链杆平衡管理模型

链杆平衡管理模型（共4篇）

链杆平衡管理模型 篇1

一、引言

经济贸易的高速发展, 促使物流服务逐渐成为了企业中最为经济合理的综合服务模式, 而物流战略规划作为企业战略规划的重要组成部分, 它的成功与否关系到企业在市场竞争中的兴衰存亡。战略是企业依据对其内部经营要素和外部竞争环境的估计, 制定出关于组织的全局性目标, 并在实施过程中因时应势调整以有效贯彻此目标的过程。因此, 在战略的开始制定时, 企业就必须充分了解自身的行业状况, 对所处行业进行深人的调查分析, 确定自身的竞争优势。因此, 企业应根据自己的战略发展要求把物流规划纳入议事日程, 但随着社会的不断进步和经济的飞速发展, 企业面临的社会、经济环境在不断的变化, 企业的物流战略规划存在着高度的不确定性。这时, 以市场为导向、以顾客满意为目标制定企业的物流战略规划就显得十分重要。然而从战略的制定到战略的执行对企业来说是一个重大挑战, 平衡计分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 的出现, 使其变为可能。平衡计分卡能帮助企业化战略为行动, 化无形资产为有形成果, 并且使企业在新的商业环境中保持繁荣。

二、平衡计分卡的基本原理及其优势

1992年, Kaplan和Norton首次提出了平衡计分卡的概念, 建立了包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角的评价准则。1996年, 他们又提出一个三层结构用于表述上述四个视角, 即使命、目标和测量方法。指出不同的市场环境、产品战略和业务单元需要不同的计分卡去匹配他们的使命、战略、技术和文化。平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的测量评价体系, 把组织的战略目标与实现过程、企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来, 以一个不同视角的平衡观点来综合评价企业的业绩, 对企业进行绩效评估具有重大的意义, 受到实业界和学术界的广泛关注。在起始阶段, 平衡计分卡主要用于企业的业绩评价, 后来转变为一种有效的战略管理系统, 并得到广泛应用。把BSC作为描述企业物流战略的适合工具, 主要因为它具有以下优点:

1.BSC兼顾短期和长期目标、结果和结果的驱动因素、硬财务指标和软的非财务指标的平衡, 因而能全面描述企业物流战略, 在确定物流战略目标的同时, 鉴别实现物流战略的关键流程、所需要的资源和能力。2.BSC适合运用于业务和技术的集成领域。通过因果关系链可以把业务和技术清晰的鉴别出来。

3.BSC强调客户视角, 很适合应用于物流战略描述。

4.BSC面向目标管理, 以一个规范的、持续恒定的方式来描述物流战略, 使企业对物流战略有更清晰的认识, 为物流战略实践建立一个规范的框架。

5.BSC面向过程管理, 强调战略实施过程是一个动态过程, 要不断地监测业务流程并对流程进行持续改进。

三、基于BSC的物流管理战略实施过程

物流战略管理是指通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节, 调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标的一系列动态过程的总和。物流管理作为企业第三利润源泉, 可以从成本与服务两个角度考虑实现企业利润的增加。物流管理战略规划是企业战略规划的关键部分, 物流管理战略实施过程是一个连续的动态的过程, 如图2所示。

1.根据企业战略, 确定物流管理的宗旨和目标, 从平衡计分卡视角, 建立物流管理战略, 表1描述了BSC视角的物流战略分解过程。

2.找出关键确定因素, 通过因果关系, 鉴别时物流管理战略的关键流程、资源和技术, 并对目标进行具体化。

3.运用平衡计分卡对物流管理有效性进行评价, 对物流管理战略是否按原计划实施进行反馈的同时, 也对战略本身是否可行进行反馈, 即评价过程是一个双循环学习的过程, 保证企业有效执行战略的同时, 能对瞬息万变的市场环境做出快速反应。

四、基于BSC的物流管理战略地图

依据物流管理战略的内涵, 结合平衡计分卡理论, 可以建立如图3所示的战略地图。

从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度可以构建物流管理的平衡计分卡, 一般模式如表2所示, 物流企业的战略从四个透视角度被分解为具体的战略目标、衡量指标、目标值与启动计划, 这样物流战略就转化为操作性很强的条款, 有利于企业高效执行自己的战略。平衡计分卡的一般模式在运用时可以根据不同企业, 无论是第三方物流企业还是生产制造企业或者是商贸流通企业, 可以将物流战略的战略图的变化作适当的调整, 以适应不同企业的具体战略, 同时平衡计分卡也可以作为绩效考核工具对已有的物流战略体系进行检测。

