财务总监委派（共10篇）
财务总监委派 篇1
笔者曾经担任一家民营企业集团的委派财务总监, 也制订了集团内部的财务主管委派制度, 下面谈谈工作体会, 并提出几点完善财务总监委派制的建议。
一、实行财务总监的理论依据
实行财务总监委派制的主要理论依据是委托代理论[1]。在公司制这种组织形式中, 所有权与经营权是分离的。对公司拥有所有权的股东 (即委托人) 委托经营者 (即代理人) 具体经营企业, 行使企业的日常经营控制权, 由此形成股东和经营者之间的委托代理关系和契约关系。由于信息不对称、契约的不完备等市场不完全性的存在[2], 委托人无法事前完全观察到代理人的行为, 只能通过事后行动的结果来评价代理人的业绩。
目前, 实行财务总监委派制的一般做法是, 委派财务总监的人事关系属于委派单位, 其业绩考评和薪酬发放由委派单位负责, 往往实行轮岗制, 因此, 从理论上说, 委派的财务总监利益上基本独立于派驻单位。委派财务总监的监控对派驻单位来讲属于外部监控。
在财务总监的定位上, 实践中有下列情况:一些企业的委派财务总监等同于原来的财务经理 (相当于企业的中层干部, 有些直接由原来的财务经理衍生而来) , 具体负责企业的财务运作;也有些企业的财务总监相当于总经理助理, 下面另设有财务经理, 上面有负责财务的副总经理;有些大型企业, 财务总监相当于副总经理, 主管公司财务方面的业务;但也有些公司的财务总监就只是技术职务 (与总工程师职位类似) , 主要负责一些财务法规及财务处理的技术方面的事情, 财务的日常运作由财务经理负责, 另外还设有主管财务的副总经理。
二、实行财务总监委派制的作用
1.加强了对派驻单位的财务控制, 降低了财务风险, 提高了会计信息的真实性。一方面, 委派的财务总监直接参与企业的财务运作, 参与经营决策, 可以加强财务的事前和事中控制;另一方面, 委派财务总监的利益与派驻单位基本脱钩, 增强了财务总监监控的独立性, 遇到经营者违背委派人利益的决策, 财务总监敢于抵制, 既使当场阻止不了, 也能及时向委派人报告, 以防范风险。委派财务总监的独立性, 也可以防止经营单位会计上的舞弊行为, 提高会计信息的真实性。
2.提高了经营单位的财务管理水平。一方面, 委派的财务总监一般由委派人从优秀的财务人员中选拔, 他们往往熟悉财务管理前沿知识, 熟悉财经法规, 熟悉资本运营的方法, 熟悉相关的财经法规, 组织协调能力强, 有很多人曾经在被委派的单位上从事过财务管理工作, 还有些在会计师事务所从事过注册会计师的工作, 业务能力比较强。另一方面, 委派单位也定期不定期地对委派的财务总监进行培训, 进一步增强了他们的工作能力。因此, 委派的财务总监往往能对经营单位的内部控制制度、财务评价体系、税务管理、风险预警、投资项目评价、融资成本、财务人员的考核和培训等提出合理的意见, 从而提高企业的财务管理水平, 进而提高经营效益。
三、存在的问题
1.职责与定位不匹配。目前委派单位规定的财务总监的职责基本上是借鉴国外公司法人治理结构中有关财务总监的职责, 往往包括负责对外公布财务信息, 负责投资决策、筹资决策, 负责公司财务政策的制定和经营效率的分析。具体包括财务预算、资金管理、税收管理、资本运作、内部核算、财务分析、财务报告、成本管理、财务风险控制和内部审计等。按照这一职责, 财务总监的定位应该是公司的副总经理, 主管公司的财务工作。但是, 有很多集团公司, 尤其是国有企业内部, 委派的财务总监的定位是财务经理, 属于公司中层干部, 有一些定位为总经理助理。目前很多公司的重要决策是董事会做出的, 总经理和副总经理往往是董事会成员, 但后两种情况定位的财务总监就不一定是, 对委派财务总监职责的履行形成了制约, 影响了委派财务总监对派驻单位的监控。对于把财务总监定位为技术职位的, 由于派驻单位的财务活动可以不通过委派财务总监, 而是直接由财务经理通过主管财务的副总经理处理, 委派财务总监对派驻单位的监控就更难了。
2.权利缺乏保障, 委派财务总监容易被派驻公司架空。委派财务总监是代表所有者利益的, 与派驻公司经营者利益客观上存在着冲突, 有些派驻单位的经营者便千方百计架空委派财务总监, 避开监控。目前, 有些委派单位没有细化委派财务总监制度, 对委派财务总监的权利规定得比较粗放, 是条文化的, 没有具体化, 操作时有漏洞, 容易使委派财务总监被架空。因此, 派驻单位有些重要会议 (有时牵涉到财务状况的分析) 不通知财务总监参加, 有些重要合同不通过财务总监会签, 有些内部审计的处理不通过财务总监等, 导致财务总监不能真正发挥对经营单位的监控作用。另一方面, 当董事会做出的决策与财务目标有冲突时, 即使财务总监是董事会的成员, 但由于财务总监只有一票, 也起不到否决作用。更重要的是, 目前对委派财务总监的权利保障机制不完善, 委派财务总监及委派单位不能及时发现派驻单位的上述架空行为, 从而削弱了委派财务总监的监控效果。
3.对委派财务总监缺乏有效的监督和激励, 委派财务总监往往与派驻单位合谋, 损害委派所有者的利益。委派单位与委派财务总监也形成委托代理关系, 委派财务总监作为自然人, 其目标也是追求自身效用的最大化, 与委派单位的目标同样存在冲突, 因此也同样存在委派单位对其如何监督和激励的问题。从目前来看, 委派财务总监的监督和激励, 往往由委派单位的财务部负责。由于委派财务总监的日常工作地点是派驻单位, 委派单位难以对其工作状况进行直接监督, 往往委托派驻单位的相关部门实行, 这就容易导致委派财务总监与派驻单位“串通合谋”, 委派财务总监为了防止派驻单位对其不利的评价, 往往对派驻单位的一些不符合委派单位利益的决策认同甚至出谋划策, 派驻单位也往往以各种形式的利益 (如过节费、年终奖) 拉拢委派财务总监, 从而削弱了对派驻单位的监控。为了解决这一问题, 目前委派单位往往对委派财务总监实行轮岗制。
4.对委派财务总监的业绩评价和激励措施缺乏科学依据。对委派财务总监的采取何种方式考核以及对他的业绩如何量化都比较困难。委派财务总监代表的是委派单位的利益, 他工作的主要目的是对派驻单位进行财务监控, 因此他的工作业绩与派驻单位的经营业绩不挂钩, 难以进行量化。另一方面, 委派财务总监日常的工作场所是派驻单位, 只有派驻单位才知道他工作的具体情况, 委派单位的考核人员并不完全清楚具体情况。如果考核时完全抛开派驻单位, 势必会导致委派财务总监的偷懒行为, 但如果由派驻单位考核的话, 势必会促使委派财务总监与派驻单位合谋, 损害委派人的利益。
四、对策
(一) 定位与职责对应
委派财务总监要实现委派人的目的, 应定为派驻单位的副总经理, 主管财务工作, 并且是董事会成员。派驻单位不再设重叠的职位, 比如总会计师。
(二) 进一步明晰权利, 尽可能具体化, 并制度化
对委派财务总监职责的要明晰, 尽可能具体化, 并制度化。比如, 在有关的经济决策方面, 要明确规定哪些必须有委派财务总监的签字;在会议方面, 必须明确哪些会议必需有财务总监参加, 并在会议纪要上签名;在合同方面, 规定哪些合同必须有委派财务总监的签名;在董事会通过的决策中, 哪些必须有委派财务总监的书面认可, 否则就不能通过;在财务的日常运作中, 规定具体的审批权限。如此等等。
(三) 建立权利保障机制
在明晰权利的基础上, 必须建立保障机制, 确保委派财务总监能行使自己的权利, 能及时发现派驻单位的架空行为。
1. 完善法人治理结构。
通过股东明晰股东大会、董事会、监事会、经理人的职权, 促使经营者在权限范围内办事, 这是确保委派财务总监的监控的前提
2. 健全内部控制制度。
通过严密的内部控制制度, 规范派驻单位的处理流程, 保证派驻单位流程的制度化。通过各个部门、各个岗位的相互牵制, 确保委派财务总监是否执行权利的监控。
3. 加强内部审计工作。
派驻单位的内部审计应日常化, 每月定期进行, 平时加强抽审。内部审计工作应由委派财务总监负责, 以及时发现派驻单位经营过程中是否存在超越委派财务总监权限的事项。另一方面, 委派单位也应加强对派驻单位的审计工作。
4. 利用外部审计。外部审计单位聘请应由委派财务总监或委派单位负责, 以增加客观性。
(四) 利用灵活的考核方式, 制定合理的考核办法, 运用宽口径的激励措施
1. 在考核方式上, 鉴于委派财务总监工作的特殊性, 考核
方应该是委派单位, 但还是要结合派驻方的反馈情况, 具体方式可以灵活, 比如运用由委派方主持的匿名的调查问卷, 结合内审反馈的情况等考核委派财务总监的工作情况。
2. 考核办法尽可能合理, 不断完善。
对委派财务总监的考核, 应结合德、勤和业绩表现来综合考核。应禁止委派财务总监接受派驻单位任何形式的报酬。对于工作的态度和工作的业绩, 应侧重财务方面的成果, 比如任职后, 对派驻单位的财务制度建设方面的贡献、财务决策的效益、税务管理方面的成果、资金管理的效益、财务人员的培训次数及效果等。考核办法尽可能细化, 具有可操作性, 并且不断完善。
3. 物质激励与精神激励相结合, 不断完善轮岗制。
鉴于委派财务总监工作的特殊性, 对委派财务总监的激励应包括物质激励和精神激励。对其物质方面的激励应高于企业的同级别职位。比如, 有些派驻单位明文规定, 委派财务总监的工资及奖金在原来的基础上增加一定的额度。在精神激励方面, 包括委派单位对委派财务总监的工作的信任、认可和颁发荣誉证书, 将其落到实处, 可以在轮岗时有所体现, 比如选择轮岗的单位及年限。对于轮岗制, 委派单位应尽量人性化, 尽量给委派的财务总监提供生活上的便利及与家人团聚的便利。
摘要：委派财务总监的独立性, 也可以防止经营单位会计上的舞弊行为, 提高会计信息的真实性。根据工作实践, 从实践来看, 确实取得了显著的成效, 但也存在不少问题。分析了财务总监委派制的理论依据和实践中的具体作法, 并针对实施过程中存在的问题提出对策。
关键词：委派,财务总监,问题,对策
参考文献
[1]应俏.企业集团财务总监委派制浅议[J].广东财会, 2009, (5) .
[2]刘娥平, 企业财务管理[M].北京:科学出版社, 2009:10.
