项目管理成熟度模型

项目管理成熟度模型（共10篇）

项目管理成熟度模型 篇1

面对市场需求的变化和日益激烈的竞争, 企业在进行项目管理的同时需要给自己的能力进行定位, 并对本企业的项目管理进行改进, 因此需要有一个测定和改进能力的标尺。项目管理成熟度模型即是这样的一个标尺。它通过建立不同级别的成熟度等级来表征项目管理的成熟度水平, 用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。

成熟度模型研究的关键点在于对模型功能、结构以及评价系统的研究。不同研究者对于模型三方面问题的不同理解, 形成了多种成熟度模型。本文将对典型的成熟度模型做一个系统的介绍, 作为各企业进行成熟度测评和持续改进的参考。

1 典型的成熟度模型

1.1 CMM模型

C M M专注于评估软件过程成熟度。它首先提出了成熟度模型最为重要的两个应用领域:能力评级、帮助组织完成持续改进;考虑了两种运用方式由于动机、目的、输出和结果的所有权上存在的差异对于最终测评结果可能存在的影响。

C M M模型建立的是矩阵模型结构。一个维度为过程维, 另一个维度为成熟度等级维, 。在模型两个维度的结合下, CMM构建起了拥有五个成熟度等级, 共计18个关键过程域 (K叮Processes Area, KRA) , 52个目标, 374个关键实践 (Key Practice, KP) 的指标体系。在该指标体系下, 如果某组织达到了某一成熟度等级中规定的所有关键过程域, 则表明达到了这个成熟度级别。

C M M模型评价系统由三部分内容构成:成熟度测评方法 (主要包含在软件过程成熟度模型介绍中) , 成熟度提问单 (主要作为成熟度评估时的诊断工具) , 能力成熟度关键实践 (详细描述了CMM模型的主体—关键过程区域) 。

CMM的缺点在于:忽视了超出软件过程范围之外的人力资源、企业文化、知识管理等其它方面;只是“描述在每个成熟度等级上的组织的特性, 并不规定达到成熟度等级的具体方法”, 不能告诉组织如何改进。

1.2 OGC模型

OGC成熟度模型将评估对象由软件过程转移到了项目管理领域, 但仍深受C M M模型的影响。该模型专注于成熟度水平的评估, 功能定位十分明确。

OGC模型有两个分支:P 3 M 3和P2MM。P3M3采用描述式阶段性模型, 在进行能力评级的同时, 通过对于各成熟度等级的描述, 为组织项目管理能力的提高指出方向;P2MM则去除了关于K P A基本属性描述的部分, 使之成为一个纯粹的等级评定模型。P3M3拥有五个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级, 包含共计32个关键过程域 (Key Processes Area, KPA) 。P2MM模型则拥有共计17个关键过程域 (Key processes Area, KPA) , 97个关键实践 (Key Practice, KP) 。如果该组织达到了某一成熟度等级中规定的所有关键过程域, 则表明达到了这个成熟度级别。

OGC成熟度模型评价系统主要由两部分内容构成:成熟度模型手册 (详细描述了作为模型主体的关键过程) , 测试提问单 (作为成熟度评估时的诊断工具) 。

1.3 OPM3模型

OPM3专注于帮助组织完成项目管理能力的持续改进。它同时兼顾了项目、项目群、投资组合等三方面的范畴, 并创造性地提出了连续式的模型结构, 通过一组有联系的最佳实践构成一条完成持续改进的道路, 真正实现了由CMM所提出的帮助组织完成持续改进的设想。

OPM3模型增加了代表模型范畴的维度, 从而形成了一个由模型范畴、项目生命周期各阶段的工作过程以及过程改进四阶段组成的三维度体系。在之后的改进中, OPM3还将人员、文化、知识管理等非过程控制因素提高到与过程控制同等重要的高度。

OPM3的评价步骤和流程分为三步:第一, 获取组织项目管理实践的认识, 把握成功项目管理的要素;第二, 评估组织现有项目管理的成熟度;第三, 立足于组织项目管理的现有成熟度, 并根据所掌握的项目管理实践经验, 为组织改进提高指明改进的方向和路径。

但是, OPM3的连续式模型结构过分关注于组织项目管理能力的持续改进, 在成熟度等级评定方面适应性不高。OPM3复杂的结果输出使其很难用于同类型组织项目管理成熟度的横向比较。

1.4 CMMI模型

CMMI增加了对组织文化、创新能力、知识管理、团队协作等因素的考虑, 并创造性地提出了阶段式和连续式两种表现形式并存的模型结构形式:阶段式表现形式主要用于组织成熟度能力等级的评定;连续式表现形式通过对过程的分类, 帮助组织识别当前每一类能力的现状, 并据此进行持续改进。CMMI模型是第一个真正能同时满足等级评定和持续改进两种模型应用需求的成熟度模型。

CMMI采用矩阵模型结构。一个维度为过程维, 拥有过程管理类、项目管理类、工程类以及支持类等四大类共25个关键过程域 (Key Processes Area, KPA) ;另一个维度为成熟度等级维, 分为1~5共五个成熟度等级。CMMI模型通过将组成过程的特殊实践进一步分为基本和高级, 并在其间建立逻辑关系, 建立起了近似连续式的模型指标体系。

C M M I模型评价系统同C M M模型一样由三部分内容构成。但针对不同的测评目的, CMMI所使用的测评方法略有不同:对于期望获得持续改进的被测评者, 模型采用了一种较为开放的测评环境, 测评是以一种类似研讨的方式由测评者和被测评者共同完;对于期望进行成熟度等级评定的被测评者, 模型则采用了一种较为封闭的测评环境, 测评几乎由测评者独立完成。

其缺点在于:对于过程的关注始终是CMMI模型的重点, 因此C M M I模型并未像OPM3模型一样采用将组织人员、文化、知识管理等非过程控制因素提高到与过程控制同等重要的两部分的模型结构。

2 结语

不同行业、企业的自身状况不同, 企业进行成熟度评价时, 应从本行业、本企业的自身状况出发, 选取与本企业状况、评价目的相适应的成熟度评价模型, 或请专家构建适用于本企业的成熟度评价模型, 才能更好地帮助企业进行自我分析和持续改进。

摘要：项目管理成熟度模型通过成熟度等级来表征项目管理的成熟度水平, 并为企业项目管理的持续改进提供参考, 是帮助企业持续发展的有力工具。本文将对典型的成熟度模型做一个系统的介绍, 作为各企业进行成熟度测评和持续改进的参考。

关键词：项目管理,成熟度

参考文献

[1]陈云川.小议项目管理成熟度模型的运用[J].科技管理研究, 2009 (1) :266～267.

[2]李卫平.项目管理成熟度评价模型在物业服务企业中的应用研究[J].青年科学, 2009 (10) :140.

项目管理成熟度模型 篇2

知识管理成熟度模型研究初探

成熟度模型是当今多门学科的研究热点.介绍了成熟度模型在软件工程和项目管理领域的`发展现状,在软件能力成熟度模型(CMM-SW)的基础上初步构建出一个新的知识管理成熟度模型(KMMM),分析了该模型可能存在的问题,并展望了今后的发展前景.

作 者：蔡韬 Cai Tao 作者单位：北京大学信息管理系,北京,100871刊 名：情报杂志 PKU CSSCI英文刊名：JOURNAL OF INFORMATION年，卷(期)：25(4)分类号：G35关键词：知识管理 成熟度模型 过程改进 KMMM CMM

项目管理成熟度模型 篇3

摘 要：教学质量保证体系是保证教学质量的有效手段，文章在调查研究的基础上，分析军队任职院校教学质量保证体系建设存在一定不足，借鉴成熟度思想，初步构建了教学质量保证体系成熟度评价模型，介绍了模型的意义、结构和评价方法，为任职院校分析、评估当前建设水平提供一定的参考，进而找到教学质量保证体系建设存在的问题，为后续改进提供决策依据。

关键词：任职教育；教学质量保证体系；成熟度评价

中图分类号：G642 文献标识码：A

一、教学质量保证体系理论介绍

教学质量保证是教育界将工业企业中的质量保证理论应用于教学质量管理当中，旨在保证院校教学质量满足利益相关方的要求，促进教学质量不断改进，依据一定的质量标准对教学全过程和相关要素进行有效控制和管理。教学质量保证活动包括制定和执行教学过程标准和规章，确保院校各级组织履行职责，保证教学过程顺利进行。教学质量保证体系正是为了有效开展教学质量保证活动而建立和运行的，是在系统理论和现代质量管理理论指导下，为实现教学质量目标，对教学过程各个环节、各项要素进行有效管理，建立的由组织机构、标准、制度和程序规范等构成的有机整体。简言之，教学质量保证体系就是为使“教学质量”达到一定标准而由若干要素组成的措施系统。现代学校教学质量管理，是通过建立教学质量保证体系，开展教学质量保证活动来实现的。