1. 财务视角

物流战略基于成本和服务两方面使企业长期赢利。有两种途径实现财务业绩:提高生产率和促进收益增长。 (1) 生产率途径集中于在现有资产下提高运营效率来增加利润, 主要通过改善成本结构和提高现有资产的利用率来实现。 (1) 将低成本。通过改用标准化的设备及流程改善不合理的运营方式, 还可以采用战略联盟的方式与客户一起来降低成本从而利益共享。 (2) 提高现有资产的利用率。 (2) 增长途径集中于开发客户利润的新来源:由两部分组成: (1) 开发新业务。通过开发新市场、新的服务项目而获取新客户, 从而获取新的收益; (2) 提高客户价值, 通过培育客户与企业良好的关系, 提升客户满意度, 增加客户业务量进而提升客户价值, 从而使企业获利。

2. 客户视角

客户视角强调要实行恰当的客户价值主张。价值主张的核心内容是给客户传递什么样的价值。价值主张描述了企业传递给客户的产品、价格、服务、关系和形象等的独特的混合体。价值主张决定了企业的客户定位, 以及针对目标客户企业如何做得比竞争对手更独特、更出色。一般而言, 通过提供有吸引力的价格, 高质量的品种齐全的服务, 可以取悦我们的客户, 而通过与客户签订长期协议并与之共享企业信息会使公司与客户长期共同赢利。

3. 内部业务流程视角

财务目标和客户满部的实现是以良好的内部业务流程为基础的。运营卓越和客户管理流程决定了产品或者服务的属性, 创新和制度及社交流程决定了组织在社会上的关系和印象。内部流程从以下四个关键流程来实现: (1) 运营管理流程, 要求企业进行物流管理时提高订单处理效率, 缩短提前期, 进行JIT的货物配送, 为客户提供服务。 (2) 客户管理流程, 要求企业运用客户关系管理系统, 与客户建立良好的关系, 并充分利用网络、电子商务等手段加强与客户的沟通, 并对客户细分, 运用80/20法则为企业发展核心客户, 进而提升企业的整体利益。 (3) 创新流程, 可以提供一些有别于竞争对手的项目, 如增值服务、咨询、新的个性化服务、供应链管理等来扩展企业业务。保持竞争优势要求企业创新, 它能驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度。 (4) 法规与社会流程, 在这方面的卓越声望有助于公司吸引和保留高素质员工, 这是对企业很好的品牌宣传。从物流管理的角度, 安全, 低事故率、节能、环保、绿色物流等是企业作为良好“公民”的最佳诠释。

4. 学习与成长视角

学习与成长是整个战略的基础, 战略实施的关键, 是将无形资产化为有形成功的决定性因素。学习和成长透视角度支持了上面三个流程, 人力资本、信息资本、组织资本包含了企业文化、领导、协作、团队。它包括二部分: (1) 物流管理战略能力, 员工实施战略所需要的技能和知识。如物流知识管理能力、员工之间的物流知识的沟通能力。 (2) 物流战略技术, 如物流管理信息系统、数据库、ERP、CRM、EDI技术等。支持物流战略的经营氛围, 建立使员工发展与战略保持一致的企业文化, 如高层管理者的支持、员工对战略的认知度、激励的手段和方法、相互协作等。通过运用BSC, 这些关键技术和能力能得到很好的鉴别和落实。

五、结束语

物流管理受到越来越多企业的关注, 但在实施物流管理实践之前, 首先明确物流管理首先是一种战略, 必须清晰地对其进行描述, 找出关键的流程以及所需的资源、技术和能力, 这样才能达到预期效果。本文探索了有效描述物流管理战略的方法, 建立了基于平衡计分卡的物流管理战略描述模型。鉴别出支持战略的关键流程、资源、技术和能力, 同时指出物流管理战略实施是一动态过程。希望该研究能为企业实施有效的物流管理战略提供有益的理论指导。

参考文献

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链杆平衡管理模型 篇2

一、现行直属海关绩效管理存在的痼疾

(一)测评指标设定缺乏规范性

现行海关考核体系对公务人员的考核标准较为笼统,缺乏系统化的理论指导以及科学完善的绩效管理体系,绩效管理实践研究还处于不成熟阶段,规范的绩效评价体系应当把评价方法与党建、政治结合起来应用到评估体系中。实践中,绩效评估内容、数据获取、整理等过程均由海关部门完成,对绩效的概念、操作原则、实施步骤都还未达成共识,将绩效管理仅仅理解为对人员的考评,绩效测评体系无相应制度与法律,欠缺系统理论的规范性指导,各部门也没有树立起对绩效评估重要性意识,这些问题是导致考评指标设定缺乏规范性的重要原因。

