知识管理模型

知识管理模型（共12篇）

知识管理模型 篇1

一、教师隐性知识的定义

教师的隐性知识是指教师个人在教学和实践生活过程中所积累的感受与经验, 是一种无形的知识财富, 很难用词语准确的表达, 其中包括教师个人的生存价值观、世界宇宙观、哲学人生观, 职业技能、生活技巧, 教师应对学生的沟通能力、表达能力。

二、教师隐性知识的挖掘通道

1. 隐性知识的潜移默化。

教师隐性知识的潜移默化的方式有以下几种。教研活动包括让老师试讲、公开赛讲、说课、交流课程、研讨教学大纲、教学计划、教学进度等形式, 通过观摩学习并加以讨论, 只有采取这些开放的互动教研形式, 这样才能让教师清楚的认识到自己的不足。教师还可以通过听课的方式来实现经验分享。听课的形式包括邀请同行评教和随机抽查听课两种。教学反思是教师在课后反思自己的行为和不足, 然后进行改正, 再实现隐性知识的传递。

2. 教师知识的组合化[1]。

这个过程主要通过知识管理来实现对知识片的整理和组合, 形成一定的知识体系并汇成教师自己的知识库。

3. 教师知识的明示。

明示是教师将自己的知识、经验、技能、智慧、转化为文字或语言、图像、视频, 将经验转变为概念、知识体系、文字系统的过程, 从而很容易的传递给别人以及团体。

4. 教师知识的内化阶段。

教师的文化素养就像软件工程中的螺旋模型一样逐渐上升, 知识的价值在于使用性和流动性, 显性知识和隐性知识的转化是优化裂变的过程, 可以使高能量者在一起产生协同作用, 实现知识总量的增加和更新, 低能量者逐渐熏染改善提升, 而且还可以促进高职院校的可持续发展和资源的再生。

三、教师隐性知识管理的模型探究

1. 获取。

教师在生活中经历各种各样的事, 通过网络, 报纸, 期刊, 讲座等方式获得自己所需要的隐性知识, 就是隐性知识获取阶段。在讲课期间, 也会有很少的隐性知识体现出来, 不仅丰富了自己的隐性知识, 而且为隐性知识的共享和创新奠定了坚实的基础。

2. 储存。

任何事物都得一个容器来承载。教师通过各种途径获得的知识, 也需要一个容器来进行管理。教师在储存的过程中就会将知识分类, 收拾, 将对自己有益的知识留下, 弃其糟粕, 提高知识的利用率。教师在对只是进行管理后, 有助于其他学生和老师更方便的提取和利用, 而且这还有利于教师隐性知识的交流和共享。

3. 共享。

教师隐性知识的共享可以让他们都可以毫不保留的把自己的隐性知识和常年积累的经验与其他老师分享, 同时实践经验中感性的内容转化理性的知识, 也是一次知识的升华, 使得产生“1+1>2”的最佳效果。

4. 应用。

教师通过运用隐性知识, 提升教师专业素养, 促进教师专业成长, 激发教师能量层级提升, 把教师隐性知识真正实现落地应用, 产生无量价值。

5. 创新。

教师只有发自内心的了解到自己的隐性知识, 才会产生新思路, 从而碰撞出新的思维模式和教学方式。教师隐性知识的创新体现在教师显性知识和隐性知识的重复思考过程中, 体现在自我独立优化裂变新知识和新规律的过程中, 创造出具有社会贡献性的、引领时代潮流的知识价值。

四、加强高校教师隐性知识管理的措施

1. 显性知识转化为隐性知识。

隐性知识包括先天遗传和后天训练两种获取模式。前者是天生的 , 后者是技术性的。作为高校教师, 获得知识的一个主要来源就是教育。然而, 我们接触的大部分都是显性知识, 这种隐性知识如果和实践相结合就能够转化为隐性知识, 从而促进个人的发展, 还可以促进学校间的竞争力[2]。

2. 获取别人的隐性知识。

俗话说:以他人之长补己之短。通过各种途径获得他人的隐性知识, 然后通过自己琢磨化为己用, 然后再以其他途径传递给别人。从而, 以一传十, 十传百的速度进行知识的共享。在一定意义上, 实现隐性知识的显性化。

3. 隐性知识的自生产。

教师在从事阅读、听讲座等独立学习的过程中获取的是显性知识, 当动脑筋理解思考的时候, 就能开发出新的隐性知识。所以我们在学习新知识的时候要闻思修并重。

本文从教师隐性知识的定义、挖掘方法、模型、管理方法等方面探讨了隐性知识如何有效使用, 从而转变成生产力和高效竞争力, 促进高校教育的快步发展。正如习总书记讲的“爱是教育的灵魂, 好老师要用爱培养爱、激发爱、传播爱。”学习不是为了记住知识, 而是为了引爆智慧。把老师智慧的载体隐性知识科学的挖掘并数据化, 有助于实现智慧引领智慧, 让教育简单化, 让教育核心化, 真正抓住教育的本。

摘要：教育是立国之本, 是民族之魂。用生命去感染影响生命, 才能实现真正的教育。而隐性知识是智慧的传播载体, 如何发掘教师隐性知识, 近年来成为了教育界和老师们都关注的一个问题。

关键词：教育的核心,隐性知识,知识管理,显性化

参考文献

[1]谭玉红.教师隐性知识的挖掘与共享[D].北师大教育管理学院, 2002.

[2]张海英.知识管理中隐性知识的开发和利用[J].情报科学, 2002 (6) .

知识管理模型 篇2

无锡市双河新村小学 蒋建栋

航海模型，是指船舶、军舰的模型，通常是指体育运动项目中的模型制作、比赛、展览、表演。它是一项科技、军事、体育、文化教育活动。通过制作模型、比赛、展览、表演等多种形式，了解关于船舶、海军、海洋方面的各种知识，提高他们的综合素质。航海模型是具有科技性的体育运动项目，通过研究制作、在水上操纵各种模型，学习航海科学知识。航海模型在我国已开展四十余年，受到广大群众，特别是青少年的喜爱。

航海模型种类很多，分类的方法也各有不同。按照世界航海模型运动联合会NAVIGA的规则，航海模型的竞赛项目分为五类：

1.动力艇航海模型（M）,内燃机动力圆周竞速和无线电遥控单艇或多艇竞速的竞速艇模型。

2.仿真航海模型（C）,只评比建造工艺技术水平的舰船、设备及建造场景等各类模型。

3、耐久竞速艇（FSR）,无线电遥控，按专用竞赛场地、航线在规定的较长时间里集体竞速绕圈航行的竞速艇模型。

4、帆船模型（S）,它是一种无线电遥控帆船模型。

5、仿真航行航海模型（NS）

我国开展的航海模型项目有:仿真模型、动力艇模型、帆船模型和表演模型等多。

一、仿真模型类（项目代号C）

仿真模型：要求按照一定比例建造，在外型、颜色上仿照现有的或者历史上曾经有过的海洋和内河交通工具，或这些交通工具的一部分的模型；以及用模型来展示码头、船坞，船舶的航行状态等。

仿真模型竞赛：裁判对仿真模型制作的仿真度、工艺质量、难度、准确度等进行评分，按分数高低排名。

仿真模型竞赛分六个级别

C1级－ 无动力船舶模型，即划桨船或帆船模型； C2级－ 有机械动力的船舶模型；

C3级－ 设备模型、零部件模型和船舶剖面模型，以及与航海有关的场景模型45 C4级－ 按1：250或更小的比例制作的C1、C2和C3级模型； C5级－ 装在玻璃瓶或者其它玻璃容器内的模型； C6级－ 塑料材质的商业套材模型； C7级－ 纸板、纸质模型。

二、动力艇模型类（项目代号M）

动力艇模型：可用无线电遥控的模型，艇型为自由设计。

动力艇模型竞赛：通过遥控器操纵航模，在规定路线上进行一次性绕标航行，对航行速度进行评比的竞赛。航行场地为一个等边三角形，边长30米。不同的级别航线不同。

动力艇模型竞赛包括多艇竞争的耐久项目FSR－V、FSR－ECO和单艇航行的F1、F2、F3、F4项目，它们的级别划分取决于模型的动力。海模动力一般有电动机和内燃机，内燃机又按汽缸工作容积分项。

A组 ： 水中螺旋桨圆周竞速艇模型。模型由钢丝牵引，绕回旋柱在水面上航行竞速，场地为圆周长31.864米Χ3.14=100米，每次竞速航行5圈，共500米。A1级：内燃机汽缸工作容积不超过3.5毫升。

A2级：内燃机汽缸工作容积3.5以上至6.5毫升。

A3级：内燃机汽缸工作容积6.5以上至10毫升。

B组：空气螺旋桨圆周竞速艇模型。

B1级：内燃机汽缸工作容积不超过2.5毫升。

F1组：无线电遥控三角航道竞速艇模型。

F1-E1kg级：电动机动力水中螺旋桨模型总重量不超过1公斤。

F1-E+1kg级：电动机动力水中螺旋桨，模型总重量大于1公斤。

F1-V3.5级：汽缸工作容积不超过3.5毫升的内燃机动力水中或空气螺旋桨。

F1-V7.5级：螺旋桨汽缸工作容积7.5毫升的内燃机动力水中螺旋桨。

F1-V15级：汽缸工作容积6.5毫升以上至15毫升的内燃机动力水中螺旋桨。

F3组 无线电遥控三角航道绕标竞速艇模型。F3-E级：电动机动力水中螺旋桨。

F3-V级： 内燃机动力（汽缸工作容积不限），水中或空气螺旋桨（采用空气螺旋桨时，发动机汽缸工作容积不得超过3.5毫升）。

ECO组 五分钟内在三角航道上以航行圈数计算成绩，多艇竞争的竞速艇模型，一轮航行中，最多允许六只模型参赛。

ECO提高级： 电动机动力水中螺旋桨，模型总重量不小于1公斤。

ECO普及级：限用永磁铁氧体540型电动机（电机长度不小于50毫米，直径小于36毫米）水中螺旋桨，模型重量不小于1公斤。

FSRE组 电动机动力水中螺旋桨多艇耐久竞速艇模型。在FSRE“M”型航道上，以15分钟（指FSR-E2kg级）或10分钟（FSR-E+2kg级）航行圈数决定名次。每次航行为3-8只模型参赛。

FSR-E2kg级：模型总重量不超过2公斤。

FSR-E+2kg级：模型总重量大于2公斤。

MONO和HYDRO组 在FSR-HYDRO竞赛航道上，多艇竞速，进行5分钟（MONO1-3级）或4分钟（HYDRO1-3级）航行，以圈数决定名次。每次航行最多允许8只模型参赛。MONOⅠ级：1个或多个电动机（不超过7节电池）。单体耐久竞速艇模型，半浸式水中螺旋桨。

MONOⅡ级：1个或多个电动机（不超过12节电池）。单体耐久竞速艇模型，半浸式水中螺旋桨。

MONOⅢ级：1个或多个电动机（不超过20节电池）。单体耐久竞速艇模型，半浸式水中螺旋桨。

HYDROⅠ级：1个或多个电动机（不超过7节电池）。多体耐久竞速艇模型，半浸式水中螺旋桨。

HYDROⅡ级：1个或多个电动机（不超过12节电池）。多体耐久竞速艇模型，半浸式水中螺旋桨。

HYDROⅢ级：1个或多个电动机（不超过20节电池）多体耐久竞速艇模型，半浸式水中螺旋桨。

三、帆船模型类（项目代号S）

帆船模型：以风帆为动力，通过无线电操纵，改变风帆和船舵的角度来控制船行驶速度和方向的模型。帆船模型竞赛：模型按照指定航线航行，对操纵技术和航行速度进行评比。先到达终点者名次列前。帆船模型按帆面积和船体主尺度分三个级别：F5-10级、F5－M级、F5-E级。