任职教育院校教学质量保证体系是一个要素众多、联系紧密的有机整体，对教学质量起到保证、监控和提升的作用。综合国内外已有研究成果和当前我军任职院校教学质量保证体系建设实践，借鉴全面质量管理和ISO9000质量管理体系标准的思想，以全要素、全人员、全过程的视角，本文认为任职教育院校教学质量保证体系应包括组织架构、规范制度、质量标准、资源配置和质量改进五个基本的质量保证系统。教学质量保证体系的具体内容（如表1所示）。

二、成熟度模型的内涵

成熟度思想起源于质量管理大师菲利普？克劳士比（Philip B. Crosby），他在专著《质量免费：确定质量的艺术》一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。克劳士比借鉴病人康复的过程，首次将一个企业的质量管理水平划分为五个阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程，这为后续CMM等成熟度模型的提出和发展奠定了理论基础。

“成熟度”反映组织所处生命周期和实现战略目标的能力水平，它必须随着组织发展不断提升；“成熟度模型”是评估组织成熟度水平的工具，它是一套科学的体系和方法，它帮助组织识别改进领域，指明组织发展方向和途径，并给出提升组织能力的建设性改进意见。成熟度模型包括三个基本组成部分：模型等级结构、评价指标体系和评估方法（如图1所示）。

“成熟度模型（（Maturity Model）”是一种新兴的评价方法，被广泛运用于各个领域。据不完全统计，目前成熟度模型数量有30多种，其中应用较为广泛的有美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）提出的软件能力成熟度模型（Capability Maturity Model；CMM）、项目管理协会（PMI）提出的组织级项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，OPM3）；国际标准化组织（ISO）提出ISO9004质量管理体系成熟度评估模型。这些成熟度模型适用于不同领域，在内容和结构上有相似之处，也存在一定的差异。

三、教学质量保证体系成熟度评价模型

（一）教学质量保证体系成熟度评价模型的意义

我军任职教育起步较晚，还处于发展完善阶段，任职教育教学质量还存在一些问题。教学质量保证体系是院校开展教学质量管理的基础，是保证教学质量的有效措施，然而，经过对多所任职院校的调研，发现当前我军任职教育院校对教学质量保证体系的认识还不统一，建设水平高低各异，亟需进一步完善和改进。

教学质量保证体系的建设是一个逐步完善、持续改进的过程，把成熟度模型应用到院校教学质量保证体系建设中，可以构建一个指导教学质量保证体系建设水平持续提升的框架。它不仅是评估任职院校教学质量保证体系建设水平与发展状态的一套理论方法，还是帮助任职院校持续提升教学质量保证体系建设水平，引导教学质量保证体系发展方向的理论框架和工具。

教学质量保证体系成熟度反映出院校教学质量保证体系的建设水平与发展程度，体现了院校满足教学质量要求的能力。因此，建立教学质量保证体系成熟度评价模型的意义体现在以下几个方面：

一是提高任职院校对教学质量保证体系量化评价的水平，有效解决教学质量保证体系自我评价过于主观的问题。

二是有助于任职院校了解教学质量保证体系发展状态，识别存在的问题和薄弱环节，为持续改进教学质量保证体系提供决策依据。

三是引导任职院校教学质量保证体系发展方向，指明教学质量保证体系持续改进的途径，提供体系改进的建设性意见。

（二）教学质量保证体系成熟度评价模型的层次结构

借鉴已有的成熟度模型，本文构建的任职教育院校教学质量保证体系成熟度模型是一个5级2维的结构。其中一个维度是成熟度的五个等级，另一个维度是构成教学质量保证体系的五个基本质量保证系统，包括组织架构、规范制度、质量标准、资源配置和质量改进。

五个系统的成熟度水平直接决定教学质量保证体系的成熟度，因此评估任职教育院校教学质量保证体系成熟度的等级，需要通过衡量构成体系的分系统的成熟度水平来实现；每个分系统包含多个关键过程，通过评估这些过程的规范性和执行效果所达到的目标，衡量每个分系统成熟度水平，从而判断出体系的成熟度水平。其层次结构（如图2所示）。

（三）教学质量保证体系成熟度等级

根据教学质量保证体系渐进发展的客观规律，以及体系建设的最终目标要求，本文将教学质量保证体系成熟度分为5级，由低到高分别是：初始级、可重复级、可控制级、被优化级、持续改进级。

成熟度等级是指任职院校教学质量保证体系在达到最终成熟的过程中经历的几个成熟度状态，它从初始的混乱状态到可控制，最终到持续改进，形成一个逐步升级的平台。成熟度等级的划分明确了提升教学质量保证体系建设水平的阶段性目标，指出邻近等级的差距，提出提升等级的措施，其中每个等级的教学质量保证体系建设水平是达到更高等级的基础。其结构（如图3所示）。

初始级：处于该等级的任职院校，各级组织的教学质量管理职能不明确，管理行为是自发的；没有成文的规范制度，更没有明确的质量标准；没有固化的工作流程，工作程序呈现出随意、混乱、不一致的状态；教学质量受制于人的因素，负责人主要依靠自己的经验开展工作，技术和方法落后，工作效率低下；教学资源配备不够齐全，资源配置效率低；教学信息没有文档化，经验教训没有记录；没有形成学习反馈机制，教学质量无法得到改进和提升。

可重复级：处于该等级的任职院校，最高管理层开始认识到教学质量管理的重要性，初步明确各级组织的教学质量管理职能；教学工作开始形成一定的流程，操作过程可简单跟踪；规章制度初步形成，但是规章制度缺乏系统性和科学性，制度的落实和执行情况不好；教学资源配备基本到位，教学保障效率有所提升；开始记录教学信息，但是没有形成标准的文档化管理，经验教训没有记录；部分教职工开始树立质量意识，没有形成学习反馈机制，教学质量无法得到改进和提升。

可控制级：处于该等级的任职院校，将教学质量管理工作作为一项重要工作来抓，明确各级组织的教学质量管理职能，部门间管理界限清晰，但是职责履行情况还需进一步提升，部门间缺乏沟通协作；教学工作过程被定义，操作过程可追踪；建立起包含教学全过程、全要素的系统化、规范化的规范制度，教学工作可规范化重复；初步建立教学质量标准体系，教学过程受到监督和控制；各项教学资源配备齐全，教学保障工作得到有效计划和管理，资源配置效率显著提升；教学过程实现了文档化，同样的错误很少重复发生；没有形成学习反馈机制，灭火式解决问题，教学质量无法得到持续改进和提升。

被优化级：处于该等级的任职院校，在前一等级的基础上，各部门分工协作，履行自己的职能，一些有助于提升教学质量的非正式组织出现；教学规范制度科学化、系统化，并得到有效执行；完善了教学质量标准体系，教学过程可以进行量化分析，每个教学环节都受到有效控制；教学信息的文档管理实现信息化、标准化，有效避免同样的错误发生；建立学习反馈机制，质量意识开始在全校范围内树立，教学质量得到改进和提升。

持续改进级：这是教学质量保证体系成熟度最高等级，处于该等级的任职院校，在前一等级的基础上，各部门分工协作，沟通顺畅，有助于提升教学质量的非正式组织大量涌现；针对教学各环节制定了科学的规范制度和质量标准，并在实践中得到有效应用；形成了持续改进的学习反馈机制，质量意识深入人心，及时发现并纠正教学过程中的问题和缺陷，对教学质量保证体系进行持续改进，保证教学质量持续提升。

（四）教学质量保证体系成熟度评价指标

教学质量保证体系是一个复杂的有机整体，为了评估其成熟度需要构建一套科学、合理的评价指标体系，客观全面地反映体系的建设水平和存在的问题。本文在总结我军任职院校建设实践的基础上，依据相关法规条令，针对教学质量保证体系基本特征，建立初始指标体系，利用专家调研法，获取专家意见，进行隶属度、重要性及相关性分析，筛选指标，并对指标体系的科学性、完整性和可操作性进行考察，最终确定指标体系（如表2所示）。该指标体系共包含5项一级指标、16项二级指标。

（五）指标评价标准

指标评价标准是客观评判教学质量保证体系成熟度的参照物和尺度，标准制定得是否合理、科学，对评价结果有很大影响。对应成熟度等级，将每个指标划分为五个层次，为了便于进行量化评价，给予相应的评分（如表3所示）。