(二)目标的多元性使考评目标不一致

海关的绩效管理目标多元化,既要做到为国把关,也要做到服务经济,力求在两者之前寻找平衡点。在管理运行中,两者的权衡存在一定难度。近些年,跨境电子商务的蓬勃发展,除企业外,“微商海外代购”量也急剧攀升。在这样的形式下,严格把关势必降低通关的效率,也就意味着影响服务质量。若以服务为先,给予企业及微商更多便利快捷的服务,风险也会随之加大。这就要求绩效管理过程中,指标的设定要考虑到多元的价值目标与考评目标的协调性,设定多元考评指标进行综合评估。

(三)公众参与度不高

传统的评估方式偏重于政府短期产出,这样就造成了衡量标准与战略目标不能达成一致,无法跨越职能障碍,“政绩工程”的现象大量存在,造成公众参与度不高。然而,受体制影响,获取精准的信息是相当困难的,数字报表是自下而上逐级汇报的形式,这一点与国外有所不同,国外采用的是抽样调查报表。目前海关缺乏严格透明监督机制,从而形成信息不对称的情况。海关既是指标制定者也是绩效评估者,绩效管理过程缺乏第三方评估机构参与。海关绩效管理应充分考虑到公众的满意度,公众积极参与到考评中来,海关各部门才能依据公共需求改进服务质量。

考评过程是用来协助组织达到战略目标的有效手段,拥有双向交流互动的过程才能够取得事半功倍的效果,这是绩效考评得以运行的前提,同时也是科学管理的精髓所在。

二、平衡计分卡视角下直属海关绩效评估模型研究

(一)平衡记分卡理论

平衡计分卡(The Balanced Score Card,简称BSC)是依据财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度衡量组织目标的绩效管理方法,哈佛大学卡普兰和诺顿教授认为平衡计分卡不仅可以应用到营利机构,也可以应用到政府部门,平衡计分卡专注战略愿景与四个维度之间的平衡,能够把战略落实到实际管理工作中,私人部门与公共部门由于服务对象有所不同,因此平衡计分卡模型也有所差别,政府面向的服务对象与营利机构有显著差别,利润不是其目标,服务对象是全体公民及利益相关者。2003年保罗·尼文将原有平衡计分卡模型进行调整建立了适用于非营利机构及政府部门的模型。将顾客维度进行调整放置在最上方,此改进模式应用性广泛。许多公共部门如澳大利亚Cockburn市的平衡计分卡评估系统取得了成功。如今,平衡计分卡理念和评估方法已经逐渐在中国的公共部门所采用,如青岛市政府、黑龙江省海林市政府等,取得了突出的成绩。

(二)基于平衡计分卡的直属海关组织战略地图的构建

平衡计分卡的体系设定是依据海关战略目标来制定的,并且使命、愿景要与未来发展、组织政治环境和政策相适应,在制定时应广泛收集信息并且吸纳有建设性的意见。战略地图是将绩效评估体系中的各个目标值进行汇总,充分考虑到了细节层面,使战略目标的侧重点更加突出,衡量指标制定后能有效进行管理。依据战略图建立平衡计分卡时要考虑到海关所处的政策环境,并且处理好内部的逻辑关系,海关绩效评估的战略图(见下图)。

三、基于平衡计分卡直属海关绩效评估模型的应用研究

H海关是国家进出关境管理机关,以界江、界河为主的中俄边境线长达2 981公里,有19个隶属海关、4个缉私分局和1个综合保税区海关机构筹备工作组。H海关主要职能是监督管理出入境的运输工具、货品、缉私、征税和其他税费,统计等。本研究对H海关平衡计分卡评估模型的四个维度进行重点考评指标分解及设计,建立绩效评估指标体系,并使用层次分析法对各维度指标权重进行设定。

(一)评估模型各维度指标体系研究

1. 公众维度。

公众维度在平衡计分卡模型中对于海关工作和其行使职能进行衡量,本质上就是减少工作过程中的出错率,提升公众满意度。公众维度在四个维度中处于重要地位,现对指标进行调整设置,公众维度主要包含两个方面,一方面是依法行政,主要包括通关过程审批出错率、复议案件数、走私案件发生总数、走私毒品案件发生总数。通关过程审批出错率和复议案件总数是检验关员工作细致程度及行政执法、协商程序处理问题的行政能力。提供便捷服务、维护正常进出口秩序、促进经济发展的前提条件就是,保障其进出口秩序。走私案件发生总数和走私毒品案件发生总数,是海关作为行政机关维护进出口环节的重要考评指标。

2. 财务维度。

财务维度的指标分解为税款管理、海关成本控制。税款管理设置为总税收额、总退税额、总补税额三个指标。海关成本控制设置为固定资产损耗率、经费使用率。总税收额能够体现出海关对国家的税收贡献。总退税额和总补税额是衡量工作质量的指标。海关成本控制分为固定资产损耗率、经费使用率两个指标。固定资产是对办公设施设备等资产的使用过程的维修费用占总预算的比例。经费使用率是衡量海关开展日常工作、合作的实际开支占总预算衡量的比例。保障工作高效完成的同时也要节省开支,既要从制度方面健全,也要从意识方面引导,使资产达到最优化配置。

