项目成熟度模型（精选9篇）
项目成熟度模型 篇1
面对市场需求的变化和日益激烈的竞争, 企业在进行项目管理的同时需要给自己的能力进行定位, 并对本企业的项目管理进行改进, 因此需要有一个测定和改进能力的标尺。项目管理成熟度模型即是这样的一个标尺。它通过建立不同级别的成熟度等级来表征项目管理的成熟度水平, 用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。
成熟度模型研究的关键点在于对模型功能、结构以及评价系统的研究。不同研究者对于模型三方面问题的不同理解, 形成了多种成熟度模型。本文将对典型的成熟度模型做一个系统的介绍, 作为各企业进行成熟度测评和持续改进的参考。
1 典型的成熟度模型
1.1 CMM模型
C M M专注于评估软件过程成熟度。它首先提出了成熟度模型最为重要的两个应用领域:能力评级、帮助组织完成持续改进;考虑了两种运用方式由于动机、目的、输出和结果的所有权上存在的差异对于最终测评结果可能存在的影响。
C M M模型建立的是矩阵模型结构。一个维度为过程维, 另一个维度为成熟度等级维, 。在模型两个维度的结合下, CMM构建起了拥有五个成熟度等级, 共计18个关键过程域 (K叮Processes Area, KRA) , 52个目标, 374个关键实践 (Key Practice, KP) 的指标体系。在该指标体系下, 如果某组织达到了某一成熟度等级中规定的所有关键过程域, 则表明达到了这个成熟度级别。
C M M模型评价系统由三部分内容构成:成熟度测评方法 (主要包含在软件过程成熟度模型介绍中) , 成熟度提问单 (主要作为成熟度评估时的诊断工具) , 能力成熟度关键实践 (详细描述了CMM模型的主体—关键过程区域) 。
CMM的缺点在于:忽视了超出软件过程范围之外的人力资源、企业文化、知识管理等其它方面;只是“描述在每个成熟度等级上的组织的特性, 并不规定达到成熟度等级的具体方法”, 不能告诉组织如何改进。
1.2 OGC模型
OGC成熟度模型将评估对象由软件过程转移到了项目管理领域, 但仍深受C M M模型的影响。该模型专注于成熟度水平的评估, 功能定位十分明确。
OGC模型有两个分支:P 3 M 3和P2MM。P3M3采用描述式阶段性模型, 在进行能力评级的同时, 通过对于各成熟度等级的描述, 为组织项目管理能力的提高指出方向;P2MM则去除了关于K P A基本属性描述的部分, 使之成为一个纯粹的等级评定模型。P3M3拥有五个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级, 包含共计32个关键过程域 (Key Processes Area, KPA) 。P2MM模型则拥有共计17个关键过程域 (Key processes Area, KPA) , 97个关键实践 (Key Practice, KP) 。如果该组织达到了某一成熟度等级中规定的所有关键过程域, 则表明达到了这个成熟度级别。
OGC成熟度模型评价系统主要由两部分内容构成:成熟度模型手册 (详细描述了作为模型主体的关键过程) , 测试提问单 (作为成熟度评估时的诊断工具) 。
1.3 OPM3模型
OPM3专注于帮助组织完成项目管理能力的持续改进。它同时兼顾了项目、项目群、投资组合等三方面的范畴, 并创造性地提出了连续式的模型结构, 通过一组有联系的最佳实践构成一条完成持续改进的道路, 真正实现了由CMM所提出的帮助组织完成持续改进的设想。
OPM3模型增加了代表模型范畴的维度, 从而形成了一个由模型范畴、项目生命周期各阶段的工作过程以及过程改进四阶段组成的三维度体系。在之后的改进中, OPM3还将人员、文化、知识管理等非过程控制因素提高到与过程控制同等重要的高度。
OPM3的评价步骤和流程分为三步:第一, 获取组织项目管理实践的认识, 把握成功项目管理的要素;第二, 评估组织现有项目管理的成熟度;第三, 立足于组织项目管理的现有成熟度, 并根据所掌握的项目管理实践经验, 为组织改进提高指明改进的方向和路径。
但是, OPM3的连续式模型结构过分关注于组织项目管理能力的持续改进, 在成熟度等级评定方面适应性不高。OPM3复杂的结果输出使其很难用于同类型组织项目管理成熟度的横向比较。
1.4 CMMI模型
CMMI增加了对组织文化、创新能力、知识管理、团队协作等因素的考虑, 并创造性地提出了阶段式和连续式两种表现形式并存的模型结构形式:阶段式表现形式主要用于组织成熟度能力等级的评定;连续式表现形式通过对过程的分类, 帮助组织识别当前每一类能力的现状, 并据此进行持续改进。CMMI模型是第一个真正能同时满足等级评定和持续改进两种模型应用需求的成熟度模型。
CMMI采用矩阵模型结构。一个维度为过程维, 拥有过程管理类、项目管理类、工程类以及支持类等四大类共25个关键过程域 (Key Processes Area, KPA) ;另一个维度为成熟度等级维, 分为1~5共五个成熟度等级。CMMI模型通过将组成过程的特殊实践进一步分为基本和高级, 并在其间建立逻辑关系, 建立起了近似连续式的模型指标体系。
C M M I模型评价系统同C M M模型一样由三部分内容构成。但针对不同的测评目的, CMMI所使用的测评方法略有不同:对于期望获得持续改进的被测评者, 模型采用了一种较为开放的测评环境, 测评是以一种类似研讨的方式由测评者和被测评者共同完;对于期望进行成熟度等级评定的被测评者, 模型则采用了一种较为封闭的测评环境, 测评几乎由测评者独立完成。
其缺点在于:对于过程的关注始终是CMMI模型的重点, 因此C M M I模型并未像OPM3模型一样采用将组织人员、文化、知识管理等非过程控制因素提高到与过程控制同等重要的两部分的模型结构。
2 结语
不同行业、企业的自身状况不同, 企业进行成熟度评价时, 应从本行业、本企业的自身状况出发, 选取与本企业状况、评价目的相适应的成熟度评价模型, 或请专家构建适用于本企业的成熟度评价模型, 才能更好地帮助企业进行自我分析和持续改进。
摘要：项目管理成熟度模型通过成熟度等级来表征项目管理的成熟度水平, 并为企业项目管理的持续改进提供参考, 是帮助企业持续发展的有力工具。本文将对典型的成熟度模型做一个系统的介绍, 作为各企业进行成熟度测评和持续改进的参考。
关键词：项目管理,成熟度
参考文献
[1]陈云川.小议项目管理成熟度模型的运用[J].科技管理研究, 2009 (1) :266～267.
[2]李卫平.项目管理成熟度评价模型在物业服务企业中的应用研究[J].青年科学, 2009 (10) :140.