财务总监委派 篇2
内 容 提 要
财务总监是市场经济条件下所有权经营权相分离的产物，在我国也是近几年出现的事，财务总监委派制作为财务总监与管理机制的一种创新，存在着缺陷和不足之处。财务总监委派制是中国在经济改革过程中重要的制度创新，也是对企业国有资产的有效监管方式之一。本文对我国的财务总监委派制的基本情况及作用作了基本介绍，并对财务总监委派制运行中的存在问题和完善财务总监委派制的对策建议进行了有益的探讨，以帮助完善国有企业财务总监委派制，使其具有理论和现实意义。
关键词：财务总监委派制 国有企业
监管
健全机制
对完善财务总监委派制的探索与思考
改革开放20年来，随着我国经济体制由计划经济向市场经济的转变，国有资产在组织形式、产权关系、经营机制以及企业文化等方面，都发生了深刻的变革，大多数国有大中型企业逐步建立了现代企业制度，国民经济结构逐步趋于合理。当前随着改革的深入和市场经济的发展，存在着国有企业所有者主体缺位、国有资本财务监控松弛、国有资产流失严重等问题，所以我们应当更加突出国有企业的财务监督和管理职能。
一、财务总监委派制的概述
（一）财务总监委派制的概念
什么是财务总监委派制？财务总监委派制是企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由出资人向企业委派财务总监参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、可比性、一致性等进行监督，还在行使对企业筹资、投资、用资、耗资等一系列财务活动的监督职能时，与财务计划、成本控制、会计核算、财务分析等许多财务、会计的具体组织管理工作精密结合起来，因而财务总监也具有一定的管理职能。
（二）我国财务总监委派制的作用
财务总监是市场经济条件下所有权经营权相分离的产物。能够较好地实行事前、事中和事后的控制，其发挥的作用相当明显，通过财务总监的运作，加强了企业财务管理，完善了企业财务规章制度。
实施财务总监制度，它产生的意义是多方面的。其一是对“资产”方面的意义。它能够加强国有资产管理，防止国有资产流失，对保证国有资产安全、保值增值有积极的作用。其二是对“人”的意义。这个“人”主要是指经营者。我们说，监控就是保护，不能等人倒下以后再去保护。财务总监可以适当制衡经营者的权力，同时抵制腐败、不良社会风气的侵蚀。其三是对“机制”的意义。财务总监制度的建立，是对约束机制的一种尝试，对完善法人治理结构，推动国企改革，建立现代企业制度都是非常有益的。在实践中，财务总监的作用主要是监督、服务和桥梁。财务总监凭其较高的专业水平，通常都会对企业的财务人员进行业务指导和培训，因而从整体上提高财会队伍的专业技能和管理水平。
二、我国财务总监委派制运行中的存在问题及分析
近年来，我国加强了对国有资产直属公司及重大财政性投资项目实行财务总
监委派制。经过两年来的实践，在建立健全财务监督机制、保障国有资产及财政性资金安全、提高经济效益和投资效益、实现源头上防腐败等方面，发挥了重要作用，但由于财务总监委派制是一项富有探索性的工作，还没有成熟的模式可以借鉴，因此，财务总监委派制运行中的存在着不少的问题。
（一）财务总监制度与总会计师制度本质特征被混淆
财务总监制度与总会计师制度的目的都是对企业财务活动实施监督治理，都是为了规范企业行为，提高企业经济效益，但二者有着本质的区别。在我国，“财务总监”的提法是在“总会计师”之后。与西方国家相同，我国财务总监是独立于被监督单位和企业，由企业的所有者派驻的，财务总监并不接受总经理的领导，其职责主要是以所有者代表的身份监督企业的全部生产经营活动，其监督活动是全方位和全过程的，吸收和集中了总会计师和内部审计中的部分财务管理与监督职能，也弥补了总会计师在企业组织中地位和职责权限上的不足。财务总监的个人利益与企业利益没有任何直接关系，与企业经理人没有从属关系，从而确保了工作的独立性。
目前，有些地方在委派了财务总监后不设置总会计师岗位，甚至以财务总监替代企业的财务主管，使财务总监既是经营者的监督者又是助手；既要代表所有者，又要代表经营者，使财务总监在执行财务制度中无所适从，其结果，要么财务总监完全听命于企业所有者，干预企业正常经营，违反两权分离的基本原则；要么完全倾向于企业经营者，与他们站在一个立场上，甚至串通一气，从而不能够向所有者负责，也不能对经营者实施监督或约束，其结果必然造成企业财务治理混乱。
（二）财务总监激励和约束机制不够健全
国有企业的改革以建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度为目标，实行公司法人治理结构，由所有者和经营者分离所产生的代理问题也日益突出，如何建立起有效的激励约束机制也显得十分迫切。现有的对财务总监委派制的规定中，缺乏对财务总监利益特别是长期利益的保障。
主要是对财务总监考核评价缺乏科学合理的办法，由于财务总监的工作量及工作难度差异较大，加上财务总监与被委派单位之间存在监督与被监督关系，有的配合不很融洽，容易影响对财务总监的客观评价，有的关系比较密切，但也有可能掩盖了问题，这些都增加了考核评价的复杂性。对财务总监激励力度不足，付出与回报不对称，存在责、权、利脱节现象。对财务总监监督弱化，约束措施不严，特别是劳动纪律问题，往往处于“委派部门看不到，被委派单位管不了”的状态。
（三）财务总监委派工作发展不平衡
一是少数部门和单位对财务总监委派有抵触情绪。财务总监委派制是对财务
管理体制的一种根本变革，必然会涉及到各方面的利益，特别是制约和限制了经营者的财务审批权力。因此，一些部门与单位出于自身利益考虑，对财务总监委派工作不积极，导致了部门间、地区间财务总监委派工作发展的不平衡。二是个别领导对财务总监委派存在糊涂熟悉，认为财务总监委派制不会给企业带来经济利益，对财务总监工作支持力度不足；或是对财务总监的期望值过高，把被委派单位的问题都归咎于财务总监，缺乏全面客观的分析。
（四）财务总监权责还不够到位
财务总监委派暂行办法，明确了财政性投资项目财务总监的职权和职责，为加强财政性投资项目监管提供了重要依据。但对直属公司财务总监的职权和职责没有明确规定，在一定程度上影响财务总监的深入监督。为了保证财务总监职责权限落到实处，除了建章立制外，还需要财务总监自身努力，委派部门大力支持，被委派单位及其他有关单位共同配合，由于有些环节的欠缺，导致财务总监权责难以完全到位。
（五）财务总监的素质有待提高
现代企业制度下，财务总监作为高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的道德素质和专业素质。一是对企业财务总监的任职资格除了思想和身体、年龄等方面做出的要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及业绩做具体明确的规定。但在实际操作过程中，由于管理混乱，制度不健全，任用素质偏低的财务总监位数不少，严重影响了财务总监队伍的形象与财务总监职能作用的发挥。二是业务技能有待提高。虽然委派财务总监是优中选优，但客观上讲，担任财务总监的人员业务技能参差不齐，或多或少存在一定缺陷，完全适应工作要求的不是很多。
三、完善财务总监委派制的对策建议
（一）分清国有企业财务总监和总会计师二者的职责
国有企业财务总监和总会计师制度尽管有许多不同之处，但也存在着密切的联系：从本质上看，国有企业财务总监和总会计师的工作总目标是一致的。两者都是要保护国有资产的安全完整，促进国有企业完成上级下达的经营指标，并实现国有资产的保值增值。同时，两者在专业知识水平要求上，也有共同之处，有共同的专业语言。可以认为，总会计师是沟通财务总监与企业经营班子之间的关系的桥梁或纽带；财务总监要深刻领会和理解企业的经营决策意图，需要与总会计师合作；财务总监的监管意见被企业接受或认可，并在企业的经营管理和财务活动中得到贯彻或落实，更离不开总会计师的工作。
在实际工作中，国有企业财务总监必须正确处理好与总会计师的各种关系，分清二者的职责，互相支持和配合的：一方面财务总监要加强与总会计师的联系与沟通。财务总监在履行其职责的工作中，需要总会计师和财会部门的积极配合。
另一方面财务总监既能通过外部监督权的行使，弥补总会计师内部财务监督乏力的缺陷，形成对企业内部监督的补充和完善；又能从科学、高效的理财角度出发，积极为企业生产经营出谋划策，协助总会计师建章立制和改进工作，有效地推动企业经济效益的提高。
（二）切实加强对财务总监的再监督
1．加强财务总监的激励与约束机制。财务总监的报酬宜采用固定工资加奖金的结构。合理的薪酬制度会产生巨大的激励作用，不仅要有利于企业目前的发展，还要有利于企业的长期发展；在法律法规中应明确规定，财务总监不得收受受派企业任何经济利益，以及失职的相应法律责任。此外，建立财务总市场，也可提高财务总监声誉，并有助于降低发生“逆向选择”和“道德风险”的可能性。
2．严格贯彻落实廉洁自律规定。财务总监不得接受被委派单位的任何报酬、馈赠及福利待遇，不得在被委派单位报销费用，不得参加可能影响公正履行职责的宴请、娱乐、旅游活动，不得利用职务之便为自己、亲友或他人谋取私利。
3．严肃劳动纪律。财务总监不得擅离职守，不得上班时间上网聊天、炒股、玩电脑游戏，不得工作日午餐饮酒，不得从事未经委派部门指派的有可能影响工作的兼职活动。
4．完善日常约束机制。委派部门要加强对财务总监的动态管理，通过定期检查、突击抽查、专项调查等方法，掌握财务总监工作是否到位、是否履职、是否越权、是否违规等情况，在主客观原因分析的基础上，及时采取相应措施，并对不履行或不正确履行职责的财务总监实行问责制，避免“监而不督。督而不力”现象。
5．完善考核评价机制。建立综合、科学、有效的财务总监考评机制，明确考评范围、标准和方式，通过听取财务总监述职报告及被委派单位意见，查看财务总监工作台帐及被委派单位财务资料，结合财务总监的日常表现，对其“德、能、勤、绩”各方面进行定性与定量相结合的全面考评，并把考评结果与财务总监任免及奖惩结合起来，增强激励和约束力度。
6．加强离任管理。财务总监离任时，应向委派部门报告被委派单位的概况、制度建设情况、财务管理状况、存在问题及相应建议。委派部门认为必要时，可对财务总监实行离任审计办法。发现财务总监失职、渎职等原因造成国有资产流失及财政性资金损失的，要依法追究责任。
（三）着力改善财务总监工作的软环境
1．加强舆论宣传。通过广播、电视、报纸等各种媒体，广泛宣传财务总监委派制的重要意义和所取得的成效，充分发挥舆论导向作用，为财务总监工作营造良好的舆论环境。定期组织召开各有关方面参加的财务总监委派工作会议，全面贯彻财务总监委派有关规定，进一步统一思想认识，营造和谐氛围。
2．委派部门要加大对财务总监工作的支持力度。大力支持财务总监按规定履行职权和职责，维护财务总监的权威性，加强财务总监的工作指导，及时解决财务总监工作中的有关问题和矛盾。
3．被委派单位要主动配合财务总监工作。努力为财务总监履行职权和职责提供必要的工作条件，及时通知财务总监参与有关活动，如实向财务总监提供有关情况和资料。
4．财务总监自身必须积极努力。要增强事业心和责任感，树立坚持原则、秉公办事、爱岗敬业、清正廉洁的良好形象，始终做到监管也服务相结合起来，寓监督于服务之中，在循序渐进中开展监督工作。
5．建立相互协调机制。委派部门与被委派单位、政府有关部门、其他有关单位之间形成相互协调的机制，加强工作衔接和沟通，实现信息资源共享，特别要促使财务总监和被委派单位负责人形成既相互制约又相互配合、既有一定独立性又有共同目标的局面。
（四）进一步理顺财务总监的定位
1．有重点地选择被委派单位。实行财务总监委派制，应坚持从实际出发，抓住重点单位及关键环节进行监督，避免管得过宽，管得过多。针对现状，财务总监力量应有选择地投放到重点政府投资性公司及重大财政投资建设项目，必要时逐步拓宽委派范围。同时要动态地把握客观情况，及时调整派驻单位。
2．合理界定财务总监的职责权限。财务总监代表委派部门履行财务监督权，为此，应该根据委派部门职能，结合监管工作需要，按照“有所为、有所不为”的原则，科学合理地确定财务总监的职责权限，既要避免监管过度，又要防止监管不足，保证财务总监正确行使知情权、参与权、检查权、建议权、审核权、督促权、联签权、报告权。如委派部门有关职能调整时，财务总监工作侧重点也要相应调整。
3．建立财务总监动作规则。根据政府投资性公司及财政性投资建设项目特点，确定财务总监的监管重点、工作要求及操作程序，促进财务总监规范动作。同时，财务总监要明确自身定位，做到“到位而不越位，参与而不干预，独立而不孤立”。
国有企业法人治理结构的本质是责任配置的制度安排，我们要努力明确权责边界，健全责任体系，建立成熟的董事会委派制。明确董事会、监事会和经理层之间的权责边界。明确政府、国资委和企业之间的权责边界。解决一些国有企业法人治理结构中存在的“形似而神不似”、“形备而实不至”的问题，重点在机制建设，而机制建设的重点在流程和程序的规范。通过沟通机制建设，实现权力机构、决策机构、执行机构和监督机构之间在制衡中协调、在协调中制衡、在合作中监督、在监督中合作。
同时充分发挥党组织的政治核心作用和职工民主管理。保证党对国有企业的领导是一个重大的政治原则。国有企业党组织也应适应现代企业制度的要求，明确职能定位，探索发挥政治核心作用的有效途径和方式。完善职工董事、职工监事制度，充分发挥职工代表大会的作用，建立健全管理层和企业职工的协商沟通机制，保证职工意愿和要求顺畅表达，同时便于企业管理层了解职工动向，引导和带领广大职工理解、支持、投入企业改革发展。
（五）努力建设高素质的财务总监队伍
1．把好财务总监“入口”关。严格按照财务总监任职条件，坚持“公开、平等、竞争、择优”原则，认真做好财务总监聘任或委任工作，完善合同制，做到不降低标准，不迁就照顾。同时，建立财务总监人才库，根据工作需要选派或调配财务总监。
