核心工作目标（建议）
一、关键人才招聘到位。满足组织变革和战略发展的需求。
二、建立起科学的干部任用管理系统和员工职业发展系统。为公司选拔与培养人才打下长治久安的基础。
三、建立起有效的绩效管理体系。以绩效驱动和薪酬激励推进事业部建设。
第二题：阅读材料《通用电气如何挑选接班人》，完成读后感。
在许多人眼中，通用电气公司(General Electric)的CEO韦尔奇(Jack Welch)是无法被取代的领导人物，那么，他又如何挑选一个取代自己、在21世纪领导通用电气的CEO？
通用电气公司长达6年的接班人选拔计划，答案终于揭晓：44岁的伊梅尔特(Jeffrey R.Immelt)，即将于2001年年底走马上任。不只是“谁”当了通用电气的领导人这件事情重要，通用电气公司“如何”挑选这位接班人，更值得关注。
事实上，当20年前，原来不在董事会推荐名单中的韦尔奇脱颖而出，成为通用电气的领导人，就曾经让许多人跌破眼镜。结果是，在韦尔奇的领导下，通用电气多次被推崇为全球最受仰慕的公司。韦尔奇自己也成为全球企业界传诵的对象。
接班人的选择，等于进一步考验韦尔奇的领导能力。可口可乐公司的高祖达(Roberto Goizueta)，也曾经是受人推崇的企业领导者，但1999年，由他一手钦定培养的接班人，却在接任2年后，因为表现不好，而黯然下台，间接显现了高祖达的决策失败。施乐和宝洁等企业，也因为选择错误，短期内便撤换新任CEO。究竟企业有没有更好的方法，可以选择新领导人？
采用系统方式，锁定可能人选。
韦尔奇挑选接班人的行动从1994年开始展开。通用电气从不曾考虑在公司外寻找CEO，而是依照三种分类，选定公司内的24名人
选。其中，第一类为必然人选，囊括当时掌管通用电气最大部门的7名主管；第二类为热门人选，是最高层主管下表现突出的4名主管；第三类为潜力人选，是位居不同职务，表现引人注目的各级主管。通用电气扬弃一般既定标准，而以系统性方法规划人选，以避免短视所造成的遗珠之憾。事实证明，进入最后决选的3名主管都不是一般认为理所当然的第一、二类人选，而是具有潜力，当时不一定身居最重要职务的第三类人选。事实上，当年韦尔奇同样也不在热门人选名单中，但通用电气慧眼独具，韦尔奇终于脱颖而出。锁定人选后，通用电气有计划地安排每位候选人的职务，以培养或补足他们所需的经历和能力，并且测试他们成长的能力。尤其是第三类的候选人，被锁定之后的升迁调动，都以训练他们成为接班人为考量。例如，负责运输系统这项工作必须接触政府、工会、社区和其他公司主管等，韦尔奇认为这是通用电气最能磨炼能力的职务。另外，通用电气急于扩展的亚洲市场，以及最赚钱的资本部门等，都是接班人很需要熟悉的领域，也成为候选人的重要去处。
长期以来，由于通用电气用心培养人才，因而被戏称为专门替其它公司制造CEO的地方。和伊梅尔特一起进入最后决选的另2名候选人在落选后，也立刻分别被3M和家庭仓库(Home Depot)网罗为CEO。在6年多的挑选中，通用电气对过程高度保密，以避免对公司产生负面影响。当年韦尔奇获选为CEO后，通用电气的一名高层主管立刻向他递出辞呈，因为这名主管支持的是另外一名候选人，因此感到自己已经失势。为了避免候选人将彼此视为敌人，员工因为支持不同人选
而结成不同派系等情况重演，董事会极度保密，连24名候选人本身也从来不曾被告知他们已被纳入考量。而韦尔奇交给董事会的个人看法完全由他亲自手写，以防任何资讯外泄。即使新CEO已经出炉的今天，通用电气对于各阶段的人选、理由等很多细节仍然守口如瓶，不论当时或现在，公司内外的人都只能循蛛丝马迹推想。韦尔奇表示，这是候选人之间至今都还能保持友谊的关键。
了解候选人的各种面向
在挑选接班人的过程中，GE的董事们会实地参观候选人的工作情形，来了解候选人的工作能力。所有董事一起到候选人的工作地点，近距离了解候选人和员工的互动、是否会选才、部门的决策品质和工作气氛等，这种做法在业界是前所未闻的。
董事们参访时不预设任何形式，由候选人自由发挥报告业务现况。韦尔奇表示，这种方法提供候选人展现自己的机会，基本上是让他们实习主持一天的董事会。这种没有预设立场的做法和董事会不预设公司未来10年的走向一样，都可以避免因此限制了选择。为了掩人耳目，董事们会以了解业务为由，多花了很多时间参访其它非候选人的部门，通常他们参观七八个部门，其实只对其中三、四个有兴趣。
除此之外，董事们在许多私人场合和候选人相处，从人性面评估候选人。韦尔奇表示，当年他被挑选为CEO时，董事们只是从正式的会议上认识他，并不知道他私下的为人。因此他邀请董事和候选人一起打高尔夫球以及吃晚餐等，希望董事们不仅从工作，也能从实际相处中了解候选人。韦尔奇甚至记录每一次晚餐的座位顺序，以安排每位董事和每一位候选人都有平等的相处机会。韦尔奇认为，大量的人际互动是这次选择接班人的最大特色。在非工作的场合中，候选人的人格特质比较容易展现出来。以伊梅尔特而言，他便以具有天生的领导者特质而引人注目。韦尔奇观察后发现，人们很喜欢追随伊梅尔特，而且伊梅尔特相信，刚强和刻薄不能混为一谈。
董事们不断聚会谈论自己的观察和看法，相互交换意见。每次董事会，韦尔奇都会替每位董事准备一本资料，里面备齐每位候选人的照片、经历、表现评估等，并附上韦尔奇个人的意见，会中所有人都会逐页详细讨论。
直到1997年，董事会认为他们已经有了足够的资讯，决定逐渐缩小人选范围。但是，一直到只剩下3名人选，甚至董事们都已经心理有数最后奖落谁家之际，他们仍然不断进行讨论，希望大家能多考虑其他两名候选人的优点。一名董事表示，他以前从来没有参与，甚至听过这种挑选CEO的方式，过程中参与董事的人数之多以及他们投入的心血和时间都属空前。一直到了去年11月底，通用电气对外正式宣布新CEO，一切才告尘埃落定。