项目成熟度模型 篇2
对于项目导向型的建筑企业来说，工程项目的管理能力直接影响企业的竞争力。在项目的管理能力中，质量管理能力作为产品质量的决定因素是企业提升自身竞争力过程中必须要提高的一个，高水平的质量管理能力必将使企业获得成功。
1 工程项目质量管理现状
鉴于工程质量管理的重要性，现阶段诸多建筑企业普遍的做法是通过ISO9001：等质量体系认证，该体系的核心理念是项目的整体质量水平，把质量放在出发点的位置，从质量这个出发点展开项目管理活动，进而使项目能够整体达到预定的目标。在此需要注意 以下两个问题：(1)ISO9001：2000质量体系是一个通用标准，其源于传统制造行业，是经过提炼和归纳而成，并且其展现的是常规化、一般性的质量体系，当在工程项目上使用时需要进行必要的转型;(2)ISO9001：2000质量体系的评价结果只是单纯的通过与否，并不能给出建筑企业所在的管理等级，也没有点出企业日后发展与改进的方向及可能的途径与方法。
高校科研项目管理成熟度模型研究 篇3
近年来, 企业项目管理的理论研究和实践应用均有了很大的发展, 特别是在一些大型的建筑工程和国防工程方面, 项目管理的科学运用更是取得了巨大成功, 如在美国航天宇航局、IBM、诺基亚、北电网络、爱立信及康柏等组织和企业中都是运用现代项目管理的方法成功实现其战略的典范。上个世纪90年代以来, 我国项目管理应用业已逐渐向各个行业渗透, 成为经济和社会发展的重要构成要素, 我国的西电东送、南水北调、北京奥运、三峡工程以及神舟飞船等大型项目的成功实施, 充分说明了项目管理对企业乃至国家战略的影响。
我国高校和科研院所在科研项目管理方面也普遍采用项目管理的方法, 通过对科研项目的立项、计划、执行与控制和结题评审过程的控制, 达到节约时间和成本、提高质量的目标。然而目前高校科研项目管理体制、技术安全和评价机制等方面普遍存在着不合意的问题。针对我国高校科研项目的特点, 基于项目管理成熟度模型的分析, 探索高校科研项目管理成熟度模型, 有利于提升高校对科研项目的管理能力。
1 项目管理成熟度模型的发展
20世纪80年代以来, 项目管理的研究开始从注重对单个项目管理转向注重从组织战略目标的角度来研究项目管理, 项目管理成熟度模型正是基于这样的背景而得到广泛研究和开发, 用以评估组织的项目管理能力, 并使其得到持续改进。
1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所 (SEI) 率先提出了基于软件过程的能力成熟度模型 (CMM) , 其目的是指导软件开发项目逐步提高软件开发能力, 随之出现了用于评估IT企业技术能力的成熟度模型 (ITMM) 。目前国际上影响力较大的项目管理成熟度模型有美国Kerzner博士提出的五层次项目管理成熟度模型 (K-PMMM) , 美国项目管理解决方案公司 (Project Management Solutions, Inc.) 的五级项目管理成熟度模型, 美国项目管理学会 (PMI) 提出的组织项目管理成熟度模型 (PMI-OPM3) , 中国神舟项目管理团队所建立的神舟项目管理成熟度模型 (Shenzhou Project Management Maturity Model, 简称SZ-PMMM) 等, 这些模型基本上都将成熟度分为四至五个等级, 有着近似的结构和基本的构成要素。其中:CMM应用较早, 专业化较强;K-PMMM的理论化程度较高, 评估方法主要是采用问卷和打分的方法, 适合于较低梯级的组织评估, 问卷的设计需要根据组织所处的环境和市场情况不断改进;PMI-OPM3的应用范围较广, 综合性较强, 主要是通过对最佳实践的识别来评估组织项目管理能力, 不足是缺乏针对性;SZ-PMMM是由企业级和项目级两个相对独立的项目管理成熟度模型组成的集成模型, 该模型的适用性较强, 是项目管理理论方面的重要创新。目前, 成熟度模型的研究呈现出从单维向多维、单个向集成的发展趋势。
2 我国高校科研项目管理成熟度模型的构建
2.1 高校科研项目的特点
目前我国高校科研项目主要具有三个特点。
(1) 科研项目的不确定性。
首先是科研项目时间的不确定性。尽管高校科研人员在申请立项时有明确的时间进度计划, 但由于存在诸多人力不可控和不可预知的因素, 时间的弹性较大, 经常会有项目延期的现象发生。其次是项目成本的不确定性。与一般的常规项目不同, 科研项目很难在事先做好精确的测算, 项目成本的核算主要是根据科研基金所能提供的额度。再次是项目组成员的流动性。高校在科研项目组织形式上大多采用矩阵式组织结构, 由一位或若干位技术骨干作为项目负责人, 没有固定的项目办公室, 人员流动性较大, 尤其在有很多在校大学生参与的科研项目活动中, 人员的流动更加频繁。
(2) 项目负责人缺乏必要的项目管理能力。
高校科研项目负责人是业务上的专家, 但并不一定是项目管理能手, 他们往往简单地从工程技术角度管理项目, 缺乏对项目管理本身的足够重视。
(3) 科研项目的高风险性。
高校的科研经费大多以国家投入为主, 课题负责人为了争取项目, 往往在申请立项时缺少必要的风险意识, 甚至回避风险;同时, 科研项目的成果具有不确定性, 有时会出现没有达到预期的成果、却出现意料之外的“副产品”现象。如果在项目管理中缺少足够的风险控制, 就出现在最后的项目评价时草草结题的状况。
2.2 高校科研项目管理的成熟度模型
高校科研项目一般既具有普通项目的典型特点, 又与软件开发的过程非常相似, 因此高校科研项目管理成熟度模型的构建兼顾两方面特征, 既有表征项目管理能力水平的能力等级, 又引入用以衡量项目管理成熟度水平的“关键领域” (KA) 的概念;既考虑科研项目级项目管理的成熟度, 又考虑科研学校级项目管理的成熟度。
2.2.1 高校科研项目级项目管理成熟度模型 (U-PMMM-P)
(1) U-PMMM-P的能力等级
由SEI开发的能力成熟度模型CMM把成熟度描述为五个梯级:初始级、可重复级、可定义级、可管理级和优化级, 它是表征项目管理能力走向成熟的几个成熟度水平阶段, 既能说明项目管理能力进化的过程, 也是实现提高项目管理能力的阶段性目标。通过对高校科研项目管理成熟度模型的构建, 对科研项目组的管理水平进行评价, 使课题组成员明确自己所处的成熟度阶段, 找出与邻近级别的差距, 从而为科研人员提供改善和提高项目管理能力的参考。借鉴现有的项目管理成熟度模型, 结合高校科研项目的特点, U-PMMM-P可构建五个等级 (如图1所示) 。
初始概念级:这是最低的能力等级。处于该级别的科研项目组主要是开展个性化的管理, 无统一规范的管理要求, 课题组初步引入项目管理的概念, 只对项目资源利用和项目进程控制方面初级地使用项目管理的方法。在这一阶段, 整个项目的运行依赖于个人经验式的管理, 项目风险较大。
单一方法级:能进行较全面的项目管理计划, 任务明确, 课题组成员能较好地协同工作, 责任得到落实, 能有效控制风险, 提高科研效率, 但尚未形成可重复的管理方案。
整体规范级:实行全面规范化管理, 项目组成员的职责、项目的运行过程、科研方法和手段等都能得到规范化的定义, 项目体系具有较好的完整性。