F5-E级 模型船体总长不超过1米，又称1米级。

F5-10级 模型满载水线与帆面积的乘积必须符合公式：LWL×S/122903≤10(其中LWL为模型在淡水中的满载水线长度（厘米），S为的帆总面积（平方厘米），122903—常数)F5-M级 模型长1275-1290毫米。帆的面积0.5161平方米。

四、耐久模型类（项目代号FSR）

耐久模型：自由设计制作的无线电遥控模型。

耐久模型竞赛：在规定时间内，围绕指定浮标绕圈航行，对航行速度进行评比。圈数多者名次列前

耐久模型竞赛共分FSR－V、FSR－O和FSR－H三个级别。目前，只有FSR－V组被列入全国竞赛正式比赛项目。

FSR-V组 30分钟（预赛为20分钟）内在约300米的“M”形航线上多艇竞速航行尽可能多的圈数，每轮允许3-12只模型同时航行。

FSR-V3.5级 汽缸工作容积不超过3.5毫升内燃机动力水中螺旋桨。

FSR-V7.5级 汽缸工作容积3.5毫升以上至7.5毫升内燃机动力水中螺旋桨。

FSR-V15级 汽缸工作容积7.5毫升以上至15毫升内燃机动力水中螺旋桨。

FSR-V35级 汽缸工作容积15毫升以上至35毫升内燃机（限火花塞点火的汽油机）动力水中螺旋桨。

五、仿真航行舰船模型（项目代号NS）

仿真航行舰船模型：依照真实船模制作，可遥控航行的模型。

仿真航行舰船模型：既要对模型的仿真度、制造难度、工艺水平等外观进行评分，以要按照规定航线航行，对遥控操纵质量进行评分。以外观评分和航行评分之和排名。

F2组 无线电遥控按比例制造的舰船模型,在三角航道上沿规定航线绕标航行。以建造得分和航行得分之和评定名次。按模型总长区分级别。F2-A级 模型总长900毫米以下。

F2-B级 模型总长900-1400毫米。

F2-C级 模型总长1400毫米以上。

F4组 按商业成品套材制造的仿真舰船，无线电遥控在三角航道上沿规定航线航行。没有尺寸限制。按评分要求区分级别。

F4-A级 只进行航行竞赛，不评建造分。

F4-B级 以航行和建造评分之和决定名次。

F6、F7组 无线电遥控表演航海模型。舰船、浮吊、钻探平台、转运货物设备、挖泥船等多种形式的演练。

F6级 团体表演，多人集体演练。

F7级 个人表演，一个人操作一个和多个模型进行演练。

F-DS组 采用水中螺旋桨或明轮的仿真或近似的蒸汽机船模型。发动机必须是活塞往复式蒸汽机（单缸或多缸均可）。以建造、航行及耐久性得分之和评定名次。

F-NSS组 任意比例制作的仿真或近似的帆船模型，以建造评分和航行得分之和评定名次。

FNSS-A级 张满帆的帆船模型。

FNSS-B级 张满帆，后帆和尾斜珩四角帆（纵帆）也张起的帆船模型（不带横珩）。

FNSS-C级 带有横珩和其它索具的帆船模型（拉丁式帆船）。

制造企业知识管理系统模型研究 篇3

关键词 制造企业 知识管理 知识管理系统

一、引言

我国是制造企业大国，制造企业出口占我国商品出口的80%。目前我国制造企业的出口和国内市场竞争日渐强盛，产品设计、加工制造工艺及生产管理过程的技术和知识储备及其创新能力发挥着越来越重要的作用，因而制造企业的知识管理意义十分重大。

二、制造企业知识管理的必要性

制造企业在产品生产、企业核心资产构成、企业间外部合作模式和客户类型等方面都与服务业企业存在很大差别，资本形式的工艺设备、技术积累和人力资本同样都具有重要的创造知识的意义。制造企业所含知识的独特性使得知识管理在该行业的应用具有实践意义。

制造企业知识的独特性：

（一）依附于制造企业流程，更易于分类总结

制造企业生产管理的具体内容有：生产计划、排程、存货管理、质量管理、车间管理、物料采购、配送、设备维护等管理活动。在我国大部分制造企业生产设备的布置一般不是按产品而是按照工艺进行布置的，这种依附于流程的生产过程具有获取杂乱数据和进一步将这些无序数据转化为有序信息的关键过程。这一有序化的过程，更易于知识进行分类总结。

（二）知识结构化和规则化，易于形成体系

制造企业的生产方式主要以离散加工为主，产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平，组织中的成员技术水平的积累主要依赖于生产实践中获得的经验，这种依据制造企业的流程化产生的经验易于形成体系，便于实现知识的结构化和规则化。

（三）知识的柔性组合能力，灵活分离和整合

制造企业的柔性组织体现在员工、制造机器设备以及软件三方面柔性的综合。然而，大多数制造企业柔性仅仅体现在设备仪器的可变性，很少要求工作的人和软件都有柔性。实行知识管理有利于企业从系统角度出发实现可塑性，企业中的人员可对任意知识进行组合拼装，增强了企业的自主创新能力。

因此，企业的领导层渴望对知识进行积累。这些积累沉淀下来的知识才是企业的财富，最终形成企业的核心价值。

三、制造企业知识管理系统应具备的功能

知识管理的真正魅力在于它能给企业带来一种创造未来需求的能力，而不再仅仅是预测未来需求的能力。这种能力不是来源于别处而正是来源于一种知识，这种知识让企业知道顾客现在真正的需求是什么。本文通过对几家制造企业的调研，得出企业知识管理系统通常应具备以下几个功能：

（一）知识共享功能

知识共享可以使每一个新项目的运行都建立在全公司的经验和知识的基础之上。知识管理的核心就是要在企业内部建立一个有利于交流的组织结构和文化氛围，使员工之间的交流畅通无阻，这样才能最大限度地使知识在交流过程中得到融合和升华，使知识交流者得到启发和提高，通过知识共享可以使组织的集体智商得到最大程度的提升。

（二）知识采集功能

企业可以通过全球互联网来收集知识，供知识员工共享。另一方面，企业也可以通过内部网形成企业内部的知识网络，为知识员工自由地发布或收集资料创造环境。

（三）知识挖掘功能

知识挖掘就是从信息中提取、分析出有用的知识，为企业的决策提供可靠的支持。通过知识挖掘发现的新知识可以用于指导制造企业供应链成员各企业的业务处理，也可以立即补充到制造企业供应链管理信息系统的知识库中。

（四）知识创新功能。知识创新是知识管理的最终目标，知识只有作用于实践，才能给人们带来价值。一个组织能否充分利用组织的知识，能否不断地创造出新的知识，进行知识更新，将是其能否成功的关键因素。在知识经济时代，企业竞争的主要资源是知识，让员工更快地学习，使企业进入自我学习、自我组织、自我控制、自我发展的新境界。

（五）知识评估功能

在某些情况下，不是所有的知识都符合标准的，也不是所有的知识都是有用的。这就需要知识的评估能力来筛选哪些是有用知识，哪些是无用知识。

（六）知识开发功能

知识具有一定的生命周期，在制造企业知识管理系统中知识能够自我更新、生发成长出新的知识。

此外，要想通过企业内部知识库实现知识共享并创造出新的知识，一个重要的方面就是通过企业内部网络和互联网把知识联系起来。制造企业知识网络系统图如图1所示，在该图中，我们通过企业内部网络和互联网，把本企业员工的知识、客户的知识以及外部知识库、信息库等有效地联系起来，建立了一个庞大的企业知识网络系统，以便企业可以最大限度地实现知识共享，进行全面的知识管理。

四、制造企业知识管理体系结构

知识管理可以由低到高分为三个层次：基础层、开发层和研究层。基础层包括知识的存储、浏览、检索和查询等基本功能；开发层主要是知识的利用，即实现知识的可用性：研究层主要是知识的创新，即实现知识的产生新知识的能力”相应地，知识管理体系也可以分可扩展为三层体系结构。

五、制造企业知识管理框架模型

（一） 框架模型设计原则

研究知识管理的一个重要问题是如何表示知识管理体系结构，即如何对知识管理体系结构建模。根据建模的侧重点的不同，知识管理体系结构的模型包括描述模型、框架模型、数学模型、过程模型和功能模型等。在这五个模型中，最常用的是功能模型、描述模型和过程模型（表现知识转化的过程）。

模型方法缺少内聚性，没有一个统一的定义来说明知识管理体系的构成；模型的大多数概念是通用的，但在不同框架中他们的次序和结构不同。建立一个能够兼容各种理论、观点和方法的知识管理框架模型，必须体现以下原则：1. 提供一致的语言；2.描述一个过程；3.提供一个核查表；4.关注非技术因素。一个框架模型明确了技术与管理的相互关系和地位。

（二）框架模型设计

遵循上述设计原则，结合制造企业本身的实际情况，本文设计了如下制造企业知识管理框架模型。

模型反映出知识管理的结构；知识管理体系包括了知识共享、知识采集、知识挖掘、知识创新、知识评估、知识开发等过程以及知识管理的外部环境。企业实践知识管理，与知识管理所处的外部环境进行交互作用，这些环境包括了企业内部的知识、国家与地区知识管理的基础设施，以及行业的知识现状、外部竞争者的策略和个人的知识基础结构等。

参考文献：

[1]史忠植.知识工程[M].北京：清华大学出版社，1988.

[2]伍虹儒.制造企业知识管理战略分析。科技管理研究，2010

[3]Gtrant RM.Towards a knowledge based theory of the firm.Strategic Management Journal[J]，1996，17（winterspecial issue）：109-122.

[4]Nonaka.Theknowledge-creatingcompany.HarvardBusiness Review[J]，1991，69（6）：96-104.

[5]梁浩.基于互联网的大规模知识生产模式研究[D].上海：上海理工大学，2007.

[6]谢坤武.制造企业知识管理平台的模型框架[J].湖北民族学院学报（自然科学版），2006（3）：22-23.

[7]王君，樊治平。一种基于Web 的企业知识管理系统的模型框架。东北大学学报，2003

虚拟企业知识管理模型 篇4

一、虚拟企业知识管理的组织结构内涵

组织结构是表现组织成员排列次序、空间位置、聚集状态以及各要素之间相互关系的一种模式。它是执行管理和经营任务的体制, 在整个组织中起着“框架”作用。有了它, 组织的人流、物流、信息流、知识流才能正常流通, 组织的目标才有可能实现。组织结构有静态和动态两层含义:静态指的是组织结构的框架体系, 它可以用组织结构图、职位说明书和组织手册来表示;动态指的是组织各要素之间的相互关系, 即组织的责、权、利的分配关系, 这一关系是由组织的分工、协作引起的。虚拟企业知识管理的组织结构是指虚拟企业在实施知识管理过程中组织成员、知识资源在逻辑次序、空间位置、聚集状态以及各要素之间相互关系的物理分布状态。

二、虚拟企业知识管理的组织结构特征

虚拟企业知识管理的实施需要一个强大的组织结构, 该组织与工业时代的传统组织应该有决然的不同。

(一) 扁平化。

就是精简中间管理层, 把层次众多的金字塔式组织压平, 使得虚拟企业成员之间的知识传递更快, 使虚拟企业中的每个成员 (或员工) 都能充分发挥自身的个性和创造性。

(二) 柔性化。

这是与刚性化相对应的, 典型的柔性化组织有三个主要特点:一是职务界限模糊;二是集体决策参与管理;三是上下左右进行良好的意见交流。柔性化组织要根本改变由企业领导驾驭企业员工的思想观念, 真正发挥广大员工的无穷的创造能力, 而且还需要建立柔性化管理机制, 及时将员工的个人知识转变为企业员工共享的知识。

(三) 网络化。

现代社会的网络是人与人之间沟通信息、交流知识的重要途径。网络化结构以比其他现有组织速度更快、更富有情感、更能节省资源的方式沟通信息。企业员工通过这一网络不仅可以了解到技术创新的最新发展, 而且彼此之间可以通过网络进行交流, 并在交流中使知识得到共享与发展。网络上的每一个结点都是创新的源泉, 所以企业内部网络联系越广就越有利于创新, 信息就能得到越多越好的共享, 知识也就得到了更好的发展。另外, 通过网络化组织, 企业也可以与外部建立知识联盟, 尽可能地吸收各种知识, 并使之与本企业的知识相结合, 增强自身的竞争力。