新领导人的特质
根据《财富》杂志的分析，伊梅尔特获选的可能原因有三：首先，他的年纪比较轻，可望在未来20年里，持续领导通用电气。许多第一类的候选人，都因为年龄太大而居于劣势；其次，伊梅尔特非常受到员工爱戴，并且能留住打算离职的人才，个性特质适合担任领导；最后，虽然伊梅尔特不曾同时管理一个以上的部门，而且只在通用电
气10个重要部门中的3个工作过，但是他的成长能力很强。在上任前的这段时间，除了韦尔奇将亲自带领伊梅尔特外，他也指定通用电气的两名副董事长辅佐伊梅尔特渡过适应期。选择掌舵人虽然只是企业许多决定中的一个，但是这个决定却会影响日后的许多决定，如果企业愿意花时间和心力在不同的决定上，难道不应该花更多时间和精力在决定领导人上？
20年前，韦尔奇从琼斯(Reg Jones)手中接下通用电气，将通用电气改头换面，使得公司蒸蒸日上，目前市值已达5000亿美元。如今，伊梅尔特即将从韦尔奇手中接下通用电气，他是否能胜任尚待观察，但是通用电气打破既有规则，谨慎挑选和培养接班人的用心，却是无庸置疑。
为什么一家企业会成功？为什么一位领导人会成功？从通用电气寻找接班人的过程中，透露了一些端倪。
韦尔奇筛选CEO的四个标准
第一：要有对付急剧变化节奏的“精力”。
第二：能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动。
第三：要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”——而不要说“也许”。
物业管理品质管理实操 篇5
一、简答题
1、简述以年功为依据的晋升策略的优势与弊端。（10分）
答案：
采取以年功为依据的晋升策略，主要有两方面的优势：
一是操作起来比较容易，员工年功是一个比较容易测量的指标。采取以知识和能力为依据的晋升策略，在测量和评定上具有相当大的难度。（2.5分）
二是采取以年功为依据的晋升策略，有利于提高员工对企业的忠诚度和持久性，可以有效降低员工流失率。（2.5分）
企业大量的案例证明，采取以年功为依据的晋升策略，存在诸多弊端。
首先，该种策略对企业老员工十分有利，过于优先和偏重保护老员工的利益，不利于调动年资浅但能力强、业绩好、贡献大的员工的积极性；（2.5分）
其次，年功长的员工不一定能力强、效率高，采取该策略，很可能使庸者上能者下，容易引发新老员工之间的对立和冲突，造成组织的不团结、不协调，涣散员工斗志。（2.5分）
页码：P1432、绩效棱镜包含哪五个方面？请分别进行解释。（10分）
答案：绩效测量棱镜的五个棱面。即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
1．利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。
2．利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求。
3．战略——采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。
4．流程——能够执行组织战略的流程。
5．能力——能够运作组织流程的能力。
页码：P265-266
二、综合分析题（本题共4题，第1小题30分，第2小题20分，第3小题14分，第4小题16分，共80分）
1、（1）A公司的市场策略是什么？适宜采用哪种人力资源管理策略？针对相应的人力资源管理策略，该公司对这20名员工的做法会带来哪些问题？（10分）
答案：（1）A公司的市场策略是廉价战略；（2.5分）
适宜采用吸引策略的人力资源管理策略；（2.5分）
针对相应的人力资源管理策略，该公司对这20名员工的做法会带来如下问题：（5分）
采取人力资源吸引策略的企业，其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯狭窄，职位不易转换。在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：注重短线目标；以最终成果为评估标准；以个人考核为主体。在员工培训上，投入很少，强调“急用先学，立竿见影”，只要求员工掌握简单的应用技巧。在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬水平低，员工的归属感、雇佣保障也很低。
页码：P21-2
2（2）案例中劳动争议处理会涉及《劳动合同法》的哪些规定？按照相关规定应当如何对该劳动争议进行处理？（20分）
答案：观点：该劳动关系属于事实劳动关系，即劳动关系成立，该单位行为是不符合法律规定的违法行为。
建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。（P418）
《劳动合同法》对于订立无固定期限劳动合同给予了比较详细的规定：第一，根据订立劳动合同应