量化控制级:课题组建有项目管理知识库, 有可量化的风险预案、质量标准、决策依据, 经验得到有效的积累, 教训得到及时的总结, 并逐渐形成可重复使用的管理方案。
持续优化级:项目管理的原则性与项目实践的独特性相结合, 进行动态优化和持续改进, 不断创新。
(2) U-PMMM-P的关键领域
为更加全面地衡量高校科研项目管理的成熟度水平, U-PMMM还必须引入“关键领域” (KA) 的概念。KA是指科研项目管理要达到某一成熟度级别, 必须要完成和具备的关键方面, 这些关键方面表征了项目管理内容的全面性和成熟水平。基于PMI九大知识体系, 结合高校科研特点, 本文模型构建了U-PMMM-P的关键领域 (见表1) 。
2.2.2 高校科研学校级项目管理成熟度模型 (U-PMMM-O)
(1) U-PMMM-O的能力等级
U-PMMM-O将学校级科研项目管理能力分为五个等级 (见表2) 。
(2) U-PMMM-O的关键领域
学校级科研项目管理成熟度的一个重要方面是其是否具有相应的关键领域。U-PMMM-O的关键领域不仅能衡量高校科研项目管理成熟度, 使模型应用具有可操作性, 同时也能强化科研项目级项目管理能力的提升。表3列出了U-PMMM-O的五个关键领域。
U-PMMM-O模型以项目管理在高校科研中的不同应用层次为基础构筑, 随着项目管理成熟度的不断提升, 着重体现高校对其内部所有科研项目能形成统一的综合控制体系和特定模式, 实现科研项目管理的简单化。
3 讨论
高校科研项目管理成熟度模型的构建, 旨在通过评估高校科研项目的管理水平, 找到项目管理成熟度提高的制约因素。不同的高校可根据自身的特点灵活运用, 最终目的是着眼于对科研项目管理的持续优化和改进, 将模型的普遍适用性和具体可用性相结合, 对国内其他高校的科研管理状况进行广泛调查, 识别国内高校在科研项目管理方面的关键过程和最佳实践;并借鉴目前国内外项目管理成熟度模型中对组织项目管理能力的评估方法, 确定适合本校的科研项目管理成熟度评估基准。
摘要：在管理学领域中常用的成熟度模型主要是能力成熟度模型 (CMM) 和项目管理成熟度模型 (PMMM) 。高校科研项目既具有一般项目的典型特点, 同时又与软件开发过程相似, 具有不确定性和高风险的特征。在回顾国内外几种主要项目管理成熟度模型基础上, 从能力等级和关键领域两个方面构建高校科研项目管理成熟度模型。
关键词：项目管理,高校科研,成熟度模型
参考文献
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软件工程与能力成熟度模型CMM 篇4
北京航空航天大学软件工程研究所名誉所长
周伯生教授
中国计算机用户
20世纪70年代中期，软件工程管理引起广泛注意。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的失败项目是因为管理不善而引起的，而不是因为技术实力不够。他们进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。这个结论非常重要。软件项目失败的主要原因有：需求定义不明确;缺乏一个好的软件开发过程;没有一个统一领导的.产品研发小组;子合同管理不严格;没有经常注意改善软件过程;对软件构架很不重视;软件界面定义不善且缺乏合适的控制等等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见，软件工程管理的意义至关重要。
软件项目的特殊性
软件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性。首先，软件是知识产品，进度和质量都较难度量，生产效率也较难保证。其次，软件系统复杂程度也是超乎想象的。例如，宇宙飞船的软件系统源程序代码多达万行，如果按过去的生产效率一个人一年只能写1万行代码的话，将需要2000人年的工作量，这是非常惊人的。正因为软件如此复杂和难以度量，软件工程管理的发展还很不成熟。
CMM，逐步的成熟
美国CarnegieMellon大学软件工程研究所(CMU/SEI)主持研究与开发的CMM/PSP/TSP技术，为软件工程管理开辟了一条新的途经。CMM是英文“CapabilityMaturityModel”的简称，意为能力成熟度模型。CMM的本质是软件管理工程的一个部分。根据软件生产的历史与现状，CMM框架可用5个不断进化的层次来表达：其中初始层是混沌的过程，可重复层是经过训练的软件过程，定义层是标准一致的软件过程，管理层是可预测的软件过程，优化层是能持续改善的软件过程。任何单位所实施的软件过程，都可能在某一方面比较成熟，在另一方面不够成熟，但总体上必然属于这5个层次中的某一个层次。在某个层次内部，也有成熟程度的区别。在一个较低层次的上沿，很可能与一个较高层次的下沿非常接近，此时由这个较低层次向该较高层次进化也就比较容易。反之，在一个较低层次的下沿向较高层次进化，就比较困难。在CMM框架的不同层次中，需
项目成熟度模型 篇5
关键词：前景理论,项目管理,项目成熟度模型
一、引言
随着科学技术的不断发展, 研究者们提出的项目成熟度模型评价指标层出不穷, 世界上的很多专家学者提出了不同的项目成熟度模型, 并且越来越多的项目成熟度模型被应用到科研和实践当中, 使项目成熟度模型选择的评价指标体系越来越精准与完善, 并能更大程度提高企业的管理项目的能力[1]。成熟度模型是一套完整的科学的方法, 一般用来说明本组织或单位项目管理能力水平由低级向高级的发展规律, 开发成功率逐步上升的过程, 而不是一个图表或数学解析式。项目成熟度模型是一种项目管理评价方法, 可以将其描述为在一定程度上如何改善或提高某些期待物的框架, 这样既有助于提高企业的竞争力又有利于增加企业对市场的占有份额[2], 是用来指导企业培育和提高企业对项目的管理能力的模型。
二、项目管理与前景理论相关知识概论
1. 项目管理
项目管理是把管理的组织 (o r g a n i z i n g) 、领导 (leading) 、计划 (planning) 、创新 (creating) 、协调 (coordinating) 、控制 (controlling) 等职能要素运用到实现项目目标的全部活动上, 用以解决该项目存在的问题或者是达到该项目的预知需求。其中, 项目参数主要包括项目成本、项目资源、项目质量、项目时间以及项目范围。即项目是项目管理的因子, 是组织或者企业在一定时间范围内, 投入有限的人财物等资源, 经过这一过程之后, 以产出一个特定的环境或者服务目标、结果或产品。
项目管理 (PM) 是把各种系统、方法以及项目相关人员由项目负责人通过项目结合在一起, 由项目的投资决策到项目结束的整个过程进行组织、协调、计划、控制、指挥和评价, 在规定的预算、时间以及质量目标范围等条件下, 从系统的视角, 对该项目所涉及的所有工作环节进行有效地管理并完成项目的各项工作。此外, 项目管理方法论主要有:阶段化管理、量化管理以及优化管理[3]。