(四) 适应性。

该组织结构使虚拟企业可集中社会中已有知识资源快速响应市场机遇, 从而大大增加企业竞争能力, 降低失败风险;该结构没有一成不变的组织边界, 在运作过程中可以重组和迅速调整。

(五) 集权与分权的统一。

盟主企业在虚拟企业知识管理战略方向选择以及知识管理的自组织范围的确定上有无法替代的作用, 同时各成员企业也有相对独立的知识管理实施的独立性。

三、虚拟企业知识管理吧模型设计

(一) 虚拟企业知识管理吧模型设计的影响因素。

根据经典管理学理论, 影响组织结构设计的因素有:环境、战略、技术、组织结构和生命周期等。

1、环境因素。

环境包括一般环境和特定环境。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件, 这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体的环境条件, 这些条件对每个组织的影响是不一样的, 并且会随环境的变化而变化, 两者具有互动性。为了增强组织的环境适应性, 不同的组织应该采用不同的类型。

2、战略因素。

战略是指决定和影响组织性质及根本活动方向的总目标, 以及实现这一目标的路径和方法。有研究表明:许多经营成功的公司, 如果保持在单一行业发展, 最好采用集权的职能结构, 而实施多元化经营的公司, 一般宜采用分权的事业部结构。不同的发展阶段应匹配相应的组织结构, 否则新的组织结构如不因战略而异, 就将毫无结果。因此, 在选择组织结构时一定要考虑战略要素。

3、技术影响。

任何组织都需要通过技术将投入转换为产出, 因此在进行组织结构设计和选择时要考虑技术因素。专家佩罗认为, 组织内部部门技术越是常规化, 组织规范化、集权化的程度就越高, 采用机械式组织结构的效率也就越高;组织内部技术越是非常规范, 组织规范化、集权化程度就越低, 这时柔性大的有机式的组织结构效率比较高。

4、组织规模。

布劳认为, 组织规模是影响组织结构性选择的最重要的因素。当组织规模扩大时, 组织的规范化、集权化、复杂化、人员结构比率等指标都会发生变化, 风险也随之提高。当组织规模扩大时, 组织的分权化变革就成为必然, 采用分权型组织是较好的选择。

5、组织的生命周期。

组织的演化呈现生命周期特征, 组织结构在各个阶段呈现不同形态。奎因认为, 企业的成长包括创业、集合、规范和精细等阶段, 每个阶段又分为稳定的发展期和组织的变革期。因此, 在每个阶段的后期, 组织内部会产生很多的矛盾和问题, 使组织结构与活动不适应, 这时必须经过变革才能使结构适应内外环境的变化, 使组织保持适应性。因此, 在进行组织结构调整时一定要考虑组织所处的生命周期阶段。

(二) 适合虚拟企业知识管理吧的模型设计。组织单元的设计 (知识吧) :在组织中具备独立个体属性和行为能力、在组织过程中能执行独立组织活动以完成相关业务、在相关领域中满足一定需要并且不能再分的最小组成部分, 称为组织单元。在虚拟企业知识管理过程中, 我们认为组织单元既要有静态的结构部分, 也要有动态的结构部分。结合面向对象的知识, 我们设计了以下组织单元, 如图1所示。 (图1)

静态结构部分主要充分反映组织单元相对固定的属性的吧类图、吧包图和构件图。比如:

动态结构部分主要反映对象运动过程及其动态特性 (运动性) 的描述体, 包括用例图、交互图 (时序图、顺序图、通讯图) 等。

四、结束语

随着内外部环境的变化、竞争的日趋激烈和资源整合的日益复杂, 迫使虚拟企业在知识管理过程中不断调整组织结构, 提高竞争力。因此, 本文在针对组织结构与知识管理之间的相关因素, 知识管理流程引入组织框架设计, 提出一种类组织架构:静态组织框架和动态组织框架, 并加以描述, 为虚拟企业知识管理的组织建模提供参考。

摘要：本文介绍虚拟企业知识管理的组织结构内涵, 阐述虚拟企业知识管理的组织结构特征, 在影响因素分析的基础上, 构建适合虚拟企业知识管理组织结构的吧模型。

关键词：虚拟企业,知识管理,组织结构模型,吧模型

参考文献

[1]叶飞, 孙东川.面向全生命周期的虚拟企业组建与运作[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[2]包国宪.虚拟企业管理导论[M].北京:中国人民大学出版社, 2006.8.

[3]余鲲鹏.海峡西岸虚拟企业知识管理实施影响因素及策略[J].科技管理研究, 2010.8.

[4]程刚.虚拟企业知识管理应用的环境因素分析[J].科技管理研究, 2010.4.

京东运营管理模型 篇5

在不久前中国人民大学的演讲中，刘强东第三次描述了这套模型，此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。

倒三角形管理模型

如图所示，刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。

那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。

至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。基础层：团队

刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。

这里面举的例子是蓝色巨人IBM，早在94年时，中关村卖一台IBM净利润就能到15000元，那是电脑暴利时代，但是时代变迁到了今天，众多硬件企业纷纷倒下，但IBM转型软件服务依然活着。刘强东认为关键因素就是IBM团队在市场变化时，敢于变化并且跟得上变化。

回归到京东，刘强东则相信没有任何一个员工有能力把京东带向失败，“只有我一个人有这个能力”。如果失败，“一定是京东团队出问题，而其中99%是我出问题，是公司CEO不行”。

为了打造一个优秀团队，刘强东希望用一种“洗脑”的方式。比如灌注京东的文化，比如送去各种培训，比如目前京东有6人在各高校EMBA读研。刘强东认为，一个员工进入京东后，能够得到最好的培训，如果能够适应京东文化，并且在京东发展很好，对社会会是一个人才。至于京东用什么标准选择人才？刘强东给出的答案是“价值观匹配度”和“能力”。先补充一下，在说起京东商城的时候，刘强东会带有强烈烙印，并且其经常被冠以“独裁”之名，那这个员工的价值观匹配度，是不是意味着要和刘强东本人为衡量标准？ 刘强东的答案非常肯定，他认为一个企业文化往往都是老板说了算，“京东的文化也就是我的文化”，不过刘强东否认是独裁，只是强调“成年人的价值观很难改变”，所以“京东价值观一定是我的价值观”，“我不可能去塑造一个价值观和我不一样的员工”。

在确定价值观和谁匹配问题后，接下来就是价值观、业务能力反应出来的五类员工。第一类，价值观匹配度低、能力低，在京东内部被称为“废人”。如果人事部大量招进“废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是“严重失职”。

第二类，价值观匹配度超过70分，但能力不行，在京东内部被称为“废铁”。对待这种人，京东采取的措施是培训+转岗。一般提供三次机会，比如做货品打包不行，就出去送货，送货不行就去做客服，如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。

第三类，价值观和能力都是中间水平，大概60-90分之间。这一类员工占公司80%左右，刘强东认为，这是一个企业的骨干力量，因此在京东内部被称为“钢”。

第四类，价值观和能力都非常高，京东内部称之为“金子”。刘强东认为，一个成熟稳定的公司，“金子”和“钢”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花100%的作用。比如京东所有高管都在高校培训，上课时间也算全勤，EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察，公司一年再出5万元交际费，并且再给高管股票。刘强东称，京东每年赠送给员工的股票总数，相当于公司股票的78%，每年年底都免费送给公司的“金子们”。

第五类，价值观匹配度非常弱，但能力很强，在京东内部称为“锈铁”。刘强东认为“锈铁”比“废铁”还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。比如就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留。

但刘强东并未阐述文化该如何融合，尤其是空降诸多重要高管，要其与自己价值观完全同步，这是否会有很大难度？不过刘强东并未在本次演讲中提及相关内容。供应链层：IT、物流及财务

在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统。第一是IT信息系统。说起IT刘强东先回忆起，在人大读社会学专业的他为何会学编程——好追女生、好找工作。目前京东发展了14年，刘强东称这其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到。即使刘强东对自己的IT系统很有信心，但大促销时经常会宕机确是不争的事实。刘强东将这些归结为贷款问题，也就是企业成本问题，而今年618促销京东就将时间分摊到一个月，流量也相应分摊。

刘强东表示，京东已经大幅提升硬件和宽带投入，今年服务器数量达到8000台，目前每个产品或者人员的管理，包括采购、财务、市场每个员工的操作，每个货品从预测、交给消费者到一年之后的售后服务，京东都能够通过技术进行管理。

目前信息系统这部分由CTO王亚卿负责，王亚卿曾是Oracle全球副总裁，今年初空降京东。

第二是物流系统。

2007年初京东完成第一笔1000万美元融资，当时刘强东说最大的用途是投资物流。那时电商才刚刚起步，即使是京东也不算是一个多大的公司，刘强东回应当时许多人说他“疯了”，原因是“互联网企业怎么能做物流，那是简单的体力劳动，还会给企业背上包袱”。5年后刘强东给出了答案，抢时间。

刘强东认为，现代物流管理是一门知识性、技术性非常强的行业，门槛非常高，其中很关键一点就是时间门槛。比如现在做的很好的顺丰，已经有14万名员工，成为行业标杆。那如果现在一个企业有1千亿，一年之内的时间，同样就能打造一个顺丰吗？

“绝对不可能。”刘强东说，因为很难在一年内招到14万名员工、对他们进行培训、并保证最好的体验。而这个时间门槛与是否是官二代、富二代无关，没有3-5年时间谁都做不起来，而当别人花费3-5年时间追赶的时候，已经领先的企业又获得了发展时间，再次把追赶者甩掉。

因此这几年一共融到的15亿美元，在刘强东眼里“根本不算什么”，因为这并不是一个门槛，目前不管是中国互联网企业还是传统企业，不少账上有好几百亿元现金流。而物流方面，刘强东认为如果需要打造一个全国的物流配送网络，任何一家企业都需要最少5年的时间。根据京东商城去年底披露的数据，其已经实现177个城市子配送，自有物流配送比例占到70%，今年自配送城市将增至350座，并将开始接受外部快递订单，目前每天接受来自第三方包裹量为6万余个，物流平台计划于9月初正是对外开放。

目前京东物流系统，则由COO沈皓瑜负责，沈皓瑜是前百度高级副总裁，去年8月加盟京东商城。虽然近期有不少消息称沈皓瑜有意离开京东，但刘强东在微博上进行了强力否认。第三是财务系统。

对于经常被质疑现金流、或者时不时传出要IPO的京东来说，财务系统也格外重要。刘强东此前曾在回应当当网CEO李国庆(微博)质疑时，暗示京东账面上的现金大于60亿元。刘强东在这次演讲中，也坦言了现金流的重要性，他以黄光裕举例，“其实黄光裕真正拥有的，不在于他赚了多少钱，而是他的现金流，他在房地产、金融方面都做的非常大，这些远远笔电器赚钱。”

刘强东认为，一家零售企业，如果能够让现金流合理、稳定并且有小的收益，就能够减少压力赚取利润，在价格竞争中得到先机。

财务系统在京东由CFO陈强生负责，陈强生于2007年4月加入京东，历任财务总监、财务副总裁职务。关键KPI：成本和效率

上述物流、IT系统和财务是否有效？京东拿什么进行考核，刘强东总结为两大指标——成本和效率。

要考虑的有几方面：第一，和同行相比，信息、物流和财务系统，成本能不能低于行业平均数、能不能低于主要竞争对手。第二，上述三个系统的效率是不是能够更高。因为投入1元钱，运转速度越快回报越多。

其中效率的关键之处在于，效率跟所有财务指标都关联，效率也和资金周转效率、产品风险等相对应。账上的现金流越多，就可以做更多的投资、赚取更多利润。如何节省成本？刘强东人员，在许多因素，如市场、人力成本、固定资产、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不会影响公司健康度，因此电商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。