遵循的原则，只要用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。第二，有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：①劳动者在该用人单位连续工作满十年的；②用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；③连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有《劳动合同法》第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的；④用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。（P418）
劳务派遣中派遣单位与接受单位(实际用工单位)对于被派遣劳动者两两之间的关系都是劳动关系。但是这两种劳动关系却都是不完整的劳动关系。前者，即劳务派遣单位与被派遣劳动者的关系属于有“关系，没劳动的形式劳动关系；后者，即接受单位与被派遣劳动者的关系属于有劳动没“关系”的实际劳动关系，因而都是不完整的劳动关系。但是，将二者结合起来观察，它们则构成了一个完整的劳动关系，一种特殊的组合劳动关系。既然是劳动关系，其运行理所当然地适用劳动法的规范。两种不完整的劳动关系能够组合在一起的桥梁或纽带是劳务派遣单位与接受单位的劳务派遣协议。该协议规定派遣单位与接受单位双方的权利义务，从而使派遣单位与接受单位建立起民事法律关系。正是通过这种民事法律关系将不完整的形式劳动关系和实际劳动关系合并构成组合劳动关系。（二级内容）
及时获得足额劳动报酬的权利。劳动报酬权是劳动者的一项基本权利。《劳动合同法》将“劳动报酬”作为劳动合同的必备条款之一，并规定：劳动合同中缺少“劳动报酬”条款的，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的，由用人单位承担赔偿责任。用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令。用人单位未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额50％以上100％以下的标准向劳动者加付赔偿金。（P419）
要求依法支付经济补偿的权利。在法定条件下，劳动者或用人单位解除劳动合同，用人单位应承担经济补偿的义务，它是用人单位承担的一种社会责任；同时，经济补偿也是国家调节劳动关系的一种经济手段，可以引导用人单位进行利益权衡，谨慎行为以及行使解除劳动合同的权利。《劳动合同法》延续了《劳动法》的有关规定，赋予了劳动者要求用人单位依法支付经济补偿的权利，并对应当给予经济补偿的情形和补偿标准进一步作了具体规定。主要是：①劳动者依照《劳动合同法》(以下简称“本法”)第三十八条规定解除劳动合同的，即实践中所称的劳动者“被迫解除劳动合同”的；②用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；③用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的，此种情形即为“非过失性辞退”，劳动者无过失，用人单位也无过错，但为了保护劳动者，仍需支付经济补偿；④用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的，这种情形即为实践中所称的“经济性裁员”；⑤除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的；⑥依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的，等等。此外，《劳动合同法实施条例》规定，以完成一定任务为期限的劳动合同，工作任务完成，按照《劳动合同法》第四十七条的规定支付经济补偿金。
依法约定竞业限制的权利。竞业限制是在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内继续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。劳动力市场的非正当竞争直接影响企业发展。商业秘密及与知识产权相关的保密事项关乎企业的竞争能力，不仅关系企业的发展，有时甚至直接影响到企业的生存。我国法律一贯重视对知识产权和商业秘密的保护，《公司法》《反不正当竞争法》都有相应的规定。《劳动合同法》赋予了用人单位与劳动者约定竞业限制的权利，并规定：用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。在解除或者终止劳动合同后，负有保密义务的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过两年。
页码：P420及二级教材。
2、（1）该公司薪酬调整后，研发人员的职业生涯路径发生了怎样的转变？对公司而言，这种职业生涯路径的优势是什么？（8分）
答案：（1）该公司薪酬调整后，研发人员的职业生涯路径发生的转变，其结果就促成了双通道职业的形成（的转变），即管理性岗位和技术性岗位的晋升阶梯。（P399）
双通道职业阶梯实际上提供的是在企业中发展的两条不同的路径。第一条路径，即管理阶梯的晋升，是指通过监督或指导责任的加重而获得升迁机会；第二条路径，即技术阶梯的晋升则是通过专业贡献的增大来实现的，而且这种专业贡献不以监督、管理员工为主要内容。（P399）
专业技术人员在职业生涯的某些阶段，有机会选择是进入管理轨道还是继续他们专业技术研发的轨道。对于他们而言，双通道职业阶梯提供的不仅是更大的晋升机会，而且是技术轨道的最高基本工资，这个工资可以接近高层管理职位的最高基本工资。（P399）
页码：P399