项目与项目管理既是有区别的, 当然也有着密切的而且极强的相关性联系。项目是指企业或者事业单位或者教育机构甚至是个人等这样的组织为了实现项目目标而进行的一个临时的短暂性的努力和付出, 在一个事先达成的共识的时间段、有限的资源限制的的情况下, 运用先前确定的时间、物资、人力等资源, 实现待完成的有特定的环境、目标的任务。而项目管理以实现组织或者单位对项目整个实施过程的动态管理以及项目目标的综合优化, 是综合运用西蒙提出的管理的职能要素于项目过程中, 来达成解决项目的问题或达成项目的需求。即运用领导 (Leading) 、组织 (Organizing) 、创新 (Creating) 、计划 (Planning) 、控制 (Controlling) 等五项主要工作及其辅助工作。[3]
项目这个概念对于任何单位、组织来说都是决定他们是否成功的一个重要决定因素, 也是跟组织的生命息息相关的, 因此, 许多组织或单位正试图通过项目的开发和实施的组织管理原则、程序、模板等提高组织对项目管理的能力。而项目管理既是一个管理过程, 也是一个实施过程。不仅是对项目的管理更是对项目本身的实施, 是项目目标的实现过程, 也是对项目目标实现过程的管理过程。这个过程不仅需要人的参与, 而且需要项目整个过程当中的所有人的参与, 包括项目的利益相关者和相关的干系人, 尤其是项目的负责人, 其责任之重大, 任务之艰巨。
2. 前景理论
(1) 前景理论的内涵
前景理论作为一个描述性的决策模型, 其假设决策过程由两个阶段完成, 即编辑阶段和评价阶段[4]。在编辑这一阶段过程中, 个体依据框架、参照点等采集以及处理收集到的相关信息, 在接下来的阶段即评价时依赖价值函数 (Value function) 和主观概率的权重函数 (Weighting function) 对信息予以判断。人们在面对损失和获得的态度是有明显差异的, 是几近相反的, 尤其是当人们面对损失时的痛苦感要远远超过获得时的快乐感。另外, 一个主要的原因是前景理论可以解释预期效用理论等理论不能解释的现象, 比如阿莱悖论。因此从该理论诞生一直到现在, 在漫长的历史发展和演变过程中, 前景理论较其它的决策理论而言更得到了海内外学者们的高度而且密切的关注, 并且现在已经被诸多的学者们认定是能够替代期望效用理论的替代性理论, 这一理论更能适合用于反映和确定决策主体对风险的偏好取向。
目前, 围绕前景理论为核心的行为经济学日益受到广大学者的青睐和研究的焦点, 以此同时也逐渐的形成了以前景理论为主流的行为经济学。研究表明, 作为PT的核心的是两个函数:价值函数和权重函数, 把这两个函数结合犹记得结合起来并运用到研究和实践当中去, 实验表明, 前景理论就能合理地解释了传统的期望效用理论所不能解释的一系列的相关问题。最近几年来, 国内外学者们也同样围绕价值函数和权重函数进行了深入的一系列理论与实证方面的研究, 这也更大程度地丰富了前景理论, 发展了前景理论。
(2) 前景理论的函数特点
Tversky和Kahneman在最初的前景理论中, 给出了这两个函数的“概念模型”[5]。与后来的学者们的研究成果相比而言, 他们对权重函数与价值函数的最初的理解只能说还处于初级阶段、概念阶段。他们还认为, 权重函数并不是对主观个人的概率的再现, 而是对已经实现给定概率的在一定程度的扭曲和解释的反映。从权重函数的形状来看, 当概率在接近0和1的情况下, 人们对概率的看法就会发生特别戏剧性的变化, 概率函数其函数图像并不是线形的, 其主要的特点就是:“人一般会对小概率高估, 对中大概率低估”。根据权重函数的曲线来看, 它的形状一个反“S”。概率较小时是凹函数, 概率较大时是凸函数。权重函数可以看作是对EUT中的共同比率 (common ratio) 这一假设条件的违背。
Tversky和Kahneman发表了一篇关于前景理论的著作《Prospect Theory:An Analysis of Decision under Risk》。在此著作中第一次提出了前景理论 (PT) 是将人们的行为决策分析这一过程划分为两个阶段, 即编辑 (Editing) 阶段和评价 (Evaluation) 阶段。并且还提出了运用权重函数 (Weighting function) 、价值函数 (Value function) 来共同度量其总体价值 (Overall value) 。PT理论作为一种行为决策理论分析框架有三个主要特征: (1) 一般情况下人们在面临获得时的敏感程度是风险规避的; (2) 大部分情况下人们对损失的敏感程度显示风险偏爱; (3) 当人们面对损失比面对获得时较为敏感些。将此原理反映在数学模型上, 则有前景的 (x1, p1;x2, p2; (43) ;xn, pn) 效用为:Vsth
其中, 价值函数 (Value Function) 如下:i1
表示的是决策者对在主观感受上所形成的价值, α, stβxih为拟合参数, 概率权重函数为:
上式描述的是决策者对的主观感受, γ为拟合参数。a2s1
三、项目成熟度模型评价体系
项目成熟度模型 (Project Management Maturity Model, PMMM) 是一种全新的理念, 它是Young Hoon Kwak和C.William Ibbs研究与开发的为提高企业对项目管理的水平的一个评估与改进的模型。其宗旨是在集成原有的项目成熟度模型、方法、过程以达到改进PMMM的有效性[6]。PMMM是在PM的基础上对企业项目管理水平由混乱到规范, 再由规范到优化的发展过程分成了五个序列等级, 形成了一个渐次升级的平台。其中, 项目管理水平低级别的层次就为项目管理水平高的级别提供基础, 在企业中, PMMM逐渐升级的过程亦是PM水平逐步累积的过程。企业借助其PMMM发现在项目管理中存在的不足, 找到并识别出其项目管理过程中的弱点, 同时未解决长久以来制约企业对项目管理水平提高的关键性问题, 从而找到改进企业对其项目管理水平提高的策略, 循序渐进地改善企业对项目管理的水平, 进而使企业对项目管理的能力持续提高。
PMMM评价指标体系是经过广泛的实证研究以后得出的, 是由研究者亲自收集观察资料, 为提出理论假设或检验理论假设而展开的研究, 前景理论就是被实证研究证明能够比期望效用理论更好地反映人们价值偏好的度量方法。因此前景理论就具有了鲜明的直接经验特征, 所以本文就使用该方法来作为评价选择项目PMMM的标准。其计算步骤如下:
其中价值函数和决策权重函数表达式如下所示:
步骤2:计算出所选择的指标的权重值。假设经过m个专家的评定结果, 构造出了第s个准则下相互关联的Ts个指标判断矩阵如下:
应用和积法求解判断矩阵, 即可计算得到指标的权重为。
四、结论
随着社会的发展, 人们对于决策理论的研究基本已经扩展到各个领域, 但是现有的缺乏针对现实项目从广义到具体某一类型的PMMM, 考虑到前景理论是被证明能够比期望效用理论更好地反映人们价值偏好的度量方法, 所以, 本文提出了基于前景理论的项目成熟度模型选择方法作为评价选择项目管理成熟度模型在各个指标上的得分的标准, 帮助企业在生产发展中做出正确的决策, 进一步提高组织的管理能力[7]。
参考文献
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项目成熟度模型 篇6