本文从规范性和执行效果两个维度对教学质量保证体系成熟度指标进行评价，如图4所示，指标的评价等级取决于该项指标的规范性和执行效果。

正是基于以上两方面的考虑，针对每项指标的特点，根据我军院校教学质量保证体系建设的优秀实践，结合相关研究资料以及专家意见，对每一层级的特征进行定义或描述，形成具体的指标评语集，表4给出部分指标的评语。

持续改进级 5教学过程规章制度进一步完善，得到有效执行，并且形成反馈机制，能够发现规章执行中的问题，根据实际情况动态更新。

在开展评价时，院校首先要组织专家组，一般由一定数量与比例的教学专家和教学管理专家组成。专家组要总结相关信息，对院校基本情况进行了解，学习模型内容，对照评价标准，给出每项二级指标的评价意见。最后综合各位专家的意见，根据最大隶属度原则，确定指标的评价等级。

一级指标包含多个二级指标，一般的评价方法是确定各指标权重，然后加权平均，然而本文认为教学质量保证体系建设需要各项指标共同作用，任何一项指标存在问题都会影响到体系的运行，成熟度模型的目的是找到体系存在的薄弱环节。因此，根据“木桶效应”原理，一级指标的成熟度等级由其评分最低的二级指标决定。同理，教学质量保证体系成熟度等级由一级指标的最低评分等级决定。

为了直观地了解到教学质量保证体系各要素的实际情况，便于发现薄弱环节，可以借助雷达图表示评价结果，以一级指标为例绘制雷达图（如图5所示）。

四、总结与提高

教学质量保证体系是保证院校教学质量的有效手段，本文分析了任职院校教学质量保证体系的结构，借鉴成熟度理论，初步构建了教学质量保证体系成熟度评价模型。该模型能够为任职院校分析、评估当前建设水平提供一定的参考，进而找到教学质量保证体系建设存在的问题，为持续改进提供决策依据。

由于成熟度思想应用到院校教学质量管理属于探索性实践，尚无成熟方案可以借鉴。因此本模型还存在一些问题：评价指标虽经过专家评议，但是个别指标仍然表述不当；对于教学质量保证体系认识还不深入，评价指标不够全面；模型的实践应用效果还有待验证。

参考文献

[1]刘邦奇.学校教学质量保证体系[M].北京：解放军出版社，2005.[2]菲利普·克劳士比.质量免费：确定质量的艺术[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

[3]付道柱.物流企业组织成熟度评价体系研究[D].天津：天津大学，2006.

[4]江汉臣，强茂山.四种项目管理成熟度模型的比较研究[J].项目管理技术，2013（7）.

高校科研项目管理成熟度模型研究 篇4

近年来, 企业项目管理的理论研究和实践应用均有了很大的发展, 特别是在一些大型的建筑工程和国防工程方面, 项目管理的科学运用更是取得了巨大成功, 如在美国航天宇航局、IBM、诺基亚、北电网络、爱立信及康柏等组织和企业中都是运用现代项目管理的方法成功实现其战略的典范。上个世纪90年代以来, 我国项目管理应用业已逐渐向各个行业渗透, 成为经济和社会发展的重要构成要素, 我国的西电东送、南水北调、北京奥运、三峡工程以及神舟飞船等大型项目的成功实施, 充分说明了项目管理对企业乃至国家战略的影响。

我国高校和科研院所在科研项目管理方面也普遍采用项目管理的方法, 通过对科研项目的立项、计划、执行与控制和结题评审过程的控制, 达到节约时间和成本、提高质量的目标。然而目前高校科研项目管理体制、技术安全和评价机制等方面普遍存在着不合意的问题。针对我国高校科研项目的特点, 基于项目管理成熟度模型的分析, 探索高校科研项目管理成熟度模型, 有利于提升高校对科研项目的管理能力。

1 项目管理成熟度模型的发展

20世纪80年代以来, 项目管理的研究开始从注重对单个项目管理转向注重从组织战略目标的角度来研究项目管理, 项目管理成熟度模型正是基于这样的背景而得到广泛研究和开发, 用以评估组织的项目管理能力, 并使其得到持续改进。

1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所 (SEI) 率先提出了基于软件过程的能力成熟度模型 (CMM) , 其目的是指导软件开发项目逐步提高软件开发能力, 随之出现了用于评估IT企业技术能力的成熟度模型 (ITMM) 。目前国际上影响力较大的项目管理成熟度模型有美国Kerzner博士提出的五层次项目管理成熟度模型 (K-PMMM) , 美国项目管理解决方案公司 (Project Management Solutions, Inc.) 的五级项目管理成熟度模型, 美国项目管理学会 (PMI) 提出的组织项目管理成熟度模型 (PMI-OPM3) , 中国神舟项目管理团队所建立的神舟项目管理成熟度模型 (Shenzhou Project Management Maturity Model, 简称SZ-PMMM) 等, 这些模型基本上都将成熟度分为四至五个等级, 有着近似的结构和基本的构成要素。其中:CMM应用较早, 专业化较强;K-PMMM的理论化程度较高, 评估方法主要是采用问卷和打分的方法, 适合于较低梯级的组织评估, 问卷的设计需要根据组织所处的环境和市场情况不断改进;PMI-OPM3的应用范围较广, 综合性较强, 主要是通过对最佳实践的识别来评估组织项目管理能力, 不足是缺乏针对性;SZ-PMMM是由企业级和项目级两个相对独立的项目管理成熟度模型组成的集成模型, 该模型的适用性较强, 是项目管理理论方面的重要创新。目前, 成熟度模型的研究呈现出从单维向多维、单个向集成的发展趋势。

2 我国高校科研项目管理成熟度模型的构建

2.1 高校科研项目的特点

目前我国高校科研项目主要具有三个特点。

(1) 科研项目的不确定性。

首先是科研项目时间的不确定性。尽管高校科研人员在申请立项时有明确的时间进度计划, 但由于存在诸多人力不可控和不可预知的因素, 时间的弹性较大, 经常会有项目延期的现象发生。其次是项目成本的不确定性。与一般的常规项目不同, 科研项目很难在事先做好精确的测算, 项目成本的核算主要是根据科研基金所能提供的额度。再次是项目组成员的流动性。高校在科研项目组织形式上大多采用矩阵式组织结构, 由一位或若干位技术骨干作为项目负责人, 没有固定的项目办公室, 人员流动性较大, 尤其在有很多在校大学生参与的科研项目活动中, 人员的流动更加频繁。

(2) 项目负责人缺乏必要的项目管理能力。

高校科研项目负责人是业务上的专家, 但并不一定是项目管理能手, 他们往往简单地从工程技术角度管理项目, 缺乏对项目管理本身的足够重视。

(3) 科研项目的高风险性。

高校的科研经费大多以国家投入为主, 课题负责人为了争取项目, 往往在申请立项时缺少必要的风险意识, 甚至回避风险;同时, 科研项目的成果具有不确定性, 有时会出现没有达到预期的成果、却出现意料之外的“副产品”现象。如果在项目管理中缺少足够的风险控制, 就出现在最后的项目评价时草草结题的状况。

2.2 高校科研项目管理的成熟度模型

高校科研项目一般既具有普通项目的典型特点, 又与软件开发的过程非常相似, 因此高校科研项目管理成熟度模型的构建兼顾两方面特征, 既有表征项目管理能力水平的能力等级, 又引入用以衡量项目管理成熟度水平的“关键领域” (KA) 的概念;既考虑科研项目级项目管理的成熟度, 又考虑科研学校级项目管理的成熟度。

2.2.1 高校科研项目级项目管理成熟度模型 (U-PMMM-P)

(1) U-PMMM-P的能力等级

由SEI开发的能力成熟度模型CMM把成熟度描述为五个梯级:初始级、可重复级、可定义级、可管理级和优化级, 它是表征项目管理能力走向成熟的几个成熟度水平阶段, 既能说明项目管理能力进化的过程, 也是实现提高项目管理能力的阶段性目标。通过对高校科研项目管理成熟度模型的构建, 对科研项目组的管理水平进行评价, 使课题组成员明确自己所处的成熟度阶段, 找出与邻近级别的差距, 从而为科研人员提供改善和提高项目管理能力的参考。借鉴现有的项目管理成熟度模型, 结合高校科研项目的特点, U-PMMM-P可构建五个等级 (如图1所示) 。