（2）作为技术领先型企业，公司针对研发人员的培训存在哪些难点问题？（6分）
答案：（2）作为技术领先型企业，专业技术人员工资的焦点在于，为他们所受的科学性或智力性的特殊教育和训练提供回报。专业技术人员面临的一个特殊工资问题是：在他们参加工作的最初几年里把自己学到的最新知识应用到实践中是其主要目标，这样，他们的知识对于企业是一种宝贵的资源。但是，他们的知识将逐渐过时。工资增加与知识过时非常相似。参加工作的早些年间，专业技术人员的增资速度比平均增资速度(与其他职业领域的员工相比)快。10年之后，增资速度比平均增资速度慢，而在15—20年这段时期，工资增长线急剧下滑，其部分原因是“工资高原”的出现，这时许多专业技术人员转换职业，如进入管理阶层或暂时离开工作岗位去更新自己的科学知识等。一些企业努力去应付高原效应，给成熟的专业技术人员提供不同职业发展的机会，以提高他们的激励水平。
公司针对研发人员的培训存在难点问题有两个方面：一是从技术阶梯争取晋升机会所受限制较多，通常不及管理阶梯晋升的机会多、晋升快；二是企业最高层一般情况下都是属于管理性质的职位，所以专业人员发展到一定的程度，若想在企业中继续晋升，只有逐渐脱离原有专业，向管理方向发展。（P399）
也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。（P351）
在专业技术人员一整套薪资体系的设计中，要面临的另一个重要问题是如何实现薪资的公正公平。正是知识及其传播的性质，要求专业技术人员要在企业内相互配合、密切协作。事实上，专业技术人员倾向于拿自己与那些同期进入劳动力市场的其他毕业生相比较，考虑其所得报酬是否公平。一部分是出于这个原因，另一部分是出于这种职业的工资和工作内容经常变化，企业在决定他们工资时，主要依据市场数据，这导致了成熟曲线的应用。
成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。总体而言，调查机构把调查者的工资当做是他取得最后一个学位之后年限的函数，在此基础上搜寻有关信息，其目的在于衡量被调查者的工作年限与其技术的过时程度的关系。
从核心原理来说，薪酬政策有两个考虑（薪酬双重影响原理）。一个方面的考虑是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个方面的考虑是人力成本因素。这是次方面的分析基础。
一方面，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才；另一方面，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是个悖论。
页码：P351398-40
4（3）上述薪酬模式是否适用于生产型员工？为什么？（6分）
答案：不适用。因为：
a.这个薪酬模式，是以行为为导向主导型，而生产型员工是以结果为导向主导型；
b.这个薪酬模式，是以职位晋升为主导型，而生产型员工是以技术能力提升为主导型；
c这个薪酬模式，是以双通道为主导型，而生产型员工还是以单通道为主导型.d.页码：依据二级教材
3、（1）对“谈判能力”进行考察，采用评价中心测试和文件筐测试法哪种更为合适？为什么？（7分）答案：（1）
对“谈判能力”进行考察，采用评价中心测试更为合适，尤其是其中的角色扮演和情景评价方法。（3分）
因为：文件筐测试法，被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制（被试的书面表达能力是关键的测试因素之一）；这种测试主要考察被试的计划、决策能力。（2分）（P111、115、138）
评价中心是企业经常采用的一种高级人才测评技术。这种方法将被试置于一个逼真的模拟工作情境中，采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现。评价中心的主要特点是情境模拟性。（2分）（P138）页码：P115、138
（2）下表是该公司用PCI指标对“谈判能力”进行考核的表格，请完成该指标各锚定等级的行为描述。（7分）
表1谈判能力的行为锚定表格
表1谈判能力的行为锚定表格
答案：
4、（1）该集团公司在进行薪酬管理分权时需要注意哪些问题？（10分）
答案：
A．母子公司型企业集团内部分权：子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。子公司的盈亏、产品的生产和销售都由子公司负责。子公司的投资方向可以由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。(P48)
B．集团本部一事业部型企业集团内部分权：事业部具有较大的自主权。事业部部长负责事业部的一切经营活动，定期召开各职能部门和工厂参加的部务会议，研究事业部的重大问题。部长可以在不受集团本部干预的情况下，根据市场及社会的变化情况对生产、销售等问题进行独立决策。事业部有自己的职能部门，充当部长的参谋，其设置除财务部门外，可根据需要对其他企业管理部门进行安排，不一定与集团本部统一，且与集团本部的职能部门也不是垂直的被领导关系，以保证事业部部长有权自主经营，同时也保证了事业部作为集团利润中心的地位。(P49)