2．建立充满生机活力的用人机制。根据财务总监队伍素质要求较高且流动性较强的实际，其人力资源管理应实行市场化动作，做到“能进能出、优胜劣汰”，激励财务总监增强争先创优意识，防止“不求有功、但求无过”的敷衍行为。
3．创建学习型财务总监团队。培育财务总监团队精神，增强相互学习、共同提高的意识、树立自觉学习、持续学习的理念，坚持有目的学习、创造性学习、不断更新知识结构，使学习知识、追求发展和自我完善成为财务总监的自觉要求，打造积极向上的财务总监团队。
4．加强财务总监的继续教育。要坚持例会制度，定期组织学习、交流及研讨，加强日常培训工作，并采取“请进来”与“走出去”相结合的方法，组织高层次的培训活动，不断提高财务总监的政治素质、业务素质、法律素质和政策理论水平及实际工作能力，努力培养理论水平高、监管能力强、综合素质好的优秀人才。
5．保障财务总监的政治和经济待遇。要从多方面关心和爱护财务总监，理顺财务总监身份性质，经常组织集体性活动，完善年薪制，规范社会保险，改善有关福利，既促进财务总监在精神上有归属感和成就感，又保证财务总监在物质上享受与其责任、义务相应的权利。
综上所述，财务总监委派制符合我国的国情，是保护投资者利益、治理企业会计信息失真和财务监控不力状况的一剂良药。当然，由于我国的财务监督制度是借鉴西方财务总监制度的新生事物，还处于摸索和逐步完善阶段，实务中任会存在一些问题，但是，这些问题解决和规范后，随着市场经济的进一步发展，财务总监委派制在符合经济规律和经济行为的要求、完善我国企业治理机制和广泛的实用性等方面的优势必将显现出巨大的生命力。
参考文献：
【1】蒋向丽．对完善国有企业财务总监委派制的思考[J].甘肃科技，2009，18 【2】赵涵．国有企业财务总监委派制度存在的问题与对策研究[J].经济师，2009，10 【3】刘玉庆．浅谈正确处理国有企业财务总监与总会计师的关系[EB/OL]．
http://.2004.5 【4】李雪颖．浅析国有企业财务总监委派制[EB/OL]．
财务总监委派 篇3
【关键词】国企；财务总监；下属公司
一、财务总监职能概述
财务总监在企业集团当中发挥了重要的作用，其职能主要涉及到两个方面。一方面，财务总监承担了监督职能。财务总监需要对集团公司重要财务报表或报告进行细致审查，并保证财务报表及报告的质量。同时，财务总监要参与到财务管理制度制定当中，对子公司财务运作情况进行检查，并组织集团公司及子公司的审计工作。此外，财务总监要与集团公司总经理相互配合，对限额范围内的资产支出进行联合批审，以保证资金流动的安全性，并负责集团公司、子公司会计、审计机构负责人的任免、调动等事项；另一方面，财务总监承担了服务职能。根据服务职能的要求，财务总监要积极地为董事会出谋划策，并向与公司利益相关的人员提供客观、真实、准确的财务信息，协助内部财务管理及资本运作，使公司能够保持良好的运营状态。
二、国企财务总监委派制存在的问题分析
尽管财务总监委派制能够让企业集团更好地管理下属公司，但在具体实施过程中，存在一些问题，对其成效会产生影响，具体表现为以下几个方面：（1）权责不清。企业集团向下属公司委派的财务总监在权责上必然不能与真正意义上的财务总监相提并论，即便所委派的财务总监是由董事会确认，但其权责依然可能存在偏差。甚至部分财务总监利用私权，谋取私利，不但没有落实自身职责，还给企业集团财务管理带来了负面影响。（2）专业水平不高。由企业集团向下属公司所委派的财务总监必须具备良好的专业技能素养，具备良好的职业道德及管理经验。但部分企业集团所委派的财务总监整体素质偏低，无法满足实际的财务监管工作需求，使得相关工作成效受到了一定制约。（3）财务总监绩效考核存在缺陷。大多数企业会通过某些经济指标来衡量财务总监的工作业绩，但这种考察方式有可能会加大财务总监与下属公司经营者共同造假的风险，也不一定能够客观、准确、全面地将委派财务总监的业绩情况放映出来。
三、完善国企财务总监委派制的有效建议
1.明确财务总监职权
企业集团向下属公司委派财务总监时，一定要明确其职权，避免出现政企不分。总体上来看，财务总监的职责包括：督促并协助企业构建出健全的财务内控制度、会计管理监督制度；对财务报告的完整性、真实性进行审核；参与企业重大经营计划制定及执行；向委派机构切实报告企业资产运作情况等。在这个过程中，需要财务总监职能与企业经营相互分离，保证财务总监职能不会对经营者自主权力产生影响。在筛选财务总监的过程中，要充分考虑其综合素养，判断其相关法律、财务、管理等知识水平是否能达到要求，遵从“择优委派”的原则来筛选财务总监，可进行内部选拔或社会公开招聘，以此来保证财务总监的“质量”。
2.完善相关监管制度
一方面，要充分落实定期报告制度。要求委派财务总监按时提交月度报告、季度报告及年度报告，其涉及内容包括子公司财务会计、经济成果、财务运营及重大项目投资情况等方面，以保证企业集团能够清楚地掌握子公司运营情况，对于子公司存在的财务问题或财务风险也能够及时采取措施修正，让子公司与企业能够保持相对稳定的运营状态；另一方面，要构建轮岗制度。财务总监委派应遵循轮岗制度，以防止财务总监独揽大权，同时也能为企业集团有能为者提供机会，有利于企业集团及子公司良性发展。
3.加强财务总监相关考核
企业集团要定期对所委派的财务总监进行综合性考核，对其工作业绩作出有效评价，指出其不足之处，并加强后续教育，促使其不断提升自我能力。对于委派的财务总监要建立对应的业务考核档案，将其与晋升、薪酬等关联起来。同时，要构建出科学的奖惩机制，并以奖惩机制为导向，发挥激励作用，以调动财务总监的积极性与主观能动性。对于违纪违规的财务总监，要给予严惩，并不再任用。对于违法者，要坚决追究其法律责任，以保证企业集团的合法权益。另外，财务总监考核应该从多个角度进行，不能单纯性地以经济指标对其业绩进行衡量。通过设置多元化的考核指标，对其业绩、行为、贡献进行综合评价，尽可能保证考核的客观性与真实性。
四、结语
国企委派财务总监至下属公司的主要目的是为了对下属公司的运营状况、财务情况进行监控，这对于企业集团稳定运营显然有着重要的意义。然而，在实施财务总监委派制的过程中，需要对其中存在的问题进行完善，通过明确财务总监职权、加强财务总监相关考核、完善相关监管制度，保证财务总监能够充分履行自身义务及责任，让相关工作能够规范化展开，以构建出一个相对稳定的内部运营环境，为企业集团带来稳定的收益。
参考文献：
[1]张克慧，牟博佼.企业集团财务总监委派制不适应性分析[J].管理世界，2012（09）：1-6.
[2]潘宇斌.论完善国有企业集团财务总监委派制的设想[J]. 生产力研究，2009（23）：176-177.
浅谈国资委派财务总监制 篇4
财务总监以财务监督为核心，组织并监控企业财务会计活动以及经营管理中的经济活动，及时发现和制止决策失误及违法违规行为：参与拟订企业经营的重大计划、方案，包括年度预、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案参与对外投资可行性研究、产权转让、资产重组、资金使用调度、贷款、抵押、担保等决策活动;执行与公司总经理重大资金联签制度，公司对外付款按企业内部财务制度的规定执行，在总经理(董事长)签字后送财务总监联签。企业必须在财务总监签字后，方能执行该经济事项;监控企业及其全资、控股子公司的资金收支和财务运作。重点监控资产运行中涉及数额较大的投资、担保、抵押、产权转让等经济行为和资产质量情况。审核企业会计报表的真实性、合法性和完整性;及时制止企业管理层在执行职务时违反国家财经管理法律、法规、规章制度和可能造成国有资产损失的经济行为，并向董事会报告，必要时直接及时向国资委报告。
二、国资委委派财务总监制的必要性
财务总监委派制度是国资委以国资所有者身份，向其直接出资的独资或控股企业委派财务监管人员，参与重大经营管理决策、监控日常重大财务活动的一种内部监督管理制度。在当前国有资产管理体制不断深化，在国企改革不断深入的环境下，建立委派财务总监制度是十分必要的。首先，这是国资委依法履行出资人职责的需要，是实现由事后监督转为事前、事中监督的举措。以前的监管手段主要是审计、纪检部门的检查，而现在财务总监是进入企业的领导班子，参与经营、投资、管理决策，从源头就开始实施财务决策和监督。
其次，强化企业内部监督的需要，有利于解决企业内部人控制，企业内部监督力度不够、效果不好等问题，形成有效的监督约束机制。比如企业对财务部的岗位设置、财务工作环节没有进行很好的梳理，财务监督的职能没有很好的体现。委派的财务总监可以根据企业股权框架，制订了每个财务岗位的工作职责，结合财务人员的业务水平，对岗位进行调整。在财务岗位的设置中特别强化对资金使用的事前审核，对每一笔付款从合同、协议等相关原始资料进行重点的审核，从而强化财务的监督作用。
第三，这是确保国有资产保值增值的需要，有助于企业提高决策质量和水平，更好地防范和控制风险。
第四，这是规范财务管理的需要。财务总监通过了解企业的组织框架、相关制度后，可以发现公司内部财务管理制度方面存在的缺陷。例如，对于预算管理制度不完善的企业，委派的财务总监根据企业所处的行业特点和企业自身的实际情况，向公司董事会提出建立企业的战略发展规划，以企业的战略发展规划引领企业编制预算。根据企业组织结构，建立健全预算编制的流程。结合企业预算执行情况，建立预算执行的跟踪分析制度。还可以帮助企业完善内部资金审批、固定资产管理制度等。
总之，建立企业财务总监委派制度，是对企业法人治理结构的进一步完善。推行财务总监委派制度，对企业既是一种监督管理，也是一种财务技术支持和管理保证，与企业的发展目标是一致的。
三、委派财务总监制存在的一些问题
财务总监委派制，在近二年的实践过程中，已显示了一定的成效，发挥了积极的作用，但实践中还存在一些需待解决的问题
1、财务总监在实际工作中尚缺乏强有力的支持。
国资委作为政府的一个特设机构，是国有企业的出资人，拥有公司法所赋予的股东地位。然而在实际工作中，国有企业明显带有政府职能的色彩，企业的董事长(产权代表)实际上并不是由国资委任命，而是由更高一级政府任命，国资委只是履行手续。从而造成国资委作为出资人处于一种尴尬的地位。财务总监代表国资委履行职责时，遇到与董事长(产权代表)意见冲突时，处于一种相当弱势的地位。很多重要财务决策，受政府部门、企业管理层严重影响，一些财务管理制度并不能很好地发挥作用。委派财务总监的工作效果往往受到很大限制。
2、财务总监的监督机制力度尚待加强。
委派的财务总监，从表面上看是国有出资者的代表，独立于经营者参与企业监督活动，拥有一定的权利。实际上由于企业内部人控制，从企业经营者到员工都有共同的利益，往往形成一个整体，而将外部委派的财务总监作为对立面，使委派的财务总监无法更深入了解企业的实质性的问题。内部的纪检机构、内审部门考虑自身的处境，也会尽量避免与董事长、总经理产生对立，从而造成财务总监的监督力度无法更进一步。
3、委派财务总监的人事管理机制尚待完善。
国资委委派财务总监制度是最近几年推行的一项制度，对于外派的财务总监的人事管理中涉及的待遇、福利、培训、档案管理也存在着各种形式。有些人事制度让人缺乏归属感，对于外派财务总监人事制度还有许多问题需进一步探索和改善。
四、进一步完善委派财务总监制度的措施
1、合理界定财务总监的职责权限，正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。
财务总监的职权主要包括：督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运行和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理，防止企业弄虚作假，违规操作，不是干预企业的正常经营。
2、进一步完善国有企业法人治理结构，增强对财务总监监督的支持力度。
目前，很多国有企业还存在着企业法人治理结构不够完善，董事会成员中缺少外部董事，没有建立健全监事会。没有形成一个强有力的企业监督的机制。因此应完善董事会的成员结构，建立健全监事会，从而形成有外部董事、监事会、国资外派财务总监的一个较为完善的监督机制。
3、委派财务总监与被派驻单位关系问题的处理。
在处理委派财务总监和委派单位之间的关系上，应注意做好以下几点：(1)积极与被委派单位进行沟通，形成在委派财务总监与单位主要领导间，既要职责明确，相互协调、配合, 既相互约束、制约，又同心协力，既有一定的独立性，又有共同目标。遇到问题和矛盾主动与单位领导协商，力争通过协商来解决问题。正是有了这样的协调配合寓监督于服务之中，才能共同改善和加强财务会计管理。(2)如果委派人员与被委派单位出现了不可调和的矛盾，应由国资委或上级主管部门等委派部门直接出面与被委派单位进行沟通调解，分清事情曲直原委，做出正确、公平、合理的处置。
4、探索和完善国资委派财务总监管理制度。
国资委委派的财务总监是对国资委负责，对于重大事项国资委需建立财务总监专项汇报制度。同时国资委要提供财务总监团队业务切磋的平台，组织财务总监们定期加强业务交流，加强对财务总监的业务培训。更为重要的是使委派的财务总监在人事管理制度上能不断完善，使外派财务总监有归属感、使命感。同时要建立完善的财务总监约束机制。
为了更好地发挥财务总监的监督作用，促使财务总监认真钻研业务，廉洁自律，保证财务总监制度的有效运行，应建立充分的激励和严格的约束机制，既要设计合理的激励性报酬方案，以调动财务总监的工作积极性，又要制定科学的财务总监工作业绩考核评价办法，以及工作失误的责任追究制度，从而使约束具有刚性。
参考文献
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[2]于浩.刍议财务总监委派制[J].财政监督, 2006, (14) .