初始概念级:这是最低的能力等级。处于该级别的科研项目组主要是开展个性化的管理, 无统一规范的管理要求, 课题组初步引入项目管理的概念, 只对项目资源利用和项目进程控制方面初级地使用项目管理的方法。在这一阶段, 整个项目的运行依赖于个人经验式的管理, 项目风险较大。

单一方法级:能进行较全面的项目管理计划, 任务明确, 课题组成员能较好地协同工作, 责任得到落实, 能有效控制风险, 提高科研效率, 但尚未形成可重复的管理方案。

整体规范级:实行全面规范化管理, 项目组成员的职责、项目的运行过程、科研方法和手段等都能得到规范化的定义, 项目体系具有较好的完整性。

量化控制级:课题组建有项目管理知识库, 有可量化的风险预案、质量标准、决策依据, 经验得到有效的积累, 教训得到及时的总结, 并逐渐形成可重复使用的管理方案。

持续优化级:项目管理的原则性与项目实践的独特性相结合, 进行动态优化和持续改进, 不断创新。

(2) U-PMMM-P的关键领域

为更加全面地衡量高校科研项目管理的成熟度水平, U-PMMM还必须引入“关键领域” (KA) 的概念。KA是指科研项目管理要达到某一成熟度级别, 必须要完成和具备的关键方面, 这些关键方面表征了项目管理内容的全面性和成熟水平。基于PMI九大知识体系, 结合高校科研特点, 本文模型构建了U-PMMM-P的关键领域 (见表1) 。

2.2.2 高校科研学校级项目管理成熟度模型 (U-PMMM-O)

(1) U-PMMM-O的能力等级

U-PMMM-O将学校级科研项目管理能力分为五个等级 (见表2) 。

(2) U-PMMM-O的关键领域

学校级科研项目管理成熟度的一个重要方面是其是否具有相应的关键领域。U-PMMM-O的关键领域不仅能衡量高校科研项目管理成熟度, 使模型应用具有可操作性, 同时也能强化科研项目级项目管理能力的提升。表3列出了U-PMMM-O的五个关键领域。

U-PMMM-O模型以项目管理在高校科研中的不同应用层次为基础构筑, 随着项目管理成熟度的不断提升, 着重体现高校对其内部所有科研项目能形成统一的综合控制体系和特定模式, 实现科研项目管理的简单化。

3 讨论

高校科研项目管理成熟度模型的构建, 旨在通过评估高校科研项目的管理水平, 找到项目管理成熟度提高的制约因素。不同的高校可根据自身的特点灵活运用, 最终目的是着眼于对科研项目管理的持续优化和改进, 将模型的普遍适用性和具体可用性相结合, 对国内其他高校的科研管理状况进行广泛调查, 识别国内高校在科研项目管理方面的关键过程和最佳实践;并借鉴目前国内外项目管理成熟度模型中对组织项目管理能力的评估方法, 确定适合本校的科研项目管理成熟度评估基准。

摘要：在管理学领域中常用的成熟度模型主要是能力成熟度模型 (CMM) 和项目管理成熟度模型 (PMMM) 。高校科研项目既具有一般项目的典型特点, 同时又与软件开发过程相似, 具有不确定性和高风险的特征。在回顾国内外几种主要项目管理成熟度模型基础上, 从能力等级和关键领域两个方面构建高校科研项目管理成熟度模型。

关键词：项目管理,高校科研,成熟度模型

参考文献

[1]PMI.An executive's guide to OPM3[R].New York:Project Man-agement Institute, 2004:2.

[2]ANDERSENE S, JESSENS A.Project maturity in organizations[J].International Journal Of Project Management, 2003, 21 (6) :457-461.

[3]HAROLD KERZNer.Strategic planning for project management:usinga project management maturity model[M].ZHANG ZENGHUA, translate.Beijing:Publishing House Of Electronics Industry, 2002:4.

[4]FAHRENKROG S, BACA C, KRUSZEWSKI L M, ETAL.Projectmanagement institute's organizational project management maturity model (OPM3) [C].PMI Global Congress Europe, 2003.

软件工程与能力成熟度模型CMM 篇5

北京航空航天大学软件工程研究所名誉所长

周伯生教授

中国计算机用户

20世纪70年代中期，软件工程管理引起广泛注意。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的失败项目是因为管理不善而引起的，而不是因为技术实力不够。他们进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。这个结论非常重要。软件项目失败的主要原因有：需求定义不明确;缺乏一个好的软件开发过程;没有一个统一领导的.产品研发小组;子合同管理不严格;没有经常注意改善软件过程;对软件构架很不重视;软件界面定义不善且缺乏合适的控制等等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见，软件工程管理的意义至关重要。

软件项目的特殊性

软件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性。首先，软件是知识产品，进度和质量都较难度量，生产效率也较难保证。其次，软件系统复杂程度也是超乎想象的。例如，宇宙飞船的软件系统源程序代码多达万行，如果按过去的生产效率一个人一年只能写1万行代码的话，将需要2000人年的工作量，这是非常惊人的。正因为软件如此复杂和难以度量，软件工程管理的发展还很不成熟。

CMM，逐步的成熟

美国CarnegieMellon大学软件工程研究所(CMU/SEI)主持研究与开发的CMM/PSP/TSP技术，为软件工程管理开辟了一条新的途经。CMM是英文“CapabilityMaturityModel”的简称，意为能力成熟度模型。CMM的本质是软件管理工程的一个部分。根据软件生产的历史与现状，CMM框架可用5个不断进化的层次来表达：其中初始层是混沌的过程，可重复层是经过训练的软件过程，定义层是标准一致的软件过程，管理层是可预测的软件过程，优化层是能持续改善的软件过程。任何单位所实施的软件过程，都可能在某一方面比较成熟，在另一方面不够成熟，但总体上必然属于这5个层次中的某一个层次。在某个层次内部，也有成熟程度的区别。在一个较低层次的上沿，很可能与一个较高层次的下沿非常接近，此时由这个较低层次向该较高层次进化也就比较容易。反之，在一个较低层次的下沿向较高层次进化，就比较困难。在CMM框架的不同层次中，需

项目管理成熟度模型 篇6

从我国开始实施工程监理制度以来, 如今已经有了很好地发展, 但是由于和国外一些国家比起来, 我国工程监理企业不仅起步晚, 而且至今仍处于大力借鉴国外一些管理模式, 使得本身在发展中出现了很多问题。

1. 工程监理企业项目管理的理论基础

1.1 工程监理企业项目管理的含义

(1) 管理对象

在我国的监理合同的先关文件当中指出, 工程监理的对象有施工单位、材料供应单位等, 工程监理的企业单位与这些单位之间形成监理和被监理的关系。工程监理企业项目管理的对象与承建单位和建设单位一样, 都是将工程项目作为主要活动内容, 特别是工程监理单位确立了业主的项目管理方位之后, 工程监理就是依据监理合同、所承包工程的合同内容及其里边的相关规定, 再结合国家的有关规定, 采取一定的措施比如说计划、组织、激励双方保证他们能够依据所签合同来执行任务, 另外还要做好甲乙双方的协调工作, 最终的目的就是保证工程建设项目顺利完成。工程监理企业部门在执行工作时, 需要抓住工程项目的特点, 有计划进行项目管理工作, 从而可以取得很好地管理效果。

(2) 管理范围

我国在实施工程监理制度的最初阶段, 提出监理工作不仅可以是项目工程的全过程, 还可以是某个阶段, 但随着工程监理的逐步发展和推广, 结合工程监理建设中各阶段的工作范围可以将其分为建设的初期阶段、设计、施工以及之后的售后阶段。尽管当前我国工程监理工作主要倾向于施工阶段, 但是在不久发展之后必将会是建设的整个过程, 而且在过程中的每个阶段, 工程监理所能提供的服务内容也会有所不同。

(3) 管理内容

工程监理主要就是对工程建设的进度、质量以及其投资进行控制, 并且做好单位之间的协调工作, 折合项目管理的工作内容相一致。所以, 工程监理企业项目管理的工作内容可以简单地分为:四控即工程投资、安全质量和工程质量控制以及工程进度控制;两篇则是信息管理和合同管理篇;一协调则就是对整体的控制, 协调甲乙两方以及第三方之间的协调工作。

1.2 项目管理成熟度模型的含义

目前已经有了很多种项目管理的成熟度模型, 但是由于其模型的功能以及用途也有不同, 因此每种模型的定义也是不尽相同。以PMI项目管理和科兹纳模型的定义为例:前者认为本模型是对于成熟度模型的一个改进和创新, 使得组织可以采纳一种对单项目或项目集合来进行管理的机构化方法, 从而成功地执行其策略的效果, 但是后者的理论则是认为项目管理的成熟度模型是以相对较完整的组织项目管理作为基础, 以此来提供一个成熟度的标准, 从而更加方便了解本想组织的各项管理情况。