C.基于战略的企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：1．促进企业的可持续发展企业要可持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾：(1)现在与将来的矛盾。(2)老员工与新员工的矛盾。(3)个体与团体的矛盾。2．强化企业的核心价值观。3．能够支持企业战略的实施。其基本评价点为：(1)外部竞争性。(2)内部公平性。4．有利于培育和增强企业的核心能力。5．有利于营造响应变革和实施变革的文化。基于以上薪酬分配目的系统分析，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。首先，应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系；其次，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运作。（P327-328）
页码：P48、327-328
（2）两个子公司在制定销售人员薪酬激励计划时分别需要注意什么问题？（6分）
答案：
A.根据：从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下几种：(P354)
1．无保障工资的纯利润分享。无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为负，则员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用，以弥补损失，这是一种极端的情况。
2．有保障工资的部分利润分享。员工收入不完全取决于企业利润，而是部分取决于企业利润，另一部分是以工作时间计算的保障工资。
3．按利润的一定比重分享。比如，企业在实行计时工资制的同时，规定一定比例让员工分享企业利润。
4．年终或年中一次性分红。
B.具体的薪酬政策和措施(P357)
(1)薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享。
(2)由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员程人员要高。
(3)对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。
C.各公司在制定销售人员薪酬激励计划时分别需要注意问题：(P396)
1．销售人员薪酬方案：纯佣金制（适合S公司）
基本薪酬：没有。
佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶。
2．销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金（适合S公司）
基本薪酬：有。
佣金：根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶。
3．销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金（适合M公司）
基本薪酬：有。
奖金：根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶。
4．销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金（适合M公司）
基本薪酬：有。
佣金：每月发放，佣金比率为销售额的一定百分比。
奖金：季度发放，相当于佣金的百分比。
目标薪酬：上不封顶。
D.设计新的薪酬方案(P398)
制订方案时，应当对销售人员薪酬计划的覆盖范围，薪酬组合的形式，绩效衡量的标准，奖励的计算公式等作出具体的说明。
评价新的薪酬方案
(1)客户方面。对于销售人员薪酬计划所产生结果的一个经常性衡量指标是对不同类型客户的销售额。
(2)产品方面。在销售多种产品的企业中，有些产品比其他一些产品所产生的利润率显然要高得多。如果企业的产品销售战略已经确定，那么一种比较好的分析方法是，看一看到底有多少奖金或者佣金被用来对新产品销售进行奖励或者是对企业主推产品的销售状况进行奖励。
(3)成本与生产率指标。一般情况下，企业销售人员的奖励预算都是基于预期的销售额确定的。E.企业薪酬设计技巧举例(P402)
技巧1：基本工资按照内部一致性原则，绩效工资按市场竞争原则(企业成长及成熟阶段)。（适合S公司）
技巧2：薪酬总量不变。基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐(创新型、冒险型企业)。（适合M公司）
品质管理简介及品质意识心得报告 篇6
一：简介
姓名：XXX
部门：品质部
职位：主管
学历：大专
毕业院校：XXXX学院
专业：机械制造与设计 从业时间：2010-03～ 2012-07
单位：东莞XXXXX五金有限公司 从业时间：2012-07～ 2013-03 单位：深圳市XXXXXXX有限公司 从业时间：2013-03～ 2014-04 单位：（台湾）东莞XXXXXXX有限公司 工作内容：
1.定时对厂商进行稽核（主要稽核厂商异常改善后的效果及执行性）
2.定期对各厂商召开品质会议（会议主要针对重复发生异常所不能改善进行重点宣导及协助厂商进行改善）3.主导对厂商的异常回复进行审核,如有回复不切合实际,且回复异常的对策不执行的厂商将对品质无法保
证的货物进行退回处理
4.每周三定期召开远程QIT会议,会议主要和美国及台北客户讨论上一周的异常处理结果及改善
5.对客户投诉之重大异常的会议主持,并进行分工对异常的处理，最后对异常的8D进行拟写及审核