[3]郭晓峰.试论集团公司财务总监委派制[J].兰州商学院学报, 2006, (06) .
财务总监委派 篇5
一、实现财务总监及财务委派制的目标
高速公路建设项目实现财务总监委派制，重要的是把握好“监督”与“参与”的关系，要强调监督智能与辅助职能相结合。
1.应有利于全面、正确反映行业管理者、投资主体的受托责任与建设主体的管理决策，从而有助于对激励和约束机制的形成，使财务总监委派制能够融入高速公路建设项目管理制度中。
2.应有利于高速公路建设项目战略决策目标的实现，并建立起有效的财务支持系统，从而实现会计信息及时、准确、完整的传递，规避会计信息失真。
3.应有利于促成高速公路建设项目的各方共赢，例如建设主体、投资主体、行业管理者的利益与包括国家在内的所有者利益共享。
二、目前高速公路建设项目财务控制现状
1.高速公路建设项目财务管理层现状。
目前许多高速公路建设项目的财务结构单一，财务负责人在项目办主任、分管主任的领导下，具体负责项目的财务管理、会计核算、考核与管理，财务负责人的双重身份和职责使之介入管理决策事务，缩短了各方管理者信息沟通时间，提高了决策效率，强化了建设项目财务控制，促进其建设项目的管理政策、管理目标以及制度章程得以贯彻落实与严格遵守。
但作为建设项目的中层管理层，并不能够直接参与高速公路建设项目的可行性研究阶段、建设实施阶段、竣工决算阶段的决策，存在着一些明显缺陷，主要表现在：
（1）财务处处长作为建设主体的管理层，对财务管理工作全面负责，但未进入建设项目的决策管理层，不能够参与决策管理。
（2）财务负责人与架构成员是一种财务管理机制，并不属于财务监督范畴，作为建设项目的中层管理者，财务负责人不可能对自身的行为实施真正意义上的监督，以期借助在执行者为监督者的机制下，达到同时实施财务决策执行与财务监督双重机制的构想，也只不过是一种理论假设而己。
（3）虽建立起一套完整的考核机制，但是激励机制未有效实行，财务管理的工作业绩不能与回报直接挂钩，将会弱化其参与项目管理的积极性。
2.项目建设财务管理与一般企业财务管理的不同之处。
（1）资金量巨大，在两到三年内使用数十亿元，成为一种普遍现象，这在其他行业是难以遇到。
（2）代表投资方，规范资金使用、节约项目成本、控制建设支出是其主要职能。
（3）由于近年来国家宏观调控，传统银行贷款融资方式受限，需要采用多渠道融资。需要决策层变更传统的项目建设方式以适应新的融资方式和信息披露要求，同时对财务人员专业素质也提出了更高要求。
三、实现财务总监及财务委派制的构建
通过推行高速公路建设项目财务总监委派制可实现其财务机构和财务人员的统一管理，有利于提高项目决策水平，实现项目效益最大化。可由行业管理者或投资主体通过行政任命的方式，直接向高速公路建设项目委派财务总监，并进行统一管理与考核奖惩，财务总监主管被派驻的高速公路建设项目财务管理事项，直接介入高速公路建设项目可行性研究阶段、建设实施阶段、竣工决算阶段的决策。因此，要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的工作职责进行科学的规范，对其工作权限进行明确的界定。
1.制定统一的财务总监管理办法。为明确财审岗位任职资格标准、规范竞聘选拔和委派上岗程序、加强财务人才梯队建设、建立健全财务人员考核培训机制、提高财务人员专业素质、确保财务控制水平、提升财务贡献率、实现决策总体目标，行业管理者制定统一的财务人员管理办法。规范包括财务总监在内的所有财务岗位相关的任职资格标准、竞聘选拔程序、统一分级委派、工作交接规定、专业技能及工作业绩考核、培训机制以及奖惩管理。
2.构建有效的财务总监选拔机制。为设立统一用人标准，提高外部人才输入的门槛，使财务人才类型与行业战略需要圆满契合，促进财务人员工作和学习积极性，确保行业财务控制水平，由行业管理者制定财务级层人才库管理办法。即财务人才库可分高级、中级和初级三个层级进行选拔、考核和管理，与基层财务人员一同构成行业管理者或投资主体的财务团队。
同时行业管理者或投资主体通过建立财务级层人才库，严格要求财务总监的选拔资格。由委派主体直接对财务总监实施严格的选拔、委派、考核和奖惩，并承担其全部工资和福利待遇，赋予其足够的职责，使财务总监独立超然于被派驻的高速公路建设项目之外，代表委派主体管理高速公路建设项目的财务管理工作，真正作为行业管理者与投资主体的利益代表深入到高速公路建设项目的管理中去，弥补存在的所谓“权力真空"，使其监督能够落实到高速公路建设项目的决策活动与财务管理之中，从而更具有及时性、有效性和自觉性。
严格的选拔制度不仅在一定程度上保证了财务总监具备较高的专业素质、较强的组织协调能力和综合分析能力，更保障了财务总监在执行监督和参与决策时以高速公路建设项目、委派主体的整体目标为最高准则。
3.构建有效的财务总监考评监督机制。以行业管理者与投资主体的总体目标出发，对高速公路建设项目的管理实施监控，充分发挥财务总监委派制的效果。首先，以委派主体的内部审计机构或社会审计机构多种方式对受派机构即高速公路建设项目进行审计，及时、完整的了解财务总监的履职状况；其次，本着“谁委派、谁管理”的原则，建立规范财务总监的委派管理方式和与之相配套的管理制度，定期向委派主体报告其履职情况，对高速公路建设项目的重大变化进行有效监督，从而实现有效的预警机制；最后，推行财务总监考核制，对财务总监在高速公路建设项目任期内的内部控制制度设计及执行、建设项目重大决策效果和工作业绩与管理能力等各方面进行考核评价，并进行入档管理，作为奖惩的重要依据。
4.构建有效的财务总监约束激励机制。委派主体应对财务总监进行量化考核，对促进高速公路建设项目做出重大贡献的应重奖，对因失职或舞弊造成高速公路建设项目或其委派主体重大损失的，应予以重罚，以此形成派驻财务总监的约束与激励机制。有效的财务总监激励机制有利于财务总监专业管理水平和工作效果的提高，促进更多更优秀的会计人才投身高速公路建设项目管理事业中。
综上所述，财务总监委派制成为现代决策机制的有机组成部分，高速公路建设项目财务总监作为行业管理者和投资主体权益的代表，其根本职能是提升建设项目财务监督效果，保证派驻高速公路建设项目、行业管理者和投资主体决策目标的实现。财务总监本身职能的履行与高速公路建设项目的决策活动紧密联系，从而有利于协助高速公路建设项目的建设主体提高决策水平、优化管理行为，保证派驻高速公路建设项目自主权和财务总监职责与监督的有效实现。财务总监参与高速公路建设项目管理的全过程是以高速公路建设项目管理为轴心，以有效的财务监督贯穿于项目管理之中，保证了财务监督时效性、全面性，从而实现管理效益的最大化。
（作者单位：江西省高速公
探析国有企业财务总监委派制 篇6
一、财务总监委派制的理论依据
关于财务总监委派制的产生和发展,西方经济学和管理理论中的信息不对称理论、委托一代理理论、波特一劳勒综合激励模式,为其提供了可借鉴的理论依据。
(一)信息不对称理论
西方经济学家认为,随着市场经济的发展,建立在一系列理想化假定基础上的完全竞争的市场经济在现实中越来越难以找到,现实的市场经济越来越无法导致资源的最优配置,从而表现出市场机制的调节失灵。信息不充分性与不对称性是造成“市场失灵”的重要原因。信息不充分性与不对称性,往往使得市场交易双方从名义上的平等变成事实上的不平等。委托一代理问题就是典型的信息不对称情形。
(二)委托—代理理论
当一个经济当事人(如企业的所有者)把自己的事务委托给某个代理人(如企业的经营者)后,双方的委托—代理关系即告生成。
1.委托一代理问题的产生
企业委托一代理问题的产生,同现代企业所有权和经营权的分离相伴而生,同两者之间信息不对称密切相关。在所有权与经营权相分离条件下,委托人需要把若干决策权托付给代理人,但无法完全观测到代理人的行动,存在信息不对称性。加之代理人与委托人目标不完全一致和契约不完备等原因,代理人为了自身利益最大化,不会总以委托人的最大利益为目标而行动,道德风险也因此产生。
2.委托一代理问题的规制
一是实施激励与契约化管理。西方经济学家认为,必须设计激励机制以诱使代理人从自己利益出发,选择对委托人最有利的行动。所有者事先要制定一个契约,该契约应尽量把经营者努力结果与其所获报酬联系起来,以期激励经营者为了自身的利益努力工作,从而使所有者利润最大化的目标得以实现;同时,还要使经营者也愿意在接受契约条件下,实现自身利益最大化。
二是委派监督员监督。委托人花费监督成本,委派监督员代表委托人对代理人进行监督,以期将道德风险控制在最低程度。于是,作为监督员委派形式的财务总监委派制应运而生。实行财务总监委派,形成了委托人与财务总监的委托一代理关系,又产生了需要规制的新的委托一代理问题。
(三)波特—劳勒综合激励模式
国资委向国有企业委派财务总监,必须设计恰当的激励机制,促使财务总监选择对委托人最有利的行动。波特一劳勒综合型激励模式,为建立健全财务总监委派激励机制提供了借鉴依据。
波特一劳勒综合激励模式,是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论。综合激励模式说明:(1)先有激励,然后通过努力,最终才能取得绩效。激励决定了努力的程度、努力的方向及坚持努力的时间。(2)人的技术能力低、环境限制和角色概念不明,都会影响绩效。(3)绩效是奖酬的依据。绩效的评价既要客观又要准确。(4)奖酬是绩效所导致的奖励和报酬。奖酬分为内在性奖酬和外在性奖酬。(5)内在奖酬与外在奖酬加之主观上对奖酬的公平感糅合在一起,影响着人的满足感。内在性奖酬更能带来满足。(6)从激励到达满足,中间需要经过一系列的环节。任何一个环节上出现问题,都会影响到激励效果。
二、国有企业财务总监委派制现状考察
根据前述西方经济学和管理有关理论,目前国有企业财务总监委派制主要存在以下问题:
(一)财务总监履职独立性受限
由于多头领导的管理体制,财务总监正常履职的独立性和权威性受局限。主要表现:
1.多头领导的管理体制。目前,财务总监有的由国资委委派和管理,对国资委负责,在国资委领导下开展工作;有的对国资委和董事会负责,在国资委和董事会领导下开展工作;有的由国资委委派,对董事会和国资委负责,在国资委、企业董事会、总经理领导下开展工作。后一种形式财务总监的独立性和权威性受限制多。
2.选拔与委任方式不规范。在委托-代理关系下,以总会计师(或副总经理)转任本企业财务总监,或企业管理人员参加本企业财务总监选拔,不符合财务总监任职回避制度规定,不利于财务总监有效行使监督职责。
3.日常管理机构不完善。一是对委派财务总监的日常指导、监督和管理,没有设立专门机构统一协调管理。财务总监遇到问题和困难不知应该向谁反映和诉求。二是对企业贯彻执行财务总监委派制度的检查监督不够。一些单位没有认真执行制度规定要求,影响财务总监工作开展。三是财务总监定期例会交流和报告工作制度未有效实行,财务总监后盾支持感不强。
(二)财务总监工作重心偏移
代理角色定位不准,财务总监职责与总会计师职责混淆,工作重心偏移。主要表现:
1.代理角色地位偏低。目前不少委派财务总监不是企业董事会成员,只是经理层班子成员;或既是董事会会员,又是经理层班子成员,既对企业董事会和国资委负责,又对总经理负责,在总经理领导下开展工作。财务总监与经营者形成事实的从属关系,难免会使财务总监的工作重心发生偏移,监督职能效果打折扣,甚至出现道德风险。