从我国开始实施工程监理制度以来, 如今已经有了很好地发展, 但是由于和国外一些国家比起来, 我国工程监理企业不仅起步晚, 而且至今仍处于大力借鉴国外一些管理模式, 使得本身在发展中出现了很多问题。
1. 工程监理企业项目管理的理论基础
1.1 工程监理企业项目管理的含义
(1) 管理对象
在我国的监理合同的先关文件当中指出, 工程监理的对象有施工单位、材料供应单位等, 工程监理的企业单位与这些单位之间形成监理和被监理的关系。工程监理企业项目管理的对象与承建单位和建设单位一样, 都是将工程项目作为主要活动内容, 特别是工程监理单位确立了业主的项目管理方位之后, 工程监理就是依据监理合同、所承包工程的合同内容及其里边的相关规定, 再结合国家的有关规定, 采取一定的措施比如说计划、组织、激励双方保证他们能够依据所签合同来执行任务, 另外还要做好甲乙双方的协调工作, 最终的目的就是保证工程建设项目顺利完成。工程监理企业部门在执行工作时, 需要抓住工程项目的特点, 有计划进行项目管理工作, 从而可以取得很好地管理效果。
(2) 管理范围
我国在实施工程监理制度的最初阶段, 提出监理工作不仅可以是项目工程的全过程, 还可以是某个阶段, 但随着工程监理的逐步发展和推广, 结合工程监理建设中各阶段的工作范围可以将其分为建设的初期阶段、设计、施工以及之后的售后阶段。尽管当前我国工程监理工作主要倾向于施工阶段, 但是在不久发展之后必将会是建设的整个过程, 而且在过程中的每个阶段, 工程监理所能提供的服务内容也会有所不同。
(3) 管理内容
工程监理主要就是对工程建设的进度、质量以及其投资进行控制, 并且做好单位之间的协调工作, 折合项目管理的工作内容相一致。所以, 工程监理企业项目管理的工作内容可以简单地分为:四控即工程投资、安全质量和工程质量控制以及工程进度控制;两篇则是信息管理和合同管理篇;一协调则就是对整体的控制, 协调甲乙两方以及第三方之间的协调工作。
1.2 项目管理成熟度模型的含义
目前已经有了很多种项目管理的成熟度模型, 但是由于其模型的功能以及用途也有不同, 因此每种模型的定义也是不尽相同。以PMI项目管理和科兹纳模型的定义为例:前者认为本模型是对于成熟度模型的一个改进和创新, 使得组织可以采纳一种对单项目或项目集合来进行管理的机构化方法, 从而成功地执行其策略的效果, 但是后者的理论则是认为项目管理的成熟度模型是以相对较完整的组织项目管理作为基础, 以此来提供一个成熟度的标准, 从而更加方便了解本想组织的各项管理情况。
2. 工程监理企业项目管理成熟度模型的构建
2.1 构建思路
工程监理企业项目管理的成熟度模型的构建, 首先是要在国外构建模型的基础之上实施的, 尽管在其应用对象以及其应用领域都有所不同, 但是由于期模型的种类极多, 并且其根本是一致的, 都是特定的结构和范式。因此模型的构建也必须根据其特定的结构及范式进行活动;其次, 模型构建时也必须结合企业实际情况, 了解其模型构建的目的、根本, 如果有必要可以采取实际调查的方法, 实地了解企业现状、特点, 根据调查结果再构建企业项目管理的成熟度模型;最后, 在成熟度模型构建的初期需达到等级评定以及持续改进两种功能, 但是目前已有模型当中大部分都不能同时实现这两种功能, 在本文通过大量查阅资料, 进行初步研究可以同时实现这两种功能的模型。
首先将成熟度模型的构建过程分为两个部分, 第一则是建立一个简单的框架, 建立框架时要明确模型所要实现的工能、结构以及其评价系统, 在设计构架之前需要了解目前国内外相关模型的研究现状并作出对比, 另外还要做好工程监理企业项目管理的特征分析, 有必要的情况下也要做一下问卷调查;第二则是建立成熟度的评价体系, 主要分为两大方面的功能, 分别是从成熟的评价等级以及持续改进两方面而进行设计, 两方面的模型要素相同, 所以要提前确定其模型要素的内容, 框架中评价等级采取的是阶段式的评价方法, 而持续改进则是应用的是连续式的评价方法。
2.2 功能定位
自成熟度模型最初发展以来, 其模型应用的主要功能主要分为两部分分别是:成熟度的评价等级和持续改进, 本文则构建实现这两大功能的成熟度模型进行研究:
(1) 成熟度模型的评价等级
企业项目管理的成熟度模型依据工程项目所管理能力的不同划分为几个层次, 其中依据成熟度模型的标准来进行评定, 则可以确定出工程项目管理能力所能达到的等级大小, 等级水平越高, 则就说明企业项目管理的能力高, 其单位为企业所带来的的管理咨询服务就是越好, 反之则就越差。这位业主在选择工程监理企业单位提供了依据。
(2) 持续改进
成熟度模型不仅可以检测出当前成熟度的状况, 还可以根据当前存在的不足, 提出相应的改进措施。现阶段我国的工程监理企业正在处于转型阶段, 企业项目管理水平的好坏将直接影响着转型的成败, 因此工程监理企业必须重视项目管理水平。但是由于我国工程监理行业发展晚, 目前仍处于模仿国外模式的基础上, 发展到现阶段, 本身已经存在了很多的问题, 但是成熟度模式的构建已经吸纳了全球内的设计方法和管理理论, 分阶段的为企业项目改进提供了方向, 所以工程监理企业项目管理还应该帮助企业企业进行管理能力的不断改进, 以便更好地提高企业在市场的竞争力。
2.3 结构设计
成熟度模型的设计内容可以分为模型的设计范畴、维度、要素以及内部结构。本文结合我国当前工程监理企业的发展现状, 将项目和组织层面结合在一起来对成熟度模型进行研究, 本文主要以单项目的项目管理为主, 包括了项目管理全过程和组织管理的环境两大体系, 这也就是本文模型的范畴。其次是模型的维度, 本文从三方面的维度进行评价, 分别是成熟度模型的五个等级层面;监理单位的所有业务领域;建立单位所有的项目管理要素。再次则是基于以上三个维度的基础上, 了解相关的模型要素, 不同的模型, 要素不同。最后则是对模型的内部结构进行设计, 成熟度模型当中要素之间的相互作用形成的机制, 构成了其模型的内部结构。
2.4 总体框架
通过以上的讨论可以了解到, 在本文成熟度模型的构建中涉及到了“两个体系、三个维度、四个要素”几方面的内容, 这几项内容共同构成了工程监理企业项目管理的总体框架。这为成熟度模型评价体系的建立提供了指导作用, 也只有设计好了总体框架, 才可构建一套合理的成熟度模型。
3. 结语
总之, 在我国工程监理企业目前正在处于转型的关键阶段, 企业的项目管理以及成为了制约企业进一步发展的关键因素, 只有及时的发现并改进项目管理方面的缺陷, 并结合我国的实际市场背景, 来构建一套合理的工程监理企业项目管理的成熟度模型, 才可使得企业在市场竞争中获得优势, 获得持久发展的机会。
摘要：现阶段我国正在处于工程监理企业的转型阶段, 在激烈的市场竞争背景下, 不断地提高企业项目管理的能力极为重要, 本文用过对工程监理企业项目管理和成熟的模型的简单了解, 之后对构建工程监理的成熟度模型做了相关研究, 并设计了一套更加有效地成熟度模型。希望对以后的研究有所帮助。
关键词：工程监理,企业项目管理,成熟度模型,研究
参考文献
[1]张成军.建设工程项目管理成熟度模型探讨.现代商贸工业.2012 (19) :33-34.