2. 工程监理企业项目管理成熟度模型的构建

2.1 构建思路

工程监理企业项目管理的成熟度模型的构建, 首先是要在国外构建模型的基础之上实施的, 尽管在其应用对象以及其应用领域都有所不同, 但是由于期模型的种类极多, 并且其根本是一致的, 都是特定的结构和范式。因此模型的构建也必须根据其特定的结构及范式进行活动;其次, 模型构建时也必须结合企业实际情况, 了解其模型构建的目的、根本, 如果有必要可以采取实际调查的方法, 实地了解企业现状、特点, 根据调查结果再构建企业项目管理的成熟度模型;最后, 在成熟度模型构建的初期需达到等级评定以及持续改进两种功能, 但是目前已有模型当中大部分都不能同时实现这两种功能, 在本文通过大量查阅资料, 进行初步研究可以同时实现这两种功能的模型。

首先将成熟度模型的构建过程分为两个部分, 第一则是建立一个简单的框架, 建立框架时要明确模型所要实现的工能、结构以及其评价系统, 在设计构架之前需要了解目前国内外相关模型的研究现状并作出对比, 另外还要做好工程监理企业项目管理的特征分析, 有必要的情况下也要做一下问卷调查;第二则是建立成熟度的评价体系, 主要分为两大方面的功能, 分别是从成熟的评价等级以及持续改进两方面而进行设计, 两方面的模型要素相同, 所以要提前确定其模型要素的内容, 框架中评价等级采取的是阶段式的评价方法, 而持续改进则是应用的是连续式的评价方法。

2.2 功能定位

自成熟度模型最初发展以来, 其模型应用的主要功能主要分为两部分分别是:成熟度的评价等级和持续改进, 本文则构建实现这两大功能的成熟度模型进行研究:

(1) 成熟度模型的评价等级

企业项目管理的成熟度模型依据工程项目所管理能力的不同划分为几个层次, 其中依据成熟度模型的标准来进行评定, 则可以确定出工程项目管理能力所能达到的等级大小, 等级水平越高, 则就说明企业项目管理的能力高, 其单位为企业所带来的的管理咨询服务就是越好, 反之则就越差。这位业主在选择工程监理企业单位提供了依据。

(2) 持续改进

成熟度模型不仅可以检测出当前成熟度的状况, 还可以根据当前存在的不足, 提出相应的改进措施。现阶段我国的工程监理企业正在处于转型阶段, 企业项目管理水平的好坏将直接影响着转型的成败, 因此工程监理企业必须重视项目管理水平。但是由于我国工程监理行业发展晚, 目前仍处于模仿国外模式的基础上, 发展到现阶段, 本身已经存在了很多的问题, 但是成熟度模式的构建已经吸纳了全球内的设计方法和管理理论, 分阶段的为企业项目改进提供了方向, 所以工程监理企业项目管理还应该帮助企业企业进行管理能力的不断改进, 以便更好地提高企业在市场的竞争力。

2.3 结构设计

成熟度模型的设计内容可以分为模型的设计范畴、维度、要素以及内部结构。本文结合我国当前工程监理企业的发展现状, 将项目和组织层面结合在一起来对成熟度模型进行研究, 本文主要以单项目的项目管理为主, 包括了项目管理全过程和组织管理的环境两大体系, 这也就是本文模型的范畴。其次是模型的维度, 本文从三方面的维度进行评价, 分别是成熟度模型的五个等级层面;监理单位的所有业务领域;建立单位所有的项目管理要素。再次则是基于以上三个维度的基础上, 了解相关的模型要素, 不同的模型, 要素不同。最后则是对模型的内部结构进行设计, 成熟度模型当中要素之间的相互作用形成的机制, 构成了其模型的内部结构。

2.4 总体框架

通过以上的讨论可以了解到, 在本文成熟度模型的构建中涉及到了“两个体系、三个维度、四个要素”几方面的内容, 这几项内容共同构成了工程监理企业项目管理的总体框架。这为成熟度模型评价体系的建立提供了指导作用, 也只有设计好了总体框架, 才可构建一套合理的成熟度模型。

3. 结语

总之, 在我国工程监理企业目前正在处于转型的关键阶段, 企业的项目管理以及成为了制约企业进一步发展的关键因素, 只有及时的发现并改进项目管理方面的缺陷, 并结合我国的实际市场背景, 来构建一套合理的工程监理企业项目管理的成熟度模型, 才可使得企业在市场竞争中获得优势, 获得持久发展的机会。

摘要：现阶段我国正在处于工程监理企业的转型阶段, 在激烈的市场竞争背景下, 不断地提高企业项目管理的能力极为重要, 本文用过对工程监理企业项目管理和成熟的模型的简单了解, 之后对构建工程监理的成熟度模型做了相关研究, 并设计了一套更加有效地成熟度模型。希望对以后的研究有所帮助。

关键词：工程监理,企业项目管理,成熟度模型,研究

参考文献

[1]张成军.建设工程项目管理成熟度模型探讨.现代商贸工业.2012 (19) :33-34.

项目管理成熟度模型 篇7

1 项目管理成熟度模型

项目管理成熟度模型是项目管理领域中的研究热点和前沿,项目管理成熟度模型提供了项目管理绩效的理论、方法和工具,该模型可以用于项目管理成熟度判断、项目管理成熟度提高方法等领域,具有较高的企业实用价值和理论研究价值。项目管理成熟度模型为企业提供了一种能够测定当前项目所处状态的方法,该方法可以为企业是否对现有管理方法进行改进提供参考,根据PM Solution的调查结果,采用了项目成熟度评估模型,并且根据模型的结果对项目进行改进的企业在成本、工期、回报、满意度等方面取得了较好的改进效果。.1987

项目管理成熟度模型中第一个具有广泛影响的模型是美国卡内基.梅隆大学软件工程研究所在1987年提出的软件过程成熟度模型CMM,该模型从软件开发过程能力的角度对软件开发过程成熟度进行剖析,为第一种具有广泛影响的项目管理成熟度模型。该模型在提出之后,很多学者对根据软件项目发展的实际情况,对CMM模型提出了很多改进方法,并且使该模型从初始面向软件开发过程成熟度模型逐渐转化为面向组织开发成熟度模型。在CMM模型之后,各国的专家学者和科研团队在借鉴CMM模型的基础上,从项目管理应用的角度出发,根据项目的具体标准,提取出了包括PMMM,OPM3K,K-PMMM模型在内的30多种项目管理成熟度模型。目前,各种新的项目管理模型仍然被不断的提出和开发[2]。

2 灰色模糊层次分析方法

一般来说,项目管理成熟度模型是搭建了评估过程框架,层次分析方法是成熟度评估的常用方法,该方法用下一层的因素的排序结果来计算上一层因素相对排序,并且逐层计算,最终得到最终的评价结果。但是由于层次分析方法中个人打分环节的主观性较强,因此结果的可信度存在一定问题,为了克服这个问题,该文采用灰色模糊评价的方法改进层次分析方法的计算环节,基于灰色模糊评价的层次分析方法的步骤如下:

1) 影响体系建立:采用常用的层次分析法的思想把整个评价模型分解为和目标相关的若干因素,并且对所有的因素进行分类的基础上,构建出所有影响因素的层次递阶关系图形。

2) 评价样本矩阵确定:评价成员k对第j个指标(j=1,2,…,n)个指标进行评价,得到评价结果dkj,根据dkj构建指标集合的评价矩阵D。

3) 评价灰类计算:评价灰色类计算采用上类形态灰数、中类形态灰数和下类形态灰数计算公式计算评价指标的白化值。

4) 灰色统计数计算:采用灰色统计方法,根据白化权函数把灰色评价dkj转化为评价等级权fi(dkj) ,并且在此基础上计算灰色统计数nji和全部灰色统计数nj,如式1所示。

5) 灰色模糊评价矩阵:根据评价小组全部成员对于指标的评级结果构建灰色模糊评价矩阵R,假设对于某项指标的灰色统计数有nj个,全部的灰色统计数为nji,则每一项指标的灰色权值计算公式如式2所示。