2.代理职责混淆不清。财务总监与总会计师的本质特征被混淆,代理人身兼财务总监与总会计师双重职责。财务总监既是监督者又是内部人,名义角色和实际身份尴尬。目前实行财务总监委派制的企业,一般不设总会计师职位,财务总监直接兼管企业财会工作。此外,财务总监兼任企业经营层其他实职现象普遍存在。财务总监既要代表委托人利益,又要为经营者利益服务。
(三)履职环境需进一步改善
受企业发展的惯性等因素影响,企业管理层对财务总监委派制认识不高,执行财务总监委派制度规定不力。主要表现:
1.对财务总监委派制认识不高。委派财务总监到企业任职,是一种新的国有资产监督管理制度;对企业来说,会对组织结构、业务规程等体系惯性产生影响;也会对企业领导及相关人员思维方法、工作习惯等个人惯性产生影响;也必然会受到来自这些惯性的阻碍。一些企业认为,董事会成员和总经理都是政府或国资委任命的,监事会是国资委委派的,没有必要委派财务总监。因此,难免出现消极对待、甚至抵触情绪,财务总监履职困难增多。
2.支持财务总监履职机制有待完善。企业应当结合董事会建设,积极推动建立健全内部控制机制,逐步规范企业主要领导人员、财务总监、财务机构负责人的职责权限,促进建立分工协作、相互监督、有效制衡的经营决策、执行和监督管理机制,积极支持配合财务总监行使职权。如调整领导班子分工和管理权责;调整财务部门负责人的职责和权限;修订和完善董事会、经理办公会议事规则;制定财务总监联审联签实施办法等。
3.执行财务总监审批联签规定有待加强。领导重视和部门支持,对财务总监打开工作局面非常关键。实行财务总监联审联签制度,需要修订企业财务审批流程、投融资操作规程和财务监督相关制度。但是,有些企业财务总监联审联签的制度迟迟不能出台;有些企业相关部门支持不力,财务总监联审联签制度不能有效执行。
(四)财务总监工作积极性不足
薪酬激励和业绩评价机制不完善,财务总监主观能动性作用发挥不足。主要表现:
1.业绩评价标准不够恰当。财务总监职责与经营者职责不同,业绩考核内容应当不同。但是,多数委派单位对委派财务总监的业绩评价,仍然离不开企业的各项经济指标完成情况,而对财务总监履职专业评价等关键方面考虑不充分。由于经济利益的趋同,不可避免会加大财务总监的“道德风险”。
2.主观性评价方式不尽合理。主观性评价通常参照企业领导人员从德、勤、能、绩、廉等方面进行企业民主测评。民主测评包括企业董事长、总经理等领导评价,其他班子成员等同事评价,财务人员、其他部门人员以及下属单位负责人等下级评价。有的还将企业班子整体测评结果纳入财务总监个人民主测评计分范围。这种主要来源于企业的测评,不利于财务总监从委托人的利益积极努力。
3.激励与约束方式单一。财务总监委派制激励与约束方式,主要是薪酬安排和考核兑现。在实际工作中,财务总监薪酬兑现也难以与业绩考核结果挂钩。波特和劳勒认为,满足自我实现、成就需要的内在性奖酬更能带来满足。公平、合理的薪酬及福利安排,工作生活环境的改善,技能与知识的提升、事业成就感、职业信誉、创造性体现等,正是财务总监委派制应关注的方面。
(五)财务总监综合素质有待提高
财务总监职业队伍建设和培训教育滞后,财务总监队伍综合素质有待提高。
1.财务总监法制建设滞后。一是财务总监准入和退出认证机制不规范。没有对财务总监任职所需的条件和资格提出规范标准。二是认证主体不统一。财务总监有组织人事部门认定的、财政部门认定的、委派单位认定的,也有企业董事会认定的。三是财务总监职业队伍建设和教育规划不完善。四是职业道德和诚信体系建设不健全。
2.后续教育和队伍建设亟待加强。对财务总监的后续培训教育尚未建立专门制度,存在财务总监岗前培训不到位,委派到企业后指导关注不够,后续培训不能满足职能需求,日常交流学习机会较少,针对后续人才培养的机会更少等现象。
3.财务总监自身综合素质亟待提高。目前任职财务总监,有的理论知识丰富、专业水平高,有的会计工作实际经验丰富,但领导能力、全局观念等综合素质不够强。在实际工作中,财务总监不当的工作方法,也直接影响履职效果。
三、完善国有企业财务总监委派制的建议
为了进一步完善国有资产监管体系,有效发挥财务总监的监督职能,提出以下改进和完善建议:
(一)健全财务总监管理体制,增强财务总监独立性
为了确保委派财务总监有效履行监督职责,必须赋予财务总监必要的权威性和独立性,健全委派财务总监的管理体制。
一是理顺委派与领导体制,增强财务总监的权威性。财务总监应由国资委委派,按法定程序成为董事会成员,对国资委和董事会负责,在国资委和董事会领导下工作。
二是规范选拔与委派方式,增强财务总监的独立性。根据财务总监任职回避原则,现职总会计师或其他管理人员,符合财务总监任职条件的,应按选拔任用程序,委派到其他企业担任财务总监。同时增加公开选拔财务总监工作力度。
三是设立专门管理机构,加强日常管理和监督。统一协调委派财务总监的日常考核、履职考评、薪酬管理、培训教育等工作;受理财务总监诉求和工作报告,协调解决工作困难和问题;关注财务总监工作动态,组织工作例会和经验交流;监督企业执行委派管理规定等。
(二)准确定位财务总监角色,强化财务监督中心职责
角色概念和努力方向不明,直接影响绩效。为了提高财务总监工作绩效,应当准确定位财务总监角色地位和职责权限。
一是授权参与董事会决策,提高财务总监角色地位。财务总监应当成为企业董事会成员,参与董事会决策。财务总监与经营者既是战略合作关系,又是监督与被监督关系,共同对企业董事会和国资委负责。财务总监以独立身份参加经理层班子重要会议,发表专业咨询和独立监督意见。
二是以财务监督为中心,准确定位财务总监职责。财务总监以财务监督为其主要职责,不能涵盖或混淆总会计师职责,不宜兼任经营层其他实职。企业内部审计工作,由董事会授权财务总监分管,有利于发挥其监督职能。国资委在受理企业重大财务审批事项时,应要求企业提供财务总监的独立审核监督意见。
三是财务总监与总会计师职位合一现状的特殊考虑。为提高财务总监履行监督职责的独立性,应将组织企业会计核算、实施内部财务管理和为经营决策提供财务支持等职能,从财务总监职责范围划出并入财务部门负责人职责范围。调整后,财务总监职责主要包括:
(1)组织制定和监督实施企业财务管理制度,完善财务风险预警与控制机制;(2)组织制定和监督实施企业财务战略,指导编制和审核企业财务预决算和利润分配方案;(3)组织制定和监督实施长短期融资方案,监督企业实施大额资金筹集、使用和管理;(4)组织开展财务绩效评价,评估监测企业财务收支和财务管理水平;(5)对企业改制重组方案、重大投融资计划、重大合同签订、资产处置等重大事项进行审核监督,并独立发表意见;(6)对重大财务事项与企业董事长或总经理实行审批联签等。
(三)加大委派制督导力度,改善财务总监履职工作环境
一是加大宣传教育力度,提高对委派制的认识。财务总监和企业经营者从不同方面共同对董事会和委派单位负责,使董事长、总经理、财务总监三者形成有机整体,共同担负起国有资产保值增值责任。委派财务总监是对法人治理结构的完善,是加强国资监管的有效措施。
二是完善治理结构和议事规则,明确财务总监职权。企业应当结合董事会建设,健全内部控制机制,调整领导班子分工,修订和完善董事会、经理办公会议事规则,形成分工协作、相互监督、有效制衡的决策、执行和监督管理机制。
三是加大对委派制度执行情况督查,支持财务总监履行职责。委派单位应及时监督检查企业执行财务总监委派制度情况,督导企业修订财务审批流程,完善财务监督管理制度,执行财务审批联签规定。
(四)完善业绩评价激励机制,提高财务总监履职积极性
激励决定努力的程度、努力的方向及坚持努力的时间。为了激励财务总监履职积极性,应从绩效评价标准的客观性、主观合理性以及奖酬的公平性着手,完善薪酬激励和评价机制。
一是以专业履职评价为主,确定业绩评价客观标准。财务总监业绩考核,应当以行为过程主导为主,兼顾履职效果;评价方法以定性评价为主,适当考虑定量评价方法。考核内容包括专业履职、企业经济指标完成、民主测评情况三部分。以专业履职情况评价为主。
二是以董事会和监事会测评为主,调整民主评价主体和权重。对财务总监进行民主测评,应当以国资委、董事会和监事会的测评为主,辅以下属单位领导和相关部门人员测评,同时增加自我评估内容。企业班子整体测评结果不应纳入财务总监民主测评计分范围。
三是结合业绩评价结果,恰当设计薪酬标准。财务总监年薪包括基本年薪和绩效年薪。基本年薪应参照企业经营者基本年薪水平的一定比例或系数设计。绩效年薪应根据业绩评价结果确定。对考评结果称职以上的财务总监,年度实际薪酬总额,应以企业经理层副职平均实际薪酬总额为低限,以经营者年度薪酬总额为高限。
四是采用多种强化手段,完善激励约束机制。通过采用晋级提薪、赞许表扬、改善条件、学习深造、荣誉鼓励、问责批评、降级减薪、免职禁入等多种刺激手段,引导财务总监发挥主观能动作用。
(五)强化职业队伍建设,建立中长期系统轮训机制
由于财务总监委派制越来越普遍,必须加强对财务总监职业化、科学化管理,提高财务总监个人技术能力和队伍整体素质。
一是加快财务总监法制建设。推进《财务总监管理条例》起草,规范财务总监管理;实施全国统一的财务总监职业认证制度、资格考试制度、注册登记制度;健全财务总监职业文化和诚信体系建设。
二是加强后续教育和人才培养。委派单位应加强财务总监岗前培训和后续教育工作,不断满足职能需求。建议与国内外著名高校建立财务总监中长期轮训机制。完善财务总监职业发展规划,切实加强后备人才培养和队伍建设。
财务总监委派 篇7
(1) 董事会委派方式。
对于公司法人治理结构较为健全的国有控股公司、股份有限公司、有限责任公司, 其财务总监 (或财务会计主管) 由公司董事会向公司管理当局委派, 直接对董事会负责, 以加强对企业经理层的监督与指导, 使董事会的各项重大决策得以有效实施, 确保公司的生产经营活动规范有序地进行。
(2) 母公司委派方式。
对于各控股 (集团) 公司, 根据资产纽带关系, 由母公司向其全资和控股的子公司委派财务总监, 确保母公司对被投资企业的财务状况、资金运作情况的掌握和监控。
(3) 政府授权财政部门委派方式。
对于政府出资的投资公司、政策性亏损财政补贴的公司、使用财政性资金数额较大的重要企事业单位和基建项目由政府授权财政部门委派财务总监, 确保政府财政性资金的有效使用和安全运行。
2 国有企业实行财务总监委派制的重要作用
(1) 实施实时监控。
子公司财务总监最基本的作用是实施实时监控。一般年度审计是根据账务资料实施实质性测试及对相关数据进行分析性复核来发现问题, 通过实时监控往往能更有效地发现采购、收入、费用等环节的问题并及时采取措施加以制止, 防止资产流失。
(2) 完善内部控制制度。