3. 内部业务流程维度。

内部流程设定了三个指标,分别为通关环境、科学管理体系、行政执行效率。具体有行政审批等待时长、退单率、风险控制准确率、海关相关条例规定对外宣讲次数、执法过程出错率、电子政务平台资讯反馈时长、行政相对人满意度。行政审批时长指行政相对人办理相关审批业务需要的时间,等待的时间越长相对人的满意度越低,等待时间是体现良好通关环境的重要指标。退单指由于提供材料不充分或申报不符合要求等原因,将报关单退还的过程。退单率是海关对业务指导程度的体现,是构建一流通关环境的另一种表现。H海关目前采取寻访重点企业、门户网站、信访箱、调查问卷等方式方法吸纳行政相对国人(企业、公众、国家)。

4. 学习与成长维度。

学习与成长对应着海关队伍发展情况,是一切发展的源泉,是实现战略目标的前提条件。其战略目标是增强关员管理执行能力,建立创新激励型学习组织。将学习与成长维度的指标分解为人均培训时间、人均受教育程度、一年开展党建活动次数、阶段性考核成绩测评、关员工作满意度。

(二)各维度指标权重的设定

平衡计分卡视角下建立的H海关绩效评估体系指标设定原则要遵循SMART原则,即可衡量的(measurable)、可实现的(attainable)、相关的(realistic)、以时间为基础的(time-bound),指标设定越具体,考察范围更全面具体,但与此同时也会降低绩效评估效率,指标体系并不是一成不变的,可以随着工作重点任务的改变调整选定的指标。各指标体系确定后,接下来就是将指标划分层级确定权重,一级指标四个维度分别是内部业务流程、学习与成长、财务维度、公众维度。指标与指标之间为从属细化的关系。层次分析法能将目标和准则多且难以量化的复杂决策问题转化为单目标多层次问题,AHP法则巧妙应用一致性矩阵的代数性质,受到学界广泛认同。

1. 判断矩阵的确定方法。

首先构造判断矩阵。如果某层中有n个元素,X={X1,X2,,…Xn},将这n个元素对上层级某目标影响程度两两比较进行排序。

采用相对重要性规定依据1—9标度法由专家组确定Xi与Xj相对重要性排序判断矩阵。

2. 层次单排序和检验。

专家填写判断矩阵以后进行层次单排序,用方根法计算权向量,进行层次单排序。层次检验首先计算一致性指标C.I.,,得到一致性指标后查表(见表2)确定对应平均随机一致性指标R.I.。得到R.I.值后,求出C.I.与R.I.比值,计算一致性比例C.R.,若C.R.<0.1,则判断矩阵符合一致性要求;若C.R.>0.1,则要对判断矩阵重新修正。

3. 权重设计思路的重新调整。

AHP的记分法考虑到的是偏好程度,仍旧不能避免策略行为,也就是说,投票人不能完全依照自己的偏好顺序打分。本研究引入群体决策思路,让决策群体共同对权重进行价值度量。首先,用序数效用原则。排除人为打分法所需评价指标,列入联表,两两效用进行比较。其次,对每个参与者判评结果收集起来进行汇总,然后采用基数统计方法。也就是统计每一个指标“优于”占总有效数百分比,进行整理做传递性检查。有违背性的进行剔除。在整理过程中按以下规则做映射:对指标,Xi(Xi=1,2,3,…),当“优于”“差于”票数相互抵销或全票皆为“一样重要”时,或“由于”“差于”票数<10%时,建立映射1;“优于”票数在11%~20%建立映射2;21%~30%为映射3;31%~40%映射为4;41%~50%映射为5;51%~60%为映射6;61%~20%为映射7;71%~80%为映射8;81%~90%以上为映射9;“重要性弱于”票数百分比在11%~20%之间,建立映射1/2;21%~30%建立映射1/3;31%~40%建立映射1/4;41%~50%建立映射1/5;51%~60%建立映射1/6;61%~70%建立映射1/7;71%~80%建立映射1/8;81%~91%建立映射1/9。确立好映射后,确定百分比与1—9(包含1/9—1/2标度)标度数值映射。最后,回归AHP“成对比较矩阵”的计算。得到各指标权重初始结果。概括以上次序为:序数效用—结果统计—建立统计结果与1/9调度(包括1/9—1/2标度)映射规则—回归层次分析法—确定权重。

此映射规则是由每名投票人,对每个评价对象独立地进行价值判断,凭借群体价值判断总和统计结果所映射决定。并非由每个成员主观判定,通过以上映射1/9标度(以及其倒数标度)排除了个人主观性。

邀请10名专家(H海关政府专家5名,相关研究学者5名成立考评小组,根据各个职能处室业务重点,依照上述重新调整后的方法确定权重如下:

平衡计分卡四个维度公众、财务、内部业务流程、学习与成长比较矩阵如下为:,方根法求得λmax=4.073,CI=0.024<0.1,CR=0.027<0.1,矩阵具备满意一致性,得到公众、财务、内部业务流程、学习与成长权重为W=(0.632,0.153,0.153,0.062)。同理,公众维度比较矩阵为:,方根法求得λmax=7.143,CI=0.024<0.1,CR=0.018<0.1,矩阵具备满意一致性,公众维度7个指标权重为W=(0.096,0.096,0.345,0.345,0.040,0.040,0.040)。财务维度5个指标比较矩阵为:,求得λmax=5.201,CI=0.05<0.1,CR=0.045<0.1,矩阵具备满意一致性,得到财务维度5个指标权重为W=(0.297,0.297,0.297,0.033,0.077)。

内部业务流程维度的7个指标比较矩阵是:,求得λmax=7.227,CI=0.038<0.1,CR=0.028<0.1,矩阵具备满意一致性。得到内部业务流程维度7个指标权重为W=(0.031,0.031,0.266,0.074,0.074,0.451,0.074)。

学习与成长维度的5个指标比较矩阵是:,求得λmax=7.227,CI=0.038<0.1,CR=0.028<0.1,矩阵具备满意一致性,得到学习与成长维度的5个指标权重为W=(0.054,0.123,0.054,0.259,0.510)。

4. H海关绩效评估指标权重计算结果。

根据上述计算,以此得出H海关绩效评估指标权重列表(见表3)。

从表3可以得出,在这个绩效评价体系中可以看到公众维度权重是0.632,财务维度和内部业务流程维度权重是0.153,学习与成长维度权重是0.062,四个维度的权重由大到小依次为公众、财务、内部流程和学习与成长,其重要性排序也是如此。因此,对海关绩效评价时,首要要看公众维度、再看财务与内部流程管理,之后看学习与成长。在公众维度中,走私案件发生数与走私毒品案件发生数所占权重最大,为0.345。因此,对其评价要重点看这两项指标,提升绩效也要重点从这两个角度加强管理。同理,对财务维度的评价重点看“税款管理”;对内部流程评价重点看“行政执行效率”;对学习成长评价首要看“关员满意度”。采用这样的方式,能够解决原来难以直观量化的考评问题。

四、采用平衡计分卡的海关绩效管理的应用分析

以上的绩效评价体系从四个维度全面量化重点指标,以便考核的标准化和统计识别。上述指标的权重系数之间符合逻辑规范,表明此方法所确立的指标的权重具有较高的应用性及科学性,各个维度的指标是业务部门和非业务部门的重点考评指标,若涉及具体部门的测评就要对评估角度进行修正,若涉及统计部门或缉私部门的考评就要相应调整内部流程维度、公众维度。该法含有主观成分,在实践过程中要对具体的评价对象深入了解和认识。在设定指标权重时,可依据调整后的层次分析法减弱AHP标度法的个人主观性。

绩效管理体系需要组织文化来支持,我国政府部门主要以直线职能型组织架构为主,海关作为公共服务的主要提供者,关员习惯于按上级规定办事,严格按照上级指示办事,缺乏创新性,因此要改变组织文化,扭转这样的局面。平衡计分卡能构建创新型学习组织是实现新公共管理模式的有效方法和路径。除此之外,平衡计分卡是战略性工具,不可以等同于公共部门战略规划,其应用前提条件是公共部门有明确战略愿景,战略远景包含长期发展目标的规划和职能部门规划,有明确战略目标,平衡计分卡的应用才能起到事半功倍的效果。与此同时,各项制度的完善也是非常必要的,例如政府信息公开、首长问责制等。具体应注意以下几点:其一,建立健全海关各部门奖励机制,优化业绩考评机制,改进不足之处,激发关员行动力与积极性,加强公共关系建设,促进境内境外间合作,最大程度地利用网站及“12360”平台深化电子政务发展。其二,从财务层面讲,做好税收管理及成本控制的工作。其三,沟通机制的完善对平衡计分卡顺利运行也是起到举足轻重的作用。任何绩效评估体系在实践过程中都会面临许多问题,需要有专业人士及机构提供对策建议,其四,需要技术条件支持。基于平衡计分卡构建到绩效管理体系对管理信息系统依赖程度强,要确保信息流畅通且快速。