刘强东透露了一组物流成本节省的数字：比行业降低32%-40%，也就是每个包裹6.7-8元之间，目前京东每天至少4万包裹，一天就是200-300万元，一年就是10几个亿。如何提高运转效率？根据此前流传出来的京东2011年数据，其应付账期是38天，存货周转是35天。根据国美、苏宁公开的财务数据，其库存周转率大概为45-60天，而当当3C类库存周转率为180天，日用百货方面则是50-60天，这意味着京东在同样的价格下，京东可以向供货商少30天账期，提高了资金运转效率。

存货周期减少对京东有什么好处？刘强东认为这涉及到一家公司的商业信念。比如有的公司通过提高销售价格提升毛利率赚钱，但这不是京东的“信仰”。用刘强东的话说，京东永远不和别人比拼价格，比如何卖的贵。

当然刘强东也受到过质疑，有人说企业应该卖品牌，京东价格不贵说明品牌不行，比如其他公司一样的东西，贴上自己的牌子就能多卖10块钱。刘强东认为这种说法是把品牌所有者和零售平台混为一谈，“品牌溢价是品牌所有者该做的事情，无论是美国还是欧洲，零售平台从来没有品牌溢价，现在沃尔玛和家乐福还打价格战。”

京东的商业逻辑是什么？“不是靠忽悠客户涨价提高毛利获利，而是通过降低成本获利。”刘强东说，“比如我们成本比别人低30%，价格比别人低5%，还是可以赚钱的。”刘强东强调毛利从来都不是京东的目标。用户体验：产品、价格和服务

刘强东将“产品、价格和服务”这三项统称为电商用户体验，用户是在这个基础上进行支撑，消费者只会通过这三项对京东进行感知，他们看不到其他京东的系统。“我们坚持认为，只要成本足够低，可以保持长期持续的低价，这也就是京东的用户体验。”

2007年京东曾做过市场调研，消费者选择电商的第一个因素是价格，第二是产品，第三是便利性。而到了2011年京东再做这样的调研时，发现“产品”变成第一位，也就是需要有“正品质量”保证。价格方面依然重要，但是对于那些只图便宜、忠诚度不高的用户来说，京东选择的是放弃。“我可以告诉大家，千万不要在这样的用户身上耗时间，不要因此痛苦和遗憾，在世界任何一个地方，都会有1%的用户，可能为了省1块钱多跑两公里，这样的客户是你们想要的吗？其实任何商家都不需要。虽然价格很重要，但价格绝不是决定一切用户体验的东西。”刘强东说。

打价格战是京东的传统，虽然今年上半年京东销售增速超过120%，但刘强东称价格战“打80年也要继续打下去”，他还要一边打价格战一边降低成本。缺失的关键词：毛利

这套倒三角模型里，没有毛利率，"我们从来不去想通过提高毛利率赚钱”。刘强东进而表达了他的观点，一家不赚钱的公司可耻，但一家公司在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。“我宁愿忍受暂时的羞愧，也不愿意持续愚蠢”。

刘强东认为，只要有了销量，想做跟别人一样的毛利率，根本不是技术问题。这需要一个“量”，但在中国电商行业需要量往往需要大量促销、广告推广，并不是所有企业都有这么多钱去亏损，这时候该怎么办？刘强东的建议是“那就别去亏了”。

他以之前做3C举例，之前一直做3C是希望把一种品类做大，通过降低成本、提升营业效率获利，如果想要扩张，就必须拿钱。当时2008年融资渠道并不顺畅，京东就推迟了图书音像品类的上线，2009年资本环境转暖，京东就拼命拿钱，一下总额拿到15亿美元。拿钱以后该做什么？刘强东认为当时2009年一批电商企业，获得融资后没有考虑降低成本、投资物流，而是拼命做广告，根据京东的调查，当年行业95%电商企业的市场费用，都超过当年销售额，也就是花10块钱带来1块钱销售额，那个时候就显示出了这个行业迟早出问题。

基于SECI模型的知识管理创新 篇6

摘要:企业管理中,加强知识的共享,可以大大促进企业创新管理的实现。通过比较可以查证的各种关于显性知识在企业管理中担当角色的文献资料,关于隐性知识在企业中的研究相对较少,文章分析了基于SECI模型的企业知识管理中有关隐性知识的转化及共享途径,以实现企业管理创新

关键词:隐性知识管理 SECI模型 传播与共享

中图分类号:C93文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0049-02

经理人和学者已经开始认识到知识将作为竞争优势的主要来源企业的可持续竞争优势来源于其稀缺、有价值、不可完全模仿与替代的资源,如技术、信息、知识和组织程序等,而企业所拥有的具自身特性的、不易外泄的专有知识又被广泛地认为是企业不可复制的竞争优势的唯一来源,在企业这个“加工厂”里,被加工的对象已不再是简单的物理形态,而是更高级的知识形态,知识已成为创造财富的第一要素。谁掌握了最新的知识,谁掌握了更多的知识,谁发明和创造了更新的知识,谁生产了包含更多知识的使用价值,谁就能在未来的竞争中取得优势地位。

隐性知识创造了可被他人模仿的学习曲线并且提供了让企业长期发展的竞争优势。本文希望通过分析企业知识中隐性知识特征,基于SECI模型,探讨其传播和共享途径所遇障碍和解决方法,助于企业管理创新。

1知识管理

随着组织可获取知识量的不断增加,便需要对知识进行有效的管理和配置。但这并非易事,这一些通常以书面形式出现的知识比较容易界定与获取,但大量的知识却是隐性的,并且,当个人离开组织的时候,一些知识也会随之而去。因此,知识的界定与配置需要一种有效的战略,即KM。

1.1知识管理的界定

Erik Sveiby(1996)“KM是一种从组织的无形资产中创造价值的艺术。而Schwabe(1999) 的定义就更为宽泛,他认为KM就是促进知识运作的一种管理职能。这些定义以组织为焦点,把KM看成企业价值的提升过程。

随着时间的前进,KM的定义也在不断的拓展,Schuhze(1998)的观点则是,“KM,事于组织知识的生产、提取、存储、转移、转换、应用和保护,它同时也涉及环境和文化氛围的营造,以便于知识在其中的进化。”该定义详细界定了KM 中所涉及的各项活动,而且还指出了会影响KM的两个重要因素.

尽管目前理论界并未对KM给出准确的概念界定,但对其基本的内容和范围已初步达成共识。一般而言,企业的KM主要体现为将分散的知识进行集成,并通过信息技术使员工与知识充分结合,从而加速知识的生成和共享,加速人对知识的利用、创造等复杂的过程。

1.2隐性知识管理

1.2.1隐性知识的定义

Polanyi用概括性的说明“We know more than we can tell”揭示了隐性知识的本质并且进一步用普通的例子阐明了正如我们有能力去辨认一张熟悉的面孔,骑自行车或者滑雪,却从没有想过去解释这些东西是如何完成。

隐性知识是每个个人所拥有的独特的知识并且一旦被合理的创造和传播,就会为企业带来卓越的贡献。“那些无法言语和表达的东西就是隐性知识的储藏室”。因此,认识隐性知识对企业创造新知识,制造新产品,革新商业制度来谋求创新都是至关重要的。每一个想获得成功的企业必须创造一个让企业中的每一个人创造并有效传播隐性知识的环境。每一个员工应该为企业建立的知识库做最大的贡献以求为企业创造巨大的竞争优势。如何在企业中运用隐性知识并且关注它们如何传播,这是创新过程,以及企业获得创新成果的重要途径。

1.2.2隐性知识的转化

在隐性知识和隐性知识的创造过程中有一些基本的条件。新的知识总是来源于个人,个人的知识在组织间传播,扩大,并且对整个组织产生价值。使个人知识在组织内部广泛传播是企业知识创新的重心活动。它在组织的各个层级间持续发生。在组织的互动中产生了知识的加工过程,我们称之为知识转化。

日本学者Nonaka et al和Takeuchi 提出的SECI模型揭示了组织内显性知(explicit knowledge)和隐性知识(tacit knowledge)的转化过程,它是一个支持个人和组织创造性活动成功模式。

①隐性知识到隐性知识。社会化(Socialization)是一个通过共享经历建立隐性知识的过程,而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践,而不是语言。这是个体隐性知识积累和不断传递的过程,仅仅是一个量变的过程。

②隐性知识到显性知识。外化(Externalization)是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程,其转化手法。有隐喻、类比、概念和模型等,属于个人的隐性知识转化为群体的显性知识,是一个知识质变过程。这是知识创造过程中至关重要的环节

③显性知识到显性知识。综合(Combination)是将群体的显性知识转化为组织的显性知识的过程,实际上是一个收集并整合显性知识的过程,知识在这一过程中通过文档、会议或交流等形式在组织成员之问进行交换和再造。

④显性知识到隐性知识。内化(Intema1ization)是一个将显性知识形象化和具体化的过程,通过汇总组合产生新的显性知识被组织成员吸收、消化,并升华成他们自己的隐性知识。它实质上是一个学习的过程,个人通过内化过程不断积累和丰富自己的知识。

2隐性知识的转化和传播

通过SECI模型的观察与分析,我们可以分析出影响隐性知识传播的因素隐性知识的传播在很大程度上依赖于信息和人际交往中的互动.在这种传播过程中存在很多障碍①要被传播的隐性知识本身的含糊。这对传播者和接受者之间达成一致造成了很大影响②当接受者不能处理隐性知识的模糊,由于缺少吸收的能力,隐性知识的产生过程中就会引发失败③传播者和接受者之间的关系也是信息平稳传播的巨大障碍。

如何有效地管理其传播和转化呢?具体来说企业应该专注于人际关系的因素比如激励,承诺,期望和奖励,这些都是固有和外在的价值系统的组成部分。

①建立传播隐性知识的平台。员工必须给予时间,空间和机会去用语言的形式将隐性知识表达出来并将之传播,这来源于企业的组织文化。比如在企业做一个决定的过程当中,人力资源部门的政策,绩效评估等.

②建立促进员工、团队间知识共享的激励机制。可以通过对拥有隐性知识的个人的可持续贡献,工作能力,劳动态度,发展潜力等,配给一定的认股权,让之与企业共担风险,利益共享的利益共同体;通过客观公正的绩效考评制度,使知识所有者获得相应的职务,工资和良好的福利待遇。

③加强公司内部合作。组织内部员工频繁和亲密的合作可以加强共同的信任感。可以促进建立隐性知识传播者和接受者之间良好的人际关系。内部合作程度高的企业会比那些低的企业得到更多的利益。

④组织结构的适当调整。组织结构要随之所处的行业相适应以使得一个公司或者部门的结构能很好的支持知识的转化和传播。Li an Gao(2003)曾强调确认知识的等级结构是为了有效率的并且成功的探索出组织内部转化隐性知识的方法。

3结论与启示

知识的转化与传播已经成为企业获得持续竞争力的实质性来源。本文基于SECI模型对隐性知识的转化和传播以及传播过程中遇见的障碍做了一定的分析和概括。提出合理解决方法,以助企业实现管理创新。

参考文献:

[1] 雷亚萍.基于SECI模型的知识转移研究[J].青海师范大学学报,2005,(6).