6) 综合评价值计算:采用灰色模糊评价法在步骤(5) 的基础上计算综合指标集中的综合评价向量B,计算公式如式(3) 所示。

其中,WT为权重,°为模糊综合评价算法。

3 房地产项目管理成熟度模型

3.1 构建方法

本文参考了OMP3模型,结合我国房地产项目的实施过程和项目特点,构建了我国房地产项目成熟度管理模型。该模型的基本构建过程包括:首先通过专家咨询和调查分析确定成熟度管理模型的评价要素以及各个要素的相对重要性。然后重点分析专家集中反映的能够较好的反映项目成熟度的重要要素,并且为了增强模型可操作性,对模型进行简化分析,并且提高模型评价的针对性。

3.2 模型结构

仿效OMP3模型,把项目管理成熟度评价模型分解为三个维度,第一个维度是成熟度的五个评价等级,第二个维度是房地产成熟度管理的评价指标体系,第三个维度是房地产项目成熟度管理的四个生命周期[3,4]。

其中五个评价等级分别为是成熟度管理初始级、成熟度管理成长级、成熟度管理提高级、成熟度管理成熟级和成熟度管理持续改进型。十个评价指标要素包括前期策划、勘察设计、合同招标、进度控制、质量控制、成本控制、信息管理、要素管理、现场管理和后期管理等十个关键环节,等个环节都包含若干指标,一共包括40个指标。以前期策略为例,其包括的指标以及评价标准如表1所示。

四个生命周期包括前期策划调研阶段、勘察设计招标阶段、项目施工实施阶段和后期维护管理阶段等四个和周期。

4 应用实例

采用本文提出的管理成熟度评价方法评价某部的一处经济适用房,该项目用地面积11600平方米,总建筑面积42030平方米,该项目共新建经济适用住宅楼6栋,居住户数512户首先召集相关领域的专家进行研讨,确定成熟度管理模型中第一层评价要素以及每个评价要素对应的指标的两两之间比较打分,通过两两指标的打分能够得到两两指标之间的权重。最后,调查者对指标打分,并且通过打分结果计算项目管理成熟度水平,以对十大评价要素的第一个评价要素前期规划为例说明模糊灰色方法的计算过程。假设得到了8份合格的调查问卷。

根据表1可知,对于每一个评价标准都划分为5级,所以采用灰色转化函数的时候,对应的函数也需要划分为好,较好,一般,差,较差在内的五层白化权函数,得到第一个指标的灰数为。

通过归一化得到该指标灰色权向量为n1=[0.33 0.41 0.26 0 0],按照同样的方法计算其他指标的灰色权向量,并且最终得到其他要素的综合评价值为 [0 0.0069 0.3319 0.3598 0.2837]。分别计算其他要素的综合评价值,得到了所有要素和总体的综合判断矩阵的基础上计算成熟度等级,判断公式如式4所示。

其中,B为综合判断集,C为房地产项目管理成熟度等级判断矩阵,C=[1 2 3 4 5],分别对应着成熟度等级为初始级、成长级、提高级、成熟级和持续改进级。最终得到整个项目的成熟度管理值为

说明该项目的管理成熟度为成熟级阶段,项目管理的水平较高。

5 小结

项目管理成熟度模型 篇8

关键词：项目管理,成熟度,OPM3

一、引言

项目对于任何组织的成功都是至关重要的.在当今社会, 各类竞争无处不在, 如何在这样的环境下, 保持组织的竞争优势, 以制定适合自己发展的战略战术, 并以此不断完善自己的管理机制, 显得格外重要.目前项目管理已经形成完整的体系.尤其是OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) 标准, 它可以适用于不同规模、不同行业的各种组织, 培育和提高企业的项目管理能力。

二、项目管理成熟度模型的应用现状

项目管理成熟度表达的是一个组织 (通常是一个企业) 具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力.严格的讲, 项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。

项目管理成熟度模型在制定过程中, 首先是把企业分为五个等级, 只能从较低等级向较高等级升级, 它可提前告知企业存在的管理隐患, 并从每个隐患出发找到改进的措施, 从而提高其规避风险的能力.目前成熟度模型有30多种.其中美国卡内基.梅隆大学软件研究院 (SEI) 提出的CMM模型、美国项目管理学会PMI (Project Management Institute) 提出的OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) 最具代表性, 本文主要对OPM3进行阐述。

三、OPM3成熟度模型

1. 模型概念

组织项目管理是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标, 这是对项目管理范畴的扩展。成熟度, 顾名思义, 是一个不断锻炼, 不断成熟所能达到的程度, 这已上升到了战略高度。

2. OPM3成熟度模型的要素

项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤, 在管理过程中, 必须从自身实际出发, 沿着事先设计好的路线图, 找出问题并加以解决。OPM3模型的要素包括:最佳实践、能力、成果、关键性能指标KPI。

(1) 在OPM3中, 组织项目管理成熟度是借助于过程中达到最佳实践的程度来衡量的.最佳实践是产业组织目前所认识到的达到目标的最优方法.对组织项目管理而言, 它包括有预见性地, 连贯地和成功地执行项目的能力, 以完成组织战略和提高组织效能。

(2) 在OPM3中, 每一项最佳实践是由两项或更多项的能力所构成.OPM3给出了最佳实践与能力间的相互依赖关系, 以及所有最佳实践之间的依赖关系, 这就形成了一个大网络, 把实现最佳实践的各种能力联系到一起, 这些能力构成互为联系的最佳实践。

(3) 关键绩效指数:是一种尺度, 组织可以用它来定性或定量的确定的与能力相关的结果是否存在或存在的程度的.KPI能够被直接测量, 也可以通过专家来估计。

3. OPM3成熟度模型的搭建

OPM3模型是一个三维模型, 第一维是项目管理的3个层次 (项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理) , 第二维是项目管理的九大知识领域和四个基本过程 (标准、测度、控制、持续改善) , 第三维是项目发展周期 (初始化、计划、实施、控制、收尾) .成熟度的四个梯级分别是: (1) 标准化的 (Standardizing) (2) 可测量的 (Measuring) (3) 可控制的 (Controlling) (4) 持续改进的 (Continuously Improving) 。

4. OPM3成熟度模型的应用

根据以上阐述, OPM3应用的整个思路大致如此:组织为了更好地实现自己的战略目标, 必须要提升组织项目管理成熟度;而组织项目管理成熟度是由达到最佳实践的程度来衡量的, 因而必须努力发展组织的最佳实践;而最佳实践是一种或若干种能力构成, 所以, 组织需要发展达到最佳实践的能力.如何判断组织具有的能力, 可以通过结果.如何证明结果, 可以通过关键绩效指数。

因此, 企业可以以OPM3成熟度模型, 不断提升项目管理水平, 应用步骤如下:

(1) 吃透行业标准:研究项目管理的基本内容和OPM3模型的原理、实施路线

(2) 掌握自身实际:对组织自身的管理成熟度加以权衡, 清楚自身阶段实际情况.

(3) 制定决策:OPM3的自我评估, 使企业组织清楚自身的优势和缺陷, 制定决策适当改进规划.

(4) 制定改进路线图:通过改进路线图, 让企业知晓如何在管理中做到事半功倍.

(5) 获知能力和潜质:通过管理路线的实施, 证明能力的存在, 并在此过程中, 验证企业所具备的潜质的存在, 并将此潜质在今后管理过程中加以应用, 再得以验证, 不断循环。

(6) 制定整改计划

(7) 实施整改计划:这是具有实质性质的一步, 路线以及计划的制定只是方向的确定, 企业是否能够达到管理成熟度的预期目标, 必须要通过实实在在的活动才能得以实现。

(8) 循环过程:根据结果重新证明能力, 更新整改计划.

5. 我国的成熟度模型应用现状

目前, 项目管理成熟度模型已得到了我国政府机构的正式认可, 国内出现了多家模型认证或咨询机构, 并有不少企业获得了某一些级别的认证.但是这些机构只是通过借助相关认证和培训体系, 实现对个人的针对性认证, 并未形成一套成熟的模型架构。国内许多发展良好的大中型企业都已认识到成熟度模型的巨大作用, 并进行了一些探索, 如一些电力企业和公路监理企业等, 但效果甚微。目前, 如何从我国实际出发, 制定一套中国企业管理成熟度模型, 已经刻不容缓。

四、结束语

项目管理成熟度模型就是帮助企业走上一条不断发现问题, 不断完善自己的可持续发展大道, 就是通过建立一个标准的比较机构, 制定企业的发展策略, 并将之规范化, 这是一个不断循环的过程。成熟度模型帮助企业从以往传统的管理方式过渡到项目管理方式, 这个转变是一个质变, 是适应我国国情, 提高企业各类管理水平的必经之路, OPM3这一工具将在这个过程中发挥巨大的作用, 帮助企业实现管理机制的完善, 创造更多的经济效益。

参考文献

[1][美]哈罗德.客兹纳, 张增华, 吕义怀 (译) .项目管理的战略规划:项目管理成熟度的应用[M].北京:电子工业出版社, 2002.