项目成熟度模型 篇7
项目管理在企业中的应用越来越广泛。“按项目进行管理”的思想颠覆了传统的作业型任务的运作模式, 然而企业规模扩大的过程中, 出现多项目管理情况。如何协调项目之间, 项目与组织之间的资源已成为管理者首要关注的问题, 由此项目管理办公室应运而生。它的不断发展, 标志着组织级项目管理能力的日趋成熟。
1 项目管理办公室的发展
项目管理办公室出现于20世纪90年代初期。在欧美企业内部推行项目管理的同时也开始搭建项目管理办公室 (PMO) , 也称项目办公室 (PO) 或项目支持办公室 (PSO) 。
项目办、资源库等都是传统意义上的项目办公室 (PO) , 它的出现可能是由于企业临时性任务的出现带来管理方法及流程上的缺陷, 以及参与项目成员的绩效考核带来的问题等。项目化管理的引入也对企业的组织组织结构提出更高要求, 其中项目管理办公室对于企业来说, 有着不可忽视的作用, 进而实施项目管理。但企业中的项目管理活动在企业项目化管理迅猛发展的背景下, 尚处于孤立地位。
对若干个具体项目采取对策, 缺乏对多项目的战略思考, 常导致企业执行的项目与战略目标的不和谐。许多企业都在努力寻求一种方法, 以实现其经营战略与其执行的众多项目的联结[1]。
美国项目管理协会 (PMI) 定义:PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素, 这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。PMO处于企业级别, 在组织中被赋予更高的权限, 负责组织级项目管理, 主要职责包括:多项目协调与控制、提供专业项目管理资源与咨询服务。
项目管理办公室针对单个项目管理和多项目管理的作用不同。多项目管理应当注重信息共享, 这样可以使资源使用更加有效率。既要关注每个项目的独立性, 又要侧重项目之间的相互影响性。将项目进行整合, 从计划开始, 更好的同时管理多项目。
然而项目管理能力建设中心已不再单独的管控项目、大型计划或项目组合, 而是从战略角度关注组织整体项目管理能力的建设及提升, 作为支持部门为项目管理提供更多的服务:包括规范、建设项目管理标准;组织文化建设;组织结构建设等。组织中同时存在项目管理办公室、大型计划或项目组合办公室负责项目层管控活动。
PMO可以视为组织系统的一部分, 是组织环境构造的实体[2], 为组织管理流程提供的资源。它可以成为检验一个组织项目管理能力成熟度的又一新标准。
2 企业PMO成熟度模型
现存项目管理办公室有关文献显示, 它扮演的角色为支持、合作和项目控制工作[4]。项目管理办公室是一个规模不大, 但却是高端的核心战略层次的工作组, 它将企业所进行的项目管理工作与企业的战略、商业目标、高层的管理思想联结在一起[4]。PMO的建立有两方面的驱动因素, 即内部拉动和外部推动。由企业内部追求项目效益及管理水平持续提升为牵引, 保持与客户及其他第三方良好关系为推动, 不断完善和扩大PMO的规模及职能。以下是为组织建立的PMO发展成熟度模型, 如下表1。
模型解释:
单项目管控级:
PMO的初级形态, 在组织中针对单个项目而设的临时性组织。主要面向对象为各项目团队。它作为跟踪工具监督项目进展情况, 编制项目进度报告书, 便于向组织高层及时汇报, 发现问题。它密切关注项目进展, 却不直接影响或者控制项目[5]。
注重专业技能, 帮助项目经理解决单个项目面临的管理流程、计划控制等问题。注重开发建立管理方法提高项目管理技能, 识别工作缺陷及风险等, 并提供解决现存问题的方案。它尝试直接参与项目经理及其团队的活动并给予支持。该阶段只关注项目管理方法论和组织, 不注重操作性和实践性[6]。同时PMO成为项目经理不断提升技能的培训场所, 为项目团队提供组建资源, 此时组织应给予它一定的权限与地位, 授予其单个项目的独立决策权, 才能保证项目经理顺利展开工作, 保证项目有效完成。
多项目协调级:
该阶段的PMO部门规模稳定, 拥有成熟的管理技术和专业管理人员, 能够管理规模不同多个项目, 为项目分配资源, 提高利用率。管理过程中, 实行标准化, 并保持标准的兼容性和持续性。
PMO还对项目实施战略控制, 以战略为依据对项目进行匹配和筛选, 负责资源分配与再分配, 改善资源利用状况, 保障快速分配, 保证资源供给;实施跨项目与跨部门协调, 缓解项目与项目之间, 项目与职能部门之间, 职能部门与职能部门之间的冲突, 解决权力斗争, 调解项目经理之间的冲突;为项目组合的决策建立、升级和提供信息库, 提交改进措施以支持高层管理层;保证信息收集、改进信息管理, 确保提供可靠、充分、准确、及时的单项目与职能结构的信息, 以促进项目与职能结构的整合;为单项目或多项目领导提供服务, 例如制定计划、准备报告、制定企业内的项目管理标准。改善项目组合管理中的项目经理及其他人的技术水平, 减少项目实施中的方法错误, 贯彻落实标准和统一的规章, 保证组织在项目管理方面始终是一个学习型组织[7]。
项目管理能力建设级:
该阶段的PMO已发展成为一个长期性组织, 与顶层管理层直接联系, 关注企业的战略决策。并以企业长远发展战略为导向, 为组织的项目管理能力建设提供支持, 而把对于多项目管理的具体管控工作分别交给项目管理办公室和大型计划/项目组合办公室分别进行。该PMO成熟度模型主要呈现出项目管理办公室在组织中不同阶段分别扮演的不同角色, 并给出其主要特征, 帮助企业判断自身处于哪个阶段, 后期该往哪个方向进行调整和发展。
3 展望
本文给出了项目管理办公室的发展模式以及发展方向, 定位组织项目管理能力发展阶段, 给组织的项目管理能力建设提供指导。
摘要：随着企业的任务日趋项目化, 项目管理在企业中的应用日益深入, 企业转向多项目管理。基于对项目管理办公室不同阶段职责的分析, 建立项目办公室成熟度模型, 为企业不同发展阶段对于项目管理如何应用提供指导, 也为企业的组织级项目管理能力建设提供依据。
关键词：项目管理办公室,成熟度模型,多项目管理
参考文献
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项目成熟度模型 篇8
关键词：项目管理,成熟度,OPM3
一、引言