知识管理模型 篇7

随着知识经济时代的到来, 知识管理已成为知识经济的中心问题。知识管理的出发点是把知识视为最重要的资源, 将最大限度地掌握和利用知识作为提高组织核心竞争力的关键。知识管理不仅涉及组织范围内的知识, 还涉及组织外部以及与组织各种实践活动密切相关的知识。在组织与其外部的其他组织、机构的联系中, 组织不仅可以获取大量有用的知识, 而且可以通过知识的共享与转移来提高其创造价值的能力。基于对知识的需求以及知识管理的需要, 每个组织均需与外界组织建立联系, 实现知识在不同组织间的共享, 从而构成集知识创新、知识整合和知识共享等功能于一体的网络结构体系, 即知识网络。

一、知识网络的内涵

从国内外有关知识网络的研究文献看, “知识网络”一词具有多种含义。

(一) 数字信息网络。

广义上指Internet网络, 狭义上指依赖局域网或Internet网络这一传输工具进行信息传递、存储的有形网络, 通过多个终端互联成为成员之间相互交流的手段, 包括企业信息网络、图书信息网络等。其管理的对象是信息, 注重内容管理, 以IT网络为手段, 注重对已有知识的利用。

(二) 知识网络图。

又称概念关系图或认知地图, 是20世纪八十年代初期由美国康奈尔大学的著名心理学家诺瓦克和高温在奥苏伯尔的概念同化理论基础之上首次提出的, 是一种由节点和连线组成的知识之间关系的结构表征, 是一种表征、检查、修正和进一步完善个体知识结构的认知工具结合形成的联系。

(三) 还有一种知识网络, 是指组织运作时, 人们的知识和洞见的相互作用机制。

其网络性有两方面:一方面知识本身因某种关联 (如因果关系、逻辑关系) 而相互影响形成的网络;另一方面知识载体之间的网络关系, 如以企业信息为主体聚集的广义综合知识网。

二、企业知识网络的特征

知识网络有以下几个特点:

(一) 人们能够通过单一语义入口获取和

管理全球分布的知识, 而无须知道知识的具体位置, 非常便利知识的检索。这是知识管理追求的重要目标之一。

(二) 全球分布的相关知识可以智能地聚

合, 并通过后台推理与解释机制提供按需的知识服务, 达到这个目标的方法之一是知识提供者提供元知识, 统一的资源管理模型将有助于实现知识服务的动态聚合, 可以真正实现按个性需求提供知识, 非常有利于创新的实现。这是知识管理的根本价值所在。

(三) 人或虚拟角色能在一个单一语义空

间映射、重构和抽象的基础上共享知识和享用推理服务, 其中的相互理解没有任何障碍。知识网络还会使知识共享更加普适, 知识共享是知识管理其他活动顺利进行的前提。

三、企业知识网络体系

知识在企业中的流动存在着一个由知识的获取、生成、转移、利用的动态过程。在这一过程中, 各种不同类型的知识通过不断地学习、融合、整合, 创造出新知识, 为企业创造新价值。知识的流动是需要载体的, 而这些以知识载体作为节点, 相互之间可以进行知识交流和知识共享的体系就构成了知识网络。

(一) 企业知识网络的层次结构。

企业经过一定时间的生产、经营和管理, 一般会依据市场及自身的特点形成一定的业务流程, 企业的知识、资金、产品均在这些业务流程中流动, 并最终为企业创造价值。在企业知识管理的大框架之下, 企业把其所有流程视为知识, 因而包括知识的创造、传播、更新和应用等一切业务流程都与企业的发展息息相关。为了便于研究企业知识网络这样一个抽象概念, 突出知识主体的作用, 本文将企业知识网络模型分为基于知识主体的个体、组织、产业集群三层模式结构。在个体知识网络中, 个体知识主体为基本结点, 包括知识专家和知识需求者, 前者即拥有某一特定领域知识的个人, 也可能是具有专家地位的个人。例如, 企业家知识属于个体层次的知识范畴, 也是最突出、层次最高的个体知识。后者是出于某种知识实践的需要, 知识个体会对相关欠缺知识产生需求, 成为知识需求者。在组织知识网络中, 网络化合作关系联结的组织和机构构成了网络的基本结点, 具体表现为供应商、竞争者、合作机构、政府部门、专业的技术机构、中介机构等与核心企业相关的企业和机构等。根据组织在网络中所处的地位, 可分为网络核心组织和网络从属组织。网络核心组织是积极引导知识共享活动的核心组织, 所开展的各项知识管理活动贯穿整体组织知识网络的运作过程。在全球化分工体系的背景下, 产业集群必然成为全球价值链上的一环, 为吸取先进的技术和资源, 本地组织和组织之外的跨国公司和其他机构形成广泛而复杂的网络联系, 即组织知识网络, 其知识关联类似于组织知识网络。

(二) 企业知识网络流动分析。

由于参与知识活动的主体有个体、团队 (部门) 和组织, 根据参与创新活动主体的不同, 可以将知识流动分为3种类型:个体之间的知识流动、团队之间的知识流动和组织之间的知识流动。其中, 个体之间的知识流动和团队之间的知识流动都属于组织内部的知识流动或可成为内向型流动。组织之间的知识流动, 包括处于平等地位的不同法人组织之间的知识流动和处于不平等地位的母子公司之间的知识流动或称为外向型流动。

内向型流动和外向型流动特点不同, 它们区别于以下主要方面:

1、参与主体不同。组织内部知识流动的参与者是组织内个人或团队, 团队既可以是正式的, 也可以是非正式的。

2、冲突的解决方式不同。

组织内部不同个体之间、不同团队之间如果发生冲突, 既可以相互协商解决, 又可以由组织的管理者进行仲裁, 并可以采用行政手段激励知识共享的实现。组织之间如果发生冲突, 除相互协商解决外, 只有通过法律或仲裁来解决, 无法采用行政手段来激励知识共享的实现。

3、知识流动的难度不同。

知识 (特别是隐性知识) 在组织之间的流动难于知识在组织内部的流动, 即外向型流动比内向型流动更加困难。知识流动的实质是促进知识资源的有效组合。创新是组织之间知识流动过程中相互作用的结果。知识流动实现了生产要素的新组合, 只有能够提供创新所需的新生产要素, 并对实现生产要素的新组合做出独特贡献的组织, 才能参与知识流动。

四、知识网络对企业知识管理过程的支持

知识网络是企业开展知识活动的基本形态, 而知识流动机制具体表现为两种形态:单个网络层次的知识学习机制和网络层次间的知识转化机制。企业知识管理的过程是一个不断获取知识、共享知识、应用知识和创新知识的循环过程。企业正是通过这个过程, 不断提升其知识存量和创新能力。

(一) 支持知识共享过程。

知识的有效共享是知识网络系统的主要目的之征集与形成企业知识缺口的知识节点有关的知识, 员工可以积极地对这部分知识进行搜集和提交。此外, 知识网络系统准确地反映了人、存储知识的物理介质与企业业务流程的关联, 使员工可以克服地域、时间的限制, 这也在一定程度上促进了知识的共享。

(二) 支持知识利用过程。

知识利用主要是指利用知识获取和知识共享所获得的显性知识和隐性知识去解决问题的活动。知识网络系统主要由检索组件来完成对知识利用的支持。另外, 分析组件和操作组件的相关功能也能提高知识利用的效率。

知识网络系统的检索组件以企业的核心业务为依据组织检索界面, 通过企业的核心业务将企业中所有知识载体都关联在一起, 这种形式的知识网络符合员工的工作习惯, 员工可以方便快捷地获取他们想要的且能够帮助他们的知识, 对企业业务的实现起到重要作用, 也使知识能真正得到利用。

(三) 支持知识创新过程。

知识网络系统通过各功能组件实现对知识创新的支持。首先, 论坛组件提供不受地域、时间和人数限制的广泛的交流平台, 有效激发了员工就某一领域知识的思维碰撞;其次, 利用分析组件抽取论坛日志数据中有价值的创意, 整合成新的知识节点, 有利于知识的创新。

五、结语

基于知识网络的企业知识管理过程支持模型是在分析开展知识管理的企业知识链基础上建立起来的, 是知识管理社会化模型的具体应用, 清楚地体现出企业实施知识管理平台的转变。企业在内部进行知识识别、获取、共享和创新的基础上, 突破企业边界。这样, 企业知识管理的内涵和范围无论从时间上还是空间上都发生了巨大的变化, 要求企业必须围绕这一平台转变的内在需要从组织结构、企业文化、知识管理基础设施、人力资本结构、外部关系知识化水平等方面适应这个转变, 在某种程度上说企业需要围绕这一平台进行针对性的流程再造和机制设施完善。我们首先需要完成这样管理思想的转变, 才谈得上展开基于知识网络的知识管理的规划与实施, 开展相关知识管理项目。

摘要：本文分析知识网络的内涵, 给出企业知识网络的定义、特征和知识网络的体系结构, 探讨基于知识网络的企业知识管理支持模型。

关键词：知识网络,知识管理,知识共享,知识获取

参考文献

[1]盛小平.基于知识网络的知识管理研究[J].图书情报工作, 2004.6.

[2]王君, 管国红, 刘玲燕.基于知识网络系统的企业知识管理过程支持模型[J].计算机集成制造系统, 2009.1.

作物管理知识模型的应用前景 篇8

作物管理知识模型是当今信息农业与数字农业领域的核心技术和研究前沿, 具有重大的理论价值和应用前景。本研究将系统分析原理和数学建模技术应用于作物管理知识体系的表达, 通过提炼和解析作物生育及管理指标与环境因子之间的基础性关系和定量化算法, 构建了具有时空规律的作物管理动态知识模型及基于知识模型的作物管理决策支持系统, 为农作系统的数字化模拟与管理奠定了基础。

随着信息科学和农业科学的不断拓展和深入, 农业信息技术面临进一步的发展机遇, 呈现出多维的发展方向。其中, 信息农业关键技术的创新和应用将是农业信息化的基本动力和支撑, 而发展较快且前景广阔的主要技术有数据仓库技术、3S技术、动态模拟技术、人工智能技术、决策支持技术等。同时迫切需要将“3S”技术与农业信息系统、农业模型系统等进行耦合与集成, 构建数字农业技术平台与应用系统。

作物管理知识模型将会更多的与其他技术相结合, 提高其本身的使用价值。

一、与可视化技术及虚拟现实技术的结合

可视化技术主要运用计算机图像处理技术, 将复杂的科学现象和自然景观等图形化, 便于理解。虚拟现实技术, 是一种由计算机生成的高级人机交互系统, 构成一个可感知的计算机环境, 实现观测、触摸、操作等模拟实验。将作物管理知识模型与可视化技术及虚拟现实技术相结合, 有可能构建一个可感知的预测和现实作物生长实际状态的计算机可视化环境, 对于直观展示知识模型设计的生长指标动态及管理调控决策的实际生长效果等具有重要的现实意义和应用价值。

二、与遥感 (RS) 技术相结合

未来的遥感技术将朝着集多种传感器、多级分辨率、多谱段与多时相于一身的方向发展, 从而能以更快的速度、更高的精度源源不断地提供宏观、经济、实时的空间信息。如何科学合理地处理这些资料将是个大问题。作物模拟作为一种得力工具, 将在很大程度上取代传统的统计方法。

三、与全球定位系统 (GPS) 相结合

一种带有显示屏和数据处理器的GPS接收仪被装置在一台自走式的大型机械上。当机械手进入地块喷施肥料时, 显示屏可同时显示两幅彼此重叠的图像。一张是数字化地图, 标有各有关小区 (一般尺度为10m×10m) 的土壤信息, 如土类、氮磷钾含量、前季单株产量、当年单产指标等, 这些都是事先用CIS做好的:另一张是方格坐标图。可根据GPS讯号随时显示机械所在的小区位置。与此同时, 数据处理器可根据作物模型的计算结果, 自动给出每个小区的肥分配比和喷施量, 并向自动喷施机下达指令。同样的方法也适用于农药的喷洒。

以种植业而言, 今后的作物管理知识模型研究重点将是提高数字农作关键技术与应用系统的机理性、数字化、可靠性和通用性水平, 并研制出具有较强综合性和科学性的大型数字农业技术平台及软硬件产品。有关农作系统模型的构建表现为由局部到整体, 由经验性到机理性, 由智能化到数字化, 由功能化到可视化的发展态势, 重点是提高农作系统模拟模型的完整性和解释性, 改善农作管理决策的广适性和准确性。农业遥感技术表现为由遥感估产到品质监测, 由生长特征到生理参数, 由空中遥感到空地结合的趋势, 重点是提高农情信息无损获取的有效性、精确度及诊断调控的数字化和指导性。GIS技术表现为由单一功能到复合功能, 由单机版到网络版, 由应用系统到组件开发的趋势, 重点是改善GIS的组件化开发水平和高效集成能力。管理决策系统的研制则需要综合过程模型的动态预测功能, 管理模型的优化决策功能, 遥感技术的实时监测功能, GIS的空间信息管理功能, 进一步结合农作生态区划与生产力分析技术以及数据仓库和网络通讯技术等, 建立综合性、定量化和智能化的作物管理知识模型系统。

摘要：作物管理知识模型将信息技术与农业技术相结合, 用信息技术改造传统农业, 在国内外获得了广泛的应用, 集中体现了作物生长模拟模型的优势与功能, 通过国内外成功案例更加形象的体现了作物管理知识模型的应用前景。

关键词：作物管理,知识模型,前景

参考文献

[1]曹卫星, 朱艳.作物管理知识模型[M].北京:中国农业出版社, 2005.