参考文献

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链杆平衡管理模型 篇3

二十世纪九十年代以来, 供应链管理 (SCM) 成为学术研究的一个热门领域, 也是当今国际社会上企业实践应用的新兴热点。作为供应链建设中的重要环节之一, 选择合适的供应链战略合作伙伴对于增强供应链的整体竞争力具有至关重要的意义。马士华和林勇 (2006) 将供应链合作关系定义为供应商与制造商之间, 在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种新型企业关系是供应链管理模式形成的基础, 也是该模式与传统管理模式的根本区别所在, 集中体现在相互交换主体、供应商选择标准、稳定性等多个方面。在供应链管理模式下, 建立合作关系强调直接而长期的合作, 通过优势互补和协同作业执行共同计划和解决问题。供应链合作伙伴的选择决策对于企业的健康成长意义深远。

针对供应链条件下供应商的选择问题, 国内外学者均从各自角度拟定出不同的模型架构。国外学者中, Dickson (1966) 最早开展了针对供应商选择与评价的研究, 从研究采购问题的文献中归纳出50种不同的影响因素, 并整理为23项评价准则;Yahya和Kingsman (1999) 通过对权威经理人和主管进行调查, 总结出一套标准供选择评价, 并应用层次分析法 (AHP) 赋予相应权重。国内学者方面, 有代表性的研究包括, 林勇和马士华 (2000) 从质量系统、企业业绩、业务结构及生产能力、企业环境四个维度构建的供应商评价指标体系;马丽娟 (2002) 基于易于度量、数据采集方便的考虑出发提出了产品质量、产品价格、售后服务、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况、市场影响度等九项标准。

通过对照分析可以发现, 现有的评价指标体系多数仍建立在传统交换关系基础上, 更多地考核供应商自身因素, 而很少将制造商与供应商之间的合作因素纳入其中。另一方面, 下游企业的考核标准多聚焦于供应商提供的产品价格、质量等少数静态指标, 不够全面且存在较大程度的主观随意性。

2 供应商评价指标体系的建立

2.1 评价指标体系的设计原则

全面完备性原则:应全面反映合作企业当前的综合水平, 既不重复也不遗漏, 并能够预期供应商的发展前景。

简洁科学性原则:应构建大小适宜的评价体系, 突出影响合作伙伴选择的主要因素, 关注其核心优势, 避免因模型过于复杂而降低实践中的可操作性。

可拓展性原则:应具备足够的灵活性, 保证下游企业能够根据自身特点、招投标实际情况以及产业、行业的特殊要求, 对指标进行扩展、微调。

2.2 平衡记分卡与SCM模式下的供应商选择

平衡记分卡 (BSC) 是Kaplan和Norton提出的一种战略管理视角下的绩效评价框架。该方法从财务状况、顾客满意度、内部运营、学习和创新的角度综合评判企业绩效, 四个维度各有侧重又相互影响, 短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、内部绩效与外部绩效、滞后指标和先行指标相结合, 过去、现在、未来三个节点贯穿。

平衡记分卡测评事物经济性的思想与供应链合作伙伴的选择与考评思路相契合。文中将创造性获得的供应商平衡记分卡应用于合作伙伴的测评与选择工作, 对于平衡记分卡这一绩效评价的手段是一种推广, 对于基于供应链管理的合作伙伴选择与评价模型的改进, 亦是一种有益的尝试。

2.3 SCM中合作伙伴选择与评价模型的构建

借鉴但不局限于传统平衡积分卡的设计原理, 把企业战略转化为可考核的供应商绩效指标, 兼顾到指标的可获取性, 文中侧重于使用定量指标构建出一个全新的供应商选择与评价模型, 如表1所示。

财务信用:财务信用一级指标的设定, 并不拘泥于财务指标, 意在通盘考量准合作伙伴的企业形象与社会责任。财务状况反映了其抗风险能力, 以“还款周期”衡量其信用情况, 为负指标。市场影响度指供应商提供的产品在市场上的销售情况, 可反映出既定供应商的发展潜力, 用“产品市场份额”表示, 为正指标。

服务水平:在日益激烈的市场竞争环境下, 供应商必须为下游企业提供良好的售前、售中和售后服务, 以维持供应链的平稳运转;供应商应具备及时解决客户服务请求的能力, 或者提供有效的技术支持。此处, 服务水平和质量用“投诉响应时间”和“顾客流失率”来体现, 二者均为负指标。

供货能力:反映供应商供货能力的细化指标众多, 但存在相当大程度的同质性, 通过主成分分析, 文中界定出五个最具代表性的指标。产品价格, 指下游企业购买每一单位产品所需付出的成本;供应商提供的报价应当具备竞争力, 以追求更高的供货份额。交货质量, 指供应商的产品满足下游企业需求的程度, 可通过其交付产品符合企业或国家标准的比率来考查;产品如要持续稳定地达到说明书的要求, 其生产过程必然具有科学的作业流程与完善的质量监控体系。供货弹性, 亦即生产柔性, 可通过“订单计划改变接受度”衡量。生产敏捷性, 即对制造商需求信息的反应能力, 可通过“订单处理速度”衡量。地理位置, 指供应商与下游企业所在地之间的距离, 如货品单价较高且需求量大, 距离近的供应商有利于制造商实现零库存管理, 以降低成本。以上指标中, 产品价格以及“供应距离”为负指标, “产品合格率”“订单计划改变接受度”和“订单处理速度”为正指标。