6.定期对QC/IPQC进行培训,培训的主要内容为《检验技巧》《质量概念》《QC7大手法的运用》《8D Report 的格式及初步了解》等
7.对公司内部品质计划及成本计划，制定/月度改善方案，曾多次主导国企——浪潮/曙光/富士康/华为
/富港等，美企——SUPERMICRO Computer Inc异常,成功改善案例多件。
二：品质意识及心得报告
意识，就是指人们在生产经营活动中，对品质（包括产品品质、工作品质）以及与之相关的各种活动的客观及主观的看法和态度，也就是通常所说的对提高产品品质的认识程度和重视程度，以及对提高产品品质的决心和愿望。提高我们多氟多“六氟”产品质量认识，在这个前景势头良好的状态下，更要严格把关，提高作为员工的操作水平和质量责任心。只有当他的思想意识上升到一定的高度，再加上相应的工作技能，他才会做出好的产品 品质作为企业的命脉，产品的品质不好，就会失去市场，没有市场，企业就失去生命。所以，作为企业的职员工，必须具有这种提高产品品质的决心和愿望，也就是要求企业的全体职员工树立良好的品质意识。那么，怎样才能树立良好的品质意识？
第一，树立品质是企业的命脉意识。
要全员认识到：产品的品质不好，产品就没有市场，产品没有市场，企业就失去了利润来源，时间长了，企业就会倒闭，随之而来的就是员工失业。当然对于我们公司来说，目前产品市场良好，也希望以后更好，但我们要“居安思危”，要把我们的产品品质做得更好。
第二，树立品质的客户意识。
一切以客户为中心，把自己看成客户，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是产品的消费者。这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自己的切身利益。第三，树立品质的预防意识。
“产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的，第一时间就要把事情做好。”这不是一句口号，这很好地体现了产品质量的预防性，如果我们的品质控制不从源头控制，我们将很难控制产品的质量。即使生产中投入大量的检验人力去把关，生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品，产品的成本将大大提高，给企业的生产成本造成沉重负担及损失。况且有些产品的质量问题可能无法从后工序发现弥补，这更要求我们在第一时间把事情做好，预防品质问题的发生。
第四，树立品质的程式意识。
品质管理是全过程、全公司的，而各个过程之间，全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的，要求全体品质管理人员、操作人员严格按程式做，如果不按程式工作出错的机会就会增多，产品的质量也就无法保证。
第五，树立品质的责任意识。
美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。区分操作者可控缺陷也管理者可控缺陷的原则：
A.操作者知道他怎么做和为什么要这样做；
B.操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；
C.操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；
D.操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。●如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障
依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。
●如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。只有了解品质问题的责任，才能有的放矢地去改善问题将品质提高。
第六，树立品质的持续发送意识。
品质没有最好，只有更好；品质改善是一个持续的、循环的、不断完善的过程，它遵循PDCA循环模式，PDCA循环模式可简述如下： P—计划：根据产品的要求，制定改善计划； D—实施：实施计划；C—检查：根据产品要求，对过程和产品进行检验； A—处置：采取措施，以持续改进产品品质。只有这样，我们的产品质量才会不断上升，也只有这样不断地提高质量及创新，才会不断地取胜于市场。
第七，树立品质的成本意识（即品质标准意识）。
保证品质，追求利润是企业永远的目标。企业要发展，不得不注重生产的成本，然而成本与品质息息相关，品质做得好，可以将产品的成本降到最低，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会很高，甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因并不是因为没有客源、没有订单，而是因企业内部管理得不好，成本降不下来而无法参与市场竞争，我们应该引以为戒。但品质也不是越严对企业越有利。相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样提高生产成本。所以我们在生产时，要求各工序和环节严格按客户标准要求去做，这样我们才会最大限度地降低成本，提高市场竞争优势。
第八，树立品质的教育意识。
物业管理品质管理实操 篇7
关键词：管理理念,医疗质量管理,品质,影响