知识管理模型 篇9

关键词：知识管理,绩效评价,4P模型,组织战略

0 引言

20世纪70年代知识管理(Knowledge Management,KM)一词最早出现,到了20世纪90年代以后知识管理战略在西方很多企业的实施表明知识管理的作用得到普遍认同,知识管理作为一种新的管理模式开始研究,20世纪末我国开始研究知识管理。如今知识管理在理论、方法与实践上均得到了迅速的发展。伴随着知识管理实践的开展,使得知识管理绩效评价逐渐成为理论者和实践者关注的焦点[1]。2009年11月1日正式实施的《知识管理框架》是我国知识管理领域的第一个国家标准,在其定义的过程模型中“评价”是知识管理建设的一个环节[2]。目前,国内外一些学者和机构就知识管理绩效评价提出了自己的看法,笔者曾在文献[3,4]中对知识管理绩效评价问题进行过研究。囿于知识管理本身的复杂性,目前人们对知识管理绩效评价研究还不够深入,特别是在评价指标体系、评价方法等方面均未形成统一认识。因此,绩效评价作为知识管理的重要环节,在知识管理过程中起着重要的作用,是知识管理研究中值得关注的问题之一。

1 4P模型应用于知识管理绩效评价的分析

1.1 凯洛格学习力4P评估模型

4P模型是学习型组织模型有关研究中的一项成果。目前国内外比较有影响力的学习型组织模型[5,6,7]有从学习方式角度研究的阿吉瑞斯和熊恩的“四阶段模型”,从系统动力学视角研究的“彼得·圣吉”模型,从推动战略规划角度研究的约翰?瑞定的“第四种”变革模型,从提高企业员工与培训程度的鲍尔?沃尔纳的“五阶段”发展模型;从技术平台角度研究的“以知识库为中心的学习型过程”模型(张国平),从组织学习过程角度研究的“6P—1B”模型(陈国权),从知识管理情景研究的组织学习过程的复杂系统模型(戴万稳等)。4P模型是凯洛格(北京)管理咨询公司提出的一种学习型组织学习力评估模型,是从Purpose(目的)、Person(人)、Process(过程)、Performance(结果)四个维度来全面衡量学习型组织建设成效,是已被许多企业实践所证实的行之有效的全面评估工具,其能真实客观地评价组织学习力,成为建设务实高效学习型组织的策略工具[8]。

1.2 4P模型之于知识管理绩效评价的可行性

知识是“知识社会”中企业竞争力的来源,每个战略家都认识到知识管理的重要性,为了提高组织知识创新能力、形成并保持核心竞争力,最终实现知识管理战略的价值,人们已经越来越深地认识到组织学习(organizational learning)能力和学习型组织(learning organization)建设程度对知识管理战略成功实施的重要性。同时,知识管理要求企业不断的学习新知识,在学习成长中提高应对内外复杂变化的能力,建设学习型组织是知识管理的必然要求。从深层次看,组织学习和学习型组织与知识管理有着密切的联系,从Purpose(目的)、Person(人)、Process(过程)、Performance(结果)四个维度评估学习型组织的凯洛格学习力4P模型具有应用到知识管理绩效评价的可行性。因为,知识管理作为企业实施的重大战略必须有清楚的共同愿景和战略目标,知识管理战略的实施“人”是主体、还会受到利益相关者的影响,来自多方面的影响因素会作用于知识管理战略实施的过程,最终影响到知识管理战略实施的直接成效和达成的目标,故修正后的基于4P的知识管理绩效评价模型如图1所示。

2 基于4P模型的知识管理绩效评价指标体系的建立

2.1 基于4P模型的知识管理绩效评价指标设计

在大量文献调研的基础上,结合4P模型和知识管理的特点,从Purpose(目的)、Person(人)、Process(过程)、Performance(结果)四个维度出发审慎筛选出具有代表意义的指标。

(1)Purpose(目的)

知识管理能给企业带来什么,是企业在导入知识管理管理模式前必须清楚的。知识管理实施的目的最终是为了实现企业的战略目标,为了实现企业战略目标“彼得·圣吉《第五项修炼》”中的“共同愿景”是一个极为有用的工具,将员工的个人愿景汇聚成企业的“共同愿景”,从而形成强大的愿景张力,激励员工为了达到目标而努力。同时,知识管理战略的实施是一项复杂系统工程,需要企业将战略目标划分成与企业共同愿景拟合的阶段性目标,依靠共同愿景的凝聚力和强大张力,在一个个阶段性目标实现的过程中将企业的战略目标与企业共同愿景拟合。所以,从知识管理绩效评价4P模型的Purpose(目的)维度细化出的“阶段目标完成情况、阶段目标与企业愿景拟合度”指标可以评价员工对共同愿景和战略的了解程度、阶段性目标和战略的结合程度,测评出企业的共同愿景和战略目标的清晰程度,从较为宏观的角度评价知识管理的绩效。

(2)Person(人)

知识对人力资源具有高度依存性,尤其是隐性知识更是以人为载体,知识管理作为一种全新的管理理念和模式以知识特别是隐性知识为管理对象,“领导者”和“员工”对知识管理的认知和接受程度对知识管理绩效具有重要影响。“领导者”应是知识管理战略实施的倡导者和积极响应者,制定出台各项激励考核保障措施,营造知识学习、共享、创新的氛围。“员工”是知识管理战略实施的主要参与者,在知识管理情景下打破知识交流沟通的障碍,提高共享知识的积极性,不断增强学习知识的能力,以个人成长与发展促进企业的成长与发展。“领导者”和“员工”是知识管理战略实施的核心主体,两者与知识管理战略的拟合度在很大程度上影响着知识管理绩效。所以,从知识管理绩效评价4P模型的Person(人)维度细化出的“领导者与知识管理战略的拟合度、员工与知识管理战略的拟合度”可以对知识管理参与的核心主体的角色拟合度进行评价,以明确参与主体的角色定位、找到差距,以采取针对性的措施,充分调动两大主体的积极性和主动性,从而提高知识管理绩效。

除了企业领导者、员工是知识管理参与的核心主体外,当今企业的竞争越来越倾向于整个价值链综合能力的竞争,与企业相关的顾客和合作伙伴(供应商、经销商、政府、社会团体等)都是利益相关者,顾客是企业存在的价值,顾客知识管理是帮助企业更好地了解顾客并与其建立持久关系的关键,顾客需求知识、业务知识以及处理与顾客关系的知识都是增强顾客保留率的知识维度;企业的合作伙伴往往是企业直接学习对象,合作伙伴知识能力的共享程度也直接关系到企业能力的提升。甚至竞争对手都是企业的利益相关者,竞争对手相关信息和知识是企业的竞争资本,能够提高组织的决策速度和决策质量。利益相关者理论强调,充分利用企业与利益相关者之间的关系,可以帮助组织实现战略目标以及提升市场价值,能够为组织提供维持竞争优势所需的资源,缓解环境不确定性和促进组织适应外部环境变化,这与知识管理目标“利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力”是一致的。所以,从知识管理绩效评价4P模型的Person(人)维度细化出的“顾客保留力、伙伴协作力、核心竞争力”可以从利益相关者角度明确企业整合、利用外部知识的能力,从整个价值链系统出发来思考问题全面评价知识管理绩效。

(3)Process(过程)

知识管理战略的实施除了依靠人驱动外,还要靠过程来驱动,其中组织结构、组织文化、组织流程和信息技术是驱动知识管理战略的关键性因素。

传统的组织结构具有鲜明的等级和层次结构的特点,严重地阻碍了组织内部知识的交流、共享,抹杀和抑制了知识创新能力,是有效知识管理的障碍。与知识管理模式相适应的应是更具弹性、扁平化、网络化,更具参与性、开放性、无边界的组织结构。

组织结构重组可以提高生产率,但是没有与之配套的组织文化,将难以维持高生产率的状况(杰克韦尔奇)。优秀的组织文化尊重知识、尊重人才、鼓励知识共享;组织学习氛围开放、平等、浓厚,重视从过去的经验和失败中学习;宽容的知识交流机制、创新失败机制和健全的知识共享的员工奖励机制,有利于员工、团队创新能力的培养。组织文化的作用将影响员工、团队的行为,而员工、团队的行为将支持或阻碍组织绩效,同时有助于组织应对外界变化以及有效地管理内部矛盾。

组织的关键流程是影响组织竞争优势或驱动组织价值创造的流程。组织的管理、业务和工作三个流程,每个流程中都有知识部分或者需要利用知识来完成,分析融于其中的知识内容,才能从知识管理中获得支持,才能真正达到知识管理创造业务价值的目的。同时,知识管理也涉及到知识生产、共享和应用等知识过程的规范,需要在知识管理实施过程中做管理、业务和工作流程的分析,特别是流程中知识状况分析。最终通过理顺内部流程,提高流程运行效率,提高知识管理绩效。

信息技术(IT)的发展推动了知识管理的需求,知识管理许多功能和服务最终必须借助信息技术来实现,信息技术是知识管理的重要工具,在知识创造与传播过程中起着关键作用。其中,知识管理技术是构建知识管理系统的基础,是实现知识管理的推动力。知识管理系统是覆盖知识生产、分享、应用以及创新各个环节的多种信息技术的集成。在IT设施支持的基础上,以人为中心的知识管理系统的利用可以实现知识快速、便捷、随时随地的协同、传递,可以提升企业协调能力和绩效、改善运营效率、促进学习和交流,并最终影响到企业绩效。

所以,知识管理绩效评价4P模型的Process(过程)维度,从组织结构、组织文化、组织流程、信息技术四个方面细化出的一系列指标(见表1),可以通过对过程驱动因素的评价,测量驱动因素在知识管理战略中发挥的效用和价值的增值功能,明确影响知识管理绩效的关键因素,从而发现在知识管理实施过程出现的与预期目标偏差的症结。

(4)Performance(结果)

Performance(结果)维度与Purpose(目的)维度是不同的。Purpose(目的)是企业知识管理战略实施的最终目标,而Performance(结果)是知识管理战略实施的直接效果,是企业管理“知识”所带来的直接结果。但是,企业的实际情况不同,采用的知识管理模式会有差别,知识管理的Performance(结果)就各不相同。结合知识管理特点,知识管理效果的直接体现是企业知识状态(知识存量、流量)、知识库更新率、外部知识应用能力、企业学习与成长能力的增长、知识创新能力,这些结果可以转换为企业的知识能力,提升企业的竞争优势。此外,虽然目前知识管理的收益难以衡量、知识资产也难以用传统的财务指标全面、准确评价,但是仅使用非财务指标建立的评价体系也是不全面的,因此适当的考虑财务指标是有必要的。所以,知识管理绩效评价4P模型Performance(结果)维度,从知识管理效果、财务角度细化出的一系列指标(见表1),可以清楚的评价知识管理给企业带来的直接效果,增强企业持续推进知识管理的信心;同时让企业明确知识管理建设的方向,通过知识管理绩效评价持续改进,推动企业知识管理战略的发展和价值提升。