[2]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准.北京:机械工业出版社, 2003.

项目管理成熟度模型 篇9

关键词：前景理论,项目管理,项目成熟度模型

一、引言

随着科学技术的不断发展, 研究者们提出的项目成熟度模型评价指标层出不穷, 世界上的很多专家学者提出了不同的项目成熟度模型, 并且越来越多的项目成熟度模型被应用到科研和实践当中, 使项目成熟度模型选择的评价指标体系越来越精准与完善, 并能更大程度提高企业的管理项目的能力[1]。成熟度模型是一套完整的科学的方法, 一般用来说明本组织或单位项目管理能力水平由低级向高级的发展规律, 开发成功率逐步上升的过程, 而不是一个图表或数学解析式。项目成熟度模型是一种项目管理评价方法, 可以将其描述为在一定程度上如何改善或提高某些期待物的框架, 这样既有助于提高企业的竞争力又有利于增加企业对市场的占有份额[2], 是用来指导企业培育和提高企业对项目的管理能力的模型。

二、项目管理与前景理论相关知识概论

1. 项目管理

项目管理是把管理的组织 (o r g a n i z i n g) 、领导 (leading) 、计划 (planning) 、创新 (creating) 、协调 (coordinating) 、控制 (controlling) 等职能要素运用到实现项目目标的全部活动上, 用以解决该项目存在的问题或者是达到该项目的预知需求。其中, 项目参数主要包括项目成本、项目资源、项目质量、项目时间以及项目范围。即项目是项目管理的因子, 是组织或者企业在一定时间范围内, 投入有限的人财物等资源, 经过这一过程之后, 以产出一个特定的环境或者服务目标、结果或产品。

项目管理 (PM) 是把各种系统、方法以及项目相关人员由项目负责人通过项目结合在一起, 由项目的投资决策到项目结束的整个过程进行组织、协调、计划、控制、指挥和评价, 在规定的预算、时间以及质量目标范围等条件下, 从系统的视角, 对该项目所涉及的所有工作环节进行有效地管理并完成项目的各项工作。此外, 项目管理方法论主要有:阶段化管理、量化管理以及优化管理[3]。

项目与项目管理既是有区别的, 当然也有着密切的而且极强的相关性联系。项目是指企业或者事业单位或者教育机构甚至是个人等这样的组织为了实现项目目标而进行的一个临时的短暂性的努力和付出, 在一个事先达成的共识的时间段、有限的资源限制的的情况下, 运用先前确定的时间、物资、人力等资源, 实现待完成的有特定的环境、目标的任务。而项目管理以实现组织或者单位对项目整个实施过程的动态管理以及项目目标的综合优化, 是综合运用西蒙提出的管理的职能要素于项目过程中, 来达成解决项目的问题或达成项目的需求。即运用领导 (Leading) 、组织 (Organizing) 、创新 (Creating) 、计划 (Planning) 、控制 (Controlling) 等五项主要工作及其辅助工作。[3]

项目这个概念对于任何单位、组织来说都是决定他们是否成功的一个重要决定因素, 也是跟组织的生命息息相关的, 因此, 许多组织或单位正试图通过项目的开发和实施的组织管理原则、程序、模板等提高组织对项目管理的能力。而项目管理既是一个管理过程, 也是一个实施过程。不仅是对项目的管理更是对项目本身的实施, 是项目目标的实现过程, 也是对项目目标实现过程的管理过程。这个过程不仅需要人的参与, 而且需要项目整个过程当中的所有人的参与, 包括项目的利益相关者和相关的干系人, 尤其是项目的负责人, 其责任之重大, 任务之艰巨。

2. 前景理论

(1) 前景理论的内涵

前景理论作为一个描述性的决策模型, 其假设决策过程由两个阶段完成, 即编辑阶段和评价阶段[4]。在编辑这一阶段过程中, 个体依据框架、参照点等采集以及处理收集到的相关信息, 在接下来的阶段即评价时依赖价值函数 (Value function) 和主观概率的权重函数 (Weighting function) 对信息予以判断。人们在面对损失和获得的态度是有明显差异的, 是几近相反的, 尤其是当人们面对损失时的痛苦感要远远超过获得时的快乐感。另外, 一个主要的原因是前景理论可以解释预期效用理论等理论不能解释的现象, 比如阿莱悖论。因此从该理论诞生一直到现在, 在漫长的历史发展和演变过程中, 前景理论较其它的决策理论而言更得到了海内外学者们的高度而且密切的关注, 并且现在已经被诸多的学者们认定是能够替代期望效用理论的替代性理论, 这一理论更能适合用于反映和确定决策主体对风险的偏好取向。

目前, 围绕前景理论为核心的行为经济学日益受到广大学者的青睐和研究的焦点, 以此同时也逐渐的形成了以前景理论为主流的行为经济学。研究表明, 作为PT的核心的是两个函数:价值函数和权重函数, 把这两个函数结合犹记得结合起来并运用到研究和实践当中去, 实验表明, 前景理论就能合理地解释了传统的期望效用理论所不能解释的一系列的相关问题。最近几年来, 国内外学者们也同样围绕价值函数和权重函数进行了深入的一系列理论与实证方面的研究, 这也更大程度地丰富了前景理论, 发展了前景理论。

(2) 前景理论的函数特点

Tversky和Kahneman在最初的前景理论中, 给出了这两个函数的“概念模型”[5]。与后来的学者们的研究成果相比而言, 他们对权重函数与价值函数的最初的理解只能说还处于初级阶段、概念阶段。他们还认为, 权重函数并不是对主观个人的概率的再现, 而是对已经实现给定概率的在一定程度的扭曲和解释的反映。从权重函数的形状来看, 当概率在接近0和1的情况下, 人们对概率的看法就会发生特别戏剧性的变化, 概率函数其函数图像并不是线形的, 其主要的特点就是:“人一般会对小概率高估, 对中大概率低估”。根据权重函数的曲线来看, 它的形状一个反“S”。概率较小时是凹函数, 概率较大时是凸函数。权重函数可以看作是对EUT中的共同比率 (common ratio) 这一假设条件的违背。

Tversky和Kahneman发表了一篇关于前景理论的著作《Prospect Theory:An Analysis of Decision under Risk》。在此著作中第一次提出了前景理论 (PT) 是将人们的行为决策分析这一过程划分为两个阶段, 即编辑 (Editing) 阶段和评价 (Evaluation) 阶段。并且还提出了运用权重函数 (Weighting function) 、价值函数 (Value function) 来共同度量其总体价值 (Overall value) 。PT理论作为一种行为决策理论分析框架有三个主要特征: (1) 一般情况下人们在面临获得时的敏感程度是风险规避的; (2) 大部分情况下人们对损失的敏感程度显示风险偏爱; (3) 当人们面对损失比面对获得时较为敏感些。将此原理反映在数学模型上, 则有前景的 (x1, p1;x2, p2; (43) ;xn, pn) 效用为:Vsth

其中, 价值函数 (Value Function) 如下:i1

表示的是决策者对在主观感受上所形成的价值, α, stβxih为拟合参数, 概率权重函数为:

上式描述的是决策者对的主观感受, γ为拟合参数。a2s1

三、项目成熟度模型评价体系

项目成熟度模型 (Project Management Maturity Model, PMMM) 是一种全新的理念, 它是Young Hoon Kwak和C.William Ibbs研究与开发的为提高企业对项目管理的水平的一个评估与改进的模型。其宗旨是在集成原有的项目成熟度模型、方法、过程以达到改进PMMM的有效性[6]。PMMM是在PM的基础上对企业项目管理水平由混乱到规范, 再由规范到优化的发展过程分成了五个序列等级, 形成了一个渐次升级的平台。其中, 项目管理水平低级别的层次就为项目管理水平高的级别提供基础, 在企业中, PMMM逐渐升级的过程亦是PM水平逐步累积的过程。企业借助其PMMM发现在项目管理中存在的不足, 找到并识别出其项目管理过程中的弱点, 同时未解决长久以来制约企业对项目管理水平提高的关键性问题, 从而找到改进企业对其项目管理水平提高的策略, 循序渐进地改善企业对项目管理的水平, 进而使企业对项目管理的能力持续提高。