项目对于任何组织的成功都是至关重要的.在当今社会, 各类竞争无处不在, 如何在这样的环境下, 保持组织的竞争优势, 以制定适合自己发展的战略战术, 并以此不断完善自己的管理机制, 显得格外重要.目前项目管理已经形成完整的体系.尤其是OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) 标准, 它可以适用于不同规模、不同行业的各种组织, 培育和提高企业的项目管理能力。
二、项目管理成熟度模型的应用现状
项目管理成熟度表达的是一个组织 (通常是一个企业) 具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力.严格的讲, 项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理成熟度模型在制定过程中, 首先是把企业分为五个等级, 只能从较低等级向较高等级升级, 它可提前告知企业存在的管理隐患, 并从每个隐患出发找到改进的措施, 从而提高其规避风险的能力.目前成熟度模型有30多种.其中美国卡内基.梅隆大学软件研究院 (SEI) 提出的CMM模型、美国项目管理学会PMI (Project Management Institute) 提出的OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) 最具代表性, 本文主要对OPM3进行阐述。
三、OPM3成熟度模型
1. 模型概念
组织项目管理是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标, 这是对项目管理范畴的扩展。成熟度, 顾名思义, 是一个不断锻炼, 不断成熟所能达到的程度, 这已上升到了战略高度。
2. OPM3成熟度模型的要素
项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤, 在管理过程中, 必须从自身实际出发, 沿着事先设计好的路线图, 找出问题并加以解决。OPM3模型的要素包括:最佳实践、能力、成果、关键性能指标KPI。
(1) 在OPM3中, 组织项目管理成熟度是借助于过程中达到最佳实践的程度来衡量的.最佳实践是产业组织目前所认识到的达到目标的最优方法.对组织项目管理而言, 它包括有预见性地, 连贯地和成功地执行项目的能力, 以完成组织战略和提高组织效能。
(2) 在OPM3中, 每一项最佳实践是由两项或更多项的能力所构成.OPM3给出了最佳实践与能力间的相互依赖关系, 以及所有最佳实践之间的依赖关系, 这就形成了一个大网络, 把实现最佳实践的各种能力联系到一起, 这些能力构成互为联系的最佳实践。
(3) 关键绩效指数:是一种尺度, 组织可以用它来定性或定量的确定的与能力相关的结果是否存在或存在的程度的.KPI能够被直接测量, 也可以通过专家来估计。
3. OPM3成熟度模型的搭建
OPM3模型是一个三维模型, 第一维是项目管理的3个层次 (项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理) , 第二维是项目管理的九大知识领域和四个基本过程 (标准、测度、控制、持续改善) , 第三维是项目发展周期 (初始化、计划、实施、控制、收尾) .成熟度的四个梯级分别是: (1) 标准化的 (Standardizing) (2) 可测量的 (Measuring) (3) 可控制的 (Controlling) (4) 持续改进的 (Continuously Improving) 。
4. OPM3成熟度模型的应用
根据以上阐述, OPM3应用的整个思路大致如此:组织为了更好地实现自己的战略目标, 必须要提升组织项目管理成熟度;而组织项目管理成熟度是由达到最佳实践的程度来衡量的, 因而必须努力发展组织的最佳实践;而最佳实践是一种或若干种能力构成, 所以, 组织需要发展达到最佳实践的能力.如何判断组织具有的能力, 可以通过结果.如何证明结果, 可以通过关键绩效指数。
因此, 企业可以以OPM3成熟度模型, 不断提升项目管理水平, 应用步骤如下:
(1) 吃透行业标准:研究项目管理的基本内容和OPM3模型的原理、实施路线
(2) 掌握自身实际:对组织自身的管理成熟度加以权衡, 清楚自身阶段实际情况.
(3) 制定决策:OPM3的自我评估, 使企业组织清楚自身的优势和缺陷, 制定决策适当改进规划.
(4) 制定改进路线图:通过改进路线图, 让企业知晓如何在管理中做到事半功倍.
(5) 获知能力和潜质:通过管理路线的实施, 证明能力的存在, 并在此过程中, 验证企业所具备的潜质的存在, 并将此潜质在今后管理过程中加以应用, 再得以验证, 不断循环。
(6) 制定整改计划
(7) 实施整改计划:这是具有实质性质的一步, 路线以及计划的制定只是方向的确定, 企业是否能够达到管理成熟度的预期目标, 必须要通过实实在在的活动才能得以实现。
(8) 循环过程:根据结果重新证明能力, 更新整改计划.
5. 我国的成熟度模型应用现状
目前, 项目管理成熟度模型已得到了我国政府机构的正式认可, 国内出现了多家模型认证或咨询机构, 并有不少企业获得了某一些级别的认证.但是这些机构只是通过借助相关认证和培训体系, 实现对个人的针对性认证, 并未形成一套成熟的模型架构。国内许多发展良好的大中型企业都已认识到成熟度模型的巨大作用, 并进行了一些探索, 如一些电力企业和公路监理企业等, 但效果甚微。目前, 如何从我国实际出发, 制定一套中国企业管理成熟度模型, 已经刻不容缓。
四、结束语
项目管理成熟度模型就是帮助企业走上一条不断发现问题, 不断完善自己的可持续发展大道, 就是通过建立一个标准的比较机构, 制定企业的发展策略, 并将之规范化, 这是一个不断循环的过程。成熟度模型帮助企业从以往传统的管理方式过渡到项目管理方式, 这个转变是一个质变, 是适应我国国情, 提高企业各类管理水平的必经之路, OPM3这一工具将在这个过程中发挥巨大的作用, 帮助企业实现管理机制的完善, 创造更多的经济效益。
参考文献
[1][美]哈罗德.客兹纳, 张增华, 吕义怀 (译) .项目管理的战略规划:项目管理成熟度的应用[M].北京:电子工业出版社, 2002.