就目前的实际情况来看, 在医院的日常管理工作中, 存在诸多不容忽视的问题。尤其是在医疗质量管理品质方面, 存在十分严重的问题。究其原因, 现有的管理理念无法满足实际情况的需要是十分重要的原因之一。因此, 随着时代的发展和各种新问题的出现, 我们要积极的与时俱进, 转变管理理念, 以不断提高医疗质量管理品质, 促进医院日常管理水平的不断提高。
1 以患者为中心
长期以来, 在医院的日常工作中能够, 普遍会将疾病作为日常工作的核心内容。在这种传统模式下, 医院的工作重心大多只停留在各种临床疾病上, 却忽视患者。所以, 在转变管理理念的时候, 我们首先要注意积极的转变以往以疾病为中心的理念, 转而将患者作为一切工作的中心, 所有工作都要围绕患者这个中心来开展。在患者为中心的理念下, 医院的一切工作都要注意从患者的实际情况出发, 想患者所想, 做好各项服务工作。患者来到医院就医, 最希望便是可以得到各种优质、低廉、安全、贴心的医疗服务。因此, 患者为中心的管理理念之下, 医院的各项工作都要以患者为中心来开展。不论是工作人员还是各种医疗设备, 都要时刻以患者的实际需求为导向, 最大程度保证患者的安全, 促进患者的早日康复。以患者为中心的管理理念下, 医院的服务对象首先是“患者”, 其次才是“疾病”。
2 以质量为核心
医疗质量是医院日常各项管理工作的灵魂, 是立足患者的实际需求, 以患者为中心的具体所在。而面对当前日趋激烈的医疗服务市场竞争, 医疗质量也直接关系到医院的生存和发展。因此, 在日常的管理工作中, 医院要树立以质量为核心的管理理念, 不断提高医院的医疗质量和水平。为了不断提高医院的医疗质量, 首先, 医院要积极的转变观念, 根据新形势的具体情况, 充分认识到“保障医疗安全”的重要性。其次, 在具体的诊疗过程中, 也要充分以质量为核心, 保证具体诊断和治疗的过程的准确、及时, 以及安全和有效, 最大程度为患者提供所需的服务。同时, 为了不断提高医院的管理工作质量和水平, 医院还要注意在以质量为核心的管理理念下, 充分利用医院的各方面资源, 例如:人力资源和财力资源, 以及时间和信息等资源, 以保证医院医疗质量的不断提高。具体来讲, 医院可以通过积极的完善自身的医疗质量管理体系, 并制定详细的诊疗方面的相关规定等方式, 来保证医疗质量的不断提高。同时, 坚持三级查房制度, 并积极建立风险预警机制也是十分有效的以质量为核心, 不断提高医院医疗质量的有效举措。
3 树立“人性管理”理念
3.1 提高认识
医院要提高对医疗质量管理品质重要性的认识, 尤其是医院的领导层, 要充分重视医疗质量管理品质问题, 把提高医院的医疗质量作为医院日常工作的重要内容和自身的重要职责。将提高医院的医疗质量置于十分重要的位置上, 并列入医院重要议事日程中。同时, 要在医院全体医护人员中广泛的宣传提高医疗质量管理品质的重要性, 提高大家的认识水平。
3.2 分层管理, 责任到人
为了更好的实现对医院医疗质量的管理, 医院要合理设置管理体系, 层层把关, 责任到人。各级管理人员也要在实际管理工作中严格管理, 尽职尽责。
3.3 全体医护人员齐心协力
为了提高医院的医疗质量, 全体医护人员需要齐心协力, 通力合作。在实际的工作中, 医护人员要严格要求自己, 并按照医院制定的相关规范制度来开展工作。医院的管理人员要积极的通过多种形式和渠道, 不断调动全体医护人员的工作积极性, 并注意加强对医护人员的培训, 以不断提高全体医护人员的整体水平, 从而提高医院的整体医疗水平。
4 不断提高整体医疗水平
4.1 人才培养
为了不断提高医院的整体医疗水平, 要注意对人才的培养。首先, 医院要积极的树立人力资源管理新观念, 重视对人才的培养和挖掘。其次, 医院要积极的完善人才激励机制, 通过多种形式和渠道, 加大对人才的培养和挖掘力度, 打造出业务水平高, 服务意识强的医疗队伍。
4.2 提高优质服务
医院要注意以患者为中心, 不断增强全体医护人员的服务意识, 并进一步优化具体的服务流程。例如:医院可以对就诊流程予以合理的精简, 并建立绿色通道, 最大程度坚实的好患者的等待时间, 提高工作效率。另外, 还要做到随叫、随诊、随治, 尽可能的为患者提供全方位的、及时的优质服务。同时, 要严格要求医护人员, 并指导大家在日常服务中要注意用语的规范, 并为患者提供全程的微笑服务。
5 注重健康观念的转变
随着时代的发展, 人们的健康意识不断提高, 健康观念也发生了较大的变化, 对心理健康方面的需求也越来越高。因此, 在具体的医疗服务过程中, 医院也要注意积极的与时俱进, 更新管理理念, 为患者提供身体和心理等多方面的医疗服务。因此, 在具体的医疗服务中, 医护人员在为患者提供常规诊疗服务的同时, 还要做好对患者心理上的服务。医护人员要注意积极主动的了解患者的实际心理需求, 并采取适当的方式, 做好对患者的心理疏导, 以增强患者的治疗信心, 促进患者的早日康复
6 结语
管理品质的高低直接体现出医院服务质量的高下, 因此, 我们要对其重视起来, 并积极的转变管理理念。通过本文的分析我们知道, 通过以患者为中心, 以质量为核心等方式, 可以更好的为患者提供各种服务, 不断提高医院的整体医疗水平。总之, 医院要在日常的管理工作中, 积极的转变管理理念, 将对医疗质量的管理贯穿于患者来院就医的整个过程。从而有效的提高医院的整体医疗水平, 为广大患者提供更好的医疗服务。
参考文献
[1]张立云, 王平, 徐勇, 等.转变管理理念对医疗质量管理的重要作用[J].现代医药卫生, 2011 (2) :66-67.