2.2 基于4P模型的知识管理绩效评价指标体系

结合上述深入分析,依据设计评价指标时应遵循相关性、独立性、可获得性、可量化性、可比性、定义通俗易于理解的原则,建立如表1所示的基于4P的知识管理绩效评价指标体系。

3 知识管理绩效评价4P模型的应用

知识管理绩效评价4P模从Purpose(目的)、Person(人)、Process(过程)、Performance(结果)四个维度来评价知识管理绩效,能够在一定程度上反映企业知识管理的客观状态。在应用知识管理绩效评价4P模型过程中,可以采用专家评价的方法将每个指标的结果量化。如表1中每个二级指标满分为1分,一级指标通过二级指标各项累加得分。制定一定的评分依据:分为(优、良、中、差)表现优得1分、表现良0.7分、表现中得0.4分、表现差0.1分,综合得分Ti=W×ΣΣ(Wi)(ti),将得分转化为十分制。知识管理绩效评价的最终结果可以用图2呈现,在坐标轴上标出0-10刻度。最后,每个指标得到的总分在图2中标出来,将每个指标的得分连接,例如图2中连接出虚线。

当然要真实反映知识管理绩效必须有可比性,需要将实施知识管理战略前的管理绩效也呈现在图中,这样才能反映出实施知识管理战略的不同、进步。可以从整体上反映出哪些维度存在不足,同时每个维度细化指标的评价结果也可以采取这样的方式表示,对每个指标进行对比,可以全面、直观地显示知识管理实施过程中的进步和不足。希望通过指标的量化和一定的评价程序测评知识管理绩效,对知识管理进行持续的改进,以推动组织战略发展和价值提升。

4 结语

知识管理作为一种新的管理模式在不断实践和发展,使得知识管理绩效评价成为实践领域中关注的焦点。文章在论证了凯洛格学习力4P模型应用于知识管理绩效评价可行性的基础上,从Purpose(目的)、Person(人)、Process(过程)、Performance(结果)四个维度建立了知识管理绩效评价指标体系,并对知识管理绩效评价4P模型的应用进行了描述。当然,对于4P模型的知识管理绩效评价问题的研究可能还不够深入,需要逐步完善和发展,对知识管理绩效评价构建的指标体系和模型还需要更多的检验和完善。

参考文献

[1]LIAO SHU-HSIEN.Knowledge management technologies and appli-cations-literature review from 1995 to 2002[J].Expert Systemswith Application,2003(25):155-164

[2]王涛.国家标准《知识管理框架》必将推动知识管理的广泛应用[EB/OL].(2010-3-2)[2011-5-3].http://www.mie168.com/manage/2010-03/311430.htm

[3]张瑞红.国内企业知识管理绩效评价研究状况分析[J].中国管理信息化,2010,13(7):102-104

[4]张瑞红.企业知识管理现状、风险与绩效评价研究[D].中山大学硕士论文,2005

[5]NASON S W.Organizational learning disabilities:an International Per-spective[D].USA:University of South California,1997

[6]沈巍,张睿,高俊山.学习型组织理论模型的比较研究[J].现代管理科学,2004(3):22-26

[7]戴万稳,赵曙明,蒋建武,STEVE F FOSTER.复杂系统、知识管理与组织学习过程动态模型研究[J].软科学,2006(6):120-128

盈余管理计量模型综述 篇10

盈余管理是20世纪八十年代中后期兴起的实证会计研究的一个重要领域。盈余管理的计量问题是盈余管理研究需要解决的首要问题。纵观近20年来国内外的相关研究, 计量盈余管理的方法众多, 总的来说, 主要包括应计利润分离法, 具体项目法, 真实盈余管理计量法和盈余管理分布法等四种。前两种方法都是计量应计操纵, 第三种方法是直接计量真实盈余管理行为, 而分布法通常又称为“管理后盈余分布法”, 是从盈余管理的结果分布来观察盈余管理行为的。本文主要对应计利润分离模型进行介绍并予以简单评析, 试图为我国的盈余管理研究提供一些有益的参考。

二、主要的盈余管理计量模型

总体应计利润法是西方盈余管理实证研究中最常用的一类方法。该类方法的核心思想认为, 企业报告收益由两部分组成, 经营现金流量和应计利润。应计利润内生于会计的权责发生制, 管理人员有较大的操纵空间, 它既可以通过会计方法的选择和会计估计的改变来予以调整, 也可以通过交易的记录时点的选择来予以影响, 操纵成本较小, 而且操纵手法也更加隐蔽, 管理人员更多倾向于采用应计利润来管理盈余。但并不是所有的应计利润都是管理人员操纵的产物, 应计利润中有一部分是反映企业基本业绩, 因此总体应计利润法目的是从应计利润总额中分离出可操纵应计利润, 作为衡量盈余管理的指标。由于可操纵性应计不易直接观察, 管理人员通常根据应计的影响因素, 模型化不可操纵应计利润, 然后从总应计利润中扣除不可操纵应计利润, 得到可操纵性应计利润。

总体应计利润法下, 提出了众多的模型, 这些模型的主要差异是非操纵性应计的假设与处理不同。

(一) Healy模型。

Healy (1985) 是最先进行盈余管理实证研究的。他所构建的计量盈余管理的模型, 是通过对比所有样本的应计利润总额的平均值来检测盈余管理。Healy模型总的来说比较简单, 在模型中假定, 非操纵应计利润一直是不会改变的, 在整个事件的前后期内企业各年可进行操纵的应计利润代数和的均值都为零。它没有对非操纵性应计利润和操纵性应计利润进行区分, 而是以平均的总应计利润代表非操控性应计利润。

NDAt表示第t年的非随意应计, ∑tTA表示t年的总体应计, T表示估计期的年份, t表示事件期年份。

(二) De Angelo模型。

De Angelo (1986) 对Healy模型做了改进, 以应计利润总额的变化作为操控性应计利润的表征变量。该模型假定, 事件期前一年的总体应计为事件期年份的非随意应计, 其模型可以表述为:

其中, NDAt表示第t年的非随意应计, TAt-1表示t-1年的总体应计, t表示事件期年份。

(三) Jones模型。

琼斯 (1991) 认为, Healy模型和De Angelo模型都犯了一个共同的错误, 那就是没有考虑到企业规模的大小, 将会对非操纵性应计利润产生影响。如果一个企业的固定资产规模扩大了, 那么其应收项目、应付项目和累计折旧额等应计利润科目自然会相应增加。因此, 应该将非操控性应计利润看成是企业固定资产规模和其销售收入增加额两者的函数。基于上述分析, 琼斯提出了一个线性回归模型, 以此来估计正常性应计利润额。基本Jones模型的主要思想可以表述为以下模型:

At-1表示t-1年的总资产, △REVt表示t年的主营业务收入与t-1年的主营业务收入之差, PPEt表示t年的固定资产原值, TAt表示t年的总体应计, t表示估计期年份, εt为残差, 表示操控性应计。

基本Jones模型以一个全新的视角, 最先运用回归模型的方式, 从总应计利润中将操纵性利润和非操纵性利润分离出来。为盈余管理的定量研究提供了实证证据, 后期的很多盈余管理计量模型, 都是建立在基本Jones模型基础上的。

(四) Modified Jones模型。

Dechow、Sloan和Sweeney (1995) 认为, 基本Jones模型中的主营业务收入变化, 仍然没有把公司管理者对收入进行操纵的因素考虑在内。因为他们认为, 公司的管理人员还可以通过应收账款, 来对主营业务收入进行操纵, 从而达到对报告盈余进行操纵的目的。所以说, 基本Jones模型会把盈余管理低估。为了避免这种偏差, 应该在主营业务收入中把应收账款的变化剔除掉。于是他们对琼斯模型进行了修正, 得到修正的琼斯模型为:

△REVt-△RECt表示t年的应收账款净额与t-1年的应收账款净额之差, 其余的符号同Jones模型。

(五) Industry模型。

行业模型是由Dechow、Sloan和Sweeney在1995年提出的。行业模型放宽了非操纵性应计利润在时间序列上不变的假设。他们认为影响正常性应计项目的因素, 在同一行业中是没有差别的。由此他们得出, 样本公司的正常性应计利润与同行业同规模的配对样本公司相比, 应计利润之间必然存在着某种关系。基于这种假设, 他们得到计量盈余管理的行业模型为:

NDAt表示第t年的非随意应计, 自变量表示行业所有非样本公司的总体应计的中位数。

三、盈余管理计量模型效果比较

盈余管理的计量模型在大量被应用的同时也受到了多方的质疑, 国内外学者通过实证研究来比较不同模型对于盈余管理计量的效果。

从国外的研究结论来看, 总体上认为现有的各种计量模型均存在计量误差, 检测盈余管理的能力不高。而各个模型对于盈余管理的检验能力并未得到统一的结论。例如, Dechow等的研究结果表明, 修正琼斯模型要优于Healy模型、De Angel模型和基本Jones模型;Bartov等在检验无保留审计意见与操控性应计利润间的相关性时发现, 截面Jones模型以及截面修正Jones模型比时间序列模型更能有效地揭示盈余管理。Pae的研究认为具有现金流量的琼斯模型, 极大地提高了琼斯模型在估计期的解释力以及在预测期样本外的应计的预测力。Ball和Shivakuma的研究结果揭示, 包括不对称利得和损失确认的非线性琼斯模型, 相对于其线性形式, 解释了显著更多的应计的变化。

国内关于盈余管理计量模型的比较研究并不多见, 而且多是从理论角度述评各种计量模型的优缺点, 只有夏立军、张雁翎、陈涛、吴联生、王亚平、黄梅、刘文达等对盈余管理计量模型的检测效力进行过比较研究, 但由于使用的检验方法和数据不同, 待检验模型也不同这些研究对各模型在我国上市公司盈余管理计量中的效力尚未取得比较一致的结论。

摘要：盈余管理是一个与投资者保护和会计准则制定紧密相关的重要问题, 它已经成为会计乃至金融、经济领域的重要研究课题。盈余管理的计量问题是盈余管理实证研究需要解决的首要问题。本文对现有的盈余管理计量模型进行归总, 并对各种盈余管理计量模型的计量效果进行评述。

关键词：盈余管理,计量模型,综述

参考文献

[1]张雁翎, 陈涛.盈余管理计量模型效力的实证研究.数理统计与管理, 2007.5.3.

[2]刘大志.应计利润分离模型的效力检验——基于中国资本市场的实证研究.中南财经政法大学学报, 2011.1.

[3]陈旭东, 杨文冬, 黄登仕.企业生命周期改进了应计模型吗?——基于中国上市公司的实证检验.会计研究, 2008.7.