创新发展:从供应商及其员工两个层面进行考量。技术水平, 反映供应商提供商品的技术参数是否达标, 考察上游企业当前的智力资源, 依据“新产品开发率”判别。创新能力是对企业技术发展潜力的描述, 可利用“企业年R&D投入”判别。员工发展空间, 反映员工素质、技能提高的程度及可能性, 可通过“培训费用比例”衡量。以上三者均为正指标。

需进行运算的指标计算公式列示如下:

产品市场份额=供应商产品数/市场同类产品总数×100%

顾客流失率= (企业当期顾客数或业务量-企业当期流失顾客数或业务量) /企业上期顾客数或业务量×100%

新产品开发率=成功开发的新产品数/产品总数×100%

培训费用比例=供应商年培训费用/供应商年员工工资总额×100%

3 熵权法确定指标权重

确定综合评价指标体系的指标权重因子时, 传统上选择德尔菲法或层次分析法等方法, 受主观因素影响较大。应用熵权法确定指标权重, 可避免上述缺陷。熵原为热力学概念, 在信息系统中, 用信息熵来测度信息的无序度。应用熵的概念可判定某评价指标对信息系统集成方案优劣的影响程度。

设有m个供应商, n个评价指标, xij表示第i个供应商的第j个指标值。由于各指标具有不同量纲, 需要先对原始数据作标准化处理:undefined

以ej表示第j项指标的信息熵, 则:undefined。式中k是与m有关的常数, k= (1nm) -1, 0≤e≤1。

信息熵ej可用来度量第j项指标的信息效用。信息熵越大, 信息的无序度越高, 效用值越小。当信息完全无序时, ej=1, 说明第j项指标的数据对于综合评价没有贡献。某项指标的信息价值取决于该指标信息熵ej的补数fj:fj=1-ej。指标信息的价值系数越高, 在评价指标体系中越重要。第j项指标的权重为:undefined

4 应用TOPSIS法选择供应商

供应商选择问题属于典型的多因素选优, 应用TOPSIS法简单可行、符合逻辑, 其核心思想是选定一个正理想解和一个负理想解, 寻求与正理想解距离最近且与负理想解距离最远的方案, 定为最优方案。文中所架构的供应商平衡记分卡模型中, 尽管评价指标被划分为两个层次, 但评价指标总数较少, 为简化运算、便于处理, 视同含12个指标的单层次模型。

具体评价步骤如下:

首先, 构造矩阵。

供应商指标评价值的加权标准化矩阵为:

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第二, 确定正理想解V+和负理想解V-。

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上式中, J1为正指标集, J2为负指标集。

第三, 计算距离。

供应商评价值与正理想解V+和负理想解V-之间的距离可通过代入n维欧几里德公式计算获取:

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第四, 确定相对接近度并排序。

供应商评价值与正、负理想解的相对接近度为:

Zi=T-i/ (T+i+T-i)

根据TOPSIS法评价值Zi由大到小的顺序对供应商进行排序选优。

5 结语

文中在理论上尝试借鉴平衡记分卡的设计思想构建出基于供应链管理的合作伙伴选择与评价模型, 并利用熵权系数与TOPSIS集成的评价决策方法对指标体系及算法进行了探讨。后续研究将专注于该模型在实践中的应用, 部分指标的设置也将根据实际情况进行进一步修正。

摘要：基于全面完备性、简洁科学性以及可拓展性原则, 借鉴绩效管理中平衡积分卡的设计思想, 从财务信用、服务水平、供货能力、创新发展四个维度创造性的构建起供应链管理模式下的供应商选择与评价模型, 并在利用熵权法确定相关指标权重的基础上, 应用TOPSIS法探讨确定供应链管理中最佳战略合作伙伴的实际操作方案。

关键词：供应商选择,供应链管理,平衡记分卡,熵权法,TOPSIS

参考文献

[1]马士华, 林勇.供应链管理 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 2006.

[2]耿浩宁.协威亚公司供应链构建中合作伙伴选择研究[D].四川:西南交通大学工商管理系, 2008.

[3]陈雷, 王延章.基于熵权系数与TOPSIS集成评价决策方法的研究[J].控制与决策, 2003, (7) :456-459.