目前省内各地市店的内控意识还较薄弱, 使得会计监督只能是企业内部对自身经济活动进行自上而下或自我监督约束的一种内部监督, 不能发挥监管经营者的功能。有鉴于此, 被委派往子公司的财务总监应针对该子公司的实际情况, 考虑管理成本和业务操作的可行性对子公司设计出一套科学的内控制度予以施行, 同时由于财务总监的介入, 控制环境将发生很大的变化, 有利于内控的执行, 以达到相互制衡的目的, 降低经营投资风险和防止资产流失。财务总监往往具备优秀的专业知识, 通过参与子公司日常经营活动, 对子公司经营情况、投资环境及其成长性了解得比较清楚, 由其设计子公司的投融方案将更具参考价值, 集团公司可参考各子公司财务总监设计的投融方案, 评估各子公司的投资收益率和风险, 以制定整个集团的投融、预算方案和各子公司之间的资金优化调配方案。
(3) 督促子公司与集团保持一致性。
财务总监在督促子公司和集团保持一致性方面能发挥重大作用。集团可通过子公司财务总监了解子公司执行股东大会通过的年度经营计划、财务预算的情况, 确保子公司执行、遵循相关政策, 与集团保持一致性。
(4) 进一步完善现行公司治理结构。
财务总监作为产权代表派驻企业, 赋予其代表所有者行使监督权的使命, 实际上就是承担监事会的有关监督职责, 解决了国企所有者监督缺位的问题, 这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。
3 我国推行财务总监委派制存在的问题
(1) 财务总监委派制导致新的委托代理问题的产生。
委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系, 即财务总监与委派者之间的代理关系, 从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标, 而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致, 财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。
(2) 财务总监的责权不够明确具体。
依照目前有关的文件规定, 财务总监享受企业行政副职待遇, 在实际操作中, 虽然财务总监一般都能享受相应的待遇, 但其职责与权力不明确、不具体, 其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权, 有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为, 但是只派一名财务总监到企业, 根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督, 其工作更难以落到实处。
(3) 财务总监的业绩难以衡量与考核。
用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩, 会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中, 财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。
(4) 财务总监素质不高。
委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员, 必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外, 还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低, 影响了委派财务总监作用的发挥。
(5) 财务总监委派制法规欠缺。
迄今为止, 国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例, 因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大, 无法可依。
4 完善国有企业财务总监委派制的措施
(1) 明确财务总监的职权, 防止政企不分。
财务总监的职能应与企业的经营分离, 不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。财务总监的职权主要包括:及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动, 必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。
(2) 做好财务总监的选派工作。
被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律, 是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等, 直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时, 应依照 “德才兼备、择优委派”的原则, 采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。
(3) 加强对财务总监的相关考核。
为保证财务总监委派制目标的实现, 须加强财务总监的后期管理工作:一是要建立定期培训制度, 不断提高其业务素质, 财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外, 还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力;二是建立定期考核制度, 对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施, 建立业务考核档案, 作为其被任用、晋升的依据之一;三是建立奖惩制度和岗位责任制, 规范财务总监工作行为, 使其较好地完成本职工作;四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等, 并制定内部管理办法, 以保证财务总监委派制的顺利实施。
(4) 加强制度建设, 规范财务总监委派管理。
为强化国有企业财务监控, 完善企业法人治理结构, 应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等, 确保委派人员职责到位、考核有方, 充分发挥应有职能, 派出的财务总监均应向其委派机构负责, 定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。建议主要围绕以下四个方面开展工作:一是资格认定, 二是定期年检, 三是专业培训, 四是对委派的财务总监的人事、档案、供给关系的直接管理。基本原则是“谁委派、谁管理”年检、考核和培训, 进一步规范委派财务总监的管理体制、工作职能、工作制度和工作关系。
(5) 明确财务总监的职权, 防止政企不分。
据上所述, 财务总监既然是代表所有者派驻国有企业, 实施对国有企业经济活动的事前、事中、事后的全过程监督和控制, 是否又回到了政府直接管理而有政企不分之嫌呢?笔者认为, 财务总监的职能应与企业的经营分离, 不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。因此, 必须合理界定财务总监的职责权限, 正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动, 必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理, 防止企业弄虚作假, 违规操作, 不是干预企业的正常经营, 不会导致新的政企不分。
摘要：阐述了我国财务总监委派的基本模式和国有企业实行财务总监委派制的重要作用, 分析了我国推行财务总监委派制存在的问题, 并提出了相应的对策。
完善国有企业财务总监委派制 篇8
关键词：国有企业,财务总监,委派
国有企业财务总监委派制是我国会计管理体制改革的一项重大举措。国有企业财务总监委派制是指在国有企业所有权和经营权分离的情况下, 由国有资产管理部门派出并授权独立于被监督单位的、对国有资产授权经营机构及其所属大中型国有企业整体财务活动的真实性、合法性和效益性进行专业、专职的财务监督, 以保护资产所有者的合法权益, 保证企业总经理任期目标责任实现的监督制度, 是资产所有者的经济监督行为。
一、国有企业财务总监委派制的成因
在发达国家, “财务总监”一词并不新鲜;在我国的外资企业, 也早有了“财务总监”。但是, 在我国国有全资或控股企业中出现“财务总监”却是近几年的事。
财务总监的产生, 除了由过去主管部门变为以产权为纽带而派生出来这么一个管理体系外, 还与我们长期以来的人事干部管理制度有关。我们历来是党管干部, 组织部门管干部。一旦管理企业的重心转移到政府特设“出资人”机构以后, 有些工作实际上是管不到位的, 尤其是企业非常重要的环节——财务这一块。财务抓不住, 对企业经营的状况就无法准确了解。在这种背景下, 就有了委派财务总监的动因。
二、财务总监委派制存在的问题
1、法律依据不足
在我国的《公司法》和《会计法》中规定了大中型企业应设置总会计师的岗位, 而没有关于财务总监岗位设置的规定。因此, 若设置财务总监而不设置总会计师, 会产生法规对抗;而同时设置总会计师和财务总监, 由于财务总监的权利和义务缺乏统一的法律保证, 会使财务总监的监督工作缺乏刚性。特别是当财务总监与总会计师发生冲突时, 结果往往是财务总监选择退让。
2、财务总监职能定位不明确
从理论上讲, 是否能有效发挥财务总监的监督作用, 取决于两个方面:一是财务总监处于客观公正的地位;二是有足够的信息。从我国财务总监委派制的实践来看, 存在着两种截然不同的做法:一种做法是将委派的财务总监作为企业管理层的一员, 隶属于董事会, 领导财会工作, 参与企业重大财务活动的监督与管理, 这样, 财务总监在本质上成为企业的一员, 不仅存在与企业经营者利益趋同、丧失独立性的问题, 而且在缺乏委托人有效监督的情况下, 可能会与企业经理人构成利益共同体, 联合对付所有者;另一种做法是将财务总监定位为一种外部监督, 财务总监不参与企业的管理, 而是以比较超脱的地位代表委派单位对派驻单位进行外部监督。这样做虽然保证了财务总监的独立性, 但由于没有真正介入到企业的经营管理活动中, 又产生了信息不对称的问题, 不利于其监督作用的发挥。
3、实际操作困难
首先, 财务总监在实际工作中监督无法独立。监督者和被监督者仅在经济上独立是不够的, 避免自我评价和自我监督是确保独立性的必要条件, 财务总监即是执行者又是监督者这种安排显然不会取得好的效果。其次, 信息传输不畅。财务总监来自外部与经营者有不同的利益取向, 财务总监派驻到企业会遭到经营者排斥, 经营者会隐瞒对自己不利的信息, 致使财务总监无法获得完整真实的信息。
4、激励与约束机制不健全
现有的对财务总监委派制的规定中, 缺乏对财务总监利益特别是长期利益的保障。对财务总监的考核, 同样也处于两难的境地。一方面, 若将财务总监的考核与企业业绩挂钩, 有可能导致财务总监与企业经理人串通舞弊;另一方面, 若财务总监的考核与受派企业无关, 财务总监就不会积极完成其所负有的管理任务。
那么, 谁来监督财务总监, 用什么样的监督机制来确保财务总监的行为符合国家有关法律和法规的规定呢?