PMMM评价指标体系是经过广泛的实证研究以后得出的, 是由研究者亲自收集观察资料, 为提出理论假设或检验理论假设而展开的研究, 前景理论就是被实证研究证明能够比期望效用理论更好地反映人们价值偏好的度量方法。因此前景理论就具有了鲜明的直接经验特征, 所以本文就使用该方法来作为评价选择项目PMMM的标准。其计算步骤如下:

其中价值函数和决策权重函数表达式如下所示:

步骤2:计算出所选择的指标的权重值。假设经过m个专家的评定结果, 构造出了第s个准则下相互关联的Ts个指标判断矩阵如下:

应用和积法求解判断矩阵, 即可计算得到指标的权重为。

四、结论

随着社会的发展, 人们对于决策理论的研究基本已经扩展到各个领域, 但是现有的缺乏针对现实项目从广义到具体某一类型的PMMM, 考虑到前景理论是被证明能够比期望效用理论更好地反映人们价值偏好的度量方法, 所以, 本文提出了基于前景理论的项目成熟度模型选择方法作为评价选择项目管理成熟度模型在各个指标上的得分的标准, 帮助企业在生产发展中做出正确的决策, 进一步提高组织的管理能力[7]。

参考文献

[1]夏飞, 李成智.前景理论及其对政府决策的启示[J].现代管理, 2005, (3) :55-57.

[2]王坚强, 孙腾, 陈晓红.基于前景理论的信息不完全的模糊多准则决策方法[J].控制与决策, 2009, 24 (8) :1198-1202.

[3]赵琪.项目管理成熟度模型的理论与应用研究[D].南京航空航天大学, 2006.

[4]张来富.巴里坤草原哈萨克族从游牧到定居的经济行为变迁研究[D].石河子大学, 2012.

[5]Kahneman D, Tversky A.Prospect Theory:an Analysis of Decisions under Risk[J].Eeonometylea, 1979, (47) :263-291.

[6]隋大鹏, 张应语, 张玉忠.前景理论及其价值函数与权重函数研究述评[J].北京理工大学, 2011, (31) :73-75.

项目管理成熟度模型 篇10

随着数控和智能化设备在工业企业的广泛应用, 新的管理思想和技术平台在设备管理中的应用与变革, 要让设备管理在新形势下发挥出卓越绩效, 需要对企业设备管理能力进行有效评估, 并根据考核评估的结果持续提高企业设备管理水平。因此, 构建一个全面评估企业设备管理能力的测评体系, 帮助企业理解、规划和评估本企业的设备管理现状和能力水平, 并提供改善的方向和路径, 就显得尤为必要。

2 成熟度模型简介

成熟度定义:对能力的度量, 是一种能力指数。成熟度的概念最初应用于生物领域, 后来扩展到质量管理, 并由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987年研制成功第一个应用于管理领域的CMM成熟度模型。CMM是一种用于评价软件开发能力并帮助其改善软件质量的方法, 侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。除此之外, 国内外专家学者对成熟度模型的研究和应用主要集中在人力资源管理、知识管理、项目管理、风险管理等领域。模型一般由因素分析系统、能力分析框架、指标评价体系三个部分组成。

3 设备管理成熟度模型构建

3.1 PEMM模型

由迈克尔·哈默创立的流程和企业成熟度模型 (Process and Enterprise Maturity Model, PEMM) 是一个指导和测评企业流程再造的框架模型。参照PEMM的架构并结合当今企业设备管理的特点和现状, 可以构建企业的设备管理成熟度评价体系。

PEMM一共有两组指标, 其中一组指标适用于单个流程, 称之为“流程能动因素”, 共有5个因素, 13种衡量指标, 它们决定了一个流程的长期运行效果, 另一组指标适用于整个组织, 称之为“企业能力”, 共有4个因素, 13种衡量指标, 如图1所示。

PEMM把流程能动因素和企业能力的强度都分为四个级别, 逐级递增。能动因素的强度决定了流程的成熟度。PEMM不对特定流程的具体细节进行界定, 只是描述了每个级别的要求 (因为本文篇幅所限, 等级内容不在此罗列) 。企业在使用PEMM评估流程成熟度时, 只需作出“大致正确”, “勉强正确”, 或“不太正确”的评估, 不做量化处理。而国内借鉴PEMM创建的BPMM模型对成熟度级别进行了重新定义, 设置五个层级, 也没有量化处理, 并且大量精简了衡量指标。

3.2 设备管理成熟度模型因素分析系统

构建设备管理成熟度模型的第一步, 就是提取能有效评估企业设备管理现状和能力水平并能反映设备管理未来技术和管理发展趋势的因素, 提取因素应当遵循少而精的原则。笔者通过对企业设备管理多年的研究, 并参阅相关领域的大量文献资料, 与专家学者进行探讨, 从中提炼出一套有一定区分度的评价指标, 同时参考PEMM模型和平衡计分卡的分类, 构建设备管理流程成熟度因素分析系统。该因素分析系统一共由四个维度组成, 见表1、2、3、4。

3.3 设备管理成熟度模型能力分析框架

上面构建的因素分析系统中, 一共设置领导层、专业技能、文化制度、技术基础4个维度一共23个衡量指标。根据现代设备管理理论和设备管理技术应用的现状和发展趋势, 对每一个衡量指标都进行了定性描述, 指明企业在设备管理各个方面现阶段能达到的理想状况。随着时间的推移和设备管理技术和对象的发展与变化, 这种理想状况也需要及时作出调整和更新。因此, 构建的设备管理成熟度模型不是一成不变, 而是动态发展变化的。

成熟度指数、维度准则、衡量指标及其描述, 共同构成设备管理成熟度模型的能力分析框架三级层次结构。参照一般成熟度模型的成熟度等级设置, 对设备管理成熟度评价模型的4个维度按照从低到高设置初始、管理、定义、规范、优化共5个成熟度等级, 等级越高, 表示该维度成熟度越高, 企业在这方面的设备管理能力和水平越好。等级之间没有严格区分, 一般认为企业设备管理现状与该维度的理想描述状况相符合的程度在20%以下, 表示该维度处于初始级, 符合程度在21%~40%之间, 表示该维度处于管理级, 符合程度在51%~70%之间, 表示该维度处于定义级, 符合程度在71%~90%之间, 表示该维度处于规范级, 符合程度在91%以上, 表示该维度处于优化级。企业需要对四个维度的成熟度同时做出评估, 这四个维度的衡量指标相互依存, 只有四个维度的成熟度都处于同一个级别, 才能表示整体能力达到这一个级别。因此, 以4个维度中的最低等级衡量整体的设备管理成熟度。

3.4 设备管理成熟度模型指标评价体系

通过Delpha法或随机调查法, 邀请多位专家对企业的设备管理现状, 参照成熟度模型的衡量指标和能力分析框架, 进行评估并加权平均。其中, “初始”级表示企业的设备管理能力和水平极为低下, 缺乏有效的管理制度和设备管理技术力量, 不足以支撑企业的长远发展;“管理”级表示企业的设备管理有一套规章制度在执行, 零散的管理信息技术得到应用, 但还有改进的很大余地;“定义”级表示企业的设备管理规范有序、管理良好, 管理信息系统得到一定程度的集成应用, 跨部门的业务流程得到一定程度的采用和优化, 设备管理能力能满足变革和发展的基本需要;“规范”级表示企业的设备管理以业务流程为导向, 建立基于ERP环境的信息管理系统, 设备管理被纳入到企业的整体资源管理当中, 基本能支撑企业的战略变革;“优化”级表示企业的设备管理处于自我不断优化和可持续发展阶段, 不断吸纳新的设备管理思想和技术, 并很有可能取得设备管理持续的高绩效。

4 结束语

通过构建设备管理成熟度模型并引入到企业的设备管理当中来, 为企业评估自身的设备管理状况和所处水平提供一套科学的评价依据和技术手段, 通过结构化的定性与定量相结合的分析, 规避对设备管理状况的盲目认识, 提高决策的科学性。

摘要：作为一种比较成熟和有效的管理思想和技术手段, 将成熟度模型和评估体系引入到企业的设备管理中来, 必将能极大提高企业的设备管理水平。本文将在探讨PEMM流程管理成熟度模型的基础上, 构建一个全面评估企业设备管理能力的模型和测评体系。

关键词：设备管理,成熟度模型,评估体系,PEMM

参考文献

[1]林锦超.浅谈设备管理创新[J].装备制造技术, 2010 (01) .

[2]蒙坤才.生产设备现场管理中的几个重要问题[J].装备制造, 2010 (01) .