凸显模型思想 触摸知识本质 篇11

【片段一】创设情境，感受模型

师：同学们，我们今天的学习将邀请老大、老二和老三兄弟三人参加。他们都是种果能手，非常碰巧，他们的果地都是长方形。请先看（出示图形）老大的果地。（单位：米）

师：看到老大的果地，你能提出有关面积计算的问题吗？

生：两块地的总面积是多少？两块地的面积相差多少？

……

师：如何列综合算式计算两块果地的总面积？

生（交流算式）：90×60+90×25，（60+25）×90。

师：比较得数，这两个等式之间可以写上什么符号？

生：等号，90×60+90×25=（60+25）×90。

师：（出示图形）这是老二的果地，请列式计算两块地的总面积。（单位：米）。

（学生交流算法。）

师：为什么不合并起来算呢？

生：因为老二的果地是两块没有相等长度边的两个长方形，所以两个图形也就不能直接合并成一个大长方形。

师：哦，原来是这样。

师：（出示图形）请看老三的两块地，列式计算出总面积（单位：米）。

（学生交流算法，建立等式：80×60+60×40=（80+40）×60。）

师：为什么老大、老三的果地总面积可以合起来算也可以分开来算？

生：因为老大、老三的果地分别都是有一条边相等的两个长方形。

【赏析】课始，教师巧妙设计兄弟三人一起参加学习的情境，唤醒学生已有的经验，激发学生自主提出问题，并在解决问题中经历初步感受、思维冲突和前后比较，从而感知有一条边相等的两个长方形面积之和就是一种图形模型，这种模型有相对应的算式，有了几何直观的形象支撑，算式的结构特征也就一目了然。

【片段二】自主探索，建立模型

师：刚才同学们根据图形列出了计算总面积的算式，下面请根据算式在方格纸上画出相应的图形。两块长方形西红柿地总面积：80×50+60×50，两块长方形黄瓜地总面积：（70+50）×40。

（学生独立完成后交流展示、解读图形中的数据并建立等式：80×50+60×50=（80+60）×50，（70+50）×40=70×40+50×40。）

师：上面的算式左右两边相等，你还能写出更多这样的式子来吗？

生：25×30+75×30=（25+75）×30

（84+28）×16=84×16+28×16

……

师：根据以前的学习经验，你能不能用一个等式将这样的所有等式都包含进去？

生：（a+b）×c=a×c+b×c。

师：用字母表示非常简洁。

师：（a+b）×c=a×c+b×c也可以看成是两个长方形的面积和吗？（出示下面图形）如果它是表示甲、乙两个长方形面积的和，那a、b、c又分别是图中哪里的长度呢？

【赏析】如果说从图形到算式是建立等式、发生联系的过程，那么从算式追溯图形则是“逼”学生尝试建立“图形模型”的过程，是将数学认识从具体经验向理性层面提升的过程。本教学环节从建立模型的角度出发，设计根据算式画图形，“逼”学生进行逆向思维，并通过举例验证、解释说明，从具体问题过渡到抽象概括，使用字母表示乘法分配律自然“呼之欲出”。紧接着教师又乘势设计根据字母等式联想图形，更是把学生的认识再次推向深入，从而进一步触摸知识的本质，建立起深刻的模型印象。

【片段三】丰富联想，应用模型

师：同学们已经掌握了（a+b）×c与a×c+b×c相等关系的模型，下面请根据算式联想。

（1）75×20+25×20

（2）65×（30+1）

（3）45×45+30×50

（4）（200+m）×n

（5）8×+2×

（学生交流想法并展示。）

师：通过计算求有一条边相等的两个长方形面积和，我们发现了乘法分配律，那么像80×60+60×40=（80+40）×60（老三果地的总面积）这样的算式是不是只可以用两个长方形的面积和来解释？可用其他事情来解释吗？请将等式中的数填入下面的括号里：

一件上衣（ ）元，一件下衣（ ）元，买（ ）件上衣和（ ）件下衣一共要付多少元？

（学生讲述填写数据及具体含义。）

师：能不能将买衣的情节变换成其他事情来解释。

生：（思考后交流）小明做一个大盒子要用5张卡纸，做一个小盒子要用3张卡纸，做4个大盒子和4个小盒子共要用多少张卡纸？

……

【赏析】本教学片段是学生离开图形进行算式联想的环节，这既是对乘法分配律理解的即时检测，也是更高水平的数学思考。学生通过联想、比较与辨析，完善自己的数学思考，进一步生动活泼地建构起对乘法分配律的朴素、直接、独具个性的本质理解。尤其第（3）题虽有相同因数，但与其他算式中的相同因数所在位置不同，是不能直接合并的变式，更让学生在比较中强化了对乘法分配律的本质与非本质的理解。紧接着教师又适时地向学生抛出根据计算老三果地总面积的算式，联想用其他事情解释问题，同时安排一个与学生生活密切相关的买衣情境开放题，让学生深入思考，最大可能地开发学生的思维。“能不能将买衣的情节变换成其他事情来解释”，则把学生的思维引向更广阔的天地，充分感受数学模型应用的丰富和简约。

【片段四】类比展开，拓展模型

师：同学们，课始我们提出了求老大两块果地面积相差多少的问题，下面请列式计算。

生：90×60-90×25=3150（平方米），（60-25）×90=3150（平方米）

师：这两个式子可用什么符号连起来？

生：等号，90×60-90×25=（60-25）×90。

师：你还能写出更多这样的等式来吗？请写一写。

（学生交流展示。）

师：如果用字母表示可怎么写？

生：（a-b）×c=a×c-b×c。

师：老大非常勤劳，最近他又扩建了一块香瓜地（在原图上加上一个长90米，宽55米的长方形），怎么计算老大现在果地的总面积？

生：90×60+90×50+90×55=（60+50+55）×90。

……

【赏析】联想孕育着数学思维与推理，充满着数学发现与惊喜。在学生理解了乘法分配律的基础上，教师适时提出由求和类推到求差的问题，让学生体会到乘法分配律同样适用于乘法对减法的分配。接着教师又巧妙设计老大扩建果地的情境，让学生从两个数联想到三个数甚至更多数的和与一个数相乘，在丰富的情境拓展中不断赋予模型“生长”的力量，让乘法分配的模型既根植于图形，又不拘泥于图形，使得用字母表达的乘法分配律有了“丰腴”之美。这样的学习无疑是一个再创造的过程，不仅让模型思想得到了有效的渗透，而且使学生形成了丰富的数学活动经验，掌握了学习数学的方法，触摸到了知识的本质。如此，日积月累，学生的数学学习能力一定会得到较大的提升，从而有助于学生的可持续发展。

（作者单位：江西省高安市第四小学）

责任编辑 周瑜芽

知识管理模型 篇12

1 模型的设计

1)模型设计的理论基础

方针管理是企业为实现中长期目标为目的,结合年度经营方针,设定明确目标充分调动职工积极性,通过过程管理,源头控制,个体与群体的自我控制与协调,实现部门目标,为企业的最终目标实现层层落实,从而保证实现企业经营目标的一种科学管理方法[3]。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标[4]。

预算管理的过程是将各项财务及非财务指标和数据予以落实,将预算指标和数据落实的过程需要管理层面地督促、检查与配合。企业的预算是否有效,是否有利于实现企业的最终目标,关键在于预算的执行,而方针管理通过明确企业经营的基本方向和策略方向及各阶段的目标,组织实施、检查、诊断和评价达到这些目标所采取的方案或执行计划的整个过程,带动PDCA【计划(Plan)、实施(Do)、查核(Check)及处置(Action)】的管理循环的转动,能够保证执行计划的分配,部门间的协调与支持,达到组织内部彼此间整体协调与控制,共同实现企业目标。以方针管理为载体,将企业目标与员工意愿结合,发挥团队协同,优化企业各项机能,推动企业资源有效运用及成本降低的预算管理,能更好地落实经营活动中的各项数据和指标,以实现企业的经营目标[5]。

2)模型的构建

在明确企业发展方向及中长期计划的基础上,确定当年的年度预算计划,并将企业的年度计划分解为本企业内部各部门或单位可执行的具体计划任务及重点考核指标,作为本企业内部各部门或单位实施的工作任务;本企业内部各部门和单位根据企业分解到本部门或单位的计划任务指标,按月度或季度制定本部门或单位的预算指标及重点保障计划、组织实施、检查考核、并根据执行情况修正和完善预算执行计划。当月或季的预算执行循环在年度计划执行中,构成年度计划执行的实施部分;企业按年度对预算执行情况进行考核并形成考核报告;报请决策层对下一年度目标任务进行修改、完善;制定下一年度的年度预算计划,进入下一个年度的预算管理工作,从而保证企业的各项计划的执行符合企业的发展方向。

该模型所涉及的预算计划在执行过程中,历经企业内部各部门或单位的按月度或季度的PDCA循环过程的同时,企业预算计划的执行按年度进行一次PDCA循环过程。

如图1所示。

2 模型的运行

在企业中长期计划下,确定企业的年度方针和年度预算目标。在预算执行过程中贯彻“明确责任、落实责任”的管理精神。

1)分解预算管理指标、明确部门责任企业管理部门根据年度方针和年度预算目标,组织预算编制和确定工作重点,并要求各相关部门将预算目标分解到企业(一级)、部门(二级)、个人(三级)且细化到月度。

具体分解:企业管理部门根据总预算目标、分析内外部环境,确定一级重点指标及关键考核指标。各部门在总预算的基础上,根据确定的一级重点指标和工作,对所处部门的情况进行分析,确定部门的二级重点及保障计划(明确责任人,完成的时间节点,分解到月)以及考核指标。各部门员工根据二级重点,确定个人的三级工作重点及保障计划。

各执行部门根据分解的目标,分别编写对应重点工作的保障计划以及对应的考核指标,作为落实责任和工作考核的依据。

2)落实PDCA循环、促进企业目标实现以实现各项预算管理指标为目标,通过对PDCA循环过程各阶段的落实,保障预算管理计划的实施与完善,实现企业发展目标。

具体做法:下月初,各执行部门对上月的计划完成情况填制重点工作计划执行情况一览表,通过月度经营办公会的形式共同评价,落实责任。将未完成的预算指标由财务部门按季度滚动调整并分解到月,各执行部门寻找原因、提出解决问题的措施。人力资源部门按月对预算执行情况进行考核,并将月度绩效考核与关键指标挂钩。进入下一月度的PDCA循环。通过每月的PDCA循环,对年度预算目标的达成实现有效的过程控制。

在年度末,就本年度预算执行情况做出年度预算实施报告,对内部各部门或单位本年度预算任务指标执行情况进行综合考核,并根据年度考核结果分别进行奖惩。在本年度预算执行的基础上,依据中长期计划目标对下一年度的预算目标及计划进行修正和完善,确定下一年度方针和预算目标,按内部各部门或单位对预算目标予以分解后确定下一年度的重点考核目标。以年度预算管理指标落实为基础的PDCA循环,是实现企业中长期发展战略即企业发展目标的有效途径。

3 运行的保障

每一种模型的运行都需要有一定的环境和条件来保障,这是一个系统工作所需的基本要求。上述预算管理模型须具备以下保障条件:

第一、明确各级管理者的职责。通过管理者职责的明确,使企业管理者充分理解企业的方针或目标,尤其是中层管理者职责的明确,对于实现全员参与、目标明确一致至关重要。中层管理者在企业管理中起着承上启下的作用,他们既能接触企业高管,又要接触一线员工和顾客,负责企业日常运营;既明确企业的发展方向和重点,又了解企业的现状和问题。管理者职责的明确是保证重点工作完成,实现企业目标的关键。

第二、建立科学全面的预算管理体系。预算管理指标体系是保证预算目标实现的重要指标,科学合理的预算管理指标体系对于调动企业全员积极性,明确本部门内部各部门或单位的责权利,实现各级责权利的统一,使预算计划与业务计划有机融合,从而保证预算管理计划的有效执行。

第三、建立完善的绩效考核制度。绩效考核制度是企业目标实现的重要手段,实行奖优罚劣对于调动全员的积极性,不仅对于形成企业积极向上的文化具有积极意义,而且是促进企业目标实现的重要手段。将预算管理财务指标及非财务指标列入绩效考核体系,以团队为单位实施绩效考核,既有利于企业文化和团队精神的形成,也有利于企业目标的实现。

第四、狠抓关键环节和过程控制。在企业中长期目标确定的基础上,对目标分解、任务指标确定、检查与考核、责任与奖惩、预算指标的修订与完善等关键业务环节的把握和控制,是保障预算管理计划实施的关键,把握对PACD循环过程的关键环节的控制,对预算管理和企业目标的实现意义重大。

4 结语

以企业预算管理为载体,通过方针管理系统的运用,建立将企业预算管理与方针管理PDCA循环相融合的预算管理模型,对于促进企业按步骤落实预算目标计划,提高企业预算管理的效能,充分发挥企业预算管理在实现企业中长期战略发展目标中的作用,具有理论和现实意义。

参考文献

[1]李艳玲.基于行为的企业预算管理研究[J].财会通讯2016(4):55-57.

[2]财政部会计司.《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》解读[J].财务与会计,2011(5):41-43.

[3]程松梅.DF公司推进方针管理的策略研究[D].武汉:华中科技大学,2013.

[4]财政部.关于企业实行财务预算管理的指导意见(财企(2002)102号)[J].财会通讯,2002(10):60-63.