5、财务总监队伍素质参差
一是业务技能有待提高, 虽然委派财务总监是优中选优, 但客观上讲, 担任财务总监的人员业务技能参差不齐, 或多或少存在一定缺陷, 完全适应工作要求的不多。二是财务总监的职业道德有待提高, 虽然上级明确了财务总监的职责、权利和义务, 但一些接受委派的财务总监受人情等因素的影响, 对企业违规违纪等问题睁一只眼闭一只眼, 不愿履行监督职责。
三、完善财务总监委派制的对策与建议
笔者认为, 财务总监制度必将在一定的历史时期存在并发展, 财务总监将挑起监控大樑。日益复杂的企业关系和日益激烈的企业竞争对财务总监提出了越来越高的要求, 新时期财务总监任重而道远。如何完善财务总监委派制、培养和提升财务总监的素质、营造和发展适应现代企业制度的财务总监队伍显得尤为重要。
1、加快相关法规制度的建设
完善相关的法律法规以有效解决国有企业财务总监委派制与现行法律、法规相悖之处, 从法律上给国有企业财务总监委派制一个合理的定位。委派制的逐步推行和完善必须取得法律支持, 纵观我国的现行法律, 尚没有任何一条明确的关于会计人员委派制的规定。因此, 政府必须尽快制定有关委派制的法律, 使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企业委派财务总监。
2、科学地界定财务总监的职责与权限
要充分发挥财务总监的作用, 把握好“监督”与“参与”的关系, 就必须对财务总监的工作职责和工作权限进行科学、明确的界定和规范。工作职责应明确规定财务总监负责组织开展工作的范围, 参与工作的范围, 以及应负责的单项工作;工作职权应规定财务总监的权利, 具体细化到哪些业务需要财务总监签署, 哪些业务需要财务总监与总经理联签, 哪些业务则需要财务总监会签, 哪些业务需要征求财务总监的意见。财务总监在履行职权的同时, 还应明确其应当承担的经济和法律责任。应该指出, 财务总监在企业资本投入、资金的筹集、资产调配成本费用、利润分配以及财务计划、财务考核、会计组织运行等许多财务会计工作和财务活动中与经营者一起共同行使组织、协调、控制等管理职能, 并不是干预经营者的经营权。财务总监委派制强调监督与管理相结合, 将监督寓于管理之中。
3、努力培养和提升财务总监的素质
新时期赋予了财务总监新的使命, 也对财务总监提出了更高的要求。若要充分地发挥作用, 财务总监除了受董事会的领导进行监督外, 还应该直接进入企业的财务管理。核心的问题是要在体制上理顺, 借鉴香港和美国的做法, 切实赋予财务总监必要的监控权力, 同时对财务总监因工作失职而造成损失的, 给予重罚并记录在案, 实行行业准入制度。按照这一设想, 财务总监除了符合制度规定的基本要求外, 还必须具备以下几方面的条件:第一, 必须具有较强的业务能力, 既要有理论知识, 又要有实际工作经验。第二, 要有较强的组织能力和工作的协调能力;第三, 要有较强的综合分析能力, 即从生产经营、投资建设与财务管理的结合上来分析问题;第四, 对企业的各个生产环节、生产工艺及生产有关的管理知识要有一个大致的了解, 哪怕对你而言是生疏的行业, 也要很快地熟悉;第五, 要有较高的政策水平和思想素质。
4、进一步完善财务总监的监控措施
财务总监得不到有效的监督在一定情况下会出现负效应, 因此做好对财务总监的再监督工作极为重要:
(1) 建立健全对财务总监日常管理。本着“谁委派、谁管理”的原则, 规范财务总监的委派和管理方式, 通过建立委派财务总监管理制度、工作例会、业务学习等形式加强财务总监管理。
(2) 依据内部审计机构对受派企业的审计结果及委托社会中介机构对受派企业审计情况, 掌握财务总监工作是否违规、是否履职等情况。
(3) 每年对财务总监进行一次全面考评。考评的内容主要包括:执行国家法律、法规情况;企业内部监督制度的建立和执行情况;对参与企业内部重大决策和财务会计信息的真实性所承担责任情况;参加后续教育培训情况等。按照财务总监职责履行情况, 对其工作业绩和工作能力作出鉴定, 财务总监的考核情况纳入人事档案管理, 作为其续聘、解聘、奖励重要依据。
(4) 实施财务总监报告制度。为确保财务总监职责到位、考核有方, 充分发挥应有的职能, 派出的财务总监应向其委派机构负责, 定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况财务总监报告制度分为定期报告和重大事项及时报告制度两大部分。定期报告应全面地报告任职遵守财务会计及相关财经法律、法规的情况。
5、健全激励与约束机制
建立财务总监激励机制, 不仅有利于激励财务总监努力工作, 减少代理成本, 而且可以激励财务总监提高专业素质, 促使优秀会计人才投身到企业的经营管理中去。对财务总监激励既要有物质方面, 又不能忽视精神方面的激励。对财务总监的物质激励, 宜采用固定工资加奖金的结构, 不宜采用股票赠予及股票期权等形式。财务总监的报酬与受派企业的业绩不挂钩, 对财务总监考核应根据其财务管理能力、会计规范化管理工作、遵纪守法、业务素质、沟通协调能力等非效益化指标进行定量测评打分, 按考核结果决定财务总监报酬。除物质奖励外, 对表现突出财务总监, 还应采取荣誉、职务晋升等精神奖励, 对不合格、不称职的财务总监, 则采取辞退、解聘的惩罚。
参考文献
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[2]、陈治勇.企业集团财务总监委派制的必要性及存在的问题[J].中国科技信息, 2005, 12.
企业集团财务总监委派制研究 篇9
一、我国经济发展要求实行企业财务总监委派制
企业集团委派到下属全资与控股子公司的财务总监, 是指由集团母公司董事会聘任的, 对下属全资或控股子公司财务活动进行全面管理和监控的高级管理人员, 代表了总公司的利益, 接受总公司的委派, 而相对超脱于子公司和控股子公司的利益机制。
(一) 财务总监委派制度来源于基层实践, 是我国经济改革和当前经济生活的客观要求, 是明晰产权关系、明确利益关系的客观要求。
当前我国正处于新旧经济体制转轨过程中, 在社会生活种出现了一些亟待解决的问题:如一些企业有与内部控制制度和监督制度不健全, 导致资金管理失控, 账外设账, 私设“小金库”;一些企业负责人干扰会计人员依法履行职权, 授意、指使、强令篡改会计数据, 转移国家资产, 偷逃税收, 甚至贪污受贿, 侵吞公款的现象仍然存在等等, 为此, 改革会计人员管理体制, 是会计人员不受企业利益机制的羁绊, 实行财务委派制度就势在必行。
(二) 实行“财务总监委派制”能充分发挥财务总监的监督职能和制约职能, 避免或减少违法、违纪时间的发生。
会计监督是否有效, 关键在于会计人员的独立性。所谓独立性包括经济上的独立和工作上的独立, 即是指会计人员在会计工作中能够不受各方面因素的影响、制约和支配。如果缺乏这种独立性, 则会计监督就会形同虚设, 而实行财务总监委派制从根本上解决了这一问题。
(三) “财务总监委派制”为下属公司会计信息的真实性、准确性、完善性、可靠性提供了有力的保障。
二、委派制目标及现实性
在现代产权制度及公司制度条件下, 国有公司所有者有必要对经营者实施适当的监督, 这种监督主要体现在两大环节上:一是对经营者的选择;二是对经营者重大经济决策、财务决策 (包括对国有资产调配与处置) 的审定和制约。委派财务总监既可以解决经营者的选择, 也解决了所有者对经营者重大经营决策、财务决策的制衡, 从而最终解决所有者缺位和经营者行为失控现象。
实行财务总监委派制是我国公司治理制度的完善与改进。这种所有权监督制度对于控制企业内部的败德行为, 保证资产所有者权益不受侵犯, 起着重要作用, 而这一新型监管模式通过试行已取得了初步成效。
三、委派制具体实施的步骤
(一) 根据公司实际, 在总部成立财务证券部, 对基层单位的人事、财务管理权, 使其为委派人员的对口管理部门, 负责对派出人员进行遴选和管理。
(二) 按“责、权、利”三统一原则, 赋予委派人员与职责相匹配的权力。
(三) 在工资、福利待遇等方面给予保障。
(四) 建立、健全与委派配套的制度措施。委派制要落到实处、收到成效, 必须不断加强该项制度体系建设, 健全机制, 提供保障。需要制定的制度应主要包括以下几项:
1、资格确认制度。
委派人员必须符合《会计法》规定的任职资格, 德才兼备, 具备较高的业务素质和政治素质, 还应具备较强的临机处置能力。
2、业绩考核制度。
由委派人员管理机构制定科学的考核办法, 对委派人员进行定期考核, 可分为日常考核和年度考核, 年度考核后必须形成书面考核结论, 对委派人员的工作业绩作定性评价, 并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。
3、奖惩制度。
由委派人员管理机构制定明确的奖惩条例, 严格按照考核结果和财务、审计情况对委派人员进行奖惩。考核不及格及财务审计发现的问题的, 要根据规定分别给予不予续聘、解聘、下岗或经济处罚, 表现出色的进行提拔或进行精神、物质奖励。
4、报告制度。
具体可分为定期报告制度和重大事项报告制度。定期报告制规定委派人员按季或半年向委派人员管理机构作书面报告;重大事项报告制规定委派人员对所在单位发生的重大问题必须及时报告。委派人员管理机构针对报告者反应的问题及请示, 应根据情况及时作出口头或书面答复。对委派人言知情不报或故意隐瞒、遮掩的, 委派人员管理机构应根据有关规定严厉处罚。
5、述职制度。
委派人员在年度终了或离职时, 要向委派人员管理机构详细报告工作情况。述职报告经派入单位企业负责人和委派人员管理机构签署意见后存入本人业务档案。
6、培训制度。
公司应根据实际需要, 采取多种培训形式, 有计划、有组织地对委派人员进行专业技能和职业道德培训, 促使委派人员积极加强学习, 不断更新知识, 提高业务素质。
7、轮换制度。
对于委派到各单位的财务负责人, 委派人员管理机构在考虑业务连续的前提下, 必须进行定期轮换或不定期的调整, 以至于派出人员不会和被委派单位形成利益链条, 这是保证委派制富于生命力的关键所在。
四、如何处理好与被监督企业的关系
在企业集团内部实行财务总监委派制, 是加强财务控制和监督的有效途径和方式, 而且通过理论的探讨和实际工作中的不断摸索和总结、完善, 财务总监委派制必将在实际工作中发挥更大的作用, 有助于解决当前企业会计工作中存在的一些问题, 全面提高会计信息质量。但如何处理好与被监督企业的关系, 调动起所有者与经营者两方面积极性, 这样是目前财务总监面临的很现实的一个问题。
(一) 财务总监与委派企业经营者的关系
首先, 财务总监受董事会委派, 主要的目的是监督企业经营者及企业财务活动, 但是, 财务总监参与企业财务管理, 并不意味着财务总监可以替代、减轻或者免除企业经营者对本企业财务会计应负的责任。其次, 财务总监与企业经营者在企业决策中的分工不同:财务总监以财务监管为手段, 在企业决策中起参谋和辅助作用, 应无条件为企业提供服务, 不能干涉企业经营者的自主经营权。
(二) 财务总监与企业总会计师的关系
对于规模不大、未设置总会计师岗位的企业, 可以由董事会授权财务总监
代行相应职权, 企业不再设置主管财务会计工作的副经理岗位;对于规模较大、设置总会计师岗位的企业, 财务总监应维护总会计师的权威, 不干涉总会计师的内部财务自主权, 主要以定期检查企业财务情况、不定期参加企业高层管理会议并行使表决权以及企业经营者联签批准重大的经济事项等为手段, 代表所有者
对企业进行监督, 做到与总会计师职权不重叠。另外, 财务总监与总会计师的职权如何分配, 还须视财务总监是进入企业领导班子还是监事会的具体情况确定。财务总监应是总会计师的助手和监督者。
(三) 对财务总监的再监督
做好对财务总监的再监督工作极为重要, 笔者认为, 对财务总监的监督主要可采取三种方式: (1) 依靠集团内部审计机构进行审计监督, 依据内审机构对受派企业的审计结果对财务总监的监督效果作出评价; (2) 委派社会中介机构对受派企业进行审计, 从而对财务总监的监督效果进行评价; (3) 依据民主测评结果对财务总监作出评价。
五、解决的对策