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项目成熟度模型 篇9
目前, 随着我国市场经济体制的建立和完善, 房地产企业的体制改革正不断深入, 房地产企业的结构调整已在进行之中, 并初步实现了生产型向生产经营型的转变。与发达国家房地产企业相比, 我国房地产企业具有自身的优势, 但同时也存在着一定的劣势。主要表现在:管理体制不完善、经营方式粗放、组织结构不合理、管理水平不高、从业人员素质低, 专业人才流失严重。正因为如此, 如何在国内外激烈的市场竞争中脱颖而出, 快速提高项目管理水平, 是摆在每个房地产企业面前一个亟待解决的现实问题。如何评估检测其自身项目管理的水平则是解决这些问题的必要前提条件。只有认清自身的现有能力, 才能不断的改进与发展项目管理水平, 才能提高实施项目的成功率, 才能增强企业的市场竞争力。而项目管理成熟度便是一种有效解决以上问题的评价理论和方法, 因此, 建立项目管理成熟度评价模型对房地产企业是十分必要的。成熟度模型是一种测评组织项目管理能力的工具, 通过测定组织目前的状态, 来制定改进计划, 使组织能力不断得到提升。目前, 国内外最具代表性的三种成熟度模型分别是CMM、K-PMMM和OPM3。而房地产企业在项目管理上常用OPM3模型作为定量模型构建的基础。
2 房地产企业项目管理成熟度定量评价模型构建
2.1 房地产企业项目管理成熟度定量评价模型设计一般过程
(1) 根据项目情况设计定量评价模型指标体系 (详见2.2) 。
(2) 根据评价精度要求确定项目管理成熟度模型的等级体系 (详见2.3) 。
(3) 确定成熟度定量评价模型。
(4) 采集基本数据进行定量模型计算。
(5) 分析数据获得结论。
2.2 建立项目管理成熟度定量评价模型指标体系
针对房地产项目开发的特点, 在对房地产企业建立项目管理成熟度评价模型指标体系时, 主要是从项目管理整个过程的角度来考虑, 并结合施工项目管理的具体内容。一级指标和2级指标一般通过项目WBS获得。图1作为示例共分了5个一级指标 (也可以是6个、7个, 根据项目管理的实际情况而定) , 项目启动过程能力、项目计划过程能力、项目实施过程能力、项目控制过程能力和项目收尾过程能力。在它们下面再建立相应的、用于具体考核的二级指标。
2.3 房地产企业项目成熟度模型的等级结构确定
房地产企业项目管理成熟度模型等级结构的设计根据项目管理成熟度等级评价的精度要求进行划分, 一般将成熟度等级划分为1到5个梯级, 1级为最低水平, 5级为最高, 从1级到5级能力水平逐渐提高。五个级别设置分别为初始级、简单级、规范级、集成级和持续改进级 (如表1) 。
2.4 建立房地产企业项目管理成熟度定量评价模型
2.4.1 模糊综合评判模型及计算方法
模糊评价方法的设计原则:第一, 模糊评价方法不直接依赖于某一项指标, 也不过分地依赖于绝对指标, 而是采取比较的方法, 这样可以避免一般数学评价方法中, 由于标准选用不尽合理而导致的评价结果的偏差。第二, 评价指标的重要程度通过权数加以体现, 但允许在权数选择上有一定的出入, 而不至于改变最终的评价结果。另外, 在技术处理, 有效地避免了累计误差的影响。第三, 模糊评价中算子的选择和隶属函数关系的确立, 使各项参与评价的非量化指标间建立了有机联系, 使评价结果能够更好地反映出评价对象的整体特征和一般趋势。根据本文对住宅项目管理成熟度评价指标的划分, 使用二级综合评价评判方法。
2.4.2 指标权重的确定
关于评价指标的权数采用层次分析法, 以弱化主观影响因素, 根据每一层次中各个指标的重要程度, 分别赋予相应的权数。第一层次的权重集Xi={X1, X2, X3, X4, X5}, 其中。第二层次指标的权重集合为Xij={Xi1, Xi2, Xi3...Xin} (i=, 1, 2, 3, 45) , 并且各指标的权重也必须满足归一化条件:
2.4.3 模糊评判矩阵的确定
请专家或项目管理相关人员对住宅项目管理成熟度的评价是一种模糊的映射, 既是对同一评价指标, 由于不同的评价人员可以做出不同的评定, 所以评价的结果只能用对第个指标做出第T评价尺度的可能程度的大小来表示。这种可能程度称为隶属度。调研问卷中的定量和定性指标都是由项目管理相关专家给出其评语, 因此, 将上述确定的各指标隶属度按住宅项目管理成熟度评价指标体系中的顺序及五个等级评分的次序对其进行排列, 得到如下形式的房地产项目管理成熟度模糊评判矩阵iR:
2.4.4 评判向量的确定
(1) 单因素模糊评判。
单因素评价模糊子集:Rij={ri1, ri2, ..., ri5}, 它表示针对每一个评价指标, 每一个被评价对象对不同级别档次集合下的评级值。那么, 模糊综合评价矩阵表示如下:
(2) 多因素模糊评判。
二级指标的模糊综合评价向量Uij, 由二级指标的权重系数向量Xij和模糊评价矩阵R相乘得出, 即
由Uij构成更高一级的模糊评判向量矩阵iR, 然后根据专家打分法得出的一级指标的权重向量Xi与iR相乘, 得出目标评价向量Ui, 即
3 结语
项目管理成熟度评价模型构建是用最为直观的量化指标来评判企业管理成熟的方法, 将复杂的模糊的定性指标, 通过模糊分析方法, 转变成为直观的量化数据。是房地产开发过程管理同数学模型的完美结合。同时, 结合当前房地产行业特点构建的房地产项目管理成熟度定量评价模型, 在一定程度上有利于房地产企业提高管理水平, 通过持续改进, 适应竞争激烈的市场环境。模型的评价指标体系可根据企业实际情况进行调整, 模型的评价思路和方法可为房地产企业评价自身项目管理成熟度提供参考。
摘要：针对当前我国房地产企业项目管理的现状, 本文提出构建房地产企业项目管理定量评价模型, 从评价自身现有成熟度水平入手, 通过企业自我评估、改进, 达到持续提高项目管理水平的目的。该模型采用基于模糊综合评判的定量评价方法以减少主观因素对评价结果的影响。
关键词：房地产企业,项目管理,成熟度模型,模糊综合评价
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