[2]肖茂明.陈建明.向劲松, 等.医疗质量管理中的“五个转变”[J].解放军医院管理杂志, 2009 (3) :23-24.
物业管理品质管理实操 篇8
那么这一次的内容，我们加上一个新的观点「生产效率」，何谓生产效率，即除却一切重修或扔掉处理的东西。比如，生产过程中不能组装的零件放在一边，一会儿慢慢再次组装。检查不合格的零件，调整或者修正后再组装。如果再不合格的话作为废品处理。这样，流到现场的所有零部件虽然不能全部都一次性的成品化，但经过特殊处理后均为合格品，也就说这是一次性合格品，还加上了再次组装或者修正后的合格品。但是再组装产品以及修正后的产品，花费了分拆、分析和修正以及再次组装的所有费用。而且工人的操作负担和操作精力都是工厂费用的一部分。花15分钟组装的产品如果再次组装的话，这种“特殊处理”费用将是一次性组装成功的5～10倍。即使在合格率95%的情况下，那5%的不合格产品再次组装的话，后者的费用将占据全部成本的20～30%。反而言之，了解了这一块，对工厂来说无疑是发现了截流的宝藏。只要此处得到改善，这部分的费用将全部转化为利润。
致力于品质管理的公司都会记录“生产效率”，并着手提高“生产效率”。着手的方向即上述的两方面，首先是着眼于偏差和疏忽，分析原因，确认操作工人以及操作现场是否认真执行了规定。在问题或者变化出现的时候，首先通过现场彻底执行3S尝试能否解决。如果规定需要改变的话，按照公司制定的手续向上级提出。为什么第一次组装会出问题，通过自问自答的形式，找出妨碍提高生产效率的理由，一个一个地给予解决。这就是前面所介绍的「不断地改良」标准的具体执行方法。对于业务的操作和改良，重要的是让它成为常态。
最后，我们举一个世界著名的汽车制造工厂的例子来说明品质管理的方法。有很多著作介绍过这个内容，有机会的话可以参考阅读。这里我们介绍两个该公司利用上述工作方法的成功例子。首先，该工厂把发现问题看作是一个成长的好机会。出现问题以后不是训斥现场，惩罚工人，反而有可能在最后进行表彰。因为早期发现问题，得以早期学习并制定预防措施，在问题大规模发生之前防患于未然。即使工人实行了错误操作也不会造成恶性影响的一种预先防范的措施。为此，有必要尽可能早的了解造成失败和问题的可能性，所以甚至于可以说欢迎一些小失误的出现。
该公司的另一个特点就是，彻底的找出一切“浪费”。他们认为消除“浪费”，首先要找到它。比如，在手表的生产现场使用的清除细小垃圾的橡皮空气泵，用手一捏，泵里的空气吹掉手表里的细微垃圾，然后把空气泵放回桌子上。从他们的视点来看，这个动作就是无意义的浪费。没有必要使用空气泵，因为对于消费者来说这个作业过程的存在毫无意义。如果因为担心有细小垃圾的话，可以不用手而是用脚来踩泵。这样的话，双手始终都能使用，可以提高作业速度。看到这里我们是不是已经明白，该公司对于绝大多数人不认为是“浪费”的作业内容提出疑问。这就是他们的常态。
在寻找微小的失误和“浪费”上下功夫，是该公司拥有先进的品质管理的根本基础。不断地发现问题，找出问题，积极主动的解决问题，这个过程一旦与公司的利益有了关联，产品的品质自然会提高，也就成为提高公司效益的一个具体手段。作业现场提高工人的工作积极性，把“发现问题找出问题”变成习惯，用全公司的智慧来解决每一个问题。一旦上述过程成为日常习惯的话，那么企业就自然而然地会成为盈利企业了。