链杆平衡管理模型 篇4

把地基当作半无限的理想弹性体, 并假定梁底的地基反力呈幂级数规律分布。即:p (ξ) =α0+α1ξ+α2ξ2+…+α10ξ10。式中ξ=lx, 是无因次坐标, αi待定常数。根据梁的静力平衡条件及梁和地基的变形连续条件求出上述幂级数中的待定常数, 从而求出地基的反力分布和地基梁的内力。根据上述原理, 郭尔布诺夫-波萨多夫已经作出了地基梁上分别作用均布荷载、集中荷载和集中力偶的计算用表。华东水利学院补充了集中荷载的计算用表。工程设计中只需查表计算, 比较方便。

郭氏查表法虽然克服了文克尔弹簧地基法假设的基本缺点, 具有能够扩散应力和变形的优点, 但是, 它的扩散能力往往超过实际情况。由于计算所得的沉降量和地表沉降范围较实测值为大, 而实际地基压缩层厚度是有限的, 压缩层范围内土质往往是非均质的, 即使是同一种土层组成, 变形参数也有随深度而增长的情况。

2 链杆法

链杆法是将地基梁分成若干段, 并且在每一梁段的中心设置一根不可压缩的刚性链杆将梁和地基联系起来, 这样, 就可以把一个原有无限多个支承的地基梁的计算问题, 转化为一个支承在有限个可沉陷支座上的连续梁的计算问题。

采用混合法建立典型方程。为了使建立的联立方程的工作简化, 混合法采用悬臂梁作为基本结构。基本未知量不但包括n个未知力 (链杆内力) , 而且还包括两个位移 (梁端的挠度和转角) 。可以成立下列方程:

式中:σki为对单位力分别作用在悬臂梁和地基上时, Xk链杆切口处引起的相对位移

∆kp为外荷载使悬臂梁在Xk链杆切口处方向引起的位移;

y0为悬臂梁固定端处的竖向位移, 以y0向下为正, 所以沿Xk方向的位移为-y0;

ϕ0为悬臂梁固定端处的转角, 以顺时针方向为正, 所以由ϕ0引起的沿方向的位移为-akϕ0;

显然, 对于n个竖向链杆的切口, 可以列出n个方程。另外, 通过否定梁端附加;

链杆和刚臂的存在 (即R0=, 0M0=0) , 还可以列出如下的两平衡方程, 即由:

式中:∑P为外荷载在竖直方向投影代数和, 以向下为正;

∑M为外荷载对梁左端弯矩的代数和, 以顺时针为正。

这样一共可以列出n+2个方程, 可以求解n+2个未知量, 即:

在上述的方程中, 系数:

(1) 梁挠度的计算。

在i点作用有单位力Xk=1, 要求K点处的竖向位移Vki时, 可以利用下列公式计算:

式中的EI为梁的抗弯刚度, 利用图乘法求得:

因为是平面变形问题, 将E代以E/ (1-u2)

式中:C为相邻链杆的距离;E为混凝土的弹性模量;u为泊松系数;I为转动惯量

(2) 地基沉陷的计算。

在平面情况下, 作用均布力, 设在I点处作用一均匀分布在长度为C, 宽度为I的单位力, 其强度q=1/c, 在此力作用下K点的沉陷为 (半无限深弹性地基情况) :

(3) 自由项∆KP的计算。

当基础梁以外有边荷载时, 化为集中力P/i后,

由于程序采用的是平面变形的情形, 将E代以E/ (1-u2) , E0代以E0/ (1-u02) , 为计算需要将式子化简得:

梁上实载引起的变化:

3 计算实例

针对上面提到的两种计算方法, 通过实例来分析比较两者之间的异同, 为今后闸底板计算提供更为有效的设计思路。某橡胶坝底板采用垂直贯通分缝钢筋混凝土底板, 小底板顺水流长11.0m, 垂直水流长11.0m, 闸基为中等坚实地基。底板计算运行期水深4.0m, 不计扬压力。本文计算情况采用运行期 (设计洪水位) 以橡胶坝为界截取上游单宽1.0m板条来进行分析比较。

采用郭氏方法查表 (平面形变) 计算出的结果见表1。

采用链杆法 (平面形变) 计算出的结果见表2。

链杆法最大弯矩110.6KN.M, 郭氏表法最大弯矩103.67KN.M。两者之差6.93KN.M, 对弯矩配筋计算影响不大。

4 比较

(1) 链杆法的计算结果是近似的, 其精度随着链杆数的增加而增加。链杆法可以计算半无限弹性地基梁、有限深地基或多层地基等不同变形特性的地基以及不同形状的结构物均可应用。适用范围广, 计算精度高, 对计算机依赖程度高。

(2) 郭氏表法适用弹性半无限深地基情况, 并已编制了计算用表, 手算比较方便, 对计算机依赖度低。中小型水闸平面形变、平面应力问题一般可满足计算要求。

摘要：现在弹性地基梁的两种主要计算方法是郭氏查表法和链杆法, 两种方法各有其特点。对其特点比较可以在设计应用中事半功倍。