(一) 明确委派财务总监的职责
委派财务总监真正履行好职责, 促使国有资产保值增值, 对涉及到国有资产转让、重大的投资、融资项目等必须积极干预。如果在干预无效的情况下, 可以向上一级产权部门反映, 由上一级产权部门再去干预或控制。否则的话, 事前的监督控制起不到应有的作用。
(二) 建立各种制度
企业集团应建立与财务总监委派制相配套的各项制度, 如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等, 以保证财务总监监督委派制的顺利实施。
(三) 提高委派财务总监的素质
从财务总监本身角度来看, 使工作到位, 更要不断提高和完善自身素质。除了应具有坚持原则、秉公执法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外, 还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织和协调能力。
(四) 制定内部管理办法
在国家相关法规尚未建立健全的情况下, 一些大型国有企业集团可以参照一些地方的做法, 根据自身业务的特点, 建立集团内部的《财务总监委派制度的暂行管理规定》
尽管我国财务总监制度尚处于起步阶段, 但是, 财务总监委派制度已经得到了包括企业领导、政府管理层和理论界的广泛认同。我们有理由相信, 随着我国现代企业制度的逐步建立, 这一制度将会越来越具魅力。
摘要：目前, 我国许多大型国有企业集团都实行了财务总监委派制。只是由集团公司董事会向下属全资或控股企业委派财务总监, 参与企业的重大经营决策, 组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度。探讨这一制度在实施中的制度安排与存在的问题, 对于强化我国大型国有企业集团的内部控制与管理, 有着重要的现实意义。
关键词：目的,现实性,步骤,关系,方法
参考文献
[1]迟旭升.财务总监委派制探析.《财会通讯》, 2004;2
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对财务总监委派制的感受与思考 篇10
一、财务总监委派制的产生
财务总监委派制是实行会计委派制的一种重要形式。会计委派制是国家以所有者身份凭借管理职能对企业、事业单位的总会计师、财务总监、会计机构负责人和主管会计进行委派的一种制度。会计委派制最早产生于深圳。1987年开始试点, 1994年深圳市投资管理公司开始尝试财务总监委派制, 其时国家财政部也多次派员对会计委派制进行调研和宣传。1997年财政部开始在全国部分地区进行了会计委派制试点工作。2000年9月7日, 财政部、监察部联合印发了《关于实行会计委派制度工作的意见》, 要求各试点单位要在试点中不断完善会计委派制度及其配套措施。在这样的大背景下, 长春市政府委派财务总监试点工作于2001年初正式拉开帷幕。
2001年3月30日, 长春市人民政府印发了《关于对部分市属国有企业和重点建设项目单位委派财务总监的通知》 (长府发[2001]13号) 文件。同年6月6日, 市政府召开了首批委派财务总监会议。当时笔者被任命为长春市粮食 (集团) 有限公司财务总监。随着委派财务总监试点工作的不断深入及其取得了阶段性的成效, 2003年至2006年, 市政府又公开招聘了第二批、第三批财务总监。现在岗财务总监达到10人, 并先后委派到大中型国有企业事业及财政投资的重点建设项目单位。为推进财务总监委派制的健康发展, 2009年12月30日, 长春市人民政府又印发了《长春市人民政府委派财务总监管理办法》, 它标志着长春市政府委派财务总监工作在新形势的要求下实现了成功的转型, 进入到一个新的发展起点。定位进一步明确:为加强财政监督, 实行财务总监委派制度。被委派财务总监的单位范围调整为使用财政性资金或依托政府融资贷款资金的重点建设项目或事业单位。
财务总监委派制自2001年在我市开展试点以来, 运行效果较好。实践证明, 在政府与受派单位之间设立财务总监这种特定的体制, 既体现了政府的行政管理职能, 也实现了财政职能的延伸, 完成了对受派单位资金投入和资产管理独有的事前、事中、事后的全过程监督。过去的9年里, 派出的财务总监, 管理资金规模近千亿元, 为受派单位提出管理建议200余项, 为长春市经济平稳健康发展起到了积极作用。
二、委派财务总监发挥的作用
在从事财务总监委派制试点的工作实践中, 笔者体会到, 财务总监委派制的实施, 为完善受派单位法人治理结构、强化对国有资产的监管、防止会计信息失真、从源头上预防和遏制腐败探索出了一条全新的管理途径。全新的管理途径的重要标志就是委派财务总监的身份定位特殊、监督方式特殊、管理模式特殊。委派的财务总监在行政上隶属于委派机构领导, 在经济上工资及各项福利待遇由委派机构负责, 不与受派单位发生联系, 这样, 能充分地调动委派财务总监工作的积极性, 较好地解决了目前有的单位总会计师、财务机构负责人在履行《会计法》赋予的职责时, “顶得住的站不住, 站得住的顶不住”的问题, 为委派的财务总监创造了良好的工作环境。委派财务总监在加强受派单位治理、强化财务管理、堵塞财务管理漏洞、保障国有资产的保值增值等方面发挥了监督、审核、控制的重要作用。主要表现在以下几个方面:
一是有利于强化受派单位的会计监督, 变单位外部的社会审计事后监督为由委派的财务总监执行的直接参与企业经济事项的事前控制和事中监督, 从而加大了会计监督的力度;
二是有利于政府及时准确地掌握受派单位经营、资本运作和财务收支情况, 以便于政府更加及时合理地统筹调度使用财政资金, 保证重点建设项目资金的投入, 降低财政资金的风险;
三是有利于完善受派单位法人治理结构, 健全内部控制制度, 加强对国有资产的管理, 防止国有资产流失;
四是有利于协助受派单位依法理财, 加强资本运营, 规范财务管理, 堵塞管理漏洞, 从源头上预防和遏制腐败;
五是有利于提高受派单位会计信息质量, 预防会计信息失真;
六是有利于加大财政监督力度, 预警财政投资风险, 提高财政资金使用效率。
三、从事委派财务总监工作的几点感悟
笔者作为长春市政府对国有企业和重点建设项目单位委派财务总监这项试点工作的亲历者之一, 能够从事这项全新的、富有挑战性、探索性的试点工作, 感到无比地骄傲和自豪。同时, 也感到自身担负的责任重大。通过9年的财务总监工作实践, 自身的综合素质、工作能力得到了历练和提高, 可以说收获很大, 感悟颇深。
第一, 我市对市属国有企业和重点建设项目单位委派财务总监试点工作的要求高、起点高。由市政府向市属国有企业和重点建设项目单位直接委派财务总监, 这在全国尚属首创。9年来, 政府委派的财务总监在各自的工作岗位上, 较好地发挥了监督、服务、桥梁并举的作用。委派的财务总监真实地反映了受派单位资本运作、财务管理、经营管理等方面的情况及存在的一些问题, 并提出了解决问题的意见和建议, 为政府加强对受派单位宏观经济管理、决策提供了真实、完整、有价值的国有资产运营情况的分析报告及信息。尽管当前国家对国有资产监管的方式是多种多样的, 但笔者认为政府直接对受派单位委派财务总监、履行职责、对其财务活动进行监督的效果, 是其他任何监管方式无法比拟的。这种监督有效性的关键在于委派的财务总监参与受派单位经济活动全过程的监督, 能够起到事前预防、事中控制、事后检查的监督效果。
目前, 我国对国有企业、重点建设项目单位“一把手”的监督尚需完善, 单位内部的监督制约机制, 往往流于形式。因此, 国有企业、重点建设项目单位“一把手”由谁监督、怎么监督, 应该摆上政府议事日程。必须从创新监督管理体制上下功夫, 动真格的, 才能解决实际问题。笔者认为有必要在按照权力制约原则、对“一把手”的权利进行科学的细化和分解、建立有效的内部制约和约束机制的同时, 由政府直接委派财务总监对受派单位“一把手”的财权进行监督。这是从机制上预防腐败、保护干部、防止国有资产流失、保证会计信息真实的有效途径。监督必须以权力、权威为后盾, 否则对权力监督就是一句空话。企业班子成员、下级和党员群众拥有的权力和权威不足以制约“一把手”的权力。而政府对委派的财务总监授予一定的权力, 且委派的财务总监不与受派单位发生经济利益关系, 行政、工资和一切福利待遇直接归属市政府有关部门领导和管理, 这样, 便于财务总监客观公正地履行监督职责, 从根本上解决了财务总监的后顾之忧。
第二、财务总监在受派单位是单枪匹马的工作, 独立性很强。工作中需要自觉性、积极性、主动性、原则性和创新性。
回顾从事财务总监9年来的实际工作, 笔者认为要做一名称职的委派的财务总监, 工作上必须讲“五性”, 即自觉性、积极性、主动性、原则性和创新性。
1. 自觉性
委派的财务总监独立地在受派单位进行日常工作, 受派单位与财务总监的工作关系不是领导与被领导的关系, 财务总监的领导是政府委派机构。这样, 财务总监在受派单位的日常工作完全靠自身觉悟, 这也是委派的财务总监必备的素养之一。
2. 积极性
工作的积极性来自于良好的心态。委派的财务总监在受派单位工作身份特殊, 即是监督者, 又是被监督者。一定要摆正位置, 积极工作, 要做到到位不越位、参与不干预, 重大事项及时报告。要处理好监督与服务的关系, 寓监督于服务之中。
3. 主动性
委派的财务总监的日常工作是一项自律性很强的工作, 工作弹性较大。履行职责、完成份内工作是最低工作要求。主动工作、主动服务、提升工作质量、提高服务水平, 是对委派的财务总监工作质量的更高要求。只有坚持这样的工作原则, 委派的财务总监才能尽快地融入受派单位, 才能尽快地熟悉受派单位经济活动状况, 才能尽快地进入角色, 更好地发挥财务总监的作用。
4. 原则性
原则性是委派的财务总监日常工作的一把尺子。原则性是衡量委派的财务总监工作质量的标准。财务总监履行职责一定要坚持原则, 要诚实守信, 严格执法, 拒腐防变。要干干净净做事, 清清白白做人。失信的财务总监就失去了做人之本。
5. 创新性
创新是推动事物向前发展的动力。财务总监委派制试点工作本身就是一项监督管理模式的创新。要求在思维方式上创新、工作方法上创新。创新就意味着突破。思维方式上创新, 就是要进一步地解放思想, 工作指导思想不能只停留在监督、监督、再监督上, 还要主动提供业务指导与服务, 要树立监督与服务并举的思想。帮助受派单位规范财务会计制度, 加强内部控制制度建设, 多出金点子, 提高受派单位的经济效益也是创新性工作的一种表现;工作方法上创新, 就是工作上要尽心、要细心、要有责任心。工作态度要端正, 不要居高自傲。遇到问题, 要深入调查研究, 做好耐心解释与沟通工作。工作上既要讲原则性, 又要讲灵活性, 更要讲创新性。
第三, 对委派的财务总监自身素质要求较高。模范遵守职业道德, 业务要精, 政策要明, 知识结构要宽, 知识面要广, 组织领导能力要强, 沟通协调能力要强, 独立分析与解决问题的能力要强, 自学能力要强。一句话, 就是要有较高的综合素质。
当今我们正处在知识经济的时代, 处在财政会计改革翻天覆地变化的年代, 处在竞争残酷而激烈的时代, 是每个人都要靠能力说话、靠本领生存的时代。信息网络化、科技高新化, 知识在急速地爆炸, 知识在快速地折旧, 作为高级会计管理人员, 更应该带头勤奋学习、更新知识, 跟上时代发展的潮流, 才能胜任本职工作, 才能更好地完成本职工作。要带头遵纪守法, 诚实做人、诚信做事。坚持“诚信为本, 操守为重, 坚持准则, 不做假账”理念, 模范遵守会计人员的职业道德, 用“三个代表”重要思想指导工作实践, 思想要进一步地解放, 工作上要大胆开拓创新、落实科学发展观, 勤奋敬业、与时俱进;要创造条件, 多渠道多视角地钻研专业知识, 丰富知识结构, 提高自身综合素质。
第四, 委派财务总监试点工作的实践证明, “财务总监与受派单位负责人联签制度”是一项很重要的可操作性很强的规章制度, 这项制度的设计安排可以说是委派财务总监正确行使监督职权的尚方宝剑, 其作用和意义重大, 应该坚持下去。联签制度的实施, 增加了对受派单位财权监督的透明度;有效地预防了违法违规资金的支出, 为国有资产监管又加了一把